Luis Enrique Vallejo

ESCUELA POLITECNICA NACIONAL

Facultad de Ingeniería de Petróleos
Gerencia de Campos Petroleros

RAZONES PRINCIPALES DEL FRACASO DE UN PROYECTO. PRIMER PASO

PARA DESARROLLAR UNA CULTURA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTO

Abstract

Cuando se inicia un proyecto intervienen multitud de variables que pueden afectar a su

desarrollo normal y acaben por producir su fracaso.

Para evitarlo, es conveniente identificar aquellas áreas de mejora que permitan mejorar
nuestro trabajo evitando aquellos factores que nos puedan afectar negativamente.

Un error común en organizaciones pequeñas es centrarse más en hacer el proyecto que

en gestionarlo, lo que en la práctica se traduce en una falta de procedimientos a nivel
de gestión, y por tanto en una mayor dificultad para planificar y controlar los proyectos.
Este aspecto se ve agravado cuando en la organización no existe una cultura de
dirección de proyectos, lo que adicionalmente impide implementar estos
procedimientos. Esta situación no puede considerarse como un error del director del
proyecto, el cual debe asumir una función de administrador más que de director, sino de
la propia organización.

Cuando esto ocurre, una posible solución es incrementar la comunicación y el número

de reuniones de seguimiento, de tal forma que se sustituye la falta de procedimientos
por la comunicación interpersonal. Aun así es bueno disponer de los principales
documentos de planificación del proyecto (cronograma, costes, etc), aunque no hace
falta desarrollarlos en mucho detalle.

2.- Base Teórica y/o Matemática

RAZONES PARA EL FRACASO DE UN PROYECTO

1- Fracaso del proyecto por falta de procedimientos

Un error común en organizaciones pequeñas es centrarse más en hacer el proyecto que

en gestionarlo, lo que en la práctica se traduce en una falta de procedimientos a nivel
de gestión, y por tanto en una mayor dificultad para planificar y controlar los proyectos.
Este aspecto se ve agravado cuando en la organización no existe una cultura de
dirección de proyectos, lo que adicionalmente impide implementar estos
procedimientos. Esta situación no puede considerarse como un error del director del
proyecto, el cual debe asumir una función de administrador más que de director, sino de
la propia organización.
 Luis Enrique Vallejo

Cuando esto ocurre, una posible solución es incrementar la comunicación y el número

de reuniones de seguimiento, de tal forma que se sustituye la falta de procedimientos
por la comunicación interpersonal. Aun así es bueno disponer de los principales
documentos de planificación del proyecto (cronograma, costes, etc), aunque no hace
falta desarrollarlos en mucho detalle.

2- Fracaso del proyecto por una incorrecta definición del alcance

Otro error frecuente es empezar a ejecutar el trabajo sin tener claro lo que debe hacerse,
lo que en la práctica genera trabajo adicional, insatisfacción del cliente y atrasos. Por mi
experiencia este error suele producirse por diferentes motivos:

 Exceso de importancia y presión para empezar la fase de ejecución, en

detrimento de la fase de planificación. Lo cual no tiene en cuenta que la definición
detallada de muchos aspectos del proyecto se realiza en esta fase, y que por
tanto en el momento de recibir el pedido, o la aprobación para empezar el
proyecto, este realmente no puede empezar a ejecutarse.

 A veces asumimos un determinado alcance, por falta de una definición detallada,

sin confirmar o preguntar a los interesados si estamos asumiendo lo correcto, y
olvidándonos que realmente son estos los que nos deben decir lo que quieren,
o aprobar nuestras sugerencias.
 Falta de comunicación en el equipo del proyecto. La persona que debe ejecutar
una tarea no sabe lo que debe hacer o no tiene la información para hacerla.
Aunque es algo bastante obvio, a veces la comunicación se queda en un nivel
formal, en papeles, sin asegurar que todos los integrantes del equipo reciben y
entienden esta información.

3- Fracaso del proyecto debido a stakeholders no indentificados

Otro caso que guarda mucha relación con el punto anterior es la situación que se da
cuando estás entregando un paquete de documentos, y alguien, a veces desconocido
hasta aquel momento, dice que estos no cumplen con lo solicitado. ¿Quién es este
individuo?¿Por qué no se calla?.

Esta situación es un ejemplo claro de un stakeholder que no fue correctamente

identificado en su día, y por tanto sus requerimientos no fueron incluidos en el proyecto.
Obviamente aplicar las técnicas de identificación de stakeholders en las fases iniciales
del proyecto ayuda, pero en la práctica es muy útil definir interlocutores únicos dentro
de cada organización, de tal forma que sean estos los que hablen en nombre del grupo,
y se responsabilicen de recolectar toda la información dentro del grupo. Esto en cierta
forma no impide que el problema ocurra, pero facilita que estos casos se puedan tratar
como solicitudes de cambio.

4- Fracaso del proyecto por una incorrecta gestión de cambio

Cuando hablamos de cambios en proyectos debemos recordar que estos deben ser
analizados y aprobados antes de su aplicación, por tanto los errores en este punto
vienen por fallos en este procedimiento.
 Luis Enrique Vallejo

En algunos casos se aceptan cambios sin haber analizado su efecto sobre el coste y el
plazo total del proyecto, lo que al final provoca desviaciones. Todos los efectos
producidos por un cambio deben de identificarse y cuantificarse, y es algo que debe ser
asumido por el cliente en el momento de aceptar su aplicación en el proyecto.

Una vez aprobado un cambio, este debe divulgarse y aplicarse en los entregables. A
veces este proceso falla, y la gestión del cambio finaliza en la aprobación, sin que las
personas que están ejecutando el trabajo se enteren del cambio. Esto es equivalente en
la práctica a una indefinición del alcance, ya que un cambio aprobado pasa a formar
parte de este.

5- Fracaso del proyecto por no considerar riesgos

Cualquier proyecto tiene riesgos asociados, y no considerar los márgenes para ellos
puede ocasionar desviaciones de costes y plazos. Por ello siempre se debe incluir este
margen, aunque sea en forma de porcentaje en proyectos pequeños que no justificarían
una mayor dedicación de recursos a este tema.

6- Fracaso del proyecto por falta de coherencia entre fases

Discrepancias entre lo vendido y lo que el cliente espera. ¿Te suena?. En muchas

organizaciones la venta del proyecto no forma parte del ciclo de vida de este, por lo que
el director del proyecto solo entra en acción una vez recibido el pedido. Esto es un error,
ya que formalmente la venta sería equivalente a la fase de inicialización, ¿o acaso en la
oferta y el pedido no se define de forma general el alcance, presupuesto y plazo? Por
ello es recomendable que el director del proyecto participe de forma activa en el
planteamiento de la oferta, y en la estimación inicial de los costes y plazos. Perdida de
información cuando el proyecto pasa de un equipo a otro, por ejemplo del equipo de
ingeniería a el equipo de fabricación, lo cual puede deberse a fallos en la comunicación
o en la documentación. En este aspecto es importante entender que el equipo que recibe
el proyecto actúa como un “cliente” del primer equipo, por tanto este debería poder
participar en la definición de los documentos a generar por el primer equipo,
introduciendo en ellos sus necesidades. También es importante definir hitos en el
proyecto para que los diferentes traspasos de información ocurran de forma oficial, así
como listas de puntos para confirmar que toda la información que debe traspasarse está
considerada en estos hitos.

7- Fracaso del proyecto por micromanagement

Aquí es donde mejor se entiende la frase “el director de proyectos hace hacer”. Un error
común, sobretodo en directores de proyectos con formación técnica, es pretender
participar activamente en la ejecución de las tareas. Como se ve en los diferentes
artículos de esta página, el director del proyecto debe ocuparse de varios aspectos de
gestión, aparte de aspectos burocráticos propios de cada organización, lo que requiere
tiempo y tener una visión general del proyecto a medio-largo plazo. Si este dedica su
tiempo a ejecutar una tarea en concreto, y por tanto focalizada y centrada en el corto
plazo, ¿cómo puede tener tiempo de realizar sus funciones y mantener la visión general
a medio-largo plazo?. El resultado es que el proyecto va a la deriva y que los problemas
aparecen de golpe.
 Luis Enrique Vallejo

8- Fracaso del proyecto por olvidarse del cliente y la dirección

Un error habitual cuando se empieza es limitar la comunicación con el cliente y la

dirección a los hitos del proyecto (entregas, reuniones oficiales, etc.). Esto provoca
nerviosismo en estas personas, el cual acaba repercutiendo en forma de presión sobre
el proyecto. Por ello es importante mantener una comunicación regular con ellos,
mediante informes periódicos o comunicaciones informales.

La práctica demuestra que cuando estos están enterados de la situación del proyecto,
este se simplifica, incluso en el caso de problemas reales. El simple hecho de informar
que se conoce un problema, de lo que se está haciendo para solucionarlo, y de los
progresos, ya supone una rebaja importante de la tensión. Y en muchos casos esta
mayor comunicación ayuda a evitar los problemas o a detectarlos antes.

3.- Base Práctica y Aplicativa del Punto

Fracaso: El proyecto Stretch de IBM

¿Quién fracasó?

International Business Machines Corporation (IBM), la compañía multinacional de

tecnología y consultoría que de modo indefectible alcanza los puestos más elevados de
las listas de marcas mundiales.

¿Qué intentaban conseguir?

A finales de la década de los cincuenta, IBM se propuso diseñar y fabricar el ordenador

más rápido y tecnológicamente avanzado del mundo: el superodenador IBM 7030
Stretch. Superaría entre 100 y 200 veces la velocidad y el rendimiento de su más
cercano competidor y, de ese modo, «alargaría» los límites del diseño de este tipo de
máquinas. Un objetivo tan ambicioso e impresionante como éste hizo que su precio se
fijara en 13,5 millones de dólares.

¿Por qué fracasaron?

El líder del proyecto, Stephen W. Dunwell, reconoció más tarde que el proyecto era tan
complicado que «jamás antes habían tenido que funcionar simultáneamente tanas
cosas en un único ordenador». Los ingenieros tuvieron que hacer frente a un cúmulo de
retos para diseñar y fabricar muchos de los elementos del innovador sistema. Entre
ellos, un conmutador distribuidor de carga que permitiese utilizar transistores para
accionar la memoria de núcleos de ferrita.

Las previsiones demasiado optimistas hicieron que se rebasaran de largo tanto el plazo
de ejecución como los costes del proyecto. Asimismo, cuando a comienzos de los
sesenta se probó la primera versión operativa del Stretch, tan sólo era 30 veces más
rápido que su predecesor. Fue considerado un rotundo fracaso y el precio de los
sistemas que ya había sido pedido se redujo a 7,78 millones de dólares, por debajo del
precio de coste.

Aun así, hubo un resquicio de esperanza. Las innovaciones en fabricación, presentación

y arquitectura que Stretch aportó fueron la piedra angular de no pocos avances
venideros para la compañía y la catapultó a la vanguardia de la industria. Si las
 Luis Enrique Vallejo

expectativas no hubiesen sido tan excelsas, quizás el proyecto hubiera tenido éxito, pero
el hecho es que a Stretch sólo le queda resignarse a figurar en los libros de Historia
como un integrante más de listas de «fracasos de gestión de proyectos» como ésta.

4.-Conclusiones

 Insuficiente gestión del riesgo:

Los riesgos derivan de una cualidad inherente a todos los proyectos sin excepción: la
incertidumbre. Eliminarla no es una opción, por lo que el planteamiento consiste en, por
un lado minimizarla, y por otro, aprovecharla como fuente de oportunidades.

 Pobre definición del alcance del proyecto

A veces la Dirección de Proyecto no cuenta con la experiencia o conocimientos

necesarios e incurre en ambigüedades que hacen perder utilidad a la definición de
alcance de proyecto.

 Falta de realismo en las metas establecidas

En muchos proyectos se establecen metas demasiado ambiciosas, objetivos

inalcanzables, ya sea a nivel de plazos de ejecución, distribución de cargas de trabajo
o previsión de recursos, que surgen de planteamientos carentes de realismo.

 Falta de margen de reacción

La falta de margen de reacción provoca males mayores y es la causante de retrasos

que se acumulan, pudiendo provocar la entrega del proyecto dentro de plazo, una
inconveniente utilización de recursos o una toma de decisiones del todo errónea.

 Fallos de comunicación

Conocer el progreso del proyecto y los desafíos a que se ve sometido en cada fase es
imprescindible para poder tomar decisiones orientadas a ejecutar los ajustes necesarios
y corregir las desviaciones.

5.- Bibliografía

OBS BUSINESS SCHOOL. Recuperado de:

https://www.obs-edu.com/int/noticias/estudio-obs/descubre-las-causas-de-fracaso-de-
un-proyecto-en-esta-infografia

RECURSOS EN PROJECT MANAGEMENT. Recuperado de:

https://www.recursosenprojectmanagement.com/errores-proyectos-fracasados/