Caja de Herramientas

HACIA UNA COMUNIDAD SALUDABLE LIBRE DE DROGAS
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CAPACITÁNDONOS PARA ORGANIZAR UNA COALICIÓN
ÍNDICE
I. INTRODUCCIÓN 5
II. METODOLOGÍA 7
III. LA COALICIÓN: CONCEPTOS BÁSICOS Y ORGANIZACIÓN
Sesión 1: La coalición comunitaria......................................................... 7
Sesión 2: Organización de una coalición comunitaria ............................. 11
IV. DESARROLLO DE CAPACIDADES PERSONALES Y TRABAJO
EN EQUIPO
Sesión 1: Liderazgo en las coaliciones.................................................. 13
Sesión 2: Trabajo en equipo y conflicto ................................................. 16
Sesión 3: Comunicación eficaz ............................................................ 20
V. DIAGNÓSTICO
Sesión 1: Elaborando el diagnóstico de la comunidad ............................ 24
VI. PLANEAMIENTO
Sesión 1: Planificación estratégica ....................................................... 28
Sesión 2: Modelo de cambio................................................................. 32
VII.PROYECTOS DE DESARROLLO
Sesión 1: Proyectos y pasos para su diseño......................................... 35
Sesión 2: Herramientas para la elaboración de proyectos........................ 38
Sesión 3: El marco lógico y la evaluación de proyectos........................... 40
VIII.GESTIÓN DE RECURSOS Y SOSTENIBILIDAD DE PROYECTOS
COMUNITARIOS
Sesión 1: Gestión de recursos y sostenibilidad de proyectos
comunitarios ..................................................................................... 44
IX. ANEXOS
1: Identificando estilos de liderazgo ...................................................... 48
3
2: Esquema mudo del ciclo del conflicto ............................................... 49

3: Ciclo del conflicto ........................................................................... 50
4: Origami del cambio.......................................................................... 51
5. Formato de modelo de cambio ......................................................... 52
6: Pasos para el diseño de proyectos sociales ...................................... 53
7: Marco lógico................................................................................... 54
X. BIBLIOGRAFÍA 55
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I. INTRODUCCIÓN
La Caja de Herramientas es un manual de prevención estratégica, destinado a que
los integrantes de las coaliciones cuenten con los elementos necesarios para realizar
eficientemente su labor de prevenir el consumo de drogas en la comunidad y de
esta manera lograr lugares sanos y seguros donde vivir.
En el 2005 cinco coaliciones ubicadas en los distritos del Cercado, Callao, San

Juan de Miraflores, Villa María del Triunfo y Villa El Salvador, auspiciadas por NAS
y CADCA, dieron inicio a esta esforzada labor. Actualmente se han ampliado las
coaliciones a los distritos de San Juan de Lurigancho, Comas y Los Olivos, siendo
12 en total. La realización de todas ellas ha requerido del compromiso y la
participación responsable de la comunidad, sin distinción de edad, condición
socioeconómica, creencias religiosas, sexo o nivel de instrucción; sin embargo, el
buen ánimo y las ganas de hacer las cosas bien no son suficientes y es necesario,
además, manejar información y herramientas que permitan elegir la ruta más
adecuada para lograr los cambios que todos y en especial la comunidad espera.
En la Caja de Herramientas los integrantes de las coaliciones encontrarán una
propuesta metodológica para organizar una coalición comunitaria y planificar el
trabajo de los coalicionarios de acuerdo con los objetivos que desean lograr y con
la visión y misión de su coalición. Es, también, una guía para que los propios
coalicionarios propongan proyectos y actividades que les ayuden a conseguir sus
objetivos, y para que aprendan a manejarlos y a garantizar su permanencia
(sostenibilidad).
La Caja de Herramientas es, asimismo, una guía para desarrollar las capacidades
personales de los coalicionarios, de manera que puedan actuar e interactuar en la
organización y manejo de su coalición. Si el coalicionario no puede resolver los
conflictos internos ni trabajar en equipo con otros compañeros; si no sabe escuchar
y transmitir sus ideas u orientar democráticamente el funcionamiento de su grupo,
será muy difícil que la coalición consiga los fines para los que fue creada. Esto es tan
importante como que aprenda a hacer las gestiones ante las instancias
correspondientes para obtener los recursos necesarios para conseguir sus objetivos.
El manual consta de 10 capítulos. En el III La coalición: Conceptos básicos y

organización, se definen los principales elementos relativos a la coalición
comunitaria, su importancia, integrantes y perfil.
En el capítulo IV Desarrollo de capacidades personales y trabajo en equipo,

se reflexiona, primero, sobre la importancia del liderazgo y la manera de ejercerlo
en la comunidad. El trabajo en equipo resalta la importancia de unir esfuerzos para
lograr la sinergia necesaria para lograr las metas trazadas por la coalición. Especial
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atención en este punto merece el tema de los conflictos, pues creemos que ellos
son parte de la vida diaria y que hay que afrontarlos como tal, por lo que es importante
conocer cómo se generan y evolucionan, con el propósito de llegar a entendimientos
pacíficos. Cierra este capítulo el tema de la comunicación, aquí abordamos los
estilos de comunicación, cuál es el más eficaz y cómo lograr una comunicación
asertiva a través de los mensajes yo.
El V capítulo, Diagnóstico, trata de la importancia del diagnóstico de la comunidad,

punto de partida para cualquier trabajo comunitario, y los pasos para realizarlo.
En el capítulo VI Planeamiento trata acerca de la planificación estratégica, su
vinculación con la visión y misión, y el modelo de cambio.
En el capítulo VII Proyectos de desarrollo, se definen los conceptos básicos
relacionados con la elaboración de proyectos de desarrollo social, los pasos para
su diseño y evaluación, y las herramientas necesarias para su formulación, como el
árbol de problemas, el árbol de objetivos y el marco lógico.
El capítulo VIII Gest ió n de recu rs os y s ost en ib il id ad de p ro yect os
comunitarios, aborda las formas de conseguir recursos para proyectos de la
comunidad y dónde obtenerlos, así como la manera de garantizar su sostenibilidad.
Gestión de recursos y Desarrollo de
Coalición y
sostenibilidad de capacidades personales
organización
proyectos y trabajo en equipo
COALICIONARIO
Proyectos de desarrollo Planeamiento Diagnóstico
COALICIÓN COMUNITARIA
COMUNIDAD SALUDABLE LIBRE DE DROGAS
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II. METODOLOGÍA
Para trabajar los diferentes temas contenidos en los diversos capítulos de esta
Caja de Herramientas se proponen talleres que pueden tener una o más actividades.
En cada una de ellas se especifica el objetivo, los materiales que se necesitarán, el
tiempo requerido para su realización, el procedimiento paso a paso y las principales
ideas que se desea transmitir o reforzar.
La metodología es participativa e interactiva, pues se pretende que todos los
asistentes expresen y compartan sus ideas. Las técnicas participativas, dinámicas,
ejercicios o juegos que se utilizan ayudan a los participantes a analizar y reflexionar
sobre los diferentes temas propuestos, sea individualmente o en grupo.
Tanto en el trabajo individual como en grupos, facilitan la estimulación de la creatividad
para llegar a respuestas propias y adecuadas a los problemas e inquietudes de los
participantes. De esta manera adquieren un nuevo nivel de comprensión de sus
dificultades, de la forma cómo enfrentarlas y, sobre todo, acerca de cómo resolverlas.
III. LA COALICIÓN: CONCEPTOS BÁSICOS Y
ORGANIZACIÓN
Sesión 1: La coalición comunitaria
Actividad 1: Somos coalición
Objetivo
Familiarizar y reforzar en los participantes el concepto de coalición comunitaria.
Materiales
Papelógrafos.
Plumones.
Un objeto cualquiera para colocar detrás del «muro» (por ejemplo, una silla, una
mochila, una chompa o casaca).
Tiempo
45 minutos.
Procedimiento
Para empezar, el facilitador se presenta y después pide a los participantes que
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hagan lo mismo, uno por uno. Luego les explica que van a realizar una dinámica
denominada «El muro».
El facilitador solicita ocho voluntarios y les indica que cinco de ellos se tomen de
los brazos y se coloquen delante de un objeto formando «un muro», a los otros tres
les pide que traten de superar el «muro» para llegar al objeto. Les dice que no
deben comunicarse entre sí ni oralmente ni por gestos, y que actúen de manera
individual. Les da 15 segundos para lograr el objetivo.
Una vez concluido ese primer momento, se pasa a otro en el que los tres voluntarios
sí pueden comunicarse entre ellos, planear y actuar en conjunto con la finalidad de
apoderarse del objeto. Les da 20 segundos para el logro del objetivo.
Finalizada la dinámica, el facilitador plantea a los asistentes las siguientes preguntas:
∙ ¿Qué representa para ustedes el muro, y qué significado le pueden dar al objeto
que se ubicó detrás de él?
∙ ¿Con qué dificultades se encontraron en el primer momento de la dinámica?
∙ ¿Qué notaron en el segundo momento?
∙ ¿Creen que es importante formar un grupo para superar los problemas?
El facilitador toma nota de las respuestas y opiniones de los participantes y reflexiona
con ellos sobre la importancia de agruparse para solucionar problemas comunes.
A partir de todas estas reflexiones, introduce las siguientes ideas.
Ideas a transmitir
Una forma de adquirir fuerza para enfrentar los problemas que se encuentran en
nuestra comunidad es a través de la unión de sus pobladores e instituciones
presentes. CADCA, organización no gubernamental norteamericana nos propone
e impulsa un modelo de coalición comunitaria, que se ha ido adaptando a la
realidad del Perú.
La coalición comunitaria está definida como una organización formalmente
constituida, integrada por vecinos, asociaciones de vecinos, organizaciones e
instituciones públicas y privadas que comparten y desarrollan sus actividades
en un mismo territorio, y en la que todos se comprometen a trabajar colectivamente
a favor de una meta común: crear una comunidad segura, saludable y libre de
drogas.
Esta coalición tiene como características:
Unir los efuerzos de los diversos sectores de la comunidad (vecinos,
instituciones y organizaciones) que comparten el mismo territorio.
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∙ Constituirse en un medio para solucionar problemas de la comunidad
relacionados con drogas.
∙ Tener un proceso democrático con una visión y una misión compartidas.
∙ Tomar sus decisiones y realizar actividades por acuerdo.
∙ Reconocer y asumir derechos y responsabilidades cuidadanas.
∙ Valorar y respetar la diversidad de sus miembros, lo que quiere decir que
todos tienen los mismos deberes y derechos, al margen de su cultura (origen,
valores, idioma), condición social y económica, género y creencias religiosas.
∙ Establecer la equidad de género entre sus miembros.
∙ Promover la participación intergeneracional y por decisión voluntaria de sus
miembros.
Actividad 2: Trabajando en coalición
Objetivo
Sensibilizar a los participantes acerca de la importancia del trabajo en coalición
como una forma de enfrentar los problemas de la comunidad.
Materiales
Papelógrafos.
Plumones.
Hoja de trabajo «Aquicito nomás» para cada participante.
Tiempo
45 minutos.
Procedimiento
El facilitador se presenta entrega una copia del texto «Aquicito nomás» a cada
participante y solicita a un voluntario que lo lea en voz alta.
«Aquicito nomás» es un sector de la ciudad que carece de veredas y pistas
asfaltadas. El grado de robos y asaltos es preocupante. Cuenta con tres losas
deportivas, dos colegios de educación inicial, uno de educación primaria y uno de
educación secundaria. Los fines de semana se desarrollan actividades deportivas.
Algunas organizaciones de base venden comestibles y los centros religiosos
«volantean sus actividades» invitando a los vecinos a que asistan. No muy lejos se
encuentra una calle donde suele venderse pequeñas cantidades de drogas. La Policía
ha intervenido muchas veces, pero los vendedores siempre reaparecen. El 70% de
los residentes tienen secundaria completa y ejercen trabajos informales y, a menor
escala, formales.El centro médico atiende las 24 horas del día y su personal está
suficientemente capacitado. Este centro instruye a personas en la prevención del
maltrato infantil y en infecciones de transmisión sexual, entre ellas el sida.
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Terminada la lectura, el facilitador pregunta:
∙ ¿Tiene «Aquicito nomás» alguna semejanza con tu comunidad? ¿Qué problemas
puedes identificar en tu comunidad?
∙ ¿Crees que seria necesaria una coalición comunitaria en tu comunidad? ¿Por
qué?
Luego de tomar nota de todo lo que se ha dicho, el facilitador forma grupos de cinco
personas cada uno, les entrega un papelógrafo y les pide que escriban las
conclusiones respecto a las preguntas planteadas. Se les concede 15 minutos.
Transcurrido ese tiempo, cada grupo expone su trabajo. Posteriormente el facilitador
transmite las ideas centrales.
Ideas a transmitir
En las comunidades se presentan diversos problemas que pueden enfrentarse
mejor cuando la comunidad está unida y comprometida, trabajando en conjunto
y no aisladamente.
Las coalicion comunitaria es una forma de enfrentar estos problemas, ya que:
∙ Promueve el desarrollo local, lo que significa que establece un proceso continuo
dirigido a lograr el bienestar de toda la comunidad donde se vive.
∙ Logra mayores éxitos en la lucha contra el consumo de drogas, ya que los
esfuerzos para reducir o eliminar este problema son mejores cuando se realizan
de manera conjunta y coordinada con la participación de los vecinos y de las
organizaciones de la zona.
∙ Fortalece a la comunidad, dándole poder (la comunidad se empodera), pues
todas las personas que integran la zona de la coalición toman conciencia y
hacen uso de sus derechos y deberes para que su comunidad sea un lugar
saludable, libre de drogas.
∙ Promove y fortalece el nivel de comunicación entre personas y sectores de la
comunidad.
∙ Optimiza los recursos para la comunidad, utilizandolos de la mejor manera
posible.
∙ Ayuda a que la comunidad tome conciencia de sus problemas y plantee posibles
soluciones a ellos.
∙ Moviliza a los vecinos a la acción respecto a sus problemas.
∙ Promueve que los servicios públicos sean más eficientes.
∙ Favorece entornos saludables para el buen vivir de sus pobladores.
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Sesión 2: Organización de una coalición comunitaria
Actividad 1: Hacia la conformación de una coalición comunitaria
Objetivo
Identificar quiénes pueden formar parte de una coalición, su perfil y el papel que
cumplen.
Materiales
Papelógrafos.
Plumones.
Masking tape.
Tiempo
45 minutos.
Procedimiento
El facilitador forma cuatro grupos, entrega a cada uno un papelógrafo y plumones y
les indica que disponen de 15 minutos para responder las preguntas que se les
está dando. Les pide, además, que escriban sus respuestas en el papelógrafo y las
presenten al plenario.
Preguntas:
Grupos 1 y 3: ¿Quiénes integran una comunidad?
Grupos 2 y 4: ¿Ctáles son las cualidades de un coalicionario?
Concluido el tiempo, un representante de cada grupo presenta las respuestas de su
grupo. Una vez que haya terminado la exposición del reperesentante del último
grupo, se someten a discusión de todos los participantes las respuestas de los
cuatro grupos. Finalmente, el facilitador recoge las respuestas de los grupos y los
aportes de la discusión plenaria y cierra la sesión con las siguientes ideas.
Ideas a transmitir
Los actores de una coalición comunitaria son tanto los vecinos, motores
importantes de la comunidad, como las instituciones y organizaciones locales
que realizan significativos aportes a los problemas que afronta la comunidad.
Por lo que una coalición comunitaria puede estar integrada por los siguientes
individuos e instituciones de la zona:
∙ Los vecinos y vecinas en general, adultos y jóvenes, padres y madres de familia.
∙ El Gobierno Local (Municipio).
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∙ El sector Educación (público y privado).
∙ El sector Salud (público y privado).
∙ La Policía Nacional del Perú (PNP).
∙ Los negocios/comercios/empresas.
∙ Los medios de comunicación.
∙ Las ONGs
∙ Las instituciones públicas (MINDES, Justicia, etc.)
∙ Las organizaciones comunitarias, de base, religiosas y juveniles.
∙ Las agrupaciones cívicas (clubes, fundaciones).
Hay que tener en cuenta que los adolescentes y jóvenes son el gran potencial
de una comunidad, por lo que hay que incentivar la participación activa de los
mismos en el proceso de formación y en el accionar de la coalición, donde
contarán con sus propios espacios.
Los coalicionarios pueden contar con miembros que apoyan de diversas maneras,
pudiendo ser:
a. Miembros permanentes: Son los que asisten regularmente a las reuniones
semanales, y participan de la planificación y ejecución de las actividades
que se propongan. Pueden asumir la dirección de la coalición, como cualquier
otra responsabilidad.
b. Miembros asesores: Son los que participan en acciones específicas de la
coalición y son vecinos y vecinas, o representantes de instituciones u
organizaciones que. tienen determinada formación o experiencia y que se
constituyen en líderes positivos para los coalicionarios.
c. Aliados est ratégic os: Son las autoridades, funcionarios públicos o
representantes de instituciones privadas que participan activamente en el
ámbito de la coalición. Tienen la convicción de la importancia de la coalición
y están comprometidos a apoyar sus panes de trabajo.
Un coalicionario comunitario debe poseer las siguientes cualidades
∙ Ser un líder proactivo que propone cambios para su comunidad (agente de
cambio).
∙ Ser solidario con los demás.
∙ Ser respetuoso de las ideas y diferencias.
∙ Ser participativo en los diversos acontecimientos de su comunidad.
∙ Tener una conducta coherente entre lo que dice y hace, tanto en su vida personal
como comunitaria,
∙ Ser creativo y flexible en sus ideas y propuestas.
∙ Ser comprometido en su labor con la comunidad.
∙ Ser responsable y persistente en el trabajo que realiza en bien de la comunidad.
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IV. DESARROLLO DE CAPACIDADES
PERSONALES Y TRABAJO EN EQUIPO
Sesión 1: Liderazgo en las coaliciones
Actividad 1: Liderando con eficacia
Objetivo
Reflexionar acerca de la importancia de un liderazgo efectivo en el trabajo en equipo.
Materiales
Papelógrafos.
Plumones gruesos.
Masking tape.
Material reciclado.
Tiempo
45 minutos.
Procedimiento
El facilitador forma grupos de seis personas para el desarrollo de la dinámica
«Armando el estrimbanqui». Les explica que tienen 10 minutos para «armar un
estrimbanqui». Si no lo entienden, escribe la palabra en el papelógrafo y les dice
que no hay ninguna otra explicación al respecto.
Luego los grupos empiezan a trabajar y el facilitador observa su desenvolvimiento.
Concluido el tiempo, el facilitador invita a los participantes de cada grupo a que
presenten sus trabajos y expliquen cómo lo hicieron, y a que expongan su propia
definición de «estrimbanqui».
Luego de felicitar a cada grupo por su imaginación y creatividad, el facilitador plantea
a los participantes las siguientes preguntas:
¿Cómo llegaron a ponerse de acuerdo sobre qué hacer?
¿Quién o quiénes dieron ideas sobre lo que se tenía que hacer?
¿Quién o quiénes decidieron las cosas que se deberían hacer?
¿Cómo participaron los demás?
¿Qué han podido aprender de la dinámica?
Ideas a transmitir
Siempre que se trabaja en grupo es necesario contar con una persona que tome
la iniciativa y asuma la conducción. A esa persona la conocemos como líder (la
palabra líder viene del latín liderare, que significa «conducir», «dirigir»).
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Eso no quiere decir que los éxitos o fracasos del grupo sean entera responsabilidad
de su líder. Hay que recordar que su autoridad le ha sido otorgada por el mismo
grupo. El líder es, entonces, aquella persona capaz de conducir al grupo hacia
el logro de sus objetivos.
Liderazgo, en cambio, es un término que se aplica no a la persona o individuo
aislado, sino más bien a la relación que se establece entre el líder y los otros
miembros del grupo. Así, el líder es la persona que desarrolla comportamientos
de liderazgo.
En una coalición, el líder es quien asume el rol de coordinar, facilitar, orientar o
dirigir el funcionamiento de la coalición. Esta persona puede ser un dirigente
comunitario, un funcionario del sector público o privado, puede provenir de
organismos de ayuda internacional, de organizaciones no gubernamentales o
de una empresa.
Un líder debe poseer las siguientes cualidades y actitudes:
∙ Imparcialidad, ecuanimidad y disposición al diálogo.
∙ Capacidad para establecer relaciones de confianza, con cada sector.
∙ Estar informado sobre los objetivos, visión y misión de la coalición.
∙ Puntualidad tanto con los horarios como con el cumplimiento de acuerdos y
responsabilidades asumidas.
∙ Capacidad de dirección y de administración de las expectativas de los
coalicionarios y de todas las partes involucradas.
∙ Compromiso para desarrollar formas de trabajo más interdependientes que
dependientes.
∙ Habilidades para negociar y facilitar las negociaciones.
∙ Actitud equilibrada cuando se trate de enfrentar obstáculos inesperados o
cambios radicales de dirección.
Actividad 2: Liderando con estilo ganador
Objetivo
Conocer los diferentes estilos de liderazgo y cuál es el más eficaz para ejercerlo.
Materiales
Papelógrafos.
Plumones.
Masking tape.
Tiempo
45 minutos.
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Procedimiento
El facilitador inicia la actividad con la dinámica de motivación «Nuestra opinión»,
para lo cual forma dos grupos con igual número de personas cada uno.
Señala que cada grupo debe elegir un representante y un observador. Precisa que
el observador no deberá intervenir, sólo «observará» y, si gusta, tomará notas.
A continuación, indica que tienen 3 minutos para escoger algún tema relacionado
con la problemática de las drogas (que será discutido después).
Vencido el tiempo, el facilitador pide a los representantes que se acerquen para

darles sugerencias sobre el trabajo, mientras los demás van eligiendo un nombre
para su grupo.
Da, por separado, las siguientes consignas:
Al representante del grupo 1: Deberá imponer al grupo el caso que se tratará, sin
pedir opiniones a los otros. Para ello dará cualquier explicación que se le ocurra;
por ejemplo, que no hay tiempo, o que él sabe lo que es mejor para el grupo.
Al representante del grupo 2: No guiará al grupo, no dará opiniones; simplemente
dejará que sus compañeros lo hagan todo.
Luego, indica al grupo que disponen de 10 minutos para ponerse de acuerdo y
explicar por qué escogieron el problema seleccionado.
Concluido el tiempo, pide la intervención de los observadores y propicia el diálogo
con las siguientes preguntas:
¿Cómo se sintieron?
¿Cómo fue su participación al interior de su grupo?
¿Cómo percibieron a los representantes de cada grupo?
¿Algo les molestó?
Ideas a transmitir
Para ser más eficiente el líder debe, antes que nada, hacer un examen exhaustivo
de sí mismo considerando tres elementos: el estilo personal, la flexibilidad de
estilo y el estilo de liderazgo.
El estilo personal se refiere a cómo se comporta una persona cuando se relaciona
con otras o ante determinadas situaciones. En ciertas ocasiones puede ser un
obstáculo para una respuesta apropiada a una situación específica o para
relacionarse con una persona en particular.
Por eso es necesario que el estilo sea también flexible, es decir, que tenga la
capacidad de adaptarse a una situación en particular o a las exigencias de otros
para ser más eficientes. Hay que tener en cuenta que el líder se va a encontrar
siempre con personas de diferentes estilos, por lo que su comportamiento y su
forma de comunicación deben favorecer que los integrantes del grupo sean
productivos y logren conseguir lo que se proponen.
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En suma, un auténtico liderazgo, aquel que puede empoderar a la coalición,
exige definir el estilo personal y desarrollar la capacidad de adaptarlo al grupo.
CADCA tiene una herramienta para identificar el estilo de liderazgo (anexo 1).
En cuanto a los estilos de liderazgo, se pueden reconocer los siguientes:
∙ «Dictador»: El líder puede o no considerar los pensamientos y sentimientos
de los miembros del grupo sobre su decisión, pero ellos no participan del
proceso que lleva a tomar esa decisión.
∙ «Vendedor»: El líder toma la decisión sin consultar al grupo, y luego trata
de persuadirlos de que la acepten.
∙ «Investigador»: El líder identifica un problema y propone una solución
tentativa, pero antes de ponerla en práctica consulta o pide opinión a las
personas que la realizarán.
∙ «Consultor»: El líder ofrece al grupo una oportunidad de proponer alternativas
antes de tomar una decisión final.
∙ «Demócrata»: El líder participa en el debate como «otro miembro más», y
acepta llevar a cabo cualquier decisión que el grupo tome.
Sesión 2: Trabajo en equipo y conflicto
Actividad 1: Trabajando en equipo
Objetivo
Conocer los principios del trabajo en equipo.
Materiales
Tarjetas con un párrafo del texto de «El Principito».
«Cuando quieras construir un barco, no convoques a hombres para que traigan
la madera, para asignarles tareas y para dividir el trabajo entre ellos, sino
enséñales la nostalgia del extenso e inagotable mar.»
El Principito
Antoine de SaintExupéry
Tiempo
45 minutos.
Procedimiento
El facilitador forma tres grupos y entrega a cada uno un papelógrafo, plumones y
una tarjeta con el texto de «El Principito».
Cuando todos tienen ya sus materiales, les dice que luego de leer el texto conversen
sobre las siguientes preguntas y que escriban sus respuestas en el papelógrafo.
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Les informa que tienen 15 minutos para hacerlo.
Grupo 1: ¿Qué relación tiene el texto con el trabajo en equipo?
Grupo 2: ¿Qué se necesita para trabajar en equipo?
Grupo 3: ¿Qué características tiene un buen equipo?
Grupo 4: ¿Cuáles son las ventajas y los riesgos de trabajar en equipo?
Finalizado el tiempo, cada grupo presenta sus conclusiones y el facilitador motiva
el intercambio de opiniones. Luego, concluye la actividad con las siguientes ideas.
Ideas a transmitir
Para trabajar en equipo se necesita:
∙ Comunicación, es decir, que cada uno dé su opinión, que todos escuchen a
los compañeros y tomen en cuenta sus aportes, que se respeten las ideas
diferentes y que las intervenciones guarden un orden.
∙ Respeto en las intervenciones, tiempos establecidos y también los momentos
de descanso.
∙ Concreción en los comentarios y observaciones, así como oportunos y no
valorativos, para que no entorpezcan el trabajo.
Un buen equipo presenta estas características:
∙ Promueve un ambiente cómodo, libre de tensiones y estimula a sus miembros.
∙ Realiza las críticas constructivamente, porque se orientan a eliminar los
obstáculos que afectan al equipo y le impiden realizar lo que se propone.
∙ Apoya la expresión libre de opiniones, sentimientos e ideas de sus integrantes,
acerca de todos los aspectos del equipo, como funcionamiento, proyectos,
etcétera.
∙ Define y reparte las tareas de manera adecuada. Todos saben qué y para
qué tienen que hacerlo.
∙ La persona que dirige el equipo no se impone y el grupo no le obedece
porque sí. Los roles van cambiando según las circunstancias y después de
evaluar los resultados.
∙ Todo el equipo tiene conocimiento del plan de trabajo de la coalición y de
todas las actividades que se desarrollan.
∙ Evalúa periódicamente su funcionamiento, para conocer los obstáculos que
están dificultando su marcha.
Las ventajas del trabajo en equipo son:
∙ Se aprovecha lo mejor de cada uno de sus integrantes. El equipo potencia y
desarrolla las características particulares de cada persona, pues deben resolver
diferentes tareas.
∙ La creatividad se potencia con el aporte de todos sus miembros.
∙ Puede realizar tareas complejas y de mayor alcance, lo que es más difícil
para una persona sola.
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∙ Se maneja más información, se cuenta con mayores referencias y se tiene
más posibilidades de anticiparse y rectificar errores.
∙ Facilita el aprendizaje sobre determinados valores: respeto, colaboración,
solidaridad, entre otros.
∙ Se logra un mayor grado de eficiencia, puesto que con menos esfuerzo se
consiguen mayores y mejores resultados.
Actividad 2: Ciclo del conflicto
Objetivo
Conocer las fases del ciclo del conflicto.
Materiales
Un papelógrafo por cada grupo con el esquema mudo del ciclo del conflicto (anexo 2).
Un papelógrafo con el esquema modelo del ciclo del conflicto (anexo 3).
Plumones.
Masking tape.
Tiempo
50 minutos.
Procedimiento
El facilitador explica al grupo que se va a realizar una dinámica que permitirá conocer
cómo se generan los conflictos, para así poder manejarlos mejor cuando se
presenten.
Luego forma tres grupos y entrega a cada uno un papelógrafo con el esquema mudo
del ciclo del conflicto (anexo 2) y un plumón. Acabada esta tarea, les indica que
disponen de 15 minutos para ponerse de acuerdo y presentar en el papelógrafo el
orden en que se producen las etapas del ciclo del conflicto.
Finalizado el tiempo cada grupo presenta su trabajo y explica por qué estableció
ese orden. Se observan si hay diferencias y semejanzas entre el trabajo presentado
y el esquema del ciclo del conflicto (anexo 3), y se dialoga sobre ésto. Seguidamente
el facilitador concluye la sesión con las ideas por transmitir.
Ideas a transmitir
Por lo general, el conflicto no surge intempestivamente, siempre es posible advertir
señales que nos permiten darnos cuenta de que va a aparecer; tiene un proceso
desde que se inicia hasta que se encuentra una solución. Así, los conflictos
pueden presentar las siguientes etapas:
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1ª Etapa: presentimiento
Las personas tenemos la capacidad de percibir cuándo existe una discrepancia
o desacuerdo. El ambiente que se vive, la manera en que se dan las relaciones,
los gestos, entre otros indicios, nos ponen en alerta sobre la posibilidad de un
conflicto.
2ª Etapa: discrepancias manifiestas
Las partes involucradas toman conciencia de sus diferencias, pero no quieren o
no se atreven a enfrentarlas por diversas razones (económicas, sociales, políticas,
temor a la reacción, etcétera). Las partes en conflicto fortalecen sus posiciones
manteniendo su punto de vista, pero suelen evitar los encuentros directos y
descartan, por el momento, la posibilidad de tratar el conflicto abiertamente.
3ª Etapa: ámbito del conflicto
Las partes involucradas definen sus posiciones mediante la exposición de
intereses y opiniones, y rechazan, o al menos desacreditan, la posición del
contrario. Buscan asociarse con otras personas que comparten su posición
para que les brinden su apoyo. Cada uno compara las ventajas de sus respectivas
posiciones.
4ª Etapa: diálogo
Las partes exponen sus puntos de vista. Al inicio intentan imponer sus ideas sin
hacer concesiones; sin embargo, si existe la disposición de llegar a una
conciliación, cada parte cederá en aquellos aspectos que crean justos. Si no se
llega a un acuerdo, se requerirá de la intervención de un mediador.
5ª Etapa: resolución
Las partes llegan a un acuerdo justo.
Existen diversas técnicas para resolver conflictos. Las técnicas son
herramientas que buscan facilitar la resolución de conflictos; sin embargo, si
no son acompañadas de una buena disposición y actitud de las partes
involucradas, probablemente nunca se podrá llegar a un acuerdo.
La negociación se caracteriza porque las partes involucradas establecen
criterios de diálogo. Es una técnica informal que requiere únicamente la
presencia de las partes involucradas.
En la conciliación, las partes involucradas no tienen la capacidad de resolver
el conflicto, por lo que necesitan la presencia de una persona imparcial que
hace el papel de intermediario.
Las actitudes y estilos de pensamiento positivos promueven la búsqueda de
acuerdos justos y soluciones gratificantes para ambas partes.
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Sesión 3: Comunicación eficaz
Actividad 1: Conociendo los estilos de comunicación
Objetivo
Identificar los estilos de comunicación.
Materiales
Tarjetas con los casos por analizar.
Tiempo
40 minutos.
Procedimiento
El facilitador forma cinco grupos y entrega a cada uno, una tarjeta con el caso que
se va a analizar. Les informa que disponen de 15 minutos para compartir y decidir
qué harían en la situación que les ha tocado analizar.
GRUPO 1
Imagina que vas a comprar tu gaseosa favorita y al salir de la tienda te das
cuenta de que el vuelto no está completo. ¿Qué harías?
GRUPO 2
Luego de un día de mucho trabajo, estás descansando. De pronto tu pareja
comienza a echarte en cara que la habitación está muy desordenada y que
nunca colaboras en nada. ¿Qué harías?
GRUPO 3
Varios vecinos y vecinas que se comprometieron a preparar refrescos para el
día del campeonato deportivo llegan tarde y no traen lo ofrecido. ¿Qué harías?
GRUPO 4
Acuerdas con tu vecina ir juntas a la capacitación de la coalición que te interesa
mucho. Pasas por su casa temprano pero ella demora media hora haciendo
cosas sin importancia y llegan tarde. ¿Qué harías?
GRUPO 5
Estás en la bodega esperando que terminen de atender a un cliente para que
luego te toque a ti. Llega otra persona y la atienden primero. ¿Qué harías?
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Concluido el tiempo, cada grupo y en orden establecido voluntariamente, cada grupo
presenta su caso y la forma cómo actuarían. Se pide opiniones de los otros
participantes y se propicia la reflexión sobre las posibles consecuencias de las
alternativas planteadas. Para terminar, se señalan las siguientes ideas a transmitir.
Ideas a transmitir
La comunicación es intercambiar información entre dos o más personas. Significa
compartir con otra u otras personas nuestras ideas, emociones o conocimientos.
Es imposible no comunicar, debido a que incluso al no hacer nada nos estamos
comunicando.
Las personas utilizamos diferentes estilos para comunicarnos, tales como:
∙ Comunicación pasiva
La persona no expresa directamente lo que piensa, lo que siente y lo que
desea. Lo hace de manera indirecta o lo oculta por completo. Espera que los
demás adivinen lo que quiere o lo que siente. Respeta los derechos de los
demás, pero no sus propios derechos.
Está muy pendiente de lo que los demás piensan de él o ella. Teme enfrentar
los conflictos y por eso siempre dice «sí», aunque vaya en contra de sus
deseos y posibilidades. Los demás suelen pensar que es «buena gente»,
porque «nunca crea problemas».
Sin embargo, está acumulando resentimiento que en cualquier momento
expresará de manera agresiva.
Por lo general, mira hacia abajo, su voz es tenue y vacilante y su postura,
hundida.
∙ Comunicación agresiva
La persona expresa lo que siente, lo que quiere y lo que piensa, pero sin
respetar los derechos de los demás. Tiene muchas dificultades para el diálogo.
No escucha ni acepta la opinión de la otra persona.
Su tono de voz es duro, exigente y mandón. Muestra gestos de amenaza.
Habla rápido. Mira fijamente tratando de intimidar a la otra persona.
∙ Comunicación pasivoagresiva
Suelen ser personas que hablan poco y muestran un comportamiento tranquilo.
Sin embargo, interiormente guardan mucho resentimiento.
Sus mensajes no son directos pero hieren. Dicen, por ejemplo: «¡Felicitaciones!
¡Por fin ganaste un premio!». En su comportamiento no verbal se observa un
tono suave. No mira directamente. Aparenta estar relajada y tranquila.
∙ Comunicación asertiva
Es un estilo de comunicación que permite a la persona expresar sus
sentimientos, pensamientos, opiniones y deseos de una forma directa,
respetando sus derechos y los derechos de los demás.
21
La persona asertiva se expresa franca y honestamente. Su tono de voz es
amable pero firme. Mira de frente al interlocutor. Su postura es relajada.
Utiliza mensajes «yo». Por ejemplo, «no me parece adecuado», «me gustaría
quedarme», «no me será posible apoyarte hoy», etcétera.
Actividad 2: Comunicándonos eficazmente
Objetivo
Entrenarse en el manejo de los «mensajes yo» para lograr una comunicación asertiva.
Materiales
Tarjetas con los casos anteriores que se van a dramatizar.
Papelógrafo: Pasos para expresar «mensajes yo».
Tiempo
50 minutos.
PASOS PARA EXPRESAR «MENSAJES YO»
1. Describe brevemente el comportamiento o situación que te gusta o te

molesta.
Por ejemplo: «me gustaría que lleguen puntuales a la reunión», «no me
siento bien cuando no se cumplen los acuerdos», etcétera.
2. Explica las consecuencias del comportamiento que te molesta. Por
ejemplo: «cuando llegan tarde, tomamos acuerdos sin pensarlo bien».
3. Expresa los sentimientos que ese comportamiento te causa. Por ejemplo:
«cuando llegan tarde, tomamos acuerdos sin pensarlo bien y eso me
hace sentir insatisfecha y molesta».
Procedimiento
El facilitador, con la ayuda del papelógrafo, muestra los pasos para expresar
«mensajes yo» y explica al grupo cómo comunicarse utilizando este tipo de
mensajes.
Se lee el primer caso y se solicita dos voluntarios que lo dramaticen utilizando
«mensajes yo».
Se agradece con un aplauso su participación. Luego se analiza, con el grupo, si la
respuesta correspondió a los «mensajes yo», si no fue así, entre todos deben
encontrar la mejor manera de hacerlo.
Se repite la misma secuencia con cada caso.
22
Ideas a transmitir
Comunicarse asertivamente es expresar lo que pensamos, sentimos y queremos
respetandonos a nosotros y a las otras personas.
Las personas que se comunican asertivamente utilizan «mensajes yo».
Comunicarse con «mensajes yo» significa enviar mensajes en primera persona.
Por ejemplo,»me siento...», «opino que...», «no me gusta…», etcétera.
Estos mensajes son respetuosos y expresan los sentimientos, opiniones y
deseos de una persona sin reprochar la conducta de las otras.
Son mensajes que facilitan la expresión de los desacuerdos y permiten la
comunicación efectiva.
Los «mensajes tú» suelen atribuir a la otra persona la causa de las dificultades.
Se suelen expresar ordenando, regañando o sermoneando. Por ejemplo: «quédate
tranquila y no molestes», «eres un desconsiderado», «deja de hacer eso o te
pego», etcétera.
Con los «mensajes tú» las personas se sienten rechazadas, culpables, ofendidas
y molestas.
Utilizar «mensajes yo» nos permite lograr una comunicación eficaz.
23
V. DIAGNÓSTICO
Sesión 1: Elaborando el diagnóstico de la comunidad
Actividad 1: Conceptos básicos
Objetivos
Definir los conceptos de diagnóstico y diagnóstico participativo.
Conocer técnicas básicas para la elaboración del diagnóstico participativo.
Materiales
Tarjetas con la historia de Carl Sagan.
Tiempo
40 minutos.
Procedimiento
Luego de presentarse y de pedir a los participantes que hagan lo mismo, uno por
uno, el facilitador los divide en grupos de cinco personas y entrega a cada grupo
una tarjeta con la historia de Carl Sagan. Indica que disponen de 20 minutos para
leer la historia y comentarla siguiendo estas preguntas:
¿Qué cosa te llamaba especialmente la atención cuando eras niño?
¿Hiciste algo por conocer y descubrir otros aspectos de la realidad más allá de
tu experiencia más cercana?
¿Qué relación encuentras entre la historia de Carl Sagan y el proceso de conocer
la realidad de tu comunidad?
Concluido el tiempo, un representante de cada grupo elegido por sus miembros
expone brevemente lo discutido en el grupo. Luego de que hayan expuesto todos,
el facilitador señala
las ideas básicas.
Ideas a transmitir
Para realizar cualquier intervención en la comunidad necesitamos contar con
una radiografía de la comunidad, elaborando un buen diagnóstico
El diagnóstico es el instrumento que nos permite conocer los problemas que
tiene y los recursos con los que cuenta una comunidad y que será el punto de
partida para proponer alternativas de solución a los mismos.
El diagnóstico en una coalición comunitaria sirve para recoger, analizar y
sistematizar información acerca de los factores que favorecen o limitan el consumo
de drogas en la comunidad donde se interviene.
24
Existen diferentes maneras de realizar un diagnóstico; el diagnóstico participativo
es una de ellas. Se llama diagnóstico participativo al proceso por el cual un
grupo de personas representativas de la comunidad identifica, con la participación
de los pobladores, los problemas y necesidades de su zona, los recursos locales
y externos con los que cuenta y las oportunidades de desarrollo de los miembros
de la comunidad.
Denominamos «problemas de la comunidad» a aquellas situaciones que afectan
la vida de las personas que viven en ella. La inseguridad, la carencia de agua y
desagüe, la ausencia de una posta médica o de espacios para la recreación
son, entre otros, problemas comunes de las comunidades de nuestra ciudad.
Cuando hablamos de «recursos comunitarios», a su vez, nos estamos refiriendo
a su población (albañiles, artesanas, docentes), sus riquezas naturales (árboles
frutales, minas, etcétera) y su organización comunitaria (clubes de madres,
comedores populares, grupos juveniles, etcétera).
Por último, conocemos como «oportunidades comunitarias» a los recursos ajenos
a la comunidad pero que pueden ser empleados en su beneficio. Por ejemplo,
programas sociales de alimentación, de trabajo temporal, de alfabetización de
adultos, entre otros.
Para elaborar el diagnóstico participativo se pueden utilizar diversas técnicas,
siendo la principal el toca puertas:
∙ Tocapuertas: Entrevista personal que se realiza en el propio domicilio de
los pobladores para dialogar sobre los problemas de la comunidad, en especial
los referidos a drogas. Se va casa por casa.
∙ Entrevista con informantes clave: Consiste en dialogar con hombres y
mujeres representativos que viven o trabajan en la comunidad; por ejemplo,
autoridades del sector salud o educación, de la policía, de la iglesia, dirigentes
de organizaciones de base. Antes de realizar las entrevistas resulta
conveniente elaborar una guía con las preguntas que se harán al entrevistado.
∙ Encuesta: Cuestionario, previamente elaborado, acerca de un tema específico
de interés, que se distribuye a un determinado grupo de personas con la
finalidad de conocer su opinión sobre ese tema.
∙ Feria de opiniones: Evento masivo que convoca a los diferentes actores de
la comunidad para que expresen de manera directa o indirecta sus ideas y
sentimientos acerca de los problemas de esa comunidad. Para este fin se
utilizan, complementariamente, diferentes técnicas e instrumentos, como
títeres, teatro, sondeos de opinión, exposiciones gráficas, etcétera.
∙ Grupo focal: Consiste en convocar a un determinado número de miembros
de la comunidad que reúnen ciertas características preestablecidas para
hablar sobre un asunto específico. Por ejemplo, a los padres y las madres de
familia de la comunidad para tratar el tema de la educación de sus hijos.
∙ Talleres participativos: Grupo de personas, de mayor número que el del
grupo focal, que comparte ciertas características y que se reúne para discutir
sobre un tema preestablecido. Los dirige un facilitador o moderador.
25
Actividad 2: Aprendiendo a elaborar el diagnóstico participativo
Objetivo
Identificar los pasos para elaborar un diagnóstico participativo.
Materiales
Papelógrafos.
Plumones gruesos.
Masking tape.
Tiempo
50 minutos.
Procedimiento
El facilitador organiza a los participantes en cuatro grupos y les dice que deben
compartir opiniones sobre los pasos que ellos seguirían para hacer un diagnóstico
de su comunidad. Les indica, además, que anoten sus ideas en un papelógrafo, y
les informa que tienen 25 minutos para llevar a cabo la dinámica.
Concluido el tiempo, un representante de cada grupo presenta su propuesta. Los
demás pueden hacer preguntas.
Terminada la exposición del representante del último grupo, el facilitador expresa
las ideas a transmitir.
Ideas a transmitir
Las fases para elaborar el diagnóstico participativo son:
1ª fase: Elaboración del plan para realizar el diagnóstico participativo
Seleccionar las técnicas que se emplearán para recoger la información, elaborar
los materiales necesarios y preparar el cronograma de actividades con las zonas
seleccionadas para recoger la información.
2ª fase: Seleccionar y capacitar a las personas que se harán cargo de recopilar
y analizar la información para elaborar el diagnóstico
Escoger a las personas de la comunidad que podrían apoyar el proceso de
elaboración del diagnóstico, para capacitarlas. En la capacitación, los
participantes conocerán y aprenderán a manejar las técnicas que se emplearán
para levantar la información. En este momento se puede revisar y, si es necesario,
reajustar el cronograma de actividades.
3ª fase: Recolección de la información
A partir del cronograma, se organizan equipos de trabajo y se distribuyen las
zonas y los pobladores a quienes se aplicarán las técnicas acordadas para
recopilar información.
26
4ª fase: Organización, análisis e interpretación de la información
Consiste en reunir los datos que cada equipo ha recogido. Para el análisis de
los datos es importante tener en cuenta lo que dicen las fuentes de información
y las tendencias, es decir, lo que aparece más, lo que aparece menos y lo que
no aparece. Para la interpretación, el equipo que realizó el diagnóstico debe
preguntarse: ¿qué nos pareció lo más llamativo?; las personas que dieron la
información, ¿mencionan potencialidades y debilidades?
5ª fase: Elaboración del diagnóstico
Concluidas las fases anteriores, se elabora el documento con los principales
hallazgos y recomendaciones. Este diagnóstico permitirá reconocer cuáles son
los problemas más graves de la comunidad para, en consecuencia, empezar a
trabajar en ellos.
El diagnóstico debe considerar tres niveles de análisis:
Diagnóstico distrital
Se realiza a través de datos brindados por instituciones presentes en el distrito,
tales como la Municipalidad Metropolitana.
Diagnóstico zonal
Se realiza con información proporcionada por instituciones, asociaciones y
organizaciones presentes en la zona de intervención, tales como el centro de
salud, la comisaría y la asociación vecinal. Esta información se utiliza para
seleccionar las manzanas en las que se llevarán acabo las acciones de la
coalición.
Diagnóstico comunal
Para este diagnóstico se recoge información a través de la estrategia «toca
puertas» y a la aplicación de una encuesta. Para ello se seleccia una muestra
representativa conformada por pobladores de las manzanas focalizadas. Los
datos recogidos dan cuenta de la problemática de dichas manzanas y
adicionalmente de la zona más amplia.
27
VI. PLANEAMIENTO
Sesión 1: Planificación estratégica
Actividad 1: ¿Qué es la planificación estratégica?
Objetivo
Definir el concepto de planificación estratégica.
Materiales
Pizarra o papelógrafos.
Plumones gruesos.
Tiempo
15 minutos.
Procedimiento
El facilitador inicia la sesión preguntando a los participantes: ¿qué entienden por
planificación estratégica? A continuación, anota las respuestas en el papelógrafo y
aclara el concepto con las siguientes ideas básicas.
Ideas a transmitir
La planificación estratégica es un proceso que permite que la coalición tenga
bien claros los logros que pretende conseguir y la manera como piensa
conseguirlos. En otros términos, es una especie de mapa que guía el trabajo de
los coalicionarios para prevenir el consumo de drogas y para lograr que la coalición
alcance sus metas.
Por ello, se dice que el proceso de planificación estratégica permite:
1. Afirmar la organización, ya que lleva a que la población se identifique y se
comprometa efectivamente con los objetivos de la coalición.
2. Descubrir «lo mejor de la organización», es decir, identificar los recursos
personales, materiales y naturales que favorezcan el logro de las metas de la
coalición.
3. Cinco preguntas guían el proceso de planificación estratégica:
¿Cuáles son nuestros mayores problemas?
¿Cómo sabemos que éstos son nuestros mayores problemas?
¿Qué haremos para enfrentar nuestros problemas?
¿Cómo sabremos si nuestros esfuerzos son efectivos?
¿Cómo ajustaremos nuestros esfuerzos a los resultados logrados?
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Actividad 2: Visión y misión
Objetivo
Definir los conceptos de visión y misión.
Materiales
Papelógrafos.
Plumones gruesos.
Masking tape.
Tiempo
45 minutos.
Procedimiento
El facilitador pide a los participantes que se sienten cómodamente, cierren los ojos
y se relajen haciendo tres aspiraciones de aire profundas. Una vez que se da cuenta
de que todos están relajados, les pide que imaginen que hacen un viaje al futuro…,
que han pasado cinco años… ¿cómo les gustaría ver a la coalición?
Transcurridos unos minutos, pide a los participantes que abran los ojos y comenten
lo que han imaginado.
A partir de las ideas básicas que aparecen más adelante, explica qué es una visión.
Luego divide al grupo en tres subgrupos, o en seis si el número de participantes es
alto. Entrega un papelógrafo y plumones a cada uno y les indica que disponen de
10 minutos para contestar estas preguntas:
Grupo 1: ¿Qué desean hacer como coalición?
Grupo 2: ¿A qué grupo o grupos les gustaría atender con sus actividades?
Grupo 3: ¿Qué servicio quieren brindar a la comunidad como coalición?
Si los grupos son seis, se repiten las preguntas en los otros grupos. Concluido el
tiempo, cada uno de ellos presenta sus conclusiones. Por último, el facilitador
aclara la información con las ideas básicas.
Ideas a transmitir
El proceso de planificación estratégica tiene dos momentos muy importantes:
1. Desarrollar la visión
La visión describe lo que la coalición desea lograr en el futuro y el impacto que
espera conseguir en la comunidad y los beneficiarios.
Así, especifica los objetivos, las áreas de trabajo que se van a desarrollar, la
zona geográfica en la que este trabajo se va a realizar y las aspiraciones de las
personas involucradas en la experiencia de la coalición.
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Por ejemplo: «La coalición ‘Juntos por la Vida’ es un grupo que busca integrar a
toda la población de la primera zona de San Luis para crear una comunidad
participativa, democrática, que cuida y respeta el medio ambiente, y que trabaja por
erradicar la violencia y el consumo de drogas».
2. Plantear la misión
La misión define de una manera práctica y precisa la razón de ser, la finalidad de la
coalición. Algunas personas la llaman «la tarjeta de presentación» de la coalición.
Tiene las siguientes características:
∙ Es concisa y convincente.
∙ Es fácil de comprender y puede ser comunicada por todos los integrantes de la
coalición.
∙ Es motivadora.
∙ Establece los fines de la coalición.
∙ Expresa los valores de la coalición.
Retomemos el ejemplo sugerido cuando vimos la visión. Respecto de la misión,
diremos: «La coalición ‘Juntos por la Vida’ es la agrupación de vecinos de la primera
zona de San Luis comprometida en la organización, capacitación y desarrollo de
actividades que promueven estilos de vida saludables, protegen el medio ambiente
y previenen el consumo de drogas».
Actividad 3: Pasos para el proceso de planificación estratégica
Objetivo
Conocer los pasos para realizar una planificación estratégica.
Materiales
Pizarra o papelógrafos.
Plumones gruesos.
Masking tape.
Tiempo
30 minutos.
Procedimiento
El facilitador pregunta al grupo qué pasos creen que se deberían seguir para realizar
la planificación estratégica. Inicia con ellos un diálogo y termina exponiendo estos
pasos.
30
Ideas a transmitir
El proceso de planificación estratégica tiene los siguientes pasos:
Paso 1
Conformar el equipo encargado de la planificación y elaboraración del cronograma
El primer paso consiste en identificar a las personas claves de la comunidad
que podrían comprometerse responsablemente a participar en el proceso de
planificación estratégica. Este paso es de suma importancia, ya que el grupo
debe ser representativo de la comunidad y conocer su realidad. Una vez formado
el equipo, se pasa a elaborar un cronograma de reuniones.
Paso 2
Obtener información de la comunidad (datos sobre sus necesidades y recursos)
Como ya se vió, el diagnóstico ha permitido conocer los problemas de la
comunidad que requieren atención prioritaria y las fortalezas con las que ella
cuenta para iniciar el trabajo.
Paso 3
Identificar la misión de la coalición y establecer metas dirigidas a atender
los principales problemas de la comunidad
Los integrantes de la coalición se reúnen y reflexionan sobre por qué existe la
coalición y lo que desean lograr con ella.
Definida la misión y tomando en cuenta los recursos de la comunidad, establecen
las metas que pretenden alcanzar para estar en capacidad de atender los
diferentes problemas de la comunidad, en especial el que tiene que ver con la
prevención del consumo de drogas.
Paso 4
Seleccionar los pasos necesarios para lograr las metas
En este punto se definen los objetivos y se elabora un plan de acción utilizando
el modelo de cambio.
Paso 5
Establecer procedimientos para evaluar los resultados
Para realizar este paso es necesario diseñar un sistema que permita ir revisando
el proceso y evaluando el logro de los objetivos para, si fuese necesario, hacer
los cambios que se requieran.
31
Sesión 2: Modelo de cambio
Actividad 1: ¿Qué es el modelo de cambio?
Objetivo
Conocer, manejar y utilizar el modelo de cambio como una herramienta eficaz en la
planificación.
Materiales
Modelo del origami de cambio (anexo 4).
Cuatro hojas de papel bulky por persona.
Tiempo
30 minutos.
Procedimiento
El facilitador pega en un lugar visible el «origami del cambio», entrega una hoja de
papel bulky a cada participante y les pide que traten de hacer la figura según el
modelo. Indica que pueden acercarse a mirarla, que les está permitido cortar el
papel con la mano y que es posible hacer varios intentos, pues se dispone de
suficiente cantidad de hojas de papel.
Cuando un participante logra realizar la figura, el facilitador le pide que pase adelante
y explique a los demás cómo lo ha hecho. Luego inicia la reflexión con las siguientes
preguntas:
∙ ¿Fue fácil hacer la tarea?
∙ ¿Qué impidió lograr el objetivo?
∙ ¿Qué hicieron para lograrlo?
∙ ¿Qué ocurre cuando no nos permitimos ver una situación y buscar diversas
soluciones?
Ideas a transmitir
Encontramos, con mucha frecuencia, que los pobladores de la comunidad se
acostumbran a convivir con diversos problemas, sin hacer nada por cambiar esa
situación.
Pero si se suman los esfuerzos y todos participan para obtener el bien común,
se podrían encontrar soluciones y ponerlas en práctica para lograr una comunidad
organizada y saludable.
Para ello es necesario cambiar la manera de pensar y actuar, y organizarse e
implementar nuevas formas de intervenir. Una manera de hacerlo es a través del
modelo de cambio.
32
El modelo de cambio es una herramienta que ayuda a identificar un problema,
analizar sus principales causas (por qué, por qué aquí), establecer los resultados
que se desea lograr a corto, mediano y largo plazo, y definir las estrategias y
actividades.
La secuencia que propone el modelo de cambio es:
PROB LEMA RESULTADO ESTRATEGIAS ACTIVIDADES
∙ El problema
Es la situación sobre la que se quiere actuar.
Para reconocer claramente el problema es necesario:
Identificar un sólo tema o problema por vez.
Evitar la búsqueda de culpables.
No ofrecer soluciones específicas.
Definir el problema por las conductas y condiciones que lo afectan,
cuidando que éstas sean suficientemente específicas para poder medirlas.
Reflejar las preocupaciones de la comunidad.
Es importante tener en cuenta lo siguiente:
El problema se presenta claramente: ¿Cuál es el problema que tenemos?
Se precisan las causas del problema: ¿Por qué está ocurriendo?
Se identifica por qué existen estos problemas en la comunidad: ¿Por qué
aquí?
∙ El resultado
Es lo que se espera lograr para garantizar que las acciones de la coalición
provoquen un cambio en la población. Hay que proponerse resultados
realistas, es decir, que puedan conseguirse con las potencialidades y recursos
de la comunidad.
Para llegar a él es necesario analizar las causas del problema.
∙ Las estrategias
Son los métodos que se utilizan para hacer algo. Los resultados que se
obtengan dependerán en gran medida de que se sepa elegir el método más
eficaz para cada tarea. Por ejemplo, un martillo puede ser muy bueno para
poner un clavo en la pared, pero pésimo si se quiere derrumbar una casa.
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∙ Las actividades
Es el conjunto de acciones planificadas para alcanzar los objetivos. Las
actividades indican cómo se desarrollará el proyecto y los recursos que se
necesitan, tanto humanos como materiales. Si se quiere lograr varios
resultados, debe elegirse un conjunto de actividades por cada uno. Se trata
de que todas ellas garanticen la consecución del resultado.
Actividad 2: Elaborando el modelo de cambio
Objetivo
Conocer los pasos para elaborar el modelo de cambio.
Materiales
Una copia del formato modelo de cambio por grupo (anexo 5).
Lapiceros.
Tiempo
60 minutos.
Procedimiento
El facilitador divide a los participantes en cinco grupos y entrega a cada uno una
copia del formato modelo de cambio (anexo 5). Una vez que todos tengan su modelo,
les pide que planteen un problema cualquiera de su comunidad, que lo analicen
según el formato y propongan resultados. El facilitador se acerca a cada grupo para
brindarles apoyo.
Después de 20 minutos solicita a cada grupo que exponga su modelo de cambio, el
cual lo van analizando y corrigiendo con los demás.
Ideas a transmitir
Para formular el modelo de cambio se requiere la participación de todos los
coalicionarios.
Esta es una actividad central para el desarrollo de las coaliciones. Es la
herramienta que permitirá solucionar los problemas identificados en el diagnóstico
y alcanzar la visión de la coalición.
El modelo de cambio exige seguimiento y monitoreo permanente para hacer los
ajustes necesarios.
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VII. PROYECTOS DE DESARROLLO
Sesión 1: Proyectos y pasos para su diseño
Actividad 1: Aproximándonos a los proyectos de desarrollo
Objetivo
Conocer qué es un proyecto y los pasos que se deben seguir para el diseño de un
proyecto de desarrollo social.
Materiales
Papelógrafos.
Plumones.
Masking tape.
Una copia del texto «Pasos para el diseño de proyectos sociales» (anexo 6) para
cada participante.
Tarjetas con los pasos para la elaboración de un proyecto de desarrollo:
Título
Descripción
del Justificación Objetivos
del proyecto
proyecto
Indicadores
Recursos Cronograma
(fuentes de Beneficiarios
verificación) humanos
Estrategias
Ubicación Actividades
Metas (métodos y
geográfica y tareas
técnicas)
Recursos materiales/
financieros (presupuesto)
Tiempo
60 minutos.
Procedimiento
El facilitador divide a los participantes en cuatro grupos y entrega a cada uno un
papelógrafo, plumones y un juego de cartas con los pasos para la elaboración de un
proyecto. Luego les dice que, de acuerdo con su propio criterio, ordenen las tarjetas
con los pasos para la elaboración de proyectos. Les da 20 minutos para hacerlo.
Vencido el tiempo, cada grupo presenta su propuesta y explica por qué estableció
35
ese orden. Luego de la exposición del representante del último grupo, el facilitador
aclara los conceptos con las ideas por transmitir.
Al final de la sesión entrega una copia del texto «Pasos para el diseño de proyectos
sociales» (anexo 6).
Ideas a transmitir
Un proyecto es un conjunto articulado y coherente de actividades orientadas a
alcanzar uno o varios objetivos siguiendo una metodología definida. Para elaborarlo
y ejecutarlo se necesita un equipo de personas, un presupuesto y una
programación que permita ir evaluando el logro de determinados resultados. El
diseño del proyecto toma como base al diagnóstico
Una organización o una comunidad puede planificar una serie de proyectos a distintos
niveles, para mejorar físicamente el barrio, para fortalecer la organización, para crear
nexos con otras organizaciones, para colaborar en la gestión comunal, etc.
Los pasos para diseñar un proyecto de desarrollo social son:
1. Título o nombre del proyecto: El nombre de un proyecto debe ser claro,
de tal manera que permita, con sólo leerlo, formarse una idea de lo que se
quiere conseguir con él.
Para nombrar correctamente un proyecto es necesario responder a las
siguientes preguntas:
¿Qué se va a hacer?
¿Dónde se va a localizar?
¿Cuál es el bien o servicio sobre el que se va a actuar?
2. Descripción del proyecto: Consiste en elaborar un pequeño resumen del
proyecto, teniendo en cuenta los siguientes datos:
¿Cuál es el «problema» y cuáles sus causas?
¿A quiénes y a cuántos beneficiará el proyecto?
¿En qué lugar específico se realizará?
¿Quién se encargará del proyecto?
¿Quiénes lo financiarán? ¿Cuánto se solicitará?
¿Cuánto durará?
3. Justificación: Aquí se expone la razón o las razones por las cuales es
importante realizar el proyecto, y se explican los problemas que éste pretende
resolver.
4. Formulación de objetivos: Este paso establece lo que se quiere obtener
con el proyecto, el cambio que se espera conseguir. Conviene distinguir entre
el objetivo general y los objetivos específicos.
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El objetivo general, toma el problema como un todo, y determina qué se
desea y qué se puede lograr. Para formular el objetivo general es necesario
responder las siguientes preguntas:
∙ ¿Qué queremos hacer?
∙ ¿Cómo lo vamos a hacer?
∙ ¿Para qué lo vamos a hacer?
Los objetivos específicos establecen lo que el proyecto debe hacer por si
mismo para lograr el objetivo general.
5. Indicadores: Es la información que debe ser recogida en la comunidad y
que servirá como punto de partida para ir midiendo, conforme se desarrolle el
proyecto, el progreso o avance en el cumplimiento de los objetivos inicialmente
propuestos. Permiten determinar metas y planificar los recursos y servicios
necesarios.
6. Metas: Es la cuantificación del objetivo que se pretende alcanzar en un tiempo

señalado. Permite medir la eficacia en el cumplimiento de los objetivos.
7. Ubicación geográfica: Se refiere al lugar donde se llevará a cabo el
proyecto, que puede ser nacional, regional o local.
8. Estrategias (métodos y técnicas): Define la forma (el cómo) se pretende
alcanzar los objetivos propuestos.
9. Actividades y tareas: Conjunto de acciones que se llevan a cabo para
cumplir los objetivos o metas de un proyecto.
10. Cronograma: Ordena, prioriza y controla las actividades o tareas que se
deben realizar para lograr un objetivo o meta.
11. Beneficiarios: Son las personas a quienes se espera favorecer con la
ejecución del proyecto, sea de manera directa o indirecta.
12. Recursos humanos: Personas que poseen la motivación y las habilidades
necesarias para la ejecución del proyecto.
13. Recursos materiales/financieros: Son los bienes con los que cuenta el
proyecto para ser puesto en marcha; por ejemplo, edificios, terrenos, muebles,
maquinaria (equipo, instrumentos, herramientas), dinero, materias primas
(productos naturales utilizados en los procesos industriales para elaborar
otros productos), etcétera.
37
Sesión 2: Herramientas para la elaboración de proyectos
Actividad 1: Conociendo el árb ol de problemas y la manera de
elaborarlo
Objetivo
Conocer qué es el árbol de problemas y los pasos para elaborarlo dentro de un
proyecto de desarrollo social.
Materiales
Papelógrafos.
Plumones.
Masking tape.
Juego de tarjetas de colores (5 blancas, 10 amarillas y 10 verdes) para cada grupo.
Tiempo
30 minutos.
Procedimiento
El facilitador forma cuatro grupos y entrega un papelógrafo, plumones, masking
tape y un juego de tarjetas a cada grupo. Solicita que dibujen un árbol en el que se
puedan notar claramente la raíz, el tronco y la copa (hojas y ramas).
Concluida esa tarea, pide a los asistentes que dialoguen entre sí en sus respectivos
grupos y que escriban en las tarjetas blancas los problemas más importantes que
observan en su comunidad. Inmediatamente después se les pide que seleccionen
uno, el que quieran solucionar primero, y peguen la tarjeta correspondiente en el
tronco del árbol (problema central). En las tarjetas amarillas anotarán las posibles
causas del problema elegido y las pegarán en la raíz del árbol. Por último, en las
tarjetas verdes escribirán los efectos o consecuencias que ocasiona el problema
central y las pegarán en la parte de la copa. El facilitador comunica a los participantes
que tienen 15 minutos para pegar las tarjetas.
Cuando todos han terminado, cada grupo expone su trabajo. Concluida esta
exposición, el facilitador aclara las dudas y, finalmente, transmite las ideas centrales.
Ideas a transmitir
El árbol de problemas es una técnica que emplea la relación causaefecto para
identificar, reconocer y visualizar el problema central (situación negativa) y todas
las dificultades vinculadas a él. Sus raíces son las causas; el tronco, el problema
central; y las ramas y hojas, los efectos.
Una buena definición de un problema es:
∙ Concreta: Se define el problema de manera clara y precisa, de tal forma que se
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pueda encontrar un conjunto de soluciones o alternativas para aliviarlo o resolverlo.
∙ Actual: Se presenta el problema tal como se ve en el momento y no debe ser
expresado como la ausencia de una solución, pues así sólo se encontrará una
solución única.
Para elaborar el árbol de problemas se deben seguir los siguientes pasos:
∙ Paso 1: Identificar los principales problemas que afectan a la comunidad.
∙ Paso 2: Formular, en pocas palabras, el problema central.
∙ Paso 3: Identificar las posibles causas del problema central.
∙ Paso 4: Reconocer los efectos o consecuencias provocados por el problema
central.
∙ Paso 5: Elaborar un esquema que muestre las relaciones causaefecto en forma
de un árbol de problemas.
∙ Paso 6: Revisar el esquema completo y verificar su lógica e integridad.
Actividad 2 El árbol de objetivos y su elaboración
Objetivo
Conocer qué es un árbolde objetivos y los pasos para elaborarlo dentro de un proyecto
de desarrollo social.
Materiales
Papelógrafos.
Plumones.
Masking tape.
Juego de tarjetas de colores: una amarilla, 10 rosadas y 10 celestes.
Tiempo
30 minutos.
Procedimiento
El facilitador organiza cuatro grupos y entrega a cada uno un papelógrafo, plumones,
masking tape y un juego de tarjetas. Acto seguido les dice que, tomando en cuenta
el problema central planteado en el árbol de problemas (actividad 1), ahora les toca
elaborar el árbol de objetivos.
Para tal fin, les pide que escriban en el tronco aquel objetivo cuyo logro permitirá
solucionar el problema central identificado en la actividad anterior. En la raíz colocarán
las condiciones favorables con las que cuentan para solucionar el problema central,
y en la copa, los aspectos que van a permitir consolidar el cambio que desean.
Luego de 15 minutos cada grupo expone sus trabajos. Terminada la última exposición,
el facilitador aclara las dudas y, finalmente, transmite las ideas centrales.
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Ideas a transmitir
El árbol de objetivos es una técnica que nos permite describir (cómo será) la
situación a la que queremos llegar después del proceso de cambio, con qué
elementos contamos para lograrlo y cómo haremos para consolidarlo.
Para elaborar el árbol de objetivos hay que cumplir los pasos siguientes:
Paso 1: Describir qué cambio se desea realizar para solucionar el problema
central (objetivo). Aquí es importante establecer cambios cuya realización
sea posible, es decir, que puedan ser puestos en práctica.
Paso 2: Identificar los medios con los que se cuenta para lograr ese objetivo.
Paso 3: Determinar qué se espera lograr en el futuro (el fin o los fines),
tomando en cuenta que se quiere que estos cambios permanezcan en tiempo
(sostenibilidad).
Sesión 3: El marco lógico y la evaluación de proyectos
Actividad 1: Construyendo el marco lógico
Objetivo
Conocer los pasos para elaborar el marco lógico de un proyecto de desarrollo social.
Materiales
Papelógrafos.
Plumones.
Una copia del formato marco lógico por grupo (anexo 7).
Tiempo
60 minutos.
Procedimiento
El facilitador forma cuatro grupos y entrega a cada uno una copia del formato marco
lógico (anexo 7). Para «construir» el marco lógico se recurre a la técnica de la
exposicióndiálogo, que consiste en que el proceso se realiza sobre la base de la
interacción entre el facilitador y los participantes.
Terminado el ejercicio, el facilitador señala las siguientes ideas.
Ideas a transmitir
El marco lógico es un instrumento que se emplea a lo largo de todo el proyecto.
Permite ordenar los pasos que se deben seguir para obtener resultados exitosos.
Gracias a él es posible identificar:
40
∙ Lo que se va a lograr con el proyecto.
∙ Cómo se va a realizar el logro propuesto.
∙ Cómo saber si ese logro se ha cumplido.
∙ De igual forma, esta herramienta constituye el punto de partida para la evaluación
del proyecto. En tanto tal, ayudará a explicar:
Para qué se realiza el proyecto, es decir, qué problema ayudará a resolver o qué
se quiere lograr con el proyecto.
Cómo alcanzamos el objetivo del proyecto.
Qué acciones permitirán lograr los resultados del proyecto.
Los componentes del marco lógico son ubicados en una matriz conformada por
cinco columnas y cuatro filas.
En las columnas, estos componentes aparecen en el siguiente orden:
1º Jerarquía de objetivos, es decir, su orden de prioridad.
2º Metas, que son los logros cuantificables.
3º Indicadores, que constituyen las unidades de medida de la evaluación.
4º Fuentes de verificación, que son un instrumento para recoger la
información señalada en el indicador.
5º Supuestos, donde se anotan los aspectos externos al proyecto que lo podrían
afectar.
En las filas tenemos este orden:
1º Fin u objetivo de desarrollo: Es el objetivo de mayor nivel jerárquico; permite
tener un referente macrosocial de largo plazo, ya sea la comunidad, el distrito,
la ciudad, o el país. Comprende no sólo a los que ejecutan el proyecto ino
también a otras entidades, personas o proyectos que trabajan un mismo
tema.
2º Propósito u objetivo general: Lo que se quiere lograr con el proyecto. Allí
se anota el impacto que el proyecto se compromete a lograr al término de su
ejecución. Todos los esfuerzos están orientados, finalmente, a su consecución.
La formulación del propósito nace como respuesta al problema central
identificado en el árbol de problemas.
3º Resultados u objetivos específicos: Aquí se incluyen los logros que se
van alcanzando en el proceso y que deben garantizar la obtención del objetivo
general. Estos resultados son formulados a partir del análisis y revisión de
las causas del árbol de problemas.
4º Acciones o actividades por desarrollar: Qué hacer para lograr el resultado.
Aquí se detallan todas las actividades apropiadas para alcanzar el resultado
que el proyecto se ha propuesto.
El marco lógico debe estar organizado de tal manera que su análisis permita
41
identificar rápidamente la consistencia de un proyecto, desde las actividades
hasta el objetivo de desarrollo. Se basa en el supuesto de que todo proyecto
debe tener una secuencia lógica entre los medios y los fines:
Actividad 2: Evaluación de proyectos
Objetivo
Conocer algunos conceptos acerca de la evaluación de los proyectos de desarrollo
social.
Tiempo
30 minutos.
Procedimiento
El facilitador pregunta a los participantes qué hacen cuando se trazan una meta
importante. Espera sus respuestas y vuelve a preguntar si durante el proceso se
toman tiempo para ver si lo que se habían propuesto se está cumpliendo. Recogidas
todas las respuestas, esta vez les pregunta cómo saben si cada meta se cumplió.
Motiva la participación del grupo y concluye con las siguientes ideas.
Ideas a transmitir
Ya que el proyecto es la acción o respuesta a un problema, es necesario verificar,
después de un tiempo razonable desde que se puso en práctica el mismo, si el
problema que se quería atacar efectivamente se ha resuelto gracias a la
intervención del proyecto. Si no es así, entonces es necesario introducir medidas
correctivas.
42
Esta verificación del cumplimiento de los objetivos recibe el nombre de evaluación.
Evaluar es comparar la situación existente al inicio del proyecto con aquélla que
resulta de la ejecución del proyecto, y permite establecer la eficacia de un proceso,
un método o de la acción de una persona o un equipo.
El propósito de la evaluación es hacer las cosas mejor más adelante, o, si se
trata de hechos irrepetibles, obtener el máximo provecho de las circunstancias.
La evaluación es una supervisión ordenada y objetiva del diseño, la ejecución y
los resultados de un programa o proyecto, ya sea que se encuentre en ejecución
o haya culminado. En otras palabras, sirve para determinar dónde exactamente
se sitúan los puntos fuertes y dónde los débiles del proyecto.
Hay diferentes tipos de evaluación de proyectos, los cuales están relacionados
con el tiempo o momento en el que se efectúa:
∙ Antes de ejecutar el proyecto.
∙ Durante el proceso de ejecución., que nos permite identificar deficiencias para
mejorarlas.
∙ Al final de la ejecución.
43
VIII.GESTIÓN DE RECURSOS Y
SOSTENIBILIDAD DE PROYECTOS
COMUNITARIOS
Sesión 1: Gestión de recursos y sostenibilidad de proyectos
comunitarios
Actividad 1: Gestión de recursos
Objetivo
Lograr que los participantes conozcan las formas de obtener recursos para la
realización de proyectos que beneficien a su comunidad.
Materiales
Papelógrafos.
Tarjetas de cartulina.
Carteles.
Tiempo
45 minutos.
Procedimiento
El facilitador divide a los participantes en dos grupos y les indica que escriban en el
papelógrafo que se les ha entregado, una lista de los diversos bienes que hayan
conseguido para su comunidad, la forma cómo los obtuvieron y dónde. Les dice que
tienen 10 minutos para llevar a cabo la tarea.
Transcurrido el tiempo pide que un representante de cada grupo lea sus conclusiones
y después comenta ambas exposiciones.
Luego les entrega un conjunto de tarjetas de cartulina en blanco y les dice que

escriban en ellas una relación de otros recursos que les hagan falta en su comunidad
(uno en cada tarjeta). Después de 5 minutos, les solicita que peguen las tarjetas
debajo de los carteles que previamente ha pegado en diferentes partes del auditorio,
con el nombre de los lugares en los que se pueden conseguir estos recursos.
Para terminar, transmite las ideas centrales.
Ideas a transmitir
La cooperación nacional y la cooperación internacional utilizan un conjunto de
procedimientos y herramientas para movilizar recursos con el propósito de
contribuir con el desarrollo social, económico, político y cultural de los países
44
en vías de desarrollo. Entre sus principales líneas están la erradicación de la
pobreza, el fin de la exclusión social tanto en educación como en salud, la lucha
contra las enfermedades infecciosas y la conservación del medio ambiente,
bajo los criterios de solidaridad, equidad, eficacia, sostenibilidad,
corresponsabilidad e interés mutuo.
Las fuentes de financiamiento pueden ser locales, nacionales e internacionales.
GESTIÓN DE RECURSOS
Recursos Recursos Recursos

locales nacionales internacionales
Tanto las fuentes de financiamiento nacionales como las internacionales pueden
provenir de fondos públicos o privados. Tienen origen público cuando son las
administraciones nacionales, regionales y locales del país donante las que emiten
los fondos. Su origen es privado, en cambio, cuando provienen de particulares,
empresas, asociaciones, etcétera.
En el ámbito local tenemos los fondos municipales (presupuesto participativo),
los de gobiernos regionales, los de empresas (responsabilidad social empresarial),
los de ONG y los de instituciones de bien social (iglesias, clubes departamentales,
deportivos u otras asociaciones de la sociedad civil).
A escala nacional se encuentran fondos del Estado que apoyan proyectos
sociales; pertenecen a esta categoría, entre otros, el Ministerio de la Mujer y
Desarrollo Social (MIMDES), el Ministerio de Trabajo (Programa Construyendo
Perú) y el Ministerio de la Presidencia (Programa Juntos).
En el plano internacional se cuenta con la siguiente cooperación:
∙ Cooperación multilateral o cooperación por medio de agencias, instituciones,
organizaciones u organismos multilaterales autónomos, tales como el Banco
Mundial (BM) y el Banco Interamericano de Desarrollo (BID).
∙ Cooperación canalizada por medio de organizaciones no gubernamentales
de desarrollo o fundaciones, quienes actúan en la ejecución y el intercambio;
es el caso, por ejemplo, de los Charities: Leones, Rotary, Kiwanis, entre
otros.
45
∙ Cooperación empresarial, a cargo de empresas privadas transnacionales que
brindan asistencia técnica y transferencia de tecnología a sus equivalentes
en los países en vías de desarrollo.
∙ Asistencia humanitaria, como acciones específicas en materia de ayuda
alimentaria, protección de derechos humanos, así como preparación,
prevención y mitigación de desastres naturales, epidemias, conflictos armados
y guerras.
∙ Cooperación horizontal o Cooperación Técnica entre Países en Desarrollo
(CTPD), que consiste en la movilización e intercambio de recursos humanos,
técnicos, financieros y materiales entre países con realidades nacionales
similares.
∙ Fondos Contravalor, como el ÍtaloPeruano, PerúAlemania, PerúCanadá,
etcétera.
∙ Fondos de embajadas, como las del Canadá, Finlandia, los Estados Unidos,
etcétera.
La cooperación, en general, brinda no sólo recursos económicos, sino también
materiales, humanos, conocimientos, tecnología, culturales, entre otros.
La elección de la fuente cooperante a la que se presentará un proyecto depende
de la naturaleza o de la cobertura territorial del proyecto. Si su alcance es comunal,
distrital o provincial, se recurrirá a entidades que apoyan esos ámbitos, tales
como los Fondos Contravalor o fondos ofertados por gobiernos regionales,
extranjeros o entidades privadas.
Actividad 2: Sostenibilidad
Objetivo
Conocer las diversas formas de lograr la sostenibilidad de los proyectos al término
de la ayuda recibida.
Materiales
Fichas de cartulinas con oraciones.
Tiempo
45 minutos.
Procedimiento
El facilitador divide a los participantes en cuatro grupos y entrega a cada uno una
ficha de cartulina en la que están escritas las sigueintes oraciones: tienes un acuario,
estás con tu pareja ideal, eres mister Perú, tienes una beca de estudios e
imediatamente después les pide que determinen qué tendrían que hacer para
mantener lo que tienen, les da 15 minutos para reflexionar.
46
Transcurrido el tiempo, un representante de cada grupo expone sus conclusiones.
Acabadas las presentaciones, les comenta que así como cada grupo determinó
ciertas formas de mantener sus logros, igualmente son necesarias determinadas
condiciones para mantener aquello que los proyectos han logrado para la comunidad.
Finalmente, transmite las ideas centrales.
Ideas a transmitir
La sostenibilidad es la capacidad de lograr que los objetivos e impactos positivos
de un proyecto de desarrollo perduren luego de que éste ha concluido, de manera
que los cambios, infraestructuras y servicios por él generados se mantengan en
el tiempo.
Para que la sostenibilidad sea posible es necesario que:
∙ Las instituciones públicas, la comunidad y las familias destinatarias se involucren
y asuman la responsabilidad en el mantenimiento o gestión de las infraestructuras
y bienes creados por la ayuda. Por ejemplo local para reuniones, equipos de
cómputo, etc.
∙ Los encargados del mantenimiento de los cambios, infraestructura y servicios
generados dispongan de capacidad técnica, de gestión y de diseño de estrategias
de sostenibilidad (recaudación de fondos, diseño de proyectos, incidencia política).
∙ Financiera: Es la generación de recursos económicos necesarios para seguir
con los cambios del proyecto.
Para lograr la sostenibilidad financiera hay que gestionar recursos de diversas
fuentes, sean éstas vecinales, comunitarias, municipales, regionales,
empresariales o internacionales.
Con ese propósito se puede:
Diseñar mecanismos para realizar determinadas actividades que generen
los recursos que se necesitan para continuar.
Organizar actividades de recaudación de fondos o solicitar donaciones y
auspicios a las diferentes empresas e instituciones públicas y privadas para
la ejecución de actividades.
Establecer convenios interinstitucionales con diversas instituciones.
Identificar recursos (humanos, infraestructura, material recuperable) con los
que cuentan los diversos sectores que forman parte de la comunidad.
Presentar proyectos de desarrollo social a los organismos de cooperación.
47
IX. ANEXOS
ANEXO 1
IDENTIFICANDO ESTILOS DE LIDERAZGO
48
ANEXO 2
ESQUEMA MUDO DEL CICLO DEL CONFLICTO
CICL O DEL CONFL ICTO
1
2
5
3
4
Discrepancia manifiesta
Presentimiento
Ambiente conflictivo
Diálogo
Resolución
49
ANEXO 3
CICLO DEL CONFLICTO
CICLO DEL CONFLICTO
1
Presenti
miento
2
5
5 Discrepancia
Resolución Manifiesta
(rivalidad,
desacuerdo)
3
4
Ambiente
Diálogo conflictivo
(Se forman
frentes opuestos)
50
ANEXO 4
ORIGAMI DEL CAMBIO
51
ANEXO 5
FORMATO DE MODELO DE CAMBIO
Declaración del problema Resultados
¿Pero ¿Pero por Estrategias Actividades Corto Mediano Largo

Problema por que? que aquí? plazo plazo plazo
52
ANEXO 6
PASOS PARA EL DISEÑO DE PROYECTOS SOCIALES
PREGUNTA CLAVE
Título del proyecto ¿CÓMO se llama el proyecto?
Descripción del proyecto ¿QUÉ se quiere hacer?
Justificación ¿POR QUÉ se quiere hacer?
Formular los objetivos ¿PARA QUÉ se quiere hacer?
Indicadores (fuentes de ¿CÓMO ME si funciona?

verificación) DOY CUENTA
Metas ¿CUÁNTO se quiere hacer?
Ubicación geográfica ¿DÓNDE se quiere hacer?
Estrategias (métodos y
técnicas), actividades y ¿CÓMO se va a hacer?
tareas
Cronograma ¿CUÁNDO se va a hacer?
Beneficiarios ¿A QUIÉNES va dirigido?
Recursos humanos ¿QUIÉNES lo van a hacer?
Recursos se va a hacer y
materiales/financieros ¿CON QUÉ cómo se va a costear?
(presupuesto)
53
ANEXO 7
Jerarquía de Fuentes de Supuestos

objetivos Metas Indicadores
verificación
Fin
(objetivo de desarrollo)
Propósito
(objetivo general)
Resultados
(objetivos específicos)
Acciones
(actividades principales)
54
X. BIBLIOGRAFÍA
Acción Social y Desarrollo (ASDE). Jóvenes emprendedores: Líderes en el
desarrollo de su comunidad. Arequipa: ASDE, 2007.
Adan, Guillermo y R. García. Guía metodológica para la formulación y evaluación
de proyectos de educación ambiental bajo un enfoque participativo. México:
Universidad Autónoma de Chapingo
Arnao M., Jorge. Estrategias comunicacionales en programas de prevención
del uso indebido de drogas. Lima: CEDRO, 2000.
Barrenechea, Laura. Ser mujer… ser líder: Guía de capacitación en prevención
del abuso de drogas desde la perspectiva de género. Lima: 2001.
CADCA. Liderazgo: Manteniendo el ímpetu. Virginia: CADCA, 2006.
Calandria. Comunicación y desarrollo local: Cuaderno de consulta. Lima:

Producciones Calandria, 2005.
Castrillón, A. Módulo de mitologías participativas para la gestión en organizaciones
sociales. Módulo 1: ¿Qué debemos tener en cuenta? Medellín: Corporación
PAISAJOVEN/GTZ/Fundación Corona, 1999.
CEDRO. Construyendo coaliciones para la prevención del abuso de drogas.
Lima: CEDRO, 2002.
CEDRO. «Proyectos sociales en prevención de la problemática de las drogas»,
en Curso de Capacitación Policial on line en Prevención frente al Problema de
las Drogas. Lima: CEDRO, 2004, pp.1325.
Comisión Nacional para el Desarrollo y Vida sin Drogas (DEVIDA). Prevención
del consumo de drogas en universidades: Manual de aplicación. Lima: Avanfit,
2005.
Corporación PAISA JOVEN/GTZ/Fundación Corona. Juntos es mejor: Módulos
de metodologías participativas para la gestión en organizaciones sociales. 6
módulos. Medellín: PAISA JOVEN/GTZ/Fundación Corona, 1999.
55
División de Organizaciones Sociales. Diseño y elaboración de proyectos.

Documento de trabajo. 2001.
FAD. Manual de Técnicas de Formación para Formadores. Madrid: FAD, 2002.
Manuales de Asistencia Técnica para Coaliciones Comunitarias, nº 36 [en línea]:
< h t t p : / / w w w . c o a l i t i o n i n s t i t u t e . o r g / R e c u r s o s _ e n _ E s p a n o l /
Strategizer_36_Spanish.pdf [Visitado el 6 de diciembre de 2007].
Metodología para el abordaje de proyectos comunitarios: Abordaje de proyectos
comunitarios. Información y documentación de la Misión Sucre. 2002.
PROMUDEHNAS. Desarrollando mis habilidades sociales para ser un líder como
agente de prevención. Módulo II. Lima: PROMUDEH/NAS, 2000.
Roca, E. Cómo mejorar tus habilidades sociales. 2.ª edición. Valencia: ACDE
Ediciones, 2005.
Tasayco, José y Laura Barrenechea. Formación de Comités Preventivos. Lima:

Cedro, 2000.
The Center for Development and Population Activities (CEDPA). Planificación
estratégica: Un enfoque de indagación. Washington, D. C.: CEDPA, 2004.
56

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Ubicación geográfica ¿DÓNDE se quiere hacer?

Cronograma ¿CUÁNDO se va a hacer?

Beneficiarios ¿A QUIÉNES va dirigido?

Recursos humanos ¿QUIÉNES lo van a hacer?

Jerarquía de Fuentes de Supuestos

­ CADCA. Liderazgo: Manteniendo el ímpetu. Virginia: CADCA, 2006.

­ Calandria. Comunicación y desarrollo local: Cuaderno de consulta. Lima:

­ División de Organizaciones Sociales. Diseño y elaboración de proyectos.

­ FAD. Manual de Técnicas de Formación para Formadores. Madrid: FAD, 2002.

­ Tasayco, José y Laura Barrenechea. Formación de Comités Preventivos. Lima:

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