TRABAJO DE INVESTIGACION PARA LA CREACION DEL DEPARTAMENTO DE

TALENTO HUMANO PARA LA EMPRESA

COOTRANSMELGAR

CAROLINA HERRAN MUÑOZ

LEIDY HERNANDEZ GIL
JEISON TRIANA VIZCAYA
DIEGO ALEJANDRO GODOY

UNIVERSIDAD DEL TOLIMA

CREAD MELGAR
FACULTAD DE ADMINISTRACION
2017
TRABAJO DE INVESTIGACION PARA LA CREACION DEL DEPARTAMENTO DE
TALENTO HUMANO PARA LA EMPRESA
COOTRANSMELGAR.

CAROLINA HERRAN MUÑOZ

LEIDY HERNANDEZ GIL
JEISON TRIANA VIZCAYA
DIEGO ALEJANDRO GODOY

TRABAJO INVESTIGATIVO PARALA MATERIA ARTICULADORA

GESTION DEL TALENTO HUMANO

TUTOR
VIEDER NIÑO

UNIVERSIDAD DEL TOLIMA

CREAD MELGAR
FACULTAD DE ADMINISTRACION
2017
 TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCCION
1. ASPECTOS RELEVANTES DEL ANTEPROYECTO
1.1 TEMA
1.2 LINEA DE INVESTIGACION
1.3 DEFINICION DEL PROBLEMA
1.4 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
1.5 DELIMITACIÓN DEL PROBLEMA
1.6 DELIMITACIÓN DEMOGRAFICA DE LA MUST
1.7 JUSTIFICACIÓN
1.8 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
1.9 OBJETIVOS GENERALES
1.10 OBJETIVOS ESPECIFICOS
1.11 PROPOSITO
1.12 TIPO DE INVESTIGACIÓN
1.13 ANTECEDENTES
2. MARCO TEORICO
2.1 CONCEPTOS
2.2 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN DE LA GESTIÓN DEL TALENTO
HUMANO
2.3 FUNCION DE LA GESTION HUMANA
2.4 PROCESOS DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
2.5. RECLUTAMIENTO
2.6. SELECCIÓN
2.7. TECNICAS DE SELECCIÓN
2.8. DISEÑO DE CARGOS
2.9. EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
2.10. COMPESACIÓN SALARIAL
2.11. ESCALA SALARIAL
2.12. CAPACITACIÓN
2.13. MANTENIMIENTO DE
2.14. HIGENE LABORAL Y SALUD OCUPACIONAL
2.15. TIPOS DE RIESGO LABORAL
3 ASPECTOS GENERALES DE LA EMPRESA
3.1. RESEÑA HISTORICA
3.2. MISION
3.3. VISION
3.4. LOGOTIPO
3.5. ORGANIGRAMA
4 DIAGNOSTICO DE LA
EMPRESA
4.1. DIAGNOSTICO PRELIMINAR
4.2. TABULACIÓN DE
4.3. ESTRUCTURA FODA
4.4. ANALISIS FODA
5. PROPUESTA DE CREACION DEL DEPARTAMENTO DE GESTIÓN HUMANO
5.1. MISIÓN DEL DEPARTAMENTO DE GESTIÓN HUMANO
5.2. OBJETIVOS DEL DEPARTAMENTO DE GESTIÓN HUMANO
5.3. ESTRUCTURA DEL DEPARTAMENTO DE GESTIÓN HUMANO
5.4. PERFIL DEL JEFE DE TALENTO HUMANO
5.5. PERFIL DEL AUXILIAR DE TALENTO HUMANO
5.6. COSTOS DE CREACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE GESTIÓN HUMANO
5.7. IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE
6. MANTENIMIENTO DE PERSONAL
6.1. HIGIENE SEGURIDAD Y CALIDAD DE VIDA
7. CONCLUSIONES
8.
RECOMENDACIONES
BILBIOGRAFIA
ANEXOS
 INTRODUCCIÓN

La Administración de Gestión Humana se compone de varias funciones o procesos

encaminados al aprovechamiento y mejoramiento de las capacidades de las personas con el
fin de explotar al máximo los recursos existentes para el logro satisfactorio de los objetivos
organizacionales. Entre dichos procesos encontramos selección y reclutamiento de personal
que permiten encontrar los empleados idóneos para los cargos requeridos; desarrollo y
evaluación de desempeño, programas de Salud Ocupacional que propendan por la salud de
los colaboradores y programas de remuneración justa, equitativa y competitiva entre otros.

En el desarrollo de este trabajo se estudiaran detalladamente cada una de estas funciones y

su aplicación en las organizaciones tomando como referencia la Empresa
COOTRANSMELGAR de Mellgar, Tolima.

En el primer capítulo, Aspectos relevantes del anteproyecto, se definirán las razones por las
que se realizo este trabajo y los objetivos que se pretenden alcanzar con el.

El segundo capítulo, presenta el marco teórico, en este se consignan todas las bases teóricas
que sirven de soporte a esta investigación, por ejemplo la definición de la Gestión Humana,
sus objetivos y los diferentes subsistemas que la integran.

En el capítulo tercero, Aspectos generales de la empresa, se hace una breve descripción de la

historia, políticas, valores, misión, visión, estructura interna y productos que ofrece
COOTRANSMELGAR.

Seguidamente, en el cuarto capítulo se realiza un diagnóstico selectivo de la empresa y el

análisis de resultados, que sirven como base para verificar la situación actual de la Gestión
Humana en la empresa e implementar la propuesta que se maneja en los capítulos siguientes.

En el capítulo cinco, se desarrolla la propuesta de creación del Área de Talento Humano en

la que se define la denominación del Área para la empresa COOTRANSMELGAR, su
misión, objetivos y estructura dentro del organigrama general.

El capítulo seis da a conocer los procesos básicos que se pueden implementar a mediano
plazo: selección, inducción, capacitación y desarrollo y Salud Ocupacional, con previo
conocimiento de las directrices para su implantación y los diagramas de flujo de los mismos.

1
En el capítulo seis también se incluyen los procesos que se deben implementar a largo plazo,
por ejemplo: la propuesta de elaboración del Manual de Funciones y la propuesta de
determinación de una estructura salarial, dichos procesos requieren que la Jefatura de Talento
Humano ya este funcionando.

Finalmente se establecen las conclusiones, en las cuales se refleja la necesidad de

implementación de esta Área y las recomendaciones, en las que se dan una serie de
parámetros a seguir.

2
 1. ASPECTOS RELEVANTES DEL ANTEPROYECTO

1.1 TEMA

INVESTIGACION PARA LA CREACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE TALENTO

HUMANO PARA LA EMPRESA COOTRANSMELGAR.

1.2 LÍNEA DE INVESTIGACIÓN:

ÁREA DE GESTIÓN HUMANA. TEMA FORO INSTITUCIONAL: GESTION DE

TALENTO HUMANO.

1.3 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA

COOTRANMELGAR, hoy en día no cuenta con un Departamento de Talento Humano. Lo

cual crea deficiencias en este aspecto, situación que se ve agravada por el crecimiento de la
empresa, la creacion de nuevas rutas y la rotacion del personal. De continuar el manejo
empírico del personal, se seguirán presentando problemas por la falta de una normatividad
clara para desarrollar las actividades dentro de la organización.

Con esta propuesta se pretende facilitar a la empresa una herramienta administrativa que
ayude a la implementación del Departamento de Gestion de Talento Humano que permita
contar con personal calificado y comprometido con su organización.

1.4 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

 ¿Cuál sería la incidencia de la creación de un Departamento de Talento Humano

dentro de la empresa?
 ¿Cuáles serian las ventajas para la Administración de la empresa?
 ¿Qué beneficios trae para los empleados?
 ¿Qué aporta al desarrollo de las actividades que se ejecutan diariamente?

3
1.5 DELIMITACIÓN DEL PROBLEMA

En los últimos años se ha presentado un aumento representativo en los afiliados que hacen
parte de la empresa y los nuevos servivios que se prestan, en consecuencia la cantidad de
empleados se ha elevado de tal forma que en este momento se hace necesario establecer
parámetros claros para las diferentes funciones dentro de la empresa.

Al presentar una propuesta para la estructuración del Departamento de Gestion de Talento

Humano, se busca mejorar el clima organizacional y el bienestar de los empleados a través
del desarrollo de practicas administrativas necesarias, que reflejen en un mejor servicio al
cliente.

1.6 DELIMITACIÓN GEOGRAFICA DE LA INVESTIGACIÓN

La limitación geográfica será la ciudad de Melgar, Tolima, sede de la empresa en la que se

realizara la investigación del problema anteriormente enunciado.

4
1.7 JUSTIFICACION
A través de los años la Gestión de Talento Humano ha desarrollado mayor importancia para
las empresas, ya que la competencia en el mundo es cada vez mayor y lo que se requiere para
poder tomar ventaja no solo son los recursos económicos y tecnológicos que se tengan, sino
que en su lugar se esta utilizando la competitividad de quienes estén a cargo del cumplimiento
de objetivos de las organizaciones es decir las personas que trabajan en esta, ya son ellos
quienes dan un valor agregado a las empresa con sus aportes, habilidades y conocimientos.

Por lo tanto por medio del área de Gestión de Talento Humano una empresa puede tener
atraer y retener al personal calificado que le permita tener competitividad y eficiencia en sus
procesos y así poder tener una ventaja en el mercado que le permita el cumplimiento de sus
objetivos y metas.

Para la empresa COOTRANSMELGAR seria de gran valor tener este departamento dentro
de su organización ya que le permitiría tener mayor definición en el personal que labora en
la empresa, diseño de cargos, desarrollo del personal, compensaciones, mejoramiento en el
desempeño para que así se logre un mayor compromiso de los colaboradores y se vera
reflejado en el práctica de sus funciones permitiéndole a la empresa consolidarse mas en el
mercado.

Con esta propuesta se quiere demostrar que la creación del departamento no solo beneficiaria
a los colaboradores, a quienes se les daría la importancia que se merecen dentro de la
organización si no que a través de esta se disminuirán los costos en que se incurren en una
deficiente planeación de personal y así poder asegurar que no solo se tendría el personal
suficiente si no también el mas adecuado y motivado.

5
1.8 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

1.9 Objetivo General

Diseñar una propuesta para la creación de un Departamento de Gestion de Talento Humano

dentro de la empresa COOTRANSMELGAR.

1.10 Objetivos Específicos

 Realizar un diagnóstico organizacional a la empresa COOTRANSMELGAR.

 Elaborar instrumentos de recolección de información, que por su aplicación permitan

identificar y describir aspectos de los diferentes cargos de la empresa.

 Identificar el tipo de empresa, desde su actividad económica y tamaño.

 Analizar la importancia de las personas dentro de las organizaciones, al igual que las
organizaciones mismas.

 Realizar una descripción de cómo las empresas de la región aplican el proceso de

vinculación de personal en sus diferentes etapas.

 Comprender como el sistema de compensación salarial, incide en el logro de los

objetivos establecidos.

 Conocer como las empresas estudiadas aplican la evaluación de desempeño como

herramienta para potencializar el talento humano y no como una herramienta de
coerción.

 Ver si las empresas estudiadas tienen diseñado el organigrama de acuerdo con su

estructura administrativa y la descripción y análisis de puestos actualizados y
documentados, que sirva como herramienta para el proceso de consecución de personal.

1.11 PROPÓSITO

Presentar una propuesta que permita lograr una mayor organización del Talento Humano, a
fin de mejorar los resultados actuales, por medio de la creación del Manual de Funciones y
valoración de puestos.

Estructurar el proceso de selección, inducción y entrenamiento, otorgándoles bases reales

para evitar el manejo empírico que realizan actualmente.

6
 Facilitar la obtención de información oportuna y confiable acerca del personal a fin de
satisfacer los requerimientos que se presenten en las areas de la empresa.

Reducir la accidentalidad y prevenir los posibles riesgos que se puedan presentar en la

empresa.

1.12 TIPO DE INVESTIGACION

El tipo de investigación es descriptiva, se reseñan características o rasgos del objeto de
estudio, que en este caso, es la empresa COOTRANSMELGAR Dentro de este proceso lo
que se hace es enumerar los aspectos más relevantes, para poder así determinar cuales son
los procesos en los que esta fallando y realizar el diagnostico organizacional y a partir de este
trabajar en las falencias que tiene al no haber en su estructura organizacional un área de
talento humano.

Para el desarrollo de esta propuesta se efectuara un cuestionario en el que se realizarán

preguntas relacionadas con Gestión y Talento Humano y se utiliza la observación directa, lo
que nos permitirá llevar a cabo la realización de esta investigación.

1.13 ANTECEDENTES

De conformidad con lo estipulado en el pensul del programa de administracion financiera de la

Universidad del Tolima, el siguiente esquenma muestra los antecesdentes de investigacion por
el cual los integrantes del CIPAS hemos venido desarrollando los procesos de investigacion de
acuerdo con las respectivas materias articuladoras.

SEMESTRE FECHA MATERIA TEMA DE TUTOR

ARTICULADORA INVESTIGACION

I B/2014 FUNDAMENTOS CREACION Y JUAN

DE RECONOCIMIENTO CARLOS
ADMINISTRACION DE LA EMPRESA PERILLA
II A/2015 ORGANIZACIONES ESTRUCTURA DE FABIO GIL
LA EMPRESA
III B/2015 INFORMATICA Y RAMIRO
METODOS QUINTERO
CUANTITATIVOS
IV A/2016 COSTOS COSTOS DE LUIS
PRODUCCION DE EDUARDO
LA EMPRESA AMORTUE
GUI
V B/2016 PSICOLOGIA ANALISIS DEL VIEDER
EMPRESARIAL CLIMA LABORAL NIÑO
7
VI A/2017 PRESUPUESTOS PRESUSPUESTOS LUIS
DE PERIODOS EDUARDO
ANTERIORES Y AMORTUE
ELABORACION GUI
VII B/2017 GESTION EN ANÁLISIS VIEDER
TALENTO SITUACIONAL DE NIÑO
HUMANO LA EMPRESA

8
 2. MARCO TEÓRICO

Los continuos cambios que se vienen produciendo en el entorno empresarial, la globalización

de los negocios y la continua variación de escenarios a la que nos enfrentamos hoy en día,
obligando a buscar mecanismos que ayuden a aumentar la productividad y calidad, mediante
la implantación de procesos claros y unificados que permitan crear diferencia y obtener una
ventaja competitiva.
Esta ventaja se puede basar en el capital o la tecnología, pero lo que ahora hace que las
empresas se diferencien son los conocimientos generados por los colaboradores que las
integran, que resultan un elemento vital para el funcionamiento de la misma.

De acuerdo a lo anterior, es necesario que las organizaciones cuenten con un área

especializada, que se encargue de los procesos de personal, como la selección, mantenimiento
y desarrollo, todo esto en busca de un mejoramiento continuo, que facilite brindar al cliente
un mejor servicio, prestado por un personal calificado, que permita mantener una posición
privilegiada en el mercado.

Teniendo presente la importancia de las personas para las organizaciones empezaremos por
definir los aspectos más relevantes que componen un área de talento humano en las
organizaciones.

2.1 DEFINICIÓN DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Idalberto Chiavenato, define la administración de Recursos Humanos (ARH) o Gestión de

talento humano como:

El proceso administrativo aplicado al crecimiento y conservación del esfuerzo, las

expectativas, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc. de los miembros de la
organización, en beneficio del individuo, de la propia organización y del país en
general.

La administración de recursos humanos consiste en planear, organizar, desarrollar,

coordinar y controlar técnicas capaces de promover el desempeño eficiente del
personal, al mismo tiempo que la organización le enseña del modo que permite a las
personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados directa
o indirectamente con el trabajo.

9
2.2 OBJETIVOS DE LA GESTIÓN DE TALENTO HUMANO

 Proporcionar a la organización la fuerza laboral eficiente para alcanzar los

objetivos organizacionales y aconsejar adecuadamente a otros departamentos.

 Planear los recursos humanos para asegurar una evolucion apropiada y

continua.

 Mejorar la calidad de los recursos humanos para lograr una mejor eficacia
de estos, en todos los niveles de la organización.

 Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales de aplicación

para lograr una satisfacción plena del personal y de sus objetivos
individuales.

 Alcanzar eficacia y eficiencia administrativa con los recursos humanos

disponibles.

2.3 FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

 Admisión de personas
 Aplicación de personas
 Compensación de personas
 Desarrollo de personas
 Mantenimiento de personas
 Monitoreo de personas4

10
2.4 LOS PROCESOS DE LA GESTIÓN DE TALENTO HUMANO

2.5 RECLUTAMIENTO

El reclutamiento es el proceso de atraer individuos de manera oportuna, en un número

suficiente y con los atributos necesarios y alentarlos para que soliciten los puestos vacantes
en una organización.

El proceso de reclutamiento termina cuando el candidato presenta su solicitud de empleo ante

la organización. La hoja de vida contiene información acerca del la formación académica,
experiencia profesional y datos personales del aspirante. Las principales técnicas de
reclutamiento son:

 Avisos en periódicos o revistas especializadas

 Agencias de reclutamiento
 Contactos con universidades y asociaciones gremiales
 Carteles o avisos en sitos visibles
 Presentación de candidatos por recomendación de empleados
 Consulta en los archivos de candidatos

2.6 SELECCIÓN

Las organizaciones siempre están incorporando personal para sustituir empleados que se van
o para ampliar el cuadro de personal en épocas de crecimiento o desarrollo. La selección de
personas es el proceso que sigue el reclutamiento.

La selección es una actividad de elección, clasificación y decisión, su objetivo es escoger los

candidatos idóneos para el cargo. Funciona como un filtro para que solo las personas
adecuadas ingresen con el fin de aumentar la eficacia y el desempeño del personal así como
la eficacia de la organización. Como se puede ver en la figura 2.

11
Pasos en el proceso de selección

Decisión de contratar Paso 8

escripción Realista del puesto Paso 7

Entrevista con el supervisor Paso 6

Examen médico Paso 5
Verificación de datos de referencia Paso 4
Entrevistas de selección Paso 3
Pruebas de idoneidad Paso 2
Recepción preliminar de solicitudes Paso 1

2.7 TÉCNICAS DE SELECCIÓN

Obtenida la información básica respecto del cargo que se debe cubrir también se debe obtener
información de los aspirantes, el paso siguiente es la elección de técnicas de selección para
escoger a los candidatos.

Entrevista: Es un proceso de comunicación donde dos o mas personas interactúan. Por un

lado esta el entrevistador, quien toma la decisión y por otro el entrevistado.

Pruebas de conocimiento de capacidad: Son herramientas para evaluar el nivel de

conocimiento general y específico de los candidatos exigidos por el cargo vacante.

Pruebas psicométricas: Sirven para determina aptitudes de las personas, comportamientos

ante diversas situaciones laborales. Estas pruebas se basan en las diferencias individuales y
analizan cuanto varían las aptitudes de un individuo frente a las estadísticas obtenidas de las
muestras.

Pruebas de personalidad: Revelan aspectos de las características superficiales de las

personas, como los determinados por el carácter o comportamiento. Investigan rasgos de la
personalidad como equilibrio emocional, frustraciones, intereses, motivación, etc.

Técnicas de simulación: Son técnicas de dinámica de grupo. Sustituyen el método verbal

por la ejecución social. El punto de partida es el drama que busca construir un escenario para
analizar posibles comportamientos en la realidad.

Contratación: Una vez aprobadas las etapas del proceso de selección (Solicitud, pruebas,
exámenes médicos) el candidato puede ser contratado.

Inducción: La inducción es una etapa que se inicia al ser contratado un nuevo empleado, la
cual busca introducirlo de forma efectiva a su nuevo ambiente laboral, presentando a su equipo
de trabajo, las obligaciones referentes al cargo, las políticas de la empresa, así como la visión
y misión de la empresa.
12
2.8 DISEÑO DE CARGOS

Se denomina cargo al conjunto de actividades desempeñadas por una persona, el cual ocupa
una posición formal dentro del organigrama de la empresa.

El diseño de cargos es un proceso de organización del trabajo a través de las tareas necesarias
para desempeñar un cargo específico. Incluye la especificación del contenido de cada cargo,
los métodos de trabajo y las relaciones con los demás cargos.

Análisis y descripción de cargos.

La descripción de cargos es un proceso que consiste en enumerar las tareas o funciones que
lo conforman y lo diferencian de los demás cargos de la empresa; es la enumeración detallada
de las funciones o tareas del cargo (qué hace el ocupante), la periodicidad de la ejecución
(cuándo lo hace), los métodos aplicados para la ejecución de las funciones o tareas (cómo lo
hace) y los objetivos del cargo (por qué lo hace).

Métodos de descripción y análisis de cargos.

 Método de observación directa: el análisis del cargo se efectúa observando al

ocupante del cargo, de manera directa y dinámica, en pleno ejercicio de sus
funciones, mientras se anotan los datos en una hoja de análisis de cargos.

 Método del cuestionario: para realizar el análisis, se solicita al personal que diligencie
un cuestionario de análisis de cargo y registre todas las indicaciones posibles acerca
del cargo, su contenido y sus características.

 Modelo de la entrevista: este método consiste en recolectar todos los elementos

relacionados con el cargo mediante un acercamiento directo y verbal con el ocupante
o con un jefe.

2.9 EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO.

Es una apreciación sistemática del desempeño de cada persona en las tareas que ejecuta, las
metas y los resultados que debe alcanzar y su potencial de desarrollo. La evaluación debe ser
desarrollada por el colaborador (auto evaluación), por el gerente, por el colaborador y el
gerente, por el equipo de trabajo, o por la comisión de evaluación.

La evaluación es un medio para mejorar los resultados de los recursos humanos de la

organización, ya que por medio de esta los trabajadores pueden conocer sus deficiencias y la
organización puede realizar capacitaciones, promociones, compensaciones, diseño de
puestos y mejoramientos continuos en la labor del personal.

13
2.10 COMPENSACIÓN DE PERSONAL

Remuneración

Es la recompensa cuantificable que un empleado recibe por su trabajo. Incluye 3

componentes:

Remuneración básica: esta representada por el salario que es la contra prestación por el
trabajo de una persona en la organización.

Incentivos salariales: son programas diseñados para recompensar empleados de buen

desempeño (bonos, participaciones por resultados, etc.)

Remuneración indirecta y beneficios: se conceden a través de varios programas:

vacaciones, seguros de vida, restaurante, etc.

2.11 ESCALA SALARIAL

La administración de salarios es el conjunto de normas y procedimientos utilizados para

establecer o mantener estructuras de salarios equitativas en la organización.

La estructura salarial es el conjunto de franjas salariales que relaciona los diferentes

cargos de la empresa.

Toda organización debe contar con una adecuada administración de salarios, ya que por
medio de esta se logra un equilibrio entre el pago a los trabajadores y las actividades
realizadas por ellos y para esto es necesario realizar una valoración de cargos.

2.12 CAPACITACIÓN

Es el proceso mediante el cual la organización busca fomentar habilidades necesarias en los

colaboradores para el desempeño óptimo de sus funciones. La Capacitación Técnica ofrece
al empleado experiencia para su empleo actual. El Desarrollo Gerencial es una capacitación
cuyos resultados se esperan alargo plazo, su objetivo es desarrollar al empleado para algún
puesto futuro en la organización, o resolver problemas dentro de la misma.

La capacitación es en esencia un proceso de aprendizaje, por lo tanto es importante brindar

material de fácil recordación y comprensión para los colaboradores y motivar a los
asistentes para que se sientan satisfechos con los nuevos conocimientos adquiridos.

2.13 MANTENIMIENTO DE PERSONAL

Una organización viable es aquella que no solo capta y aprovecha adecuadamente sus
recursos humanos sino que además los mantiene satisfechos a largo plazo. El
mantenimiento de las condiciones laborales de las personas exige compromisos en
14
diferentes aspectos como son: la disciplina, los sindicatos, los programas de higiene,
seguridad industrial y seguridad ocupacional. Dentro de los que ubicaremos en este trabajo
la higiene laboral y la salud ocupacional ya que son los dos aspectos que se manejaran en
esta propuesta.

2.14 HIGIENE LABORAL Y SALUD OCUPACIONAL

La higiene se entiende como las condiciones o practicas que conducen a un estado de buena
salud.

Esta relacionada con las condiciones ambientales en el trabajo. Su objetivo es garantizar la

salud física y mental de los colaboradores asegurando su bienestar laboral. Un ambiente
saludable debe brindar condiciones favorables a nivel psicológico y sociológico que actúen
de manera positiva en el comportamiento de los trabajadores.

Respecto a la salud ocupacional esta se relaciona con la asistencia médica preventiva, la

cual incluye exámenes exigidos por la ley, además de ejecutar programas de protección de
salud de los empleados, conferencias sobre medicina preventiva, elaboración del mapa de
riesgos ambientales, informe anual y archivo de exámenes médicos, con evaluación clínica
y exámenes complementarios buscando la calidad de vida de los colaboradores y por ende
una mayos productividad en la organización.

2.15 TIPOS DE RIESGOS LABORALES

Dentro de los tipos de riesgos laborales podemos encontrar:

 Físicos
 Ergonómicos
 Eléctricos
 Incendio
 Sicosociales

Para evitar estos riesgos laborales, además de existir un comité paritario de salud dentro de
la organización se debe capacitar al personal, crear reglas y controles de seguridad y
mantener ambientes laborales seguros en donde los colaboradores tengan exposiciones
mínimas a estos peligros.

Lo que busca el área de gestión humana es preservar y cuidar uno de los recursos mas
importantes que poseen las empresas donde estas dejaron de ser recursos y pasaron a ser
personas que ayudan a construir a diario empresas y que sin estas no seria posible el
crecimiento de las organizaciones. Lo que quiere lograr esta área no solo es ayudar al
progreso de empresas si no también de mejorar sus capacidades y ayudarles a crecer
continúa y conjuntamente con la organización y así estar juntos progresando cada día para
dar lo mejor de si en un mundo que exige y cambia cada día más.

15
 3. ASPECTOS GENERALES DE LA EMPRESA

NOMBRE DE LA EMPRESA

COOPERATIVA DE TRANSPORTADORES DE MELGAR COOTRANSMELGAR.

IDENTIFICACIÓN TRIBUTARIA

NIT 890.706.576-0

TIPO DE EMPRESA

COOPERATIVA

ACTIVIDAD ECONÓMICA

4291 TRANSPORTE POR CARRETERA

TAMAÑO:

MEDIANA EMPRESA

N° DE EMPLEADOS:

92 ENTRE CONDUCTORES Y ADMINISTRATIVOS

TIEMPO DE PRESENCIA EN LA REGION:

36 AÑOS

DIRECCIÓN:

CRA. 37 # 4-13 BARRIO SICOMORO

MELGAR, TOLIMA

16
3.1 RESEÑA HISTÓRICA

La Cooperativa de Transportadores de Melgar Cootransmelgar Ltda. Surgió por la necesidad e

interés de formar un grupo homogéneo de transportadores y solucionar algunos problemas de
carácter económico y social de la región, el 26 de agosto de 1.981 se firmó el acta de
Constitución; sentando las bases y dando así el primer paso firme para la fundación de la
Cooperativa.

Luego de nombrado el Concejo Provisional de Administración, se elaboraron los Estatutos y

de inmediato se solicitó al Departamento Administrativo Nacional de Cooperativas
(DANCOOP), el reconocimiento de la personería Jurídica que fue otorgado con resolución
número 0503 expedida en el mes de abril de 1984, la primera Asamblea General fue realizada
el 11 de mayo de 1984; en ella se nombró el primer Consejo de administración.
Días más tarde, los transportadores del Carmen de Apicalá ingresaron como asociados a la
Cooperativa; esta vinculación amplio el radio de acción a ese municipio según Resolución 0086
del 11 de agosto de 1986, expedida por INTRA regional del Tolima, actualmente Ministerio de
Transporte.

Desde entonces, la empresa ha venido creciendo paulatinamente sobre base sólidas, venciendo
obstáculos y trazando metas de progreso y de bienestar para sus asociados.

La empresa inicio operaciones con veinticinco (25) camperos, destinados especialmente para el
servicio veredal. Hoy en día el parque automotor vinculado a la empresa está clasificado en
cuatro (4) modalidades, las cuales son:

Servicio Colectivo Urbano

Servicio de transporte mixto
Servicio de taxi individual
Servicio de transporte Intermunicipal
Servicio de transporte turismo modalidad especial

La Cooperativa de Transportadores de Melgar Limitada “Cootransmelgar”, es una empresa

asociativa sin ánimo de lucro, de número de asociados y de patrimonio variable e ilimitado, que
se rige por el ordenamiento legal, según los estatutos establecidos por la misma y las
disposiciones del gobierno nacional y de sus órganos de administración y dirección conforme
a las facultades legales, según el derecho colombiano, los valores, principios y métodos
universales del cooperativismo.
Su sede Principal se encuentra ubicada en la Carrera 37 No. 4-13 barrio Sicómoro de Melgar y
tiene un radio de acción urbano y veredal en el Municipio de Melgar e intermunicipal a los
municipio de Carmen de Apicalá y Flandes en el departamento del Tolima y a Girardot en el
departamento de Cundinamarca.

17
3.2 MISIÓN

Somos una cooperativa de transportadores dedicada a ofrecer soluciones de transporte

intermunicipal, municipal y veredal garantizando la movilidad, la oportunidad, la seguridad y
la responsabilidad para satisfacer a nuestros usuarios; aportando al desarrollo regional, la
promoción del turismo y el mejoramiento de la calidad de vida de los asociados.

3.3 VISIÓN

Para el 2020 ser una cooperativa de transportadores con diversificación de servicios,

reconocida en la región por la satisfacción de nuestros usuarios, gracias a un servicio amable,
la puntualidad en el cumplimiento de las rutas y la oportunidad del servicio.

3.4 LOGOTIPO

3.5 ORGANIGRAMA

ASAMBLEA GENERAL

REVISOR CONSEJO DE JUNTA DE

FISCAL ADMINISTRACION VIGILANCIA

COMITES GERENTE

CONTADOR TESORERO

SECRETARIA GENERAL
TALENTO HUMANO

INSPECTOR
DE RUTAS DESPACHA-
DORES

CONDUCTO-
RES

ASEADORA

18
 4. DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA

En este capítulo se realiza un diagnóstico de los procesos relacionados con Gestión Humana
en la empresa COOTRANSMELGAR; identificando la situación actual y teniendo en cuenta
aspectos fundamentales como incorporación, socialización, capacitación, desarrollo,
bienestar laboral y gestión de personal.

4.1. DIAGNÓSTICO PRELIMINAR

Para iniciar la labor de diagnóstico de la empresa se elaboro un cuestionario donde se

especificaron preguntas acerca de procesos que maneja el Área de Talento Humano, para de
esta manera determinar quien o quienes son actualmente los encargados de estos procesos y
así establecer la necesidad de creación de esta Área en la empresa.

Esta guía de Diagnóstico de Manejo de personal consta de 11 preguntas con multipes

respuestas, las cuales fueron aplicadas al personal de la pempres, de los diferentes
departamentos, tanto el operative, administrativos y asociados de la misma.

Se aplico el día 11 de Septiembre del 2016. El objeto de esta herramienta era describir como
se desarrollan los procesos de Administración de Recursos Humanos actualmente en la
empresa.

A continuación se presentan los resultados y tabulación de cada una de las preguntas:

4.2 TABULACION DE ENCUESTAS

1. reconocimiento dela empresa

SI NO

120 100
100
80
60
40 20
20 0 0
0
1 2

Todos los encuestados respondieron SI, ya que tienen conocimiento de la empresa en la que
laboran y todo sus datos.

19
 2. la esmpresa cuenta con departamento de talento
humano?
150
100
100

50 20
0 0
0
1 2

SI NO

Todos los encuestados respondieron no, a la pregunta de si existía un área de gestión de

talento humano dentro de la empresa en este momento.
En la actualidad no existe un área específica que ejecute las funciones de gestión humana y
estas se realizan en diferentes áreas de la empresa.

3. en caso de ser negativa la respuesta anterior , que

otra area o departamento realiza estas funciones?
120
100
100

80

60

40
20
20
0 0
0
1 2

secretaria Genral otro

El 100% respondió que la secretaria genral de la empresa en la encargada de hacer los

procesos de gestion de talent humano de la empresa.

La selección de personal es realizada por el gerente, el cual entrevista a los candidatos que
se preseleccionan de las hojas de vida reunidas; lo que dificulta un control sobre la idoneidad
del personal que ingresa a laborar. Por lo tanto nadie se hace responsable de las consecuencias
y sanciones que esto pueda acarrear, y no hay orientación por un perfil o competencias
Institucionales definidas.

20
 25
4. cuales de las siguientes funciones que se nombran a continuacion se
desarrollan en el departamento depersomal o como se encuentre establecido.

20

15

10 20
18 17.54
15.79 16
14 14.04 14 14 14
12.28 12.28 12.28 12.28
5
Series1
Series2
43.51
0 0
0

En este caso los encuestados respondieron que la empresas les realiza la mayoria de los procesos de
seleccion de personal, dando como resultado las respuesta mas favorales las A, B, C, D, sin embargo
la falta de un departamento de recursus humanos deja ver algunas necesidades de los empleados como
la respuesta E y G, resultados que pueden estar afectando en la productividad de los empleados.

21
 5. en el preocceso de selección y contratacion para
ocupar el cargo, porque procesos tuvo que pasar?
35

30

25

0%

20

Series1
15 29.85 29.85
Series2

10 20 20
17.91

12 11.94
5
7.46 8
5
2 2.99
0
A)ENTREVISTA DE B)PRUEBAS DE C)PRUEBA DE D)EXAMEN E)TECNICAS DE F) PROCESO DE
SELECCIÓN CONOCIMIENTOS CONOCIMIENTOS PSICOMETRICOS SIMULACION, INDUCCION
GENERALES ESPECIFICOS Y (TEST DRAMATIZACION
TECNICOS PSICOLOGICOS) ROLE- PLAYING

El método mas utilizado para la selección es la entrevista, es decir que este es el proceso al
que le dan mas importancia a la hora de escoger una persona para cubrir una vacante, la sigue
con un 29% es el proceso de induccion y con un 17% los conocimientos genrles dejando solo
con un 2% las técnica de simulación.

22
 6. el departamento de personal o como se encuentre
establecido, ¿cuenta con un sistema de planeacion para
prever situaciones futuras de falta de personal,
ausentismo y rotacion de personal?
120
100
100
80
60
40
20
20
0 0
0
1 2

SI NO

El 100% de los encuestados respondió que la empresa no cuenta con un Sistema que amortigue
la falta de personal.
Lo que deja claro que la empresa se pede ver en problemas en el future ya que no cuenta con
un plan en caso de ausentismo laboral.

7. ¿CREE QIE EL CARGO QUE DESEMPEÑA TIENE

SOBRECARGA LABORAL?
80
70
60 70

50
40
30
20 30

10
6 14
0
1 2

SI NO

Segun los encuestados el 70% relaciona que no hay sobre carga laboral, con un no muy bajo proedio
del 30% diciendo que si, cabe resaltar que los empleados que lo dicen hacen parte del departamento
de contabilidad.

23
 8. En caso de ser afirmativa la respuesta anterior, ¿considera usted que la
sobrecarga laboral se debe a?
90
80
70
60
50
40 77.78
30
20
10 Series1
14 211.11 0 0 0 0 211.11 0 0 0 0 0 0
0 Series2

El 77% de los encuestados que respondieron SI a la pregunta anterior consideran que se

presenta inequidad en las funciones y tareas, sin embargo es muy bajo su porcentaje, on un
departamento de gestion de talent humano se pueden resover estas pequeñas fallas que no
permiten una armonia laboral.

24
 9. el clima laboral que se percibe en el ambiente de la
empresa es bueno?
90 80
80
70
60
50
40
30 20
20 16
10 4
0
1 2

SI NO

En esta pregunta una de las mas importantes para nosotros el 80% de los empleados respondieron que
el ambiente laboral es Bueno, resultado que nos deja satisfechos teniendo en cuenta que la empresa no
realiza procesos para motivar la actitud de los trabajadores. Y solo un 20% no se siente conforme con
el clima laboral, se tendrian que empezar a tener en cuenta las opciones de la siguiente pregunta.

25
 10. En caso de ser negativa la respues anterior, considera usted que el clima
laboral esta siendo afectado por?
30

25

20

15
25 25 25
10

12.5 12.5
5
0 0 2 4 4 0 0 2 0 0 4 0 0 0 0 Series1
0
Series2

Con respect al 20% de los empleados que dijeron que no hay un buen clima laboral en la empresa,
sobre un 25% dijeron que esto se debe a la falta de liderazgo, falta de comunicacion y apoyo por parte
de las directivas de la empresa.

26
 11. ¿Considera Usted, que los sistemas de comunicación y control en la
empresa se ven
afectados por?
80

70

60

50

40
69.23
30

20

10 18 Series1
0 0 0 0 2 7.69 0 0 2 7.69 4 15.38
0 Series2

Con un 69% de las respuesta la opcion C) un deficid uso de la tecnologia en las comunicacion, y un
15% afirma que un desconocimientos de las politicas laborales, lo que hace que no se entiendan
algunos empleados que no cumplen al 100% con sus labors. De este modo la empresa debe crear o
desarrollar procesos que mejoren la comunicion entre la platan de empleados, garantizando asi un
major desempeños de los mismos.

27
4.3 ESTRUCTURA FODA

Fortalezas

 Más de 25 años en el mercado

 Permisos de operación municipal e intermunicipal.
 Conductores capacitados y experimentados
 Personal administrativo capacitado.
 Excelente sede administrativa.
 Hay sentido de pertenencia entre los empleados
 Se realizan los procesos correctos de selección y supervisión de personal.
 Buen clima laboral.
 Buenos salarios.
 Cumplimiento de los pagos de seguridad social.

Oportunidades

 El servicio de transporte es de gran necesidad en el día a día de las personas.

 Alta preferencia en el mercado.
 Alianzas estratégicas con empresas de turismo.
 Promoción de portafolio de servicios en redes sociales.
 Convenios comerciales con empresas de la región.
 Desarrollar el departamento de GTH
 Organización y prevención del personal para la empresa

Debilidades

 No hay plan de comercialización de servicios

 No hay capacitación del personal en servicio al cliente.
 Poca promoción y reconocimiento en marca.
 La empresa no cuenta con departamento de talento humano.
 La empresa no brinda oportunidades de superación profesional.
 La empresa no cuenta con un plan para prever faltas de personal.
 Falta de equidad en las funciones laborales.
 Falta de liderazgo
 Falta de apoyo por parte de la directivas.
 Falta de tecnologías y técnicas de comunicación.
 Falta de liderazgo

28
Amenazas

 Portafolio de servicios desactualizado.

 Poca tecnología e innovación en comunicación con los clientes.
 Competencia con buena calidad de servicio.
 Inconvenientes de contratación de personal
 evaluación de desempeño
 seguridad en el trabajo y salud ocupacional
 Ausentismo y falta de personal
 Pérdida de clientes
 Multas y sanciones

4.4 ANÁLISIS DEL FODA

La empresa objeto de esta investigación COOTRANSMELGAR, cuenta con un amplio tiempo

al servicio de la región, permitiéndole tener licencias de funcionamiento y por las cuales han
tenido crecimiento y consolidación en el mercado de transportes, contando con conductores y
personal operativo que cumplen con todos los requerimientos técnicos y la pericia para
desarrollar esta labor.

La empresa se encuentra bien constituida y organizada en la parte de Gestión y Talento Humano,

el personal administrativo tiene sus funciones específicas, el reclutamiento y proceso de
selección de personal se hace por medio de la Secretaria General de la empresa cumpliendo en
gran parte de los procesos de contratación que requiere la empresa, ya que no está establecido el
departamento de G.T.H. sin dejar de lado que en la empresa se mantiene un agradable clima
laboral y gran sentido de pertenencia por la misma.

Es de gran importancia resaltar la demanda del servicio en el municipio de melgar y en las rutas
intermunicipales, lo que hace que la empresa tenga mayores oportunidades de ampliar sus
servicios, ya que la esta cuenta con buses de gama alta, se espera hacer convenios con empresas
turísticas para prestar servicios especiales y ampliar la contratación potencializando los ingresos
de la cooperativa.

Promover el portafolio de servicios de la empresa apoyándose en las distintas herramientas que

ofrecen las nuevas tecnologías como las redes sociales, páginas de internet entre otras, haciendo
que se genere una imagen amplia y competitiva de la empresa siendo una opción para contratar
servicios con las diferentes organizaciones que hay en la región.

Por otra parte se espera que la empresa COOTRANSMELGAR, desarrolle el proyecto de

creación del departamento de gestión y talento humano, Esto con el fin de delegar las funciones
de contratación, selección de personal, mantener las condiciones labores, generar confianza,
afianzar y mantener un buen clima laboral de los empleados de la empresa; generándoles
oportunidades de crecimiento pero sobre todo desarrollar estrategias para que la empresa no
presente problemas de escasez de personal y su operación no se vea obstruida por esta
problemática y por otra lado controlar el ausentismo que se genera por diversos factores que
inciden en el diario de los empleados.
29
La empresa presenta algunas falencias en su administración respecto a temas comerciales y
claramente de gestión de talento humano; la empresa no cuenta con estrategias comerciales que
le permitan ampliar sus servicios y optimizar los que prestan actualmente, es necesario iniciar
procesos que resalten su marca y tiempo de servicio que es una gran ventaja. El no tener
establecido un departamento de G.T.H, ha provocado una serie de inconformidades que ponen
en riesgo la normal operatividad de la empresa, ya que a pesar que otros funcionarios realizan
las labores de contratación, selección de personal y seguridad social, ellos no están realmente
capacitados para estas funciones que son de gran importancia y relevancia para la empresa.
Teniendo en cuenta que la G.T.H se encarga de otras funciones como optimizar las labores de
los empleados por medio de actividades como integraciones y bienestar, capacitaciones, apoyo
para superación profesional, liderazgo, la creación de medio de comunicación apoyados con
nuevas tecnologías que permitan una buena comunicación entre directivas y personal y
claramente entre los mismos empleados generando un buen clima laboral, entre otras actividades
que promuevan el buen desempeño de la planta de empleados.

A pesar que la empresa opera en condiciones óptimas y han sabido sobrellevar los diferentes
impases, gracias al compromiso y sentido de pertenencia por parte de empleados en especial la
plata administrativa, no se puede pasar por alto algunos factores que ponen en riesgo o amenaza
la normal operatividad y crecimientos de COOTRANSMELGAR; como desactualización de
portafolio de servicios; esto genera inseguridad para los empleados ya que no es clara la carta
de servicios a los que ellos están obligados a realizar en sus funciones diarias, la falta de planes
de comunicación con los clientes puede generar incertidumbre de cómo es realmente el servicio
que prestan los empleados ocasionando pérdida de clientes.

La falta del D.G.T.H es una amenaza latente para la empresa, ya que la operatividad de la
empresa depende del talento humano; todas esas personas que hacen posible que la empresa
funcione todos los días. Si no se tiene esta organización la empresa se puede ver afectada con
diferentes problemáticas que le pueden costar mucho.

Como conclusión de este análisis FODA a la empresa COOTRANSMELGAR, se resalta la labor

y compromiso que han tenido a lo largo de casi 30 años de servicio en el municipio de Melgar y
sus alrededores, se hace una exaltación al compromiso de la planta de empleados y por supuesto
a el departamento administrativo y asociados que ha sabido mantenerla en un mercado tan
competitivo.

Es necesario hacer saber a las directivas de la empresa que gracias al proceso de investigación
que llevamos los estudiantes de la universidad del Tolima en compañía de la materia
articuladora GESTION DE TALENTO HUMANO y su tutor VIEDER NIÑO, se determinaron
algunos hallazgos negativos dando como resultado que el punto central de las problemáticas de
la empresa es la falta de organización y el departamento de gestión y talento humano por lo tanto
es necesario poner en marcha; el plan para implementar el Departamento De Gestión y Talento
Humano, que pondrá orden a las distintas problemáticas que se presentan con la planta se
empleados y su organización; optimizando labores, implementando proyectos de apoyo a los
empleados, reactivando el clima laboral entre otras actividades para que la empresa no se vea
afectada por los distintos factores que surjan en su operación diaria.

30
5. PROPUESTA DE CREACIÓN DEL DEPARTAMENTODE GESTION DE
TALENTO HUMANO

De acuerdo a los resultados obtenidos en el diagnóstico empresarial, y la siituacion actual de

la cooperativa, se determinó la necesidad de crear un departamento de Talento Humano con
el fin de buscar optimización y mejor organización de este tema tan importante, en pro del
bienestar de la empresa y generar mayor compromiso por parte de los colaboradores. En este
capítulo se aborda la propuesta para la creación de un Área de Talento Humano para la
empresa COOTRANSMELGAR, con base al marco teórico presentado en el capítulo 2 y el
diagnóstico selectivo de la empresa capítulo 4.

5.1 MISIÓN DEL DEPARTAMENTO DE TALENTO HUMANO

Desarrollar valores y principios organizacionales que permitan alcanzar altos niveles de

eficiencia y productividad del Talento Humano, en función del objetivo estratégico de la
empresa.

5.2 OBJETIVO DeL DEPARTAMENTO DE TALENTO HUMANO

Coordinar, planear y organizar los diferentes temas que competen a Talento Humano, con la
finalidad de unificar información, perfeccionar trámites y procesos existentes y dar a conocer
a todos los colaboradores los pagos y beneficios legales a que tienen derecho.

5.3 ESTRUCTURA DEL DEPARTAMENBTO DE TALENTO HUMANO

La Jefatura de Talento Humano debe cumplir una función de asesorar a la Gerencia General
y a las otras departamentos, dentro de la estructura actual de la empresa, en todo lo
relacionado con Administración de personal.

31
Ubicación del departamento de G.T.H Dentro del organigrama de la Empresa

Organización interna del departamento de G.T.H

32
5.4 PERFIL PROPUESTO PARA ÉL JEFE DE TALENTO HUMANO

El perfil sugerido para esta Jefatura se enuncia en la carta de cargos presentada a

continuación:

NOMBRE DE LA EMPRESA:

COOTRANSMELGAR

CARGO:

JEFE DE TALENYO HUMANO

NÚMERO DE PUESTOS: 1

NATURALEZA DEL CARGO: Este cargo nace de la necesidad que se presenta de una
persona especializada en la Administración del Talento Humano, que represente un apoyo a
la gerencia y a todos los departamentos de la empresa, en lo concerniente a los temas de
selección, inducción, capacitación, Salud Ocupacional, remuneración, promoción y
desarrollo del personal.

JEFE INMEDIATO:

GERENTE GENERAL

DESCRIPCIÓN GENERAL: Desarrollar procesos relacionados con el aseguramiento de la

óptima Administración del Talento Humano, la correcta aplicación de métodos y técnicas
para un buen desempeño laboral.

33
DESCRIPCIÓN DEL CARGO

FUNCIONES PERIODICIDAD
 Proveer a todas las áreas del personal necesario para el Diario
cumplimiento de sus actividades.
 Reclutar, seleccionar y contratar personal idóneo cuando Cuando se requiera
se presente una vacante.
 Buscar la equidad interna de las compensaciones Cuando se requiera
mediante la aplicación de técnicas de evaluación de
salarios.
 Velar por el cumplimiento de las normas generales Bimestralmente
estipuladas en el reglamento interno de trabajo.
 Proponer actividades extra laborales que permitan un
tiempo de esparcimiento e integración de los Mensualmente
colaboradores. Mensualmente
 Coordinar actividades de Salud Ocupacional. Cuando se requiera
 Aprobar pagos de nomina y seguridad social. Cuando se requiera
 Aprobar liquidaciones definitivas de personal.
 Evaluar, recomendar y proponer políticas de personal. Cuando se requiera
 Asesorar a los empleados en todo lo que se refiere a
bienestar laboral, pagos, certificaciones y desarrollo
laboral y profesional dentro de la organización. Cuando se requiera
 Recomendar acciones que mejoren la competitividad
interna y externa y optimicen la estructura
organizacional Cuando se requiera
 Controlar la planta de personal Mensualmente
 Controlar el presupuesto de gastos de personal
contratado con la ejecución mensual para proveer de
herramientas que visualicen la realidad de la empresa en
este aspecto Mensualmente

ANÁLISIS DEL CARGO

Requisitos intelectuales:

 Formación básica: Profesional en Administración de Empresas, Ingeniería Industrial

o Psicología.

34
  Experiencia: Mínimo 2 años de experiencia en manejo de personal, con
conocimiento Legislación Laboral y Administración de Talento Humano.
 Actitudes necesarias: iniciativa, inteligencia, juicio práctico, habilidad
expresiva, buenas relaciones humanas y memoria retentiva.

Requisitos físicos:

 Buena presentación personal.

 Rapidez mental.
 Agudeza auditiva.

5.5 PERFIL PROPUESTO PARA ÉL AUXILIAR DE TALENTO HUMANO

El perfil sugerido para el Auxiliar se enuncia en la carta de cargos presentada a continuación:

NOMBRE DE LA EMPRESA:

COOTRANSMELGAR

CARGO:

AUXILIAR DE TALENTO HUMANO

NÚMERO DE PUESTOS: 1

NATURALEZA DEL CARGO: Este cargo nace de la necesidad que se presenta de una
persona que colabore con el Jefe de Talento Humano, en las actividades que se desarrollaran
en este departamento y será el encargado de apoyar en lo concerniente a los temas de
selección, inducción, capacitación, Salud Ocupacional, remuneración, promoción y
desarrollo del personal.

JEFE INMEDIATO: JEFE DE TALENTO HUMANO

DESCRIPCIÓN GENERAL: Elaboración de documentos generados por los procesos de

talento humano y apoyo operativo en general a la Jefatura.

DESCRIPCIÓN DEL CARGO

FUNCIONES PERIODICIDAD
 Elaboración de documentos de contratación, afiliaciones Cuando se requiera
a la seguridad social, contratos etc.
 Elaboración del pago de nómina de la entidad, pagos de Mensualmente
aportes parafiscales, autoliquidación de la seguridad
social.

35
  Elaboración de liquidaciones definitivas de prestaciones Cuando se requiera
sociales.
 Elaboración de las novedades de promociones, traslados,
vacaciones, pagos parciales de cesantías y revisión de Cuando se requiera
beneficios legales.
 Llevar control de las respectivas hojas de vida de
personal en servicio mediante archivo, actualización y Semanalmente
seguimiento.
 Elaboración de certificaciones laborales. Cuando se requiera

ANÁLISIS DEL CARGO

Requisitos intelectuales:

 Formación básica: Técnico o Tecnólogo en Administración de Recursos humanos ó

estudiante de Administración de Empresas, Ingeniería Industrial o Psicología.
 Experiencia: Mínimo 1 año de experiencia en áreas de personal,
conocimiento de legales, liquidación de nómina, contratación de personal.
 Aptitudes necesarias: responsabilidad, alto nivel de concentración, habilidad
expresiva.

Requisitos físicos:

 Coordinación motora
 Rapidez mental
 Rapidez manual

36
 5. COSTO MENSUAL DE LOS CARGOS DEL DEPARTAMENTO DE GESTION DE
TALENTO HUMANO

El costo mensual generado por este departamento, se refleja en el siguiente cuadro, en el cual
se calcula el valor del sueldo aproximado por cargo con su correspondiente carga prestacional
para el año 2017:

Costos de Carga Jefe Talento Auxiliar Talento

Personal prestacion Humano Humano
Mensuales al
Sueldo mensual 1.220.000 800.000
EPS 8,5% 103.700 68.000
AFP 12.0% 146.400 96.000
ARP 0,052% 634 418
Parafiscales 9,0% 109.800 72.000
(Caja, Sena,
Icbf)
Cesantías 8,333% 101.626 66.664
Prima 8,333% 101.626 66.664
Intereses a la 1,000% 12.200 8.000
Cesantía
Vacaciones 4,170% 50.874 33.360
Total 50,513% 616.258 411.106
Carga
Prestacion
al
Total Sueldo + 1.836.258 1.211.106
Carga
Prestacional

5.7 IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE ADMISIÓN DE PERSONAS PARA

COOTRANSMELGAR.

En la implementación del sistema de Admisión, se planteara el desarrollo de los procesos de

reclutamiento, selección y contratación e inducción para la empresa:

PROCESOS DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN PARA LA

EMPRESA COOTRANSMELGAR

RECLUTAMIENTO

Es el conjunto de actividades que hace la entidad para atraer y convocar al personal mejor
calificado con mayores posibilidades de integración. Se pueden utilizar las siguientes
herramientas:

37
Selección Interna: Se lleva a cabo entre los funcionarios de COOTRANSMELGAR que
cumplan con los requisitos del perfil del cargo vacante.

Selección Externa: Se lleva a cabo entre personas que llenen los requisitos del cargo vacante
y que no se encuentran vinculadas a COOTRANSMELGAR, acudiendo a los siguientes
medios:

Bolsas de Empleo
Ofertas directas a través de clasificados
Internet (Web sites, e-mail)
Familiares o recomendados

SELECCIÓN

Proceso en el cual se conocen las competencias de los aspirantes, con el objeto de ubicarlos
en el cargo cuyo perfil es acorde con sus características.

CONTRATACIÓN

Es la formalización, de acuerdo con la Legislación Laboral Colombiana, de la futura relación

de trabajo para garantizar los intereses y derechos, tanto del trabajador como de
COOTRANSMELGAR.

DOCUMENTOS PARA LA CONTRATACIÓN

HOJA DE VIDA COMPLETA

CERTIFICADO DE ESTUDIOS
REALIZADOS COPIA CÉDULA
LICENCIA DE CONDUCCIÓN
LIBRETA MILITAR
CERTIFICADO
JUDICIAL
ANTECEDENTES DISCIPLINARIOS
CONTRATO, VERIFICACIÓN DE
DOCUMENTOS
FORMATOS DE AFILIACIÓN DE ARP, EPS, FONDOS DE PENSIONES Y CAJAS DE
COMPENSACIÓN

RESPONSABLES DEL PROCESO

Departamento que presente la vacante: Debe solicitar el personal mediante el formato de

requisición de personal, cuando se presente la necesidad de llenar una o más vacantes y debe
verificar el cumplimiento del perfil de los aspirantes.

38
El Jefe del Departamento de Talento Humano: Es el responsable de verificar el
cumplimiento de los requisitos de selección y contratación del personal y realizar el primer
filtro de cumplimiento del perfil para el cargo, aplicar pruebas psicotécnicas y dictar su
concepto sobre la idoneidad de los aspirantes seleccionados.

Gerente General: Es el responsable de aprobar el ingreso del aspirante al cargo.

Las normas generales, que se sugieren para realizar un proceso ordenado y adecuado para
cubrir las vacantes que generen los diferentes puntos de venta y las Jefaturas de dirección
general son las siguientes:

1. La selección de personal, debe ser centralizada en una sola sede que se responsabilice por
las personas que ingresen a laborar.

2. Toda persona que aspire a ingresar a un cargo debe ser evaluado según el proceso de
selección establecido, el cual es de carácter obligatorio y comprende las siguientes etapas:
preselección, pruebas de capacidades o conocimientos, entrevista individual, verificación
de referencias y antecedentes (personales, académicos y laborales), competencias y
examen médico.

3. Es indispensable que exista la requisición de personal la cual debe ser revisada y aprobada
por los Jefes de área y dado el caso por la Gerencia General para posteriormente ser
enviada a Talento Humano para iniciar el respectivo proceso.

4. El proceso de selección de candidatos externos debe tener una duración aproximada de

15 días por lo tanto, una vez recibida la Requisición, éste será el tiempo estimado para la
contratación del nuevo colaborador.

5. El salario con el cual ingrese una persona será el establecido según las políticas y la
estructura salarial de la empresa.

6. La Jefatura de Talento Humano debe garantizar que los procesos de evaluación para
selección de personal se adelanten dentro de los lineamientos establecidos asegurando
que se ajusten a las necesidades de la Empresa.

7. La selección del candidato debe ser orientada por el perfil y competencias que se han
definido.

8. Compete a cada punto de venta realizar la evaluación de la capacidad y los conocimientos

específicos de los candidatos necesarios para asumir con eficiencia el desempeño del
cargo.

39
Recepción de hojas de vida

1. Tendrán prioridad las hojas de vida recomendadas por colaboradores que laboren en
la Empresa.

2. Serán tenidas en cuenta hojas de vida recibidas en forma directa siempre y cuando
cumplan con el perfil y competencia requerido

3. Serán descartadas aquellas que no se ajusten a los perfiles y competencias de cargos

de la Empresa.

4. Las hojas de vida de exfuncionarios se tendrán en cuenta siempre y cuando hayan

presentado un excelente desempeño laboral

Convocatorias

1. Para tener en cuenta los candidatos que se presentan a las convocatorias, estos deben
cumplir con todos los requisitos exigidos en dicha convocatoria.

Selección Candidatos Internos

1. El colaborador debe llevar mínimo un (1) año en el cargo actual, para poder ser
evaluado para otro cargo.

2. Para presentarse a un proceso de promoción, los candidatos deben tener su Evaluación

de Desempeño y contar con puntajes adecuados y la aprobación o concepto del jefe
inmediato.

Selección Candidatos Externos

1. Cuando el cargo vacante no pueda ser ocupado por un colaborador de la Empresa, se

recurrirá a la consecución de personal externo.

2. Las fuentes de reclutamiento externas están constituidas por las poblaciones

enunciadas al inicio de este capitulo.

3. Avisos de prensa para la consecución de candidatos. Estas publicaciones deben ser

autorizadas por la Gerencia General.

4. Se restringe la vinculación a familiares de empleados de la Entidad así: primer grado

de consanguinidad (padre, hijos y hermanos) segundo grado de consanguinidad
(abuelos, sobrinos, nietos y tíos), tercer grado de consanguinidad (primos) y primer
grado de afinidad, (cónyuge e hijos de éste o en anteriores matrimonios) segundo
grado de afinidad (padres y hermanos del cónyuge.

40
 5. Para cada vacante existente se evalúa máximo dos (2) candidatos los cuales deberán
ser preseleccionados por el jefe que requiera el cubrimiento de la vacante.

Requisitos de los Candidatos

1. Para ingresar a la Empresa los candidatos deberán cumplir los requisitos mínimos
exigidos para cada cargo según el perfil establecido.

2. Los candidatos preferiblemente deberán estar cursando o entrar a cursar carreras

afines con la actividad principal de la Empresa.

3. Los candidatos que se requieran para ocupar cargos temporalmente en los Puntos de
venta, deberán ser contratados temporal independientemente del tiempo que se
requieran.

4. No se iniciará proceso de selección a personas que por cualquier motivo hubieren

sido retiradas de la Empresa.

Inducción

Es importante que cuando un nuevo colaborador ingrese a la empresa se le oriente y se le

colabore en el nuevo papel que desempeñará en la organización para así clarificar su labor y
los objetivos a cumplir. En consecuencia, a todo nuevo trabajador que ingrese a la empresa
se le proporcionará la información necesaria para el desarrollo de sus actividades en el cargo,
así como información básica de la organización acerca de quiénes son y qué hacen en el
mercado y qué productos y servicios ofrece a sus clientes.

Todo nuevo colaborador que ingrese a la empresa debe ser socializado e integrado a ella y a
su nuevo lugar de trabajo, para lo cual se proponen los siguientes pasos:

De esta manera se busca que el nuevo trabajador se adapte lo más pronto posible a su nuevo
puesto de trabajo y se sienta desde el comienzo, comprometido con la Empresa.

En la implementación del sistema de Aplicación, se plantearan el desarrollo de los procesos

de evaluación del desempeño y diseño de cargos para la empresa:

Evaluación del desempeño

Busca medir la calidad en las actividades que ejercen a diario los trabajadores y hasta qué
punto cumplen con los objetivos propuestos en cada cargo.

Ésta debe proporcionar beneficios a la empresa, evaluar a los colaboradores y determinar

futuras acciones, como aumentos salariales, ascensos, transferencias, necesidades de
capacitación y lo más importante, siempre debe haber retroalimentación acerca de la
evaluación con los trabajadores, para que ellos conozcan su desempeño en el cargo.

41
Para la evaluación de desempeño, se propone lo siguiente:

1. El gerente general deberá evaluar a los jefes para determinar el rendimiento de cada
uno.
2. El Jefe Administrativo evaluara a los Administradores de Punto y así determinara
cómo van las actividades por sucursal.

3. Y el Administrador de Punto realizara la respectiva evaluación a sus subordinados.

4. La Jefatura de Talento Humano elaborara previamente un formato que tendrá en
cuenta aspectos como conocimiento del cargo, puntualidad, cooperación,
responsabilidad, entre otros (ver anexo 4)
5. Los jefes encargados de realizar la evaluación, diligenciaran los formatos
preestablecidos por la Jefatura de Talento Humano.
6. Al finalizar este proceso, le corresponde al evaluador realizar la respectiva
retroalimentación con cada colaborador, explicándole el por qué en cada una de las
respuestas.
7. El evaluado puede dar sugerencias o posibles soluciones si no esta de acuerdo con la
valoración realizada por el jefe y debe emitir un concepto, acerca de su evaluación.

8. Se deben aplicar los respectivos correctivos, según los resultados de la evaluación de

desempeño, después del visto bueno de la Jefatura de Talento Humano.

42
 CONCLUSIONES

A pesar de a trayectoria de esta empresa, se hace necesaria la creación de un Departamento

de Talento Humano, refiriéndonos a este contexto, la problemática central se presenta por la
aplicación de procesos empíricos que carecen de un fundamento administrativo respecto a
los cuales se concluye lo siguiente:

Se percibe la ausencia del Área de Talento Humano, lo que genera desgaste en la

administracion, que deben realizar estas funciones, sin un esquema ideal o unos parámetros
a seguir, que propicien una toma de decisiones adecuada para procesos como la selección,
que es el filtro para enganchar personal idóneo acorde a las necesidades de la empresa.

Se dejan de lado procesos tan importantes como la capacitación del personal que rinde sus
frutos entregando valor agregado a los colaboradores, además ayuda a mejorar la autoestima,
proporcionando conocimiento y especialización en la función realizada, se debe tener en
cuenta que la falta de capacitación con el tiempo ocasiona que el nivel socio cultural de los
empleados decaiga y esto hace que desmejore la imagen frente al cliente.

Aunque se resalta el compromiso que COOTRANSMELGAR, tiene con sus colaboradores

al realizar su pago de nómina y los pagos a la seguridad social cumplidamente, hace falta una
política salarial, que cree motivación en las personas y brinde una remuneración justa y
equitativa de acuerdo a la función realizada.

No existe un Manual de Funciones o documento donde se encuentren las especificaciones de

cada puesto de trabajo y que sirva de guía para el reclutamiento, selección e inducción de
personal.

En el área de salud ocupacional, la empresa es responsable por la salud de sus colaboradores

y adelanta un programa de Salud Ocupacional de Riesgos Profesionales.

Por ultimo cabe concluir que COTRANSMELGAR requiere la creación deL Departamento
de Talento Humano con todos los procesos administrativos, que asesore a la Gerencia y a
toda la organización en los procesos de personal y aporte ideas que orienten y permitan una
adecuada planificación de este recurso, ya que se pueden reducir costos como los ocasionados
por la alta rotación y tiempos perdidos en entrenamiento que se genera por una mala
selección. Es necesario tener en cuenta que el personal juega un papel importante dentro de
la organización, ya que es indispensable para el desarrollo de las actividades diarias y para el
cumplimiento de los objetivos.

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 RECOMENDACIONES

Se sugiere a COOTRANSMELGAR, la implementación del área de recursos humanos que

cumpla con los requisitos planteados en este documento, tanto de estructura como de
contenido, empezando por la elección del Jefe de Talento Humano, cargo para el que es
necesario contratar una persona idónea con altas cualidades morales y respeto por la gente,
que fomente el desarrollo del personal, a través de su aporte a la organización.

De igual manera, se recomienda la implantación del procedimiento de reclutamiento y

selección del cual se indican las normas generales para el desarrollo adecuado del mismo y
se elabora un formato de requisición de personal, el cual debe ser utilizado para un mayor
control del respectivo proceso.

Se recomienda la creación de la estructura salarial, que permita diferenciar cada cargo de

acuerdo a los principios de justicia, equidad y competitividad, debido a que esto mejoraría la
motivación de los colaboradores al realizar un ajuste salarial y crear escalas de remuneración
para cada cargo de acuerdo a la función que realiza.

Del mismo modo se sugiere un formato de evaluación de desempeño, que sirve entre otros
de instrumento para detectar necesidades o debilidades en la capacitación y se recomienda
aplicarlo cada trimestre a los colaboradores para encontrar y corregir posibles errores en los
que estén incurriendo en el cumplimiento de sus funciones y poder brindarles la capacitación
que se requiera.

Finalmente se recomienda seguir trabajando conjuntamente con la ARP, para el

fortalecimiento del tema de Salud Ocupacional y complementar lo que existe con la creación
del copaso y las brigadas, que permitan una mejor cobertura de este tema en la organización
y creen en sus colaboradores conciencia acerca de la importancia de minimizar los riesgos y
accidentes laborales y les enseñe a actuar frente a ellos en caso de presentarse.

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 BIBLIOGRAFÍA

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