Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
COMPETENȚE ANTREPRENORIALE
1
CUPRINS
2
Capitolul 5 STRATEGIA ȘI MARKETINGUL AFACERII..................... 70
5.1 Strategia afacerii......................................................................................................... 70
5.2 Cercetarea de marketing............................................................................................. 81
5.3 Procesul de luare a deciziei de cumpărare.................................................................. 93
5.4 Analiza consumatorilor.............................................................................................. 94
5.5 Analiza concurenței.................................................................................................... 99
5.6 Promovarea afacerii.................................................................................................... 104
Bibliografie................................................................................................................
3
CAPITOLUL 1 INȚIEREA UNEI AFACERI
Obiectivele modulului
Afacerea se poate defini prin inițiativa a unui individ (întreprinzător), de obicei contractuală de a
realiza profit. Afacerea este corelată cu noțiunea de proprietate, prin urmare afacerea poate aparține
unei singure persoane sau mai multor persoane care vor împarți atât drepturile, cât și obligațiile.
Prin afacere înţelegem orice activitate economică organizată sau întâmplătoare, exercitată în
scopul obţinerii de profit.
Stricto sensu, prin afacere înţelegem numai acele întreprinderi economice făcute cu scopul
obţinerii de profit. Ca urmare, excludem de aici activitatea organizaţiilor neguvernamentale
(asociaţii şi fundaţii) și afacerile ocazionale.
Conceptul de afacere are:
în primul rând, o dimensiune externă firmei:
• Cine este satisfăcut? – Clientul
• Ce se satisface?- Nevoile clientului
în al doilea rând, o dimensiune internă firmei:
• Cum se satisface? – Prin competenţe distinctive
4
A1.1
A1.1 Asociaţii cuvintele corespunzătoare
Orientarea către client are la bază faptul că firmele depind de .............şi de aceea trebuie să
înţeleagă ...................ale clienţilor, trebuie să satisfacă..................şi să se preocupe să depăşească
...................în condiţii de.................... în raport cu concurenţa.
Cuvinte de asociat:
• cerinţele clientului
• aşteptările clientului
• profitabilitate
• clienţii lor
• nevoile curente şi viitoare
Motivele inițierii și dezvoltării unei afaceri sunt numeroase, printre acestea enumerăam câteva:
- Oportunitatea de a-ți mări veniturile;
- Oportunitatea de a fi propriul șef;
- Oportunitatea de a face ce-ți place;
- Lipsa alternativelor (șomaj);
- Lipsa satisfacției la locul actual de muncă;
- Nevoia unei schimbări.
A1.2 Identificați și alte motive pentru inițierea unei afaceri.
-
Întreprinzătorul poate fi definit ca acea persoană motivată, pregătită să-și asume riscul de a investi
capital și care înființează singură sau în asociere o afacere/firmă generatoare de locuri de muncă,
asumându-și responsabilitatea de a conduce firma. Întreprinzătorii sunt persoane care au abilitatea
de a intui şi evalua oportunităţile de afaceri, de a aduna resursele necesare şi de a iniţia acţiunile
propice asigurării succesului.
5
- Ai independență și poți lua decizii fără să urmezi ordinele altcuiva
- Nu ești expus rutinei ca în cazul unui loc de muncă obișnuit
- Ai posibilitatea de a asigura viitorul tău și al familiei tale
A1.3
În situația în care ați dori să începeți o afacere sunteți invitat să faceţi o listă cu cerinţele
pe care le aveţi de la viitoarea dumneavoastră afacere. Lista poate include aspecte de genul:
• Program de lucru fix
• Program de lucru flexibil
• Profit ridicat
• Să implice participarea familie
• Să implice participarea unor prieteni
• Nevoi de capital reduse
• Să nu necesite angajare de personal
• Să nu implice vânzarea personală
• Să nu implice întâlniri cu oamenii
• Să nu implice multă hârţogărie
• Să se bazeze pe aptitudinile actuale ale iniţiatorului firmei
• Să implice munca în aer liber
• Să prezinte potenţial mare de extindere
• Să implice efectuarea de călătorii
• Să implice munca la domiciliu
• Să nu necesite spaţii şi dotări costisitoare
• Să prezinte riscuri mici
• Să necesite cheltuieli mici de promovare
• Să se bazeze forte mult pe sprijinul IT-ului
Identificați din listă acele cerințe care sunt valabile și pentru afacerea dumneavoastră. Ce alte
cerințe aveți? Identificați încă trei astfel de cerințe.
6
A fi întreprinzător aduce și câteva dezavantaje:
- Înființarea unui afaceri implică numeroase riscuri
- Responsabilitatea afacerii, dar și a celor ce depinde de ea (angajați, familie) îi revine în cea mai
mare parte întreprinzătorului
- O afacere prezintă un grad de insecuritate
- Întreprinzătorul trebuie să fie foarte atent la schimbările din mediul economic pentru a putea
lua decizii la timp
- Pot exista perioade în care să muncești mai mult și sa fii nevoit să-ți petreci weekend-ul sau
vacanțele la birou
- Înființarea și dezvoltarea unei afaceri presupune mult stres și presiune continuă
Nu există un portret robot al întreprinzătorului. Aceste trăsături, mai mult sau mai puţin
prezente, în funcţie de individ, se regăsesc la majoritatea întreprinzătorilor.
Întreprinzătorul trebuie să lucreze îndeosebi la afacerea sa decât în afacerea sa, nu trebuie să
gândească şi să acţioneze ca un salariat.
7
Afacerea este realizată într-o firmă (întreprindere). Într-o firmă pot fi realizate mai multe afaceri.
Majoritatea întreprinderilor sunt IMM-uri. Acestea se împart în funcţie de numărul mediu de
salariaţi şi cifra de afaceri anuală netă sau activele totale în:
- microîntreprinderi
- întreprinderi mici
- întreprinderi mijlocii
IMM - Întreprinderile micro, mici şi mijlocii joacă un rol esenţial în economia europeană. În
Uniunea Europeană există aproximativ 23 de milioane de IMM-uri ce asigură în jur de 75 de
milioane de locuri de muncă şi reprezintă 99% din toate întreprinderile.
Cifra de afaceri anuală - este stabilită prin calcularea veniturilor pe care întreprinderea le
realizează în cursul unui an din vânzări şi servicii după ce toate datoriile au fost plătite. Ea nu
trebuie să includă TVA-ul sau alte taxe indirecte.
Numărul mediu de salariaţi - include personalul permanent, cel cu jumătate de normă şi cel
temporar.
8
Întreprinzătorul are mai multe posibilităţi de a intra într-o afacere şi anume:
➢ iniţierea unei afaceri de la zero (start-up)
➢ cumpărarea unei afaceri
➢ cumpărarea unei francize
Avantajele iniţierii unei afaceri de la zero
• Satisfacţia întreprinzătorului de a pleca de la zero şi de a-şi construi propria afacere;
• Construirea propriei imagini;
• Stimularea aplicării ideilor noi;
• Alegerea amplasamentului dorit;
• Lipsa moştenirii adversităţilor, prejudecăţilor şi datoriilor;
• Posibilitatea primirii de consultanţă specializată la costuri reduse (uneori);
• Posibilitatea de a achiziţiona echipamentele dorite (eventual noi);
• Posibilitatea de a angaja personalul dorit;
• Costul afacerii este mai scăzut.
A1.4
Identificați care ar fi dezavantajele inițierii unei afaceri de la zero.
9
Antreprenoriatul social este o formă a antreprenoriatul în care întreprinderea socială înființată este
orientată spre rezolvarea unei probleme de natură socială și nu pune pe prim plan obținerea de
profit (esența antreprenoriatului pur), ci constă în îmbunătățirea condițiilor de viață și oferirea de
noi oportunități pentru persoanele dezavantajate sau făcând parte din categorii vulnerabile.
Veniturile obținute sunt folosite pentru asigurarea autonomiei financiare a întreprinderii sociale.
Antreprenoriatul social a devenit în ultimii ani un concept tot mai interesant atât pentru ONG-urile,
cât și pentru mediul de business, fiind un concept de nișă. Printre cauzele care au dus la proliferarea
conceptului de antreprenoriat social se numără sărăcia și șomajul generate de crizele economice.
Statutul de întreprindere socială se certifică prin acordarea unui atestat în domeniul economiei
sociale. Atestatul se acordă persoanelor juridice care desfășoară activități prin care îndeplinesc cel
puțin două dintre obiectivele:
✓ producerea de bunuri și/sau prestarea de servicii care contribuie la bunăstarea comunităţii
sau a membrilor acesteia;
✓ promovarea, cu prioritate, a unor activităţi care pot genera sau asigura locuri de muncă
pentru încadrarea persoanelor aparținând grupurilor vulnerabile;
✓ dezvoltarea unor programe eficiente de formare dedicate persoanelor din grupurile
vulnerabile;
✓ dezvoltarea serviciilor sociale pentru creşterea capacităţii de inserţie pe piaţa muncii a
persoanelor din grupurile vulnerabile;
✓ implicarea indivizilor în dezvoltarea durabilă a comunităților locale;
✓ dezvoltarea unei societăți incluzive și a responsabilității sociale.
Exemplu afacere socială: Remesh este un proiect Ateliere Fără Frontiere, care își propune să
reducă excluziunea de pe piața muncii a persoanelor marginalizate prin angajarea acestora într-un
atelier în care se produc accesorii din bannere publicitare neutilizate. Finanțările și premiile obținute
în cadrul programului, alături de celelate fonduri atrase și de resursele proprii investite, vor ajuta
Remesh să angajeze încă șapte persoane, să plaseze 65% din ele pe piața liberă a muncii și să
recicleze minimum opt tone de deșeu publicitar anual.
A1.5
Identificați cu ajutorul Internetului o afacere, din comunitatea dvs., orientată spre
rezolvarea unei probleme de natură socială.
10
Conceptul de dezvoltare durabilă se refera la totalitatea formelor şi metodelor de dezvoltare socio-
economică ţinand cont de asigurarea echilibrului între sistemele socio-economice şi mediul natural.
Comisia Mondială pentru Mediu şi Dezvoltare defineste dezvoltarea durabila în raportul "Viitorul
nostru comun" astfel: „Dezvoltarea durabilă este dezvoltarea care urmăreşte satisfacerea
nevoilor prezentului, fără a compromite posibilităţile generaţiilor viitoare de a-şi satisface
propriile nevoi".
Printre recomandările Uniunii Europene și a altor instituții naționale și internaționale cu privire la
dezvoltarea durabilă, se regăsesc următoarele:
- Să protejeze sistemele naturale care ne asigură viața: aerul, apa, solul, etc;
- Să se realizeze o stare de armonie între oameni, dar și între oameni și mediul natural;
- Motivarea și educarea populației cu privire la utilizarea rațională a resurselor naturale și la
protejarea mediului astfel încât să permitem generațiilor următoare condițiile unei existențe la fel
de confortabilă ca a noastră;
- Educarea populației cu privire la conștientizarea protejării mediului înconjurător și la reducerea
poluării;
- Reducerea ambalajelor greu degradabile, reciclarea deșeurilor, reducerea emisiilor poluante.
11
Societăţile comerciale se vor constitui în una dintre următoarele forme:
societate cu răspundere limitată (S.R.L.)
societate pe acţiuni (S.A.)
societate în nume colectiv (S.N.C.)
societate în comandită simplă (S.C.S.)
societate în comandită pe acţiuni (S.C.A.)
Principale forme juridice întâlnite la societățile comerciale (peste 99%) sunt:
societatea cu răspundere limitată (S.R.L.)
societatea pe acţiuni (S.A.)
Raritatea celorlalte forme de organizare a societăților comerciale se datorează faptului că la aceste
forme apare răspunderea nelimitată, în contradicţie cu S.R.L. şi S.A., unde răspunderea este limitată
la aportul la capitalul social.
Din numărul total de firme active în România, peste 64% sunt societăți cu răspundere
limitată (SRL) care au, în medie, un asociat (cel mai frecvent, bărbat cu vârsta cuprinsa între 40 si
49 ani) și desfășoară, în principal, activități de comerț, construcții și transporturi. În marea lor
majoritate (91,6%), societățile cu răspundere limitata fac parte din categoria
microîntreprinderilor, având in medie 2 salariați, un capital social mediu de 49.718 lei și realizând
o cifra de afaceri medie de 212.617 lei. Cele mai multe societăți cu răspundere limitata (SRL) au
sediul social în municipiul București și județul Cluj.
12
Ce trebuie să știm despre SRL-uri?
Mărimea taxelor de constituire: Aproximativ 550 lei, este obligatorie depunerea capitalului social
minim de 200 de lei.
Calificarea fondatorilor: Nu este obligatorie depunerea unor documente care atestă pregătirea şi
experienţa profesională a fondatorilor firmei în domeniul de activitate
Autorizarea primăriei: Nu
b) clauze privind elementele de identificare a viitoarei societăţii (denumirea sau firma societăţii,
forma juridică a acesteia, sediul societăţii şi emblema acesteia – dacă este cazul);
c) clauze privind caracteristicile societăţii (durata societăţii, obiectul de activitate, capitalul social,
participarea fiecărui asociat la capitalul social);
Dovadă sediu: Da
Răspunderea comercială: În cazul datoriilor, răspunderea fiecărui asociat este limitată la capitalul
social pe care l-a depus în momentul înfiinţării firmei;
13
Mărimea cheltuielilor de administrare: Contabilitatea se va ţine de un contabil autorizat care va
întocmi şi va semna toate declaraţiile şi raporturile depuse la organele de inspecţie fiscală; costuri
pentru contabilitate sunt mai mari decât în cazul unui PFA și în general cheltuielile de administrare
sunt mai mari.
Obținerea de finanțare: Poate obtine fonduri din creditare, aport capital; SRL-urile au acces şi pot
participa la licitaţii private sau publice; Au dreptul la fondurile neramburabile.
Impozitare: Firmele cu cifra de afaceri sub un milion de euro plătesc impozit de 1% sau 3% din
cifra de afaceri, iar cele care depășesc un milion de euro plătesc 16 % din profit. Cotele de
impozitare vor fi de 3% pentru microîntreprinderile fără angajați și 1% pentru microîntreprinderile
cu cel puțin un angajat (cu normă întreagă). Impozitul pe dividente este de 5%.
Tipuri de obligațiuni fiscale: Se plătesc de către angajat asigurările sociale obligatorii: contribuția
la fondul de pensii (CAS); contribuția la asigurările sociale de sănătate (CASS.; Contribuția la
asigurările de muncă (CAM) este plătită de către angajator.
Cotele de contribuții la asigurări sociale de 25% (CAS) și de 10% (CASS) pentru asigurările sociale
de sănătate suportate de salariați se rețin de către angajator, din salariul brut, și acesta are obligația
efectuării plății la buget și depunerii declarației în termenul legal (25 a lunii următoare sau 25 a
lunii următoare trimestrului, pentru cei cu perioada fiscală trimestrul).
Contribuția asiguratorie pentru muncă (CAM) în procent de 2,25%, este datorată de angajatori, baza
de calcul fiind fondul brut de salarii.
Retragerea de sume din venituri: Doar pe baza de documente justificative în vederea acoperirii
cheltuielilor firmei sau din dividende.
Administrarea şi controlul: Un administrator sau mai mulţi administratori numiţi prin actul
constitutiv sau aleşi ulterior, de adunarea asociaţilor. Controlul este exercitat de asociaţi sau
facultativ de un cenzor.
14
15
CAPITOLUL 2 PLANUL DE AFACERE
Obiectivele modulului
• Definiția, utilitatea și necesitatea unui plan de afaceri
• Structura generică a unui plan de afacere
• Diferenţa dintre planul de afacere și studiul de fezabilitate
• Diferența dintre un plan de afacere și un model de afacere
• Prezentarea și punerea în valoare a unui plan de afacere
Planul de afacere este documentul construit pentru a determina drumul de parcurs al unei
întreprinderi într-o anumita perioada de timp. El stabileste misiunea, obiectivele, strategia și
planurile de actiune pentru derularea unei activitati specifice pe parcursul unei perioade viitoare
determinate.
Utilitatea planului de afacere este atat internă (ca instrument de lucru al întreprinzătorului și
managerilor), cât și externă (pentru obtinerea unei finantari, sau pentru a realiza un parteneriat
strategic cu o altă firmă).
Planul de afacere este modul preferat de comunicare între întreprinzători, potențialii finanțatori și
investitori. El este de folos și pentru a explica angajatilor sensul tuturor atribuțiilor stabilite, și rolul
pe care aceștia îl au în cadrul firmei.
16
Denumirea corectă este Plan de afacere și NU Plan de afaceri, deoarece într-un plan este
descrisă o singură afacere.
O afacere trebuie așadar bine pregătită, din timp, exact aşa ca atunci când îţi construiești o casă;
trebuie ca înainte de a te apuca de construcţia efectivă, să pui pe hârtie sub forma unui proiect
concepţia şi calculele tale.
Acest proiect este planul de afacere: proiectul afacerii tale. Și, evident o afacere bună necesită un
plan de afacere bine conceput:
• la care pentru a ajunge ai nevoie de o strategie
• iar în final pentru a aplica strategia ta ai nevoie de planul afacerii tale
Iată de ce acest plan reprezintă pe de o parte instrumentul intern prin care tu poţi conduce și
controla, pentru tine, întregul proces de demarare a firmei tale.
În egală măsură planul de afacere reprezintă şi un instrument extern, fiind și un instrument excelent
de comunicare cu mediul economic. Acesta „transmite” tuturor celor din jurul tău, clienți, furnizori,
parteneri strategici, finanţatori, acţionari, că tu știi cu certitudine ce ai de făcut, iar într-o economie
de piaţă funcțională, partenerii tăi de afaceri serioşi apreciază acest lucru şi te vor percepe ca pe un
actor pertinent al mediului economic.
Fără un plan de afaceri este ca şi cum ai intra într-un război fără o strategie! – cam asta
reprezintă pe scurt importanţa unui plan de afaceri pentru o firmă la început de drum.
Aproximativ 80% dintre firmele care pornesc la drum fără un plan de afacere concret și bine stabilit
ajung la faliment, sau dacă nu la faliment, ajung la stagiul în care nu mai ştiu ce să facă pentru a se
dezvolta și a atrage clienți.
17
Scopul unui plan de afacere este să te ajute să înţelegi ce este bine să faci, cum să faci pentru ca la
final să obţii ce ţi-ai propus.
✓ este singurul document care te va ajuta să înţelegi mai bine cum să-ţi începi afacerea, cum să
ţi-o finanţezi și cum să-ţi atragi clienții potriviţi.
✓ este singurul document care te va ajuta să-ţi analizezi concurenţe şi să înţelegi modul prin
care te diferenţiezi faţă de aceştia.
✓ este singurul document care îţi oferă o perspectivă de ansambul pragmatică asupra viziunii
tale.
✓ pentru a atrage și convinge potențiali investitori
✓ pentru a obține finanțare de la bănci
✓ pentru a obține fonduri nerambursabile
18
O variantă foarte utilizată de structură a planului de afacere este cea departamentală. În cadrul
acestei structuri, toate analizele, obiectivele și strategiile sunt definite în funcție de specificul
activităților din cadrul firmei.
O structură departamentală a planului de afacere ar putea fi următoarea:
1. Sumarul
2. Descrierea afacerii
3. Planificarea de marketing
4. Planificarea producției și operațiunilor
5. Planificarea resurselor umane
6. Planificarea financiar-contabilă
7. Managementul riscurilor
8. Implementarea planului de afacere
9. Anexe
Aceasta structură este special construită deoarece pe măsură ce firma crește, va fi nevoie să
construiți departamente care să se ocupe cu aspecte specifice ale activității acesteia. Fiecare
departament va putea să desprindă din corpul planului de afacere partea sa, și să-i urmărească
liniile, sau eventual să construiască un plan separat (de marketing, de resurse umane etc.) care să
respecte planul de afacere general.
Pentru uzul intern al planului, aceste domenii ar trebui detaliate cât mai mult și mai realist. Pentru
bănci, este bine să vă conformați modelelor acestora (dacă există și sunt obligatorii), și să nu spuneți
mai mult decât este necesar.
Spre exemplu, procesul de producție poate fi foarte complicat, și este necesar să fie descris în
amănunt în planul de afaceri intern. Dar o bancă nu va dori decât să știe că stapâniți domeniul de
activitate; aproape sigur nu va avea specialiști în creșterea orhideelor care să verifice corectitudinea
planificării producției și operațiunilor implicate.
Același lucru se poate spune despre toate capitolele planului de afacere, cu excepția descrierii firmei
și a planificării financiar-contabile, care sunt de maximă importanță atât pentru firmă cât și pentru
finanțatori sau investitori.
19
Pentru ca planificarea să aibă relevanță și în același timp să se păstreze între niște limite ale
realismului, perioada acoperită ar trebui să fie intre trei și cinci ani. În economiile instabile
perioada rezonabila de planificare este între 1-3 ani, deoarece într-un mediu de afaceri nesigur nu se
poate anticipa nimic pe termen lung, decât cu marje de eroare intolerabile
Nu există două afaceri la fel. Nu există două organizaţii la fel. Și de asemenea nu există formule
magice pentru elaborarea planurilor de afacere.
Anumite aspecte tipice este bine să fie atinse în elaborarea planului de afacere. Prin abordarea
acestora, întreprinzătorul demonstrează că are o percepţie globală asupra afacerii, că înţelege toate
aspectele ei, atât cele tehnice cât și cele financiare sau de resurse umane. Demonstrează mediului
exterior (dar şi celui interior) că stăpâneşte situaţia.
Principalele aspecte care pot fi avute în vedere în cadrul unui plan de afacere sunt:
a. Viziune, strategie
b. Istoric, management, resurse umane, activitatea curentă
c. Analiza pieţei
d. Analiza costurilor de operare
e. Investiţii necesare
f. Proiecţii financiare
g. Anexe
a. Viziune, strategie
Cuvinte pretenţioase, dar în esenţă atât de simple.
Totul pleacă de la viziune.
20
„Vreau să produc și să comercializez sucuri din fructe de pădure”
„Vreau să înfiinţez o reţea de Internet - cafe”
„Vreau...” - iată o viziune.
Această viziune e de fapt obiectivul final către care vrei să te îndrepţi prin afacerea ta. Calea pe care
ai hotărât să porneşti pentru a atinge şi împlini viziunea este strategia firmei tale.
Pentru a clarifica noţiunea de strategie trebuie să răspunzi la următoarele întrebări:
• Care este esenţa afacerii tale? Ce anume va genera bani și profit?
• Cum vrei să arate produsele/serviciile tale?
• Ai deja un model sau un prototip?
• Cine vor fi clienții tăi?
• Există o ofertă comparabilă pe piaţă?
• Unde vrei să ajungi într-un interval de 5 ani. Fixează-ţi obiective cuantificabile!
• Care este punctul tău tare care te determină să crezi că vei avea succes?
• Există un consens între asociaţi/acţionari referitor la problemele mai sus menţionate?
Istoricul unei afaceri este foarte important pentru a înţelege afacerea în sine, afacerea din prezent.
Iar afacerile nu se nasc din neant. Ele se nasc în jurul voinţei unui/unor oameni, apoi se dezvoltă și
funcționează, conduse de acei oameni. Parafrazând zicala populară “omul sfinţeşte locul” putem
fără îndoială afirma că “managerul sfinţeşte afacerea”. Managerul sau viitorul manager ar trebuie
să-şi pună întrebări de genul:
• Ce experienţă practică aduci în afacere?
• De ce cunoștinţe teoretice dispui?
• Ce referinţe poţi prezenta?
• Este familia ta dispusă să te sprijine?
• Dispui de mijloace financiare pentru a întreţine familia în perioada dificilă de început a
afacerii?
• Dispui de mijloace financiare pentru a sprijini afacerea?
• Dispui de aport în natură pentru a sprijini afacerea?
21
• Cunoştinţele/experienţa ta sau a partenerului tău acoperă domeniile cheie ale afacerii?
• Unde vei localiza sediul organizaţiei?
• De câţi angajaţi ai nevoie?
• Ce calificări trebuie să aibă angajaţii?
• Ce nivel de salarizare trebuie prevăzut?
• Poţi găsi pe piaţa muncii specializările necesare?
• Ai schiţat o structură organizatorică?
c. Analiza pieţei
De ce există o afacere? Ca să vândă anume produse/servicii către piaţă. O analiză a pieţei, a
modului în care a evoluat în trecut și a modului în care se anticipează pe viitor evoluţia acesteia,
sunt pilonii fundamentali pentru determinarea veniturilor viitoare pe care afacerea le va genera.
Este important să răspundem la întrebări referitoare la:
Clienții noştri:
• Cine sunt clienții tăi?
• Firme sau persoane fizice?
• Cum se poate segmenta piața ta?
• Cum este piața potenţială împărţită din punct de vedere geografic?
• Ştii cât de mare este volumul pieţei potențiale?
• Ai un plan de acţiune pentru atragerea clienților?
Concurenţa:
• Ce ştii despre concurenţă?
• Câţi angajaţi au? Ce forţă de vânzare?
• Ce cote de piaţă au?
• Ce avantaje competitive au comparativ cu tine?
• Ce strategii de preţ are concurenţa?
22
• Dar strategii de comunicare/reclamă?
Piaţa:
• Cum apreciezi că vor evolua vânzările?
• Care este prognoza cererii?
Politici de marketing:
• Ai o strategie de produs?
• Ai stabilit o politică de distribuţie?
• Ai o politică de preţ și condiţii de plată?
• Te-ai gândit la o politică de imagine, de comunicare cu piața?
23
Consultanţă juridică
Consultanţă în management
Consultanţă IT
Consultant PR
• Costuri de spaţiu
Spaţiu de birouri
Spaţiu de producţie
Spaţiu de vânzări
Spaţiu de depozitare
• Cheltuieli de încălzire, gaz, curent, curăţenie, reparaţii, asigurare, apă/canal, gunoi
• Costuri cu echipamentele
• Reparaţii
• Întreţinere
Costuri cu mijloacele de transport:
• Combuștibil
• Revizie
• Întreţinere/Reparaţii
• Asigurare de răspundere civilă & asigurare toate riscurile
• Impozite
Costuri legate de procesul de vânzare:
• Deplasări
• Materiale de prezentare
• Participări la târguri
Costuri administrative:
• Deplasare
• Materiale de birou
• Comunicaţii: telefon, fax, mobil, e-mail
• Copiere documente
• Evidenţă primară și calculul salariilor
• Abonamente (ex. reviste, legislaţie, întreţinere echipamente birou etc.)
24
• Literatură de specialitate
• Impozite și taxe
e. Investiţii necesare
De foarte multe ori planul de afacere este necesar la începutul unei noi activităţi. Şi, de cele mai
multe ori, o nouă activitate presupune o investiţie nouă. Din acest motiv, în acest capitol trebuie să
fundamentăm în mod pragmatic, onest şi realist investiţia. A diminua sau a ignora aspecte conexe
investiţiei (de. ex. infrastructura de utilităţi) sau de a o supradimensiona nejuștificat (introducerea
unor echipamente foarte scumpe, de lux) sunt greșeli frecvente care ridică imediat semne de
întrebare (juștificate) în mintea acţionarilor, partenerilor, finanţatorilor.
f. Proiecţii financiare
Proiecţiile financiare nu sunt altceva decât anticipări/planificări pe viitor ale situaţiilor financiare ale
afacerii. Proiecţiile financiare sunt modelări matematice viitoare ale bilanţului, contului de profit şi
pierdere și a calculului de lichidităţi (cash-flow) pe baza cărora se calculează eventual şi anumite
rate de profitabilitate a afacerii.
Proiecţiile sunt indisolubil legate de punctele c, d şi e de mai sus. Aceste puncte furnizează datele
de intrare în modelul matematic şi dacă aceste date sunt eronate, rezultatele modelului matematic al
proiecţiilor financiare nu poate fi decât tot eronat şi deci complet inutil.
g. Anexe
Evident că nu pot fi propuse formate-cadru, limitative, pentru planul de afacere. Însă în cazul
anumitor programe de finanţare pot fi puse la dispoziţia solicitanţilor formate cadru specifice.
Ca manager - întreprinzător trebuie să-ţi alcătuieşti planul afacerii tale. Poţi introduce acele
materiale care te pot ajuta să-ţi prezinţi mai bine afacerea, ca de exemplu: certificate de
studii/calificări ale echipei manageriale şi ale resurselor umane, certificate de calitate, aprecieri de
la clienți, aprecieri de la bancă, detalii tehnologice sau constructive și orice alte materiale sau
documente pe care managerul - întreprinzătorul le consideră relevante în prezentarea propriei
afaceri.
25
2.1.3 Diferenţa dintre planul de afacere și studiul de fezabilitate
Un studiu de fezabilitate este un plan de început, în faza de proiect inițial, care se întocmeşte atunci
când se are în vedere o investiţie majoră. Din punct de vedere al conținutului se aseamănă cu planul
de afacere, dar are un caracter mult mai tehnic şi economic.
Elementele studiului de fezabilitate vor trebui, pe cât posibil, să fie redate în variante comparative și
în mod absolut necesar să scoată în evidenţă avantajele și dezavantajele, pentru a se putea decide
asupra soluţiilor optime.
Studiul de fezabilitate este bun pentru a decide dacă o afacere, care are la bază o investiţie
serioasă, merită să fie înfiinţată şi precede planul de afacere. Se recomandă ca studiul de fezabilitate
să fie întocmit de o organizaţie neutră care ar putea să fie angajată de beneficiar (întreprinzător).
Dată fiind diversitatea elementelor tehnice și economice ale unui studiu de fezabilitate, la elaborarea
lui este util să participe, de regulă, diferite grupuri de specialişti de profil, cum ar fi:
• ingineri proiectanţi, constructori, tehnologi
• economişti, contabili, juriști etc.
A2.1 De multe ori nu se face o distincţie clară între noţiunea de plan de afacere şi ceea de
proiect. Pentru clarificarea acestei neînţelegeri vă rugăm să asociaţi diferitele caracteristici
menţionate mai jos cu cele două noţiuni. (PA şi P)
Urmăreşte întotdeauna obţinerea de profit.
Orizontul de timp la care se referă poate să fie foarte mare (de ex. >5 ani).
Se urmăreşte atingerea unui singur obiectiv, care soluţionează o situaţie
problematică şi care nu se referă la profit.
Conceptul este mult mai extins şi se poate utiliza în mai multe domenii.
Nu presupune întotdeauna consum important de resurse.
Evidenţiază beneficiile celuilalt
26
2.1.4 Diferența dintre un plan de afacere și un model de afacere
Planul de afacere este un instrument de comunicare prin care se oferă o prezentare detaliata a
intregii afaceri. Acesta are ca baza modelul de afacere, explicând care sunt resursele necesare, în
termeni de activitati, echipamente, personal, pentru punerea în aplicare a modelului de afacere.
Modelul de afaceri se referă la modul în care compania creează și oferă valoare către client.
Conceptul de model de afacere este frecvent utilizat în activitatea de management ca o metodă prin
care se analizează și se înțelege logica de afaceri a unei companii. O dată ce modelul de afaceri
este creat și detaliat, exista baza pentru dezvoltarea planului de afacere.
Exemplu: Franciza este un model de afacere, așa cum sunt și portalurile, furnizorii de conținut,
magazinele virtuale etc. În cazul afacerilor tradiționale modelul de afaceri este simplu și nu are
nevoie de explicații detaliate: restaurantul vinde mâncare, aprozarul vinde legume, hotelurile vând
cazare etc. În cazul unor afaceri digitale, este nevoie de mai multe detalii cu privire la modalitățile
de generare a veniturilor.
Un model de afaceri trebuie să respecte trei criterii: să fie simplu, să fie relevant și să fie ușor de
înțeles. Accentul în cazul modelelor de afaceri se pune pe modul în care compania generează
valoare pentru client și se diferențiază de competiție.
Atât modelul, cât și planul de afacere trebuie văzute ca fiind aspecte dinamice și nu statice,
astfel ca, în funcție de schimbările apărute în piață și de evoluția generală a afacerii, este necesară
revizuirea periodică a acestora.
27
2.2 PREZENTAREA ȘI PUNEREA ÎN VALOARE A UNUI PLAN DE AFACERI
Pentru prezentare, lungimea planului trebuie să fie cuprinsă între 15-35 de pagini, fără proiecțiile
financiare și anexe. Băncile uneori vor cere o anumită lungime, de regulă mai mică. Este totuși
dificil să realizezi un plan de afacere serios fără a fi și detaliat.
28
• Pentru prezentare, este bine să legi documentul, deoarece va avea un aspect profesionist.
Coperțile este bine să fie în culori, însă ai grijă să se vadă bine titlul.
Pregătirea susținerii
• Aflaţi cât timp aveţi la dispoziţie şi încercaţi să-l valorificaţi la maximum prin repetiţii
prealabile;
• Dacă nu știţi timpul pus la dispoziţie, este indicat să aveţi pregătite diverse scenarii de
prezentare, în funcție de timpul disponibil;
• Dacă este posibil, aflaţi din cine va fi formată audienţa (număr de persoane, funcții
deţinute).
Conținutul expunerii
• Legătura dintre elementele succesive ale discursului trebuie planificată cu atenţie, astfel
încât prezentarea să fie coerentă și logică;
• Declaraţi-vă obiectivele încă de la începutul discursului și repetaţi-le la sfârşitul acestuia;
• Încercaţi să identificaţi problemele sau întrebările pe care ar putea să le adreseze audienţa;
• Nu depăşiţi 100 cuvinte/minut;
• Evitaţi limbajul tehnic;
• Pregătiţi materiale de prezentare pe care le veţi distribui persoanelor prezente
• Limbajul planului sa fie marcat de un optimism realist, să transmita entuziasmul tau
pentru ideea de afaceri care sta la baza planificarii.
• Tonul trebuie să fie direct, fără o exprimare complicată.
• Pastrează un ton profesionist, la obiect, fără superlative, și fără comentarii subiective (care
nu-și au sensul deoarece toti se asteaptă să crezi despre produsele și serviciile tale că sunt
extraordinare).
• Utilizeaza termenii de specialitate cu moderatie.
• Frazele să nu fie prea scurte ori prea lungi, elimina cuvintele inutile.
• Respectă regulile gramaticale.
29
Comportamentul în timpul susținerii
• Începeţi prin a vă prezenta şi, dacă este cazul, prezentaţi colegii (specialiştii) care vă
însoţesc, explicând motivele pentru care sunteţi prezenţi la întâlnire.
• Priviţi interlocutorii în ochi și fiţi atent la limbajul trupului dumneavoastră şi al
interlocutorilor.
• Deplasaţi-vă spre locul prezentării în pas măsurat.
• Evitaţi să staţi în spatele unui birou în timpul prezentării. Staţi alături de ecranul de proiecţie
şi cât mai aproape de audienţă.
• Pentru poziţia braţelor sunt indicate trei posibilităţi:
o lăsaţi braţele să atârne pe lângă corp;
o un braţ îndoit deasupra liniei centurii;
o ambele braţe îndoite aduse lejer deasupra liniei centurii și spre interior.
• Ţineţi-vă trunchiul și capul drept şi picioarele depărtate la 10-15 cm unul de celălalt.
• Folosiţi concordanţa între gesturi și conținutul discursului.
• Înainte de a sublinia ceva faceţi o pauză în vorbire. Atenţie la respiraţie!
• Dacă observaţi semne de plictiseală din partea auditoriului, este indicat să animaţi
prezentarea sau să schimbaţi subiectul. Variaţia tonului vocii și entuziasmul manifestat sunt
foarte importante.
• Nu vă grăbiţi să încheiaţi.
• Lăsaţi timp pentru întrebări, iar răspunsurile la întrebări să fie scurte şi la obiect.
• Evitaţi să vă cereţi scuze pentru nerealizări.
• Îmbrăcaţi-vă adecvat.
30
• Atenţie la modul cum utilizaţi echipamentele audiovizuale disponibile!
• Indicatorul laser, dacă este folosit, nu trebuie îndreptat spre audienţă sau mişcat în
permanenţă pe ecranul de proiecţie.
• Dacă este cazul, aduceţi mostre de produs.
Respectând aceste reguli simple, te vei asigura că atât cititorii planului de afacere (din
interiorul sau exteriorul firmei) cât și persoanele care asistă la prezentarea lui, vor putea înțelege cât
mai bine conceptul de afacere și vor putea aprecia planul la adevărata lui valoare.
A2.2
Schiţaţi o primă variantă a planului dumneavoastră de afaceri și încercaţi să o prezentaţi
prietenilor sau familiei. Fiţi receptivi la sugeștii și critici. Filmaţi prezentarea cu telefonul mobil și
analizaţi-o cu obiectivitate.
31
✓ Trebuie să reții că nu doar ce scrii este important, ci și cum scrii. În plus, materialele care
tratează aspectele financiare, ar trebui puse în Excel și nu în Word sau în Pdf, pentru a-i fi
mai ușor celui care îți evaluează planul să verifice și cifrele
✓ Rețineți că planul dvs. de afacere este un instrument care vă ajută să vă construiți o
afacere mai bună, nu doar o temă de acasă. Planurile bune de afaceri sunt documente la
care vă întoarceți în mod regulat și le actualizați, pe măsură ce aflați mai multe despre
clienții dumneavoastră, despre tacticile de vânzăre și marketing care funcționează și ce
aveți în regulă sau nu, în legătură cu bugetul și prognoza.
✓ Planul dvs. stabilește obiectivele pe care doriți să le atingeți și ar trebui să le utilizați
pentru a urmări progresul și pentru a vă adapta cursul pe măsură ce mergeți.
32
CAPITOLUL 3 IDEEA DE AFACERE ȘI OPORTUNITATEA AFACERII
Obiectivele modulului
Primul pas într-o afacere este dorinţa de a o iniţia. Stabilirea motivelor de iniţiere a unei afaceri este
o condiţie primordială pentru un start bun. În baza studiilor realizate de specialiștii în domeniu au
fost evidenţiate cele mai răspândite motive care stau la baza lansării în afaceri, care sunt enumerate
în figura 1.
Figura 1 prezintă factorii ce influenţează şi motivează în deschiderea unei afaceri, precum și cei
care constituie piedici în această încercare. Mulţi oameni, într-o anumită perioadă a vieţii, au idei
care ar putea sta la baza unei afaceri, dar nu toţi se hotărăsc să urmeze acest drum greu şi riscant.
De ce este nevoie pentru a acţiona, pentru a transforma ideea în realitate? Necesităţile de bază sunt
cele care fie influenţează/impun decizia, fie o motivează.
33
Fig 1. Factorii care influenţează decizia de a porni o afacere
Printre factorii de impunere se numără, în primul rând, şomajul, neînţelegerile de la locul precedent
de muncă, lipsa confortului psihologic la serviciu sau lipsa unui venit regulat. Aceşti factori sunt
foarte duri și ei impun luarea unei decizii îndrăzneţe. Dar, în acelaşi timp, forţarea condiţionată de
şomaj deseori conduce la decizii de afaceri nechibzuite, fără perspective.
O afacere prosperă este influenţată și motivată și de alți factori care indică o probabilitate înaltă de
succes: independenţă, autorealizare, dezvoltare personală, independenţă financiară prin posibilitatea
de a lua decizii în mod independent, de a-ţi fi propriul şef. Deseori factorii de impunere şi cei de
motivare se combină, generând o energie dublă.
Ambele grupe de factori de influenţă pot fi blocaţi de anumite condiţii subiective: lipsa veniturilor
regulate, neînţelegeri/nemulţumiri în familie, lipsa de capital şi neîncrederea în forţele proprii și în
capacitatea de a gestiona o afacere. Acestea generează îndoieli și nesiguranţă, sporind teama de risc
şi incertitudine.
Motivele se bazează pe cerere, care nu este altceva decât existenţa unor necesităţi acute, deseori
neconştientizate pe deplin, care servesc drept imbold spre acţiune. De aceea un om bine motivat
este activ, caută permanent noi căi de soluţionare a propriilor necesităţi.
34
Specialiştii arată că mai mult de o treime dintre antreprenori, deschizând propria afacere, determină
domeniul potenţial de business pornind de la înţelegerea profundă a activităţii lor anterioare, de la
experienţa de muncă. Unii dintre antreprenorii începători (7-10%) concep o idee de afaceri proprie,
alţii (4%) copiază o idee străină, iar cei din altă categorie (6%) pornesc afacerea în baza propriul
hobby. Aproximativ acelaşi număr de antreprenori se conduc de faptul că au găsit o nişă liberă pe
piaţă.
Dar pentru a transforma ideea într-o afacere cu şanse reale de succes, antreprenorul trebuie să aibă
calităţile personale şi abilităţile profesionale necesare pentru desfăşurarea tipului concret de afacere.
El trebuie să identifice consumatorii și să înţeleagă legile pieţei.
În același timp, trebuie să-şi cunoască bine concurenţii, să ştie cum să atragă clienţii, satisfăcându-le
necesităţile mai bine decât concurenţa. Antreprenorul trebuie să stabilească metodele optime de
vânzare a produsului sau a serviciului, trebuie să se asigure că are resurse suficiente, finanţare
sigură. Toate aceste aspecte sunt prezentate în figura 2, pentru a se evidenția interdependențele
dintre ele.
IDEEA
INFORMAȚII DESPRE
RESURSELE
PIAȚĂ ȘI CONCURENȚI
CLIENȚII
35
afacere, care sunt condiţiile ce trebuie respectate. Deci, înainte de toate, este necesar a şti de la ce
începem şi în ce ordine.
1. Primul pas: Determinarea obiectivelor afacerii. Pentru aceasta trebuie găsite răspunsuri la
următoarele întrebări:
• Ce vreau să obţin?
• Ce rezultate vreau să ating?
• Cu ce fel de afacere vreau să mă ocup sau cu ce produs/serviciu voi ieşi pe piaţă?
• Care va fi cererea?
• Ce venit (profit) poate fi obţinut?
36
3.2 MODALITĂȚI DE GĂSIRE A UNEI IDEI DE AFACERI ADECVATE
Multe persoane iniţiază afacerea proprie bazându-se pe calităţile și abilităţile de care dispun, de
experienţa sau calificarea pe care au acumulat-o pe parcursul activităţii precedente ori pe un hobby.
Deseori ele consideră că angajatorul lor nu a identificat sau nu a valorificat cea mai bună
oportunitate. Uneori ele au idei potenţiale de îmbunătăţire, dar angajatorul nu le-a permis să le
realizeze, de aceea vor să încerce singure să le pună în practică în mod independent. Alteori, având
relaţii cu terţii în virtutea responsabilităţilor de serviciu, ele speră că vor putea explora aceste
avantaje având propria afacere.
Golurile de pe piaţă provin de la schimbările pieţei, ale cererii, iar aceste schimbări pot avea
implicaţii benefice pentru afaceri. De exemplu:
• Produsele şi serviciile care nu există pe piaţa dată, dar care au fost observate pe alte
pieţe, pot deveni o oportunitate. Observarea altor pieţe, a produselor și serviciilor existente
în alte ţări este o sursă destul de valoroasă.
• Schimbările în cererea consumatorului sau noi metode de deservire pot deveni
necesităţi care nu au fost explorate pe o piaţă anumită.
• Schimbările de piaţă, de asemenea, pot oferi noi posibilităţi.
• Modificările în legislaţie pot crea noi oportunităţi.
37
Inovaţia şi creativitatea pot fi explorate prin următoarele abordări:
• Având o problemă, se caută soluţii netradiţionale de rezolvare.
• Posedând o soluţie, se caută problema ce ar putea fi rezolvată prin utilizarea soluţiei date.
• Se identifică problema şi se caută soluţia de rezolvare.
Creativitatea este o formă specifică a gândirii, care permite elaborarea ideilor noi și neobişnuite.
Acest mod de gândire permite unui antreprenor începător sau cu experienţă să vadă oportunităţi
pentru a iniţia sau a extinde afacerea, să analizeze din mai multe puncte de vedere situaţiile
neordinare, să adopte decizii riscante, să activeze cu succes.
38
Nu întotdeauna o idee excelentă este și o oportunitate de afaceri bună. Ea trebuie corelată cu
cererea pieţei. Înainte de a o pune pe piaţă, ideea trebuie verificată și evaluată corect.
Evaluarea este necesară pentru orice fel de activitate, cu atât mai mult în business. Evaluarea ideii
de afaceri are menirea de a contrapune ideile cu realitatea implementării lor; de a măsura
posibilităţile reale, resursele şi mijloacele prezente cu necesităţile și dorinţele; de a compara
rezultatele preconizate cu criteriile de referinţă.
39
Exemplu: O metodă excelentă de acumulare a informaţiilor despre afacerea dorită este prin
întâlnirile cu antreprenorii care au o afacere asemănătoare. Iată o serie de aspecte care ar fi bine
să fie discutate:
• Care au fost problemele la început?
• Ce probleme specifice au apărut după un an de activitate?
• Care sunt furnizorii de încredere?
• Cât durează obţinerea unui credit comercial?
• Care sunt cele mai bune surse de informare pentru o afacere ca aceasta?
• Ce fel de echipament este bine de utilizat? De ce?
• Care este profitul aşteptat în primul an de activitate?
• Ce programe de instruire ar trebui să urmeze un antreprenor începător?
• Ce probleme specifice în afacere trebuie să fie ţinute sub control?
• Care sunt aspectele pozitive și negative ale afacerii?
40
3.4 OPORTUNITATEA PENTRU DEMARAREA UNEI AFACERI
Oportunitatea este o circumstanţă (situație, şansă, ocazie), care permite antreprenorului să găsească
o piaţă-ţintă şi să obţină avantaje competitive. Ea se poate concretiza într-un produs sau o normă
tehnologică, în modificarea unui produs existent, deschiderea unei noi pieţe, fuziunea cu o altă
societate, cooperarea cu alţi producători, abandonarea unui produs pe care clienţii nu-l mai doresc
Exemple de oportunităţi:
• o nouă legislaţie favorabilă
• apariţia unei noi tehnologii
• slăbiciuni ale concurenţei
• reducerea ratei inflaţiei la nivelul economiei naţionale, cu efecte pozitive care decurg de
aici (credite cu dobânzi mici, stabilitate a costurilor pe termen lung, ş.a.)
• realizarea unor produse noi
• apariţia unei noi pieţe sau expansiunea celei deja existente
• număr foarte redus de producători ai aceluiaşi produs, existând astfel posibilitatea
• fructificării capacităţii de producţie proprii
• numirea unui nou guvern
• restructurarea personalului de vânzări
• retehnologizarea uzinelor vechi
• asocierea cu un investitor
• evoluţie favorabilă a ratei dobânzii
41
Identificarea oportunităţilor
42
• Care este câştigul minim acceptabil? Profitul estimat al viitoarei afaceri trebuie să acopere
investiţia iniţială, efortul întreprinzătorului şi riscul asumat. În plus, alegând o anumită afacere,
întreprinzătorul renunţă la alte afaceri potenţiale, posibil la serviciu (acesta este aşa-numitul
„cost de oportunitate”), pierdere pe care se aşteaptă să o recupereze, la un moment dat, din
afacerea aleasă.
• Cât de originală este afacerea şi cum poate fi ea apărată de concurenţă? Originalitatea
afacerii creează un avantaj faţă de concurenţă. Pentru a menţine acest avantaj, întreprinzătorul
poate apela la patente, mărci de fabrică sau mărci de comerţ.
1. Ce credeţi că blochează implementarea ideii de afaceri? Cum pot fi înlăturate aceste blocaje?
2. De ce ideea este veriga de legătură dintre business și creativitate?
3. Creativitatea poate fi învăţată? Dar stimulată?
4. Descrieţi etapele de realizare a unei idei.
5. Dacă ideea este bună, ea va avea oare neapărat succes?
6. Poate instruirea forma un antreprenor?
7. Care sunt riscurile începerii unei afaceri mai puţin puse la punct?
8. Care sunt greşelile pe care le comit deseori tinerii antreprenori?
9. Ce greşeli ar trebui evitate în lansarea afacerii?
A3.3
Sarcini pentru orele practice
1. Descrieţi un set de motivaţii și factori de influenţă care ar stimula antreprenorul să deschidă o
afacere.
2. Întocmiţi o listă cu 10 modalităţi de diferenţiere a unui produs sau serviciu existent pe piaţă. De
asemenea, descrieţi cum veţi realiza implementarea diferenţierii. Ce avantaje aduc aceste
diferenţieri clienţilor?
43
Testul 1
Aveţi capacităţile necesare pentru iniţierea unei afaceri?
Acest test va ajuta viitorul antreprenor să înţeleagă cât de bine poate organiza și gestiona o afacere.
La fiecare întrebare sunt oferite câte trei variante de răspuns. Se va alege răspunsul mai apropiat la
fiecare întrebare propusă, bifând litera corespunzătoare.
D. Sunteţi capabil să vă asumaţi responsabilităţi și să duceţi lucrul început până la bun sfârşit?
a) Îmi place să-mi asum responsabilităţi și să fac orice lucru până la sfârşit.
b) Pot să-mi asum responsabilităţi, dacă trebuie, însă prefer să las responsabilitatea pe seama
altcuiva.
c) O ricând se va găsi un om energic, care ar vrea să fie în frunte. Eu îi voi oferi cu plăcere
responsabilitatea.
44
E. Sunteţi un bun organizator?
a) Înainte de a începe un lucru, prefer să întocmesc un plan. De obicei, anume eu determin
consecutivitatea acţiunilor, atunci când echipa se pregăteşte de activitate.
b) Toate lucrurile decurg bine în situaţii ordinare. Dacă apar probleme, este posibil să abandonez
lucrul început.
c) Dacă totul este deja organizat şi apare o situaţie de problemă, eu las lucrurile să se rezolve de la
sine.
I. Vă ţineţi promisiunile?
a) Dacă am hotărât să fac ceva, nimic nu mă poate opri.
b) De obicei, termin ceea ce am început dacă lucrurile merg bine.
c) Dacă nu reuşesc ceva dintr-o dată, abandonez. De ce să pierd timpul?
45
J. Care vă este starea de sănătate?
a) Eu niciodată nu obosesc!
b) Îmi ajunge energie pentru aproape tot ce doresc să fac.
c) Eu simt că obosesc mai repede decât majoritatea colegilor mei.
Număraţi câte răspunsuri aţi obţinut de tipul: a)______ b) ______ c) ______.
Testul 2
Cum acţionaţi în situaţiile de risc?
Acest test îl poate ajuta pe viitorul antreprenor să-şi evalueze stilul de luare a deciziilor în situaţii de
risc. Cu toate că răspunsurile nu sunt întotdeauna absolut pertinente, totuşi modul de luare a
deciziilor poate fi determinat la general. Pentru fiecare întrebare, se va selecta răspunsul ce
caracterizează cel mai bine modul de luare a deciziilor importante.
46
E. Nu examinez consecinţele deciziei luate, deoarece sper că totul va fi bine.
1. Examinez consecinţele, tind să mă concentrez asupra lucrurilor negative care se pot întâmpla.
2. Încerc să mă gândesc la toate consecinţele deciziei, atât bune, cât și rele.
47
Testul 2. Cum acţionaţi în situaţiile de risc?
În tabelul de mai jos încercuiţi răspunsurile date la întrebările A-J din test. De exemplu, dacă
răspunsul la întrebarea A este 2, încercuiţi 2 în coloana „Moderat” pentru A. Adunaţi separat
punctajul din coloanele A, B și C.
Criteriul Nerăbdător Moderat Indiferent
B. Strategia de căutare 2 3 1
C. Atenţia la intuiţie 3 1 2
E. Examinarea consecinţei 2 3 1
I. Strategia postdecizională 2 3 1
Notă: Materialele din acest manual nu constituie lucrări de cercetare ştiinţifică și nu revendică originalitatea. Scopul
lor exclusiv este prezentarea unor cunoştinţe și informații existente pentru a servi procesului didactic.
48
CAPITOLUL 4 INOVAREA ÎN AFACERI
Obiectivele modulului
49
produse noi care vor îmbunǎtǎţii performanţa companiei şi nivelul de trai al oamenilor reprezintǎ
faza de exploatare, iar procesul pe care se bazeazǎ este cel de inovare.
Creativitatea vizeazǎ generarea de idei noi valoroase, iar inovarea constǎ în implementarea cu
succes a acestor idei în cadrul firmei prin crearea de bunuri, servicii sau procese noi sau
îmbunǎtǎţite
Inovarea constă în înnoirea şi lărgirea gamei de produse, servicii şi pieţe deservite de firmǎ;
stabilirea de noi metode de producţie, de aprovizionare şi distribuţie; introducerea de schimbări în
management, organizarea muncii, condiţiile de muncă şi instruirea personalului.
Nu este suficient ca o firmă să aibă potenţial de inovare, adicǎ o capacitate realǎ de inovare, ci
trebuie ca inovarea să fie durabilă. Acest deziderat se bazeazǎ pe un mod de a gândi şi acţiona bine
fundamentat care poate conduce în final la o capabilitate de inovare remarcabilǎ. Aşadar,
capabilitatea de inovare, aceea capacitate a unei firme de a inova cu succes pe o bază durabilă,
rezultă din activarea şi valorificarea potenţialului de inovare existent în cadrul firmei.
Inovarea incrementală implică schimbări modeste efectuate asupra bunurilor şi serviciilor
existente. Aceste schimbări sunt efectuate pentru a răspunde competiţiei din piaţă prin furnizarea de
caracteristici noi sau servicii îmbunătăţite.
Inovarea radicală transformă pieţele şi chiar societatea. Acest tip de inovare foloseşte tehnologii
avansate care poziţionează un bun sau serviciu înaintea competitorilor. Inovarea radicală produce
schimbări masive şi este rezultatul activităţilor de C&D.
50
Inovarea disruptivă creează produse şi servicii care devin aşa de larg utilizate încât acestea, în mare
parte, înlocuiesc practicile şi competitorii anteriori de pe piaţă. Această inovare reprezintǎ o
schimbare mai profundǎ a modelelor de gândire şi comportament existente, consumatorii percep un
nivel mai ridicat de risc şi incertitudine în adoptarea deciziilor, în comparaţie cu inovaţiile
incrementale (continue) ce depind mai mult de percepţiile şi modelele de comportament existente.
Crearea unui produs sau serviciu inovativ care începe să fie vândut pe scară mică şi apoi, la un
moment dat, se produce o mişcare rapidă în sus de creştere a cererii piţei şi este posibil ca produsul
dominant existent sǎ fie înlocuit.
Inovaţia disruptivă înseamnă să faci mai simplu ceea ce este complicat, să produci mai ieftin ceea ce
se face scump, să creezi valoare prin transformarea lucrurilor existente şi sǎ creezi ceva ce nu există încǎ pe
piaţǎ.
Inovaţia disruptivă creează pieţe noi sau le reconfigurează pe cele existente. De exemplu, firma Kodak a
continuat cu modelul tradiţional de afaceri şi a igorat schimbările uriaşe produse în piaţă (fotografia digitală).
Marile companii refuză să finanţeze inovaţia disruptivă, deoarece piaţa pentru aceste inovaţii este prea mică,
iar clienţii nu au nevoie de ele. În mod obişnuit, inovaţiile disruptive nu sunt de interes pentru consumatorii
existenţi ai companiei, liderii de piaţă rareori reprezintǎ o sursă de inovaţii disruptive
În esenţă, a inova înseamnă a aduce cu succes o idee creativă pe piaţă, a face altfel decât
înainte, rezultatul fiind obţinerea de profit. Inovarea trebuie să fie nouă pentru firmă, dar nu este
necesar să fie nouă pentru sectorul de activitate sau pentru piaţă. Nu contează dacă inovarea a
apărut iniţial în firma în cauză sau în alte firme
51
➢ Se poate remarca faptul că printre cerinţele prezentate nu figurează aceea de a fi capabilă să
aducă bani, prin satisfacerea unei nevoi concrete pe piaţă.
➢ Nevoia de inovare are la bază patru factori principali, şi anume: dezvoltǎrile tehnologice,
modificarea nevoilor sau preferinţele clienţilor, intensificarea concurenţei şi schimbǎri
produse în mediului de afaceri.
➢ Firma care înainte trebuia să facă faţă concurenţilor locali, astǎzi se confruntată cu cei mai buni
competitori din lume, pe propriul ei teritoriu, iar cei mai buni, de regulă, vin mereu cu ceva nou.
➢ Firmele trebuie să-şi adapteze strategiile, bunurile şi serviciile la noul mediu de afaceri. Pentru a
putea fructifica noile oportunităţi, firmele trebuie să se conformeze noilor cerinţe legislative din
domeniu, aşa cum sunt, de exemplu, standardele şi certificarea calităţii.
Invenţia nu este aceaşi cu inovaţia. Invenţia este un rezultat ştiinţific care contribuie la
îmbunǎtǎţirea cunoaşterii asupra fundamentelor fenomenelor şi faptelor observabile, dar fǎrǎ a
avea în vedere vreo aplicaţie particularǎ cu caracter comercial previzibilǎ în viitorul imediat
(fǎrǎ a viza beneficii economice sau sociale)
Inovaţia vizeazǎ investigaţii orientate pentru a dezvolta idei în formǎ operaţionalǎ prin
descoperirea de cunoştinţe ştiinţifice noi cu potenţial comercial şi concretizate în bunuri, servicii
sau procese
52
4.2 SURSE ȘI FORME DE INOVARE
➢ Existǎ mai multe surse ale inovǎrii: personalul firmei, clienţii şi furnizorii, dezvoltǎrile
tehnologice, firmele concurente, descoperirile ştiinţifice, transferul tehnologic, partenerii de
afaceri, partenerii firmei etc.
➢ Viziunea pieţei sau abilitatea de a scruta viitorul şi imagina bunuri şi servicii care vor fi de
succes este o cerinţǎ fundamentalǎ pentru firmele care doresc sǎ se angajeze în inovare.
O evaluare a capabilitǎţilor tehnologice pe care companiile le deţin şi nevoile prezente şi
viitoare ale pieţei, precum şi o estimare a ofertei pieţei doritǎ de consumatori sunt esenţiale
pentru succesul inovaţiei.
Inovarea este o problemă esenţială a zilelor noastre. Ea este un concept multidimensional care
depăşeşte abordarea numai tehnologică incluzând: inovarea de produs, inovarea de proces, inovarea
organizaţionalǎ şi inovarea de marketing.
53
➢ Inovarea de produs este forma de inovare cea mai frecventǎ, care se poate manifesta la diferite
niveluri de complexitate. Inovarea de produs urmăreşte să creeze produse mai bune, capabile să
aducă o valoare mai mare consumatorilor. De exemplu, caracteristici sau modalitǎţi de utilizare
diferite faţǎ de variantele existente. Practic, sunt vizate specificaţii tehnice noi sau semnificativ
îmbunǎtǎţite, componente şi materiale noi sau alte caracteristici funcţionale îmbunǎtǎţite.
➢ Inovarea de marketing se referǎ la modul în care o firmǎ vinde bunurile şi serviciile sale pe
piaţǎ, inclusiv schimbǎrile în design şi a ambalǎrii produselor. De asemea, orice schimbare a
mix-ului de marketing ce furnizeazǎ mai multǎ valoare clienţilor este rezultatul procesului de
inovare de marketing.
✓ Majoritatea firmelor inovează. Problema care se pune nu este atât dacă acestea inovează ci
măsura şi intensitatea activităţii de inovare.
✓ Aşteptările consumatorilor cresc mai ales cu privire la calitate, fiabilitate şi cost.
✓ Ciclul de viaţă al unei produs devine tot mai scurt, iar perioada de deţinere a
exclusivităţii se diminuează
54
A4.1
Aplicaţie – Formele inovării
Inovarea de produs este prezentă în firma dvs. sau în firma în care lucraţi? Dacă da, sub ce
formă? – Se vor bifa răspunsurile
1. Schimbarea de concepţie (funcţională sau tehnologică), care se bazează pe o idee
nouă, ce se sprijină sau nu pe o tehnologie nouă
2. Realizarea unui produs cu caracteristici mai bune decât cel precedent
3. Realizarea un nou design, adesea însemnând mai mult decât o simpla schimbare
de forma sau aspect
4. Furnizarea de noi servicii care însoţesc produsul
5. Găsirea de noi utilizări a produsului
6. Introducerea unor noi materii prime şi materiale utilizate la fabricarea produsului
7. Inovarea de produs nu este prezentă în firmă
Inovarea de proces este prezentă în firma dvs. sau în firma în care lucraţi? Dacă da, sub ce
formă? – Se vor bifa răspunsurile
1. Introducerea unui nou echipament tehnologic
2. Introducerea unor procese tehnologice noi sau sensibil îmbunătăţite
3. Introducerea unor noi metode de aprovizionare;
4. Inovarea de proces nu este prezentă in firmă
Inovarea organizatorică este prezentă în firma dvs. sau în firma în care lucraţi? Dacă da, sub ce
formă? – Se vor bifa răspunsurile
1. Introducerea unor noi metode de organizare, organizarea nevizând în mod neapărat
modul de fabricaţie, ci modul de desfăşurare şi organizare a activităţii firmei
2. Introducerea unor noi metode de management în scopul îmbunătăţirii folosirii
cunoştinţelor acumulate, a calităţii bunurilor şi serviciilor sau a eficienţei muncii
3. Introducerea unor noi metode de instruire a personalului;
4. Introducerea unor noi metode ce vizează îmbunătăţirea condiţiilor de muncă
5. Inovarea organizatorică nu este prezentă in firmă
Inovarea de marketing este prezentă în firma dvs. sau în firma în care lucraţi? Dacă da, sub ce
formă? – Se vor bifa răspunsurile
1. Implementarea unor concepte sau metode de vânzare noi sau semnificativ
îmbunătăţite; pentru creşterea cererii de bunuri şi servicii
2. Intrarea pe o piaţă nouă sau crearea unei noi pieţe
3. Crearea unei noi imagini a firmei
4. Introducerea unor noi modalităţi de ambalare
5. Folosirea unor noi canale de distribuţie
6. Inovarea de marketing nu este prezentă in firmă
55
4.3 MODELE ALE INOVĂRII
➢ Modelul liniar bazat pe tehnologie. Prima variantǎ se bazeazǎ pe rolul tehnologiei de a
„împinge” inovarea spre piaţǎ (Technology Push). În acest caz, se considerǎ cǎ cercetǎtorii
realizeazǎ descoperiri noi (neaşteptate) în laboratoarele de cercetare ştiinţificǎ extinzând
astfel baza de cunoaştere ştiinţificǎ.
Sursa: Trott, Paul, Innovation management and new product development, 4 th Edition,
Prentice Hall, London, 2008
Sursa: Trott, Paul, Innovation management and new product development, 4 th Edition,
Prentice Hall, London, 2008
➢ Modelul de inovare interactiv este rezultatul combinǎrii celor douǎ modele liniare bazate pe
tehnologie şi piaţǎ. El subliniazǎ cǎ inovarea se produce ca rezultat al interacţiunii pieţei,
bazei ştiinţifice şi capabilitǎţilor organizaţionale. Asemenea modelului de inovare care
cupleazǎ simultan cunoaşterea celor trei funcţiuni, nu existǎ un punct de start explicit care sǎ
declanşeze inovarea. Utilizarea fluxurilor de informaţii este necesarǎ pentru a explica modul
56
în care inovaţiile se pot realiza şi cǎ ele pot fi declanşate dintr-o varietate de puncte. Acest
model combinǎ cele douǎ variante liniare ale inovǎrii.
Ultimele descoperiri
ştiinţifice şi tehnologice Technology Push
în societate
Sursa: Trott, Paul, Innovation management and new product development, 4 th Edition,
Prentice Hall, London, 2008
Modelul de inovare deschisǎ (open innovation) este un proces de inovare distribuit ce se
bazeazǎ pe managementul fluxurilor de cunoştinţe externe sau intene în concordanţǎ cu
modelul de afaceri al firmei. Frontierele organizaţiei devin mult mai permeabile permiţând
ca inovaţiile sǎ fie transferate în interiorul şi exteriorul lor. Entitǎţile externe pot fi
furnizorii, experţii, clienţii, partenerii de afaceri, universitǎţile sau alte unitǎţi de cercetare.
Procesele de inovare cuplate constau mai mult din utilizarea în comun a resurselor şi
competenţelor existente, firmele pot lucra împreunǎ pentru a dezvolta cunoştinţe noi şi
soluţii la problemele cu care se confruntǎ acestea.
Piaţă nouă
Frontierele firmei
Piaţa şi
Proiecte de modelul de
cercetare afacere
interne existent
Achiziţionare
Proiecte de Licenţe pentru
tehnologii
cercetare folosirea
externe tehnologiilor
57
4.4 IDENTIFICAREA MOMENTULUI OPTIM DE LANSARE PE PIAŢǍ A UNEI INOVAŢII
➢ Cu cât o tehnologie este mai mult adoptatǎ în practicǎ, cu atât aceasta este mai valoroasǎ.
Momentul lansǎrii pe piaţǎ este esenţial pentru succesul operaţiunii. Cei care adoptǎ mai
devreme o tehnologie pot beneficia de fonduri mai mari pentru a o îmbunǎtǎţii şi existǎ o
mai mare disponibilitate pentru producerea bunurilor complementare. În acelaşi timp, ei se
pot confruntǎ cu situaţia în care existǎ mai puţini utilizatori sau oferta de bunuri
complemetare este sǎracǎ.
Avantaje pentru firmele care lanseazǎ primele pe piaţǎ inovaţia sub formǎ de produse,
tehnologii sau procese noi:
▪ Fidelizarea brandului şi deținerea poziţiei de lider tehnologic. Reputaţia poate ajuta la
consolidarea imaginii companiei, fidelizarea brandului şi la creşterea cotei de piaţǎ.
Poziţionarea companiei ca lider tehnologic îi permite acesteia sǎ modeleze aşteptǎrile
clienţilor cu privire la caracteristicile sau preţul acceptat pe piaţǎ.
▪ Prioritate pentru obţinerea activelor rare/insuficiente. Primele firme care lanseazǎ inovaţia
pe piaţǎ au oportunitatea de a procura resursele insuficiente/rare cum ar fi locaţiile bine
poziţionate, accesul la canalele de distribuţie, relaţiile privilegiate cu furnizorii şi acorduri
guvernamentale favorabile, de exemplu, dreptul de a emite pe o anumitǎ frecvenţǎ radio.
▪ Exploatarea avantajului indus de costurile de schimbare a furnizorilor de cǎtre
cumpǎrǎtori. Costurile cu schimbarea furnizorului (switching costs) se referǎ la costul
iniţial al bunului, costurile de achiziţionare a bunurilor sau serviciilor complementare şi
timpul alocat de cumpǎrǎtor pentru a se familiariza cu produsul nou achiziţionat de la un alt
furnizor.
▪ Beneficiazǎ de creşterea veniturilor. Într-o industrie în care existǎ o presiune continuǎ
pentru încurajarea adopţiei unui model dominant, sincronizarea investiţiei unei firme în
dezvoltarea unei tehnologii noi poate fi, în particular, foarte importantǎ din perspectiva
şanselor de succes
58
Principalele dezavantaje ale firmelor care lanseazǎ primele pe piaţǎ produse inovative:
▪ Cheltuieli de cercetare şi dezvoltare mari. Dezvoltarea unei tehnologii noi adesea necesitǎ
cheltuieli de C&D semnificative, la care se adaugǎ cheltuielile de explorare a diverselor
variante tehnologice care nu au generat un produs viabil comercial. De asemenea, costul de
dezvoltare a proceselor de producţie necesare şi a bunurilor complementare care nu sunt
disponibile pe piaţǎ, toate acestea se adaugǎ la celelalte eforturi financiare pe care firma
trebuie sǎ le suporte.
▪ Canalele de aprovizionare şi distribuţie sunt nedezvoltate. Când o firmǎ introduce o
tehnologie nouǎ pe piaţǎ, adesea nu existǎ furnizori corespunzǎtori sau distribuitori. Firma
se confruntǎ cu dezvoltarea şi configurarea proprilor reţele de furnizori şi distribuitori.
▪ Imaturitatea tehnologiilor şi a bunurilor complementare. La început tehnologiile care sunt
necesare pentru realizarea unei inovaţii date pot fi nedezvoltate, iar anumite caracteristici
mai trebuie corectate. Multe companii solicitǎ bunuri complementare care sunt utile şi
valoroase.
▪ Incertitudinile privind cerinţele consumatorilor. Primele firme care lanseazǎ pe piaţǎ
bunuri sau servicii noi se pot confrunta cu un nivel înalt de incertitudine privind ce
caracteristici ale produsului consumatorii doresc şi cât de mult ei sunt dispuşi sǎ plǎteascǎ
pentru ele.
59
✓ Inovaţia necesitǎ tehnologii complementare, iar tehnologiile sunt suficient de mature?
Multe inovaţii se bazeazǎ masiv pe tehnologii complementare pentru a le putea implementa
cu succes.
✓ Bunurile complementare influenţeazǎ valoarea inovaţiei şi sunt disponibile pe piaţǎ? Dacǎ
valoarea unei inovaţii depinde în mod critic de disponibilitatea şi calitatea bunurilor
complementare, atunci starea bunurilor complementare determinǎ probabilitatea de succes a
primilor intraţi.
✓ Cât de mare este ameninţarea competitorilor de a intra pe piaţǎ? Dacǎ existǎ bariere de
intrare semnificative puţini competitori potenţiali cu resurse şi capabilitǎţi pot intra pe piaţǎ,
firma poate aştepta pânǎ când cerinţele consumatorilor şi tehnologia evolueazǎ.
✓ Industria faciliteazǎ creşterea veniturilor din adopţii? În industriile care au crescut
veniturile prin adopţia inovaţiilor datoratǎ efectelor mari generate de curba învǎţǎrii sau
externalitǎţilor de reţea, permisiunea competitorilor de a obţine o poziţie de frunte sǎ
înceapǎ sǎ construieascǎ o bazǎ de utilizatori poate fi foarte riscantǎ.
✓ Poate firma sǎ facǎ faţǎ pierderilor generate de lansarea pe piaţǎ mai devreme? O firmǎ
care lanseazǎ pentru prima datǎ un produs sau tehnologie pe piaţǎ adesea angajeazǎ un
volum al cheltuielilor considerabil mai mare și se expune unui risc semnificativ de
dezvoltare și introducere pe piaţǎ a inovaţiei. Prin urmare, primele firme care lanseazǎ pe
piaţǎ inovaţia trebuie sǎ dispunǎ de capital suficient sau sǎ poatǎ accesa finanţare din surse
externe.
✓ Firma are resurse pentru a accelara acceptarea inovaţiei pe piaţǎ? Firma cu resurse
semnificative, inclusiv financiare, poate investi în mod agresiv în educarea pieţei,
dezvoltarea de relaţii solide cu furnizorii şi distribuitorii şi dezvoltarea de bunuri şi servicii
complementare.
✓ Reputaţia firmei poate reduce incertitudinea consumatorilor, furnizorilor şi distribuitorilor?
Reputaţia unei firme şi capabilitatea acesteia poate influenţa momentul optim când sǎ
lanseze pe piaţǎ inovaţia. Reputaţia firmei poate influenţa calitatea inovaţiei şi competenţele
tehnologice proprii. Competitorii pot folosi eşecurile firmei în avantajul lor, rafinând
tehnologia pe care firma a introdus-o pe piaţǎ şi efectuând corecţiile necesare pentru a
îmbunǎtǎţii gradul de acceptare pe piaţǎ a acesteia.
60
4.5 DEFINIREA ŞI CARACTERIZAREA PRODUSELOR
A4.2
Un service auto este modernizat prin achiziţionarea unui echipament performant de
diagnosticare, iar personalul a fost instruit şi certificat de organismele de specialitate.
El furnizeazǎ servicii de reparaţii pentru toate modelele de autoturisme. Unitatea oferǎ
garanţii tuturor vehiculelor care sunt reparate şi urmǎreşte în mod sistematic nivelul de
satisfacţie al clienţilor. În plus, serviciile de mentenanţǎ asigurǎ o protecţie a garanţiilor
furnizate de producǎtori. Un sistem electronic este folosit pentru a urmǎrii istoria fiecǎrui
vehicul care a fost reparat în aceastǎ unitate.
✓ Investitorii sunt îngrijoraţi şi devin reticenţi în finanţarea afacerilor pentru care existǎ
anumite informaţii cǎ au probleme sau nu existǎ soluţii de rezolvare
✓ Caracterisiticile unui produs indicǎ ceea ce el poate face, iar beneficiile sunt factorii
motivatori care îl promoveazǎ şi îl vinde
61
✓ Firmele noi, aflate la început, se confrunta cu o limitare majorǎ a timpului de care dispune
antreprenorul. Dacǎ acesta are nevoie de 28 ore disponibile în fiecare sǎptǎmânǎ pentru
facturarea bunurilor vândute, cu certitudine activitǎţile care vizeazǎ cercetarea nevoilor
clienţilor sau cǎutarea unor furnizori mai ieftini nu mai pot fi realizate în mod
corespunzǎtor limitând astfel profitul sau volumul vânzǎrilor
✓ Antreprenorul nu trebuie doar sǎ producǎ un bun pentru a avea o obligaţie sau datorie, el
este rǎspunzǎtor de rǎnirea sau de pagubele cauzate de orice defect sau neglijenţǎ în
fabricarea bunului.
➢ Firma care este angajatǎ în desfǎşurarea unui efort intens pentru dezvoltarea unui produs ce
depǎşeşte aşteptǎrile clienţilor şi îl poate aduce pe piaţǎ mai devreme se poate confrunta cu
situaţia în care fondurile alocate pentru dezvoltare sǎ nu mai poatǎ fi recuperate, chiar dacǎ
produsul este primit cu entuziasm pe piaţǎ. Aceastǎ situaţie scoate în evidenţǎ faptul cǎ
eforturile firmei de dezvoltare a produselor noi trebuie sǎ fie efective, dar şi eficiente.
➢ Acumularea de cunoaştinţe este esenţialǎ pentru procesul de dezvoltare a produselor noi.
Legǎtura dintre activitǎţile de cercetare şi dezvoltare a produselor noi este realizatǎ prin
ciclul de viaţǎ extins al produsului. Ciclul de viaţǎ extins al produsului reprezentat de ciclul
de viaţǎ al unui produs începe din momentul în care acesta este lansat pe piaţǎ şi se încheie
când acesta este retras de pe piaţǎ. În realitate ciclul este mult mai lung şi cuprinde o
perioadǎ mai puţin cunoscutǎ de consumatori care reflectǎ eforturi şi riscuri considerabile
pentru dezvoltatori.
62
▪ Creştere – o creştere a cererii conduce la vânzǎri mai consistente. Fluxurile de numerar se
îmbunǎtǎţesc, iar profiturile pot atinge valorile lor maxime. Telefoanele mobile inteligente
reprezintǎ un exemplu de industrie aflatǎ în etapa de creştere;
▪ Maturitate – vânzǎrile pot continua sǎcreascǎ la un ritm mai mic sau stagneazǎ. Profiturile
scad deoarece preţurile trebuie în mod continuu reduse pentru a face faţǎ concurenţei.
Totuşi, un volum mare de numerar este generat de vânzǎrile realizate în aceastǎ etapǎ.
Industria alimentarǎ este un exemplu de industrie aflatǎ la maturitate;
▪ Declin – vânzǎrile scad rapid chiar dacǎ preţurile sunt diminuate. Profiturile sunt extrem de
scǎzute în aceastǎ etapǎ. Este timpul pentru firmǎ sǎ dezvolte, reproiecteze sau sǎ
abandoneze producţia bunului sau furnizarea serviciului. De exemplu, camera de filmat pe
35 mm şi filmul fotografic sunt exemple de produse aflate în etapa de declin, iar camerele
digitale le-au substituit. Telefonia fixǎ se aflǎ în declin fiind substituitǎ progresiv de cea
mobilǎ.
Venituri
Maturitate Declin
Timp
Investiţii acumulate
63
✓ În loc de a elimina fiecare bun sau serviciu odatǎ ce a intrat în etapa de declin, mulţi
antreprenori relanseazǎ pe piaţǎ produsul prin încorporarea de caracteristici noi sau
furnizarea unui beneficiu nou. Chiar cea mai simplǎ schimbare, cum ar fi înlocuirea
recipientului folosit la îmbutelierea uleiului de motor cu unul de capacitate mai micǎ poate
extinde ciclul de viaţǎ al bunului respectiv.
✓ Existǎ mai multe limitǎri ale bunului sau serviciului, de exemplu, bunurile pot fi afectate de
tendinţele modei (maşini, haine, muzicǎ), de tehnologii, de exemplu bunurile tehnice
(aplicaţiile software, echipamente electronice) sau de perisabilitate (alimente sau flori)
Greşelile frecvente pe care le fac întreprinzǎtorii cu privire la proprietatea intelectualǎ pot fi grupate
în urmǎtoarele categorii: nu recunosc în întregime valoarea proprietǎţii intelectuale, nu identificǎ
toate activele ce vizeazǎ proprietatea intelectualǎ, nu folosesc proprietatea intelectualǎ ca parte a
planului general şi nu fac toate demersurile necesare pentru protejarea ei.
Exemplu:Coca-Cola este un bun exemplu de firmǎ care a protejat drepturile de proprietate
intelectualǎ. Proiectarea sticlelor şi a cutiilor sunt protejate prin drepturi de autor. Numele brandului
şi logo sunt mǎrci înregistrate, reţeta pentru producţia de Coca-Cola este un secret comercial, iar
forma sticlei este un desen protejat. Dacǎ reţeta ar fi brevetatǎ dupǎ ce brevetul expirǎ aceastǎ
formulǎ ar deveni publicǎ. În varianta secretului comercial, Coca-Cola a reuşit sǎ-şi pǎstreze poziţia
dominantǎ pe piaţǎ.
64
BREVETUL este o formǎ de protejare a drepturilor de proprietate intelectualǎ acordatǎ
unui solicitant prin excluderea celorlalţi de a face, vinde sau utiliza o invenţie pe durata de
valabilitate a acestuia – 20 de ani. Proprietarul unui brevet poate exercita un monopol legal
pentru o perioadǎ de timp limitatǎ. Totuşi, un brevet nu dǎ proprietarului sǎu dreptul de a
face, utiliza sau vinde invenţia, ci el dǎ proprietarului numai dreptul de a exclude pe alţii de
a proceda aşa.
✓ Procesul de brevetare este lung şi include mai multe etape. Pentru început trebuie efectuatǎ
o cercetare documentarǎ pentru a determina stadiul cunoscut al tehnicii din domeniul
respectiv. Solicitantul poate fi o persoanǎ fizicǎ sau una juridicǎ.
✓ Un brevet poate fi acordat pentru orice invenţie având ca obiect un produs sau procedeu, cu
condiţia ca sǎ fie nouǎ sǎ implice o activitate inventivǎ şi sǎ fie susceptibilǎ de aplicare
industrialǎ. Taxele pentru procedurile legale privind înregistrarea brevetelor de invenţie
variazǎ de la 138 lei pânǎ la 2300 lei. Pentru început trebuie plǎtite taxele de înregistrate şi
de publicare 138 lei plus 230 lei. Perioada de valabilitate a brevetului este de maxim 20 de
ani
✓ Bunurile sau serviciile nu pot fi brevetate dacǎ se încadreazǎ în una din urmǎtoarele situaţii:
▪ altǎ parte deja a brevetat bunul sau serviciul respectiv
▪ Bunul sau serviciul nu este util
▪ Bunul sau serviciul se aflǎ în utilizarea publicǎ sau este oferit publicului înainte de
formularea cererii de brevetare
▪ Inventatorul divulgǎ altei persoane invenţia sa cu mai mult de un an înainte de solicitarea
brevetului.
65
✓ Protejarea desenelor şi a modelelor industriale vizeazǎ aspectele exterioare ale unui produs
comercial pentru a obţine drepturi exclusive pe piaţǎ. Brevetarea desenelor se referǎ la
protejarea desenelor noi, originale şi ornamentale pentru a le utiliza la fabricaţia produselor.
Lista de verificare pentru reducerea riscurilor de încǎlcare a brevetului
Elemente care trebuie verificate
1 Antreprenorul trebuie sǎ ia în considerare protejarea desenului sau înfǎţişarea
produsului
2 Înainte de a proteja public o invenţie, antreprenorul trebuie sǎ apeleze la serviciile unui
consilier juridic întrucât aceste dezvoltǎri pot afecta negativ cererea ulterioarǎ de
brevete
3 Evaluarea brevetelor concurente pentru a determina în ce mǎsurǎ acestea pot fi
încǎlcate
4 Antreprenorul trebuie sǎ ţinǎ cont de posibilitatea de a autoriza utilizarea brevetelor sale
şi altor persoane sau firme. Prin aceastǎ acţiune se va putea face investiţia în
dezvoltarea sa şi în crearea de oportunitǎţi noi de piaţǎ conducând la creşterea
veniturilor pe termen lung
5 Antreprenorul trebuie sǎ asigure ca toate produsele sale sunt marcate corespunzǎtor ca
efect al brevetului folosit la realizarea lor
Sursa: Adaptarea dupǎ Hisrich, R.D., Peters, M.P. şi Shepherd, D.A. Entrepreneurship. Eighth
Edition, McGraw-Hill, New York, 2010, pagina 167
MǍRCILE. O marcǎ poate fi un cuvânt, simbol, desen sau anumite combinaţii ale acestora.
Înregistrarea nu trebuie sǎ genereze confuzie. Un bun sau serviciu nu poate fi înregistrat ca
marcǎ dacǎ un produs similar a fost deja înregistrat. De asemenea, o marcǎ mai poate fi
reprezentatǎ printr-un slogan sau chiar un sunet particular ce faciliteazǎ identificarea sursei
bunurilor sau serviciilor. Spre deosebire de brevet, o marcǎ poate dura o perioadǎ nelimitatǎ,
atâta timp cât marca continuǎ sǎ îndeplineascǎ funcţia sa de bazǎ. Data înregistrǎrii devine
data de început a existenţei mǎrcii.
66
✓ Pentru multe companii, în special cele din industriile bazate pe înaltǎ tehnologie unde
folosirea brevetelor este limitatǎ, mǎrcile oferǎ una din câteva metode de diferenţiere a
produselor unei firme. Mǎrcile sunt strâns legate de imaginea şi reputaţia afacerii.
Întradevǎr, multe mǎrci au devenit sinonime cu produsele pe care le reprezintǎ, de exemplu,
Nestle şi cafeaua. Publicul se bazeazǎ pe multe mǎrci deoarece acestea indicǎ informaţii
despre calitatea, valoarea şi originea bunurilor.
✓ Mǎrcile înregistrate pot fi utilizate pentru a împiedica pe alţii de a le confunda cu alte, dar nu
împiedicǎ pe alţii de a produce aceleaşi bunuri sau de a vinde aceleaşi bunuri sau servicii
sub o marcǎ în mod clar diferitǎ.
Beneficiile înregistrǎrii mǎrcii
. Beneficii pentru întreprinzǎtor
1 Oferǎ informaţii pentru oricine este interesat cǎ firma deţine drepturile exclusive de
utilizare a mǎrcii pe teritoriul statului unde a fost înregistratǎ
Sursa: Adaptare dupǎ Hisrich, R.D., Peters, M.P. şi Shepherd, D.A. Entrepreneurship. Eighth
Edition, McGraw-Hill, New York, 2010, pagina 169
67
✓ Drepturile de autor protejeazǎ lucrǎrile originale dar nu oferǎ protecţie ideii în sine şi astfel
oricine altcineva poate utiliza idea sau conceptul într-o manierǎ diferitǎ. Astfel, prin
protejarea drepturilor de autor se împiedicǎ posibilitatea ca alte persoane sǎ copieze sau sǎ
publice lucrǎri originale sau pǎrţi din acestea fǎrǎ a obţine autorizarea din partea celor care
deţin drepturile de autor. De exemplu, un întreprinzǎtor are ideea de a înfiinţa o cafenea
pentru biciclişti. Ideea în sine nu poate fi protejatǎ prin drepturi de autori.
SECRETE COMERCIALE. Existǎ anumite activitǎţi şi procese ale afacerilor care nu sunt
protejate prin brevete, drepturi de autor sau prin înregistrarea mǎrcii. Acestea sunt secrete
comerciale şi ar putea fi moduri speciale de lucru, strategii de afaceri, metode de producţie,
proiecte etc. Cel mai faimos exemplu este reţeta folositǎ pentru producerea Coca-Cola,
aceasta nu este brevetatǎ.
✓ Un secret comercial este orice formulǎ, model, dispozitiv fizic, idee, proces sau alte
informaţii ce furnizeazǎ deţinǎtorului posibilitatea de a obţine un avantaj competitiv în piaţǎ.
În aceastǎ categorie pot fi incluse prognozele financiare, buletinele de analizǎ din fabrici,
planurile de marketing etc.
✓ Angajaţii trebuie sǎ aibǎ accesul limitat la informaţiile confidenţial, iar cei care au trebuit
luate mǎsuri ca aceştia sǎ nu le divulge. De exemplu, prin acorduri de confidenţialitate sau
restricţionare a accesului la informaţii prin izolarea informaţiilor sensibile. Trebuie luate
mǎsuri de protecţie şi securitate în punctele unde sunt stocate informaţiile sensibile.
Secretele comerciale sunt cele mai valoroase active ale unei afaceri pot avea competenţe,
specifice sau contribuţii extrem de valoroase pentru firmǎ. Includerea unor clauze
contractuale poate duce la evitarea scurgerii de informaţii sensibile chiar dacǎ angajaţii
pǎrǎsesc firma.
✓ Cele mai mari greşeli fǎcute de antreprenori se referǎ la faptul cǎ ei nu recunoasc drepturile
de proprietatea intelectualǎ. Numele afacerii, broşuri, logo, produse, proceduri de furnizare a
serviciilor sunt proprietatea firmei şi pot fi protejate în mod legal de concurenţǎ.
✓ Antreprenorii trebui sǎ considere brevetul ca o investiţie ce trebuie în timp recuperatǎ.
68
✓ Mulţi specialişti apreciazǎ cǎ mǎrcile înregistrate sunt mult mai valoroase decât brevetele în
protejarea cotei de piaţǎ a unei afaceri.
✓ Dacǎ o lucrare nu a fost niciodatǎ înregistratǎ, atunci ea nu poate fi protejatǎ prin drepturi de
autor.
✓ Antreprenorii trebuie sǎ elaboreze în mod clar acorduri scrise cu angajaţii şi subcontractorii
stabilind clar cine deţine dreptul de proprietate asupra materialului produs.
✓ Antreprenorul trebuie sǎ obţinǎ un acord de confidenţialitate înainte de a divulga informaţia
ce poate fi protejatǎ prin legislaţia jurisprudenţei în domeniul protecţiei informaţiilor
confidenţiale.
69
CAPITOLUL 5 STRATEGIA ȘI MARKETINGUL AFACERII
Obiectivele modulului
• Înțelegerea conceptelor fundamentale care ajută la stabilirea strategiei firmei
• Înțelegerea procesului de cercetare de marketing
• Identificarea nevoilor clienților și gruparea acestora în funcție de nevoi
• Alegerea segmentelor de piață țintă
• Analiza concurenței
Pentru a putea vorbi despre strategia afacerii trebuie mai întâi să știm ce înseamnă strategie. Deși
conceptul de strategie este foarte complex, o interpretare simplă ar putea fi: modul prin care
întreprinzătorul decide să-și atingă obiectivele strategice fixate pentru afacere.
Dar ce sunt obiectivele strategice? Sunt țintele de performanță cu orizonturi de timp mai lungi de
2 ani, pe care întreprinzătorul și le propune, în funcție de ce dorește să devină afacerea sa și de
factorii externi și interni care vor fundamenta strategia.
Ce dorește să devină afacerea este declarat în viziunea și misiunea acesteia. Ele ghidează toată
evoluția afacerii.
Viziunea este obiectivul final al afacerii, o declarație de intenție. De exemplu, „să fim cel mai bun
legumicultor din Ialomița” sau „să fim cel mai bun restaurant din Urziceni”
Misiunea exprimă scopul pentru care există afacerea, obiectul său particular de activitate pe termen
lung. De exemplu: „de a produce cele mai gustoase și sănătoase legume” sau de a fi mereu
restaurantul preferat al clienților”.
Care sunt factorii pe care se fundamentează strategia? Există doi factori externi și anume
oportunitățile și amenințările, și doi factori interni punctele forte și punctele slabe.
Oportunitățile și amenințările sunt factorii externi de care afacerea trebuie să profite respectiv de
care trebuie să se ferească pentru a se dezvolta. De exemplu, dacă cererea de legume bio este în
creștere, atunci aceasta este o oportunitate pentru legumicultori. Iar dacă răsadurile bio se găsesc
foarte greu, aceasta este o amenințare pentru aceștia.
70
Punctele forte și punctele slabe sunt factorii interni care ajută la realizarea obiectivelor fiind mai
buni comparativ cu cei deținuți de afaceri similare concurente, sau respectiv împiedică sau
încetinesc realizarea obiectivelor sau chiar lipsesc cu desăvârșire. De exemplu, experiența de peste
10 ani în legumicultură a întreprinzătorului, un punct forte. Sau lipsa unui solar, un punct slab.
Identificarea acestor factori se poate realiza utilizând analiza SWOT (S reprezintă inițiala din lb.
engleză a punctelor forte - Strengths; W reprezintă inițiala din lb. engl. a punctelor slabe -
Weaknesses; O reprezintă inițiala din lb. engl. a oportunităților - Opportunities; iar T reprezintă
inițiala din lb. engl. a amenințărilor - Threats). Analiza SWOT este o radiografie a situației afacerii
la un moment dat.
Tabelul următor oferă o listă orientativă, cu ajutorul căreia să se identifice cei patru factori.
Puncte forte Oportunități
• echipamente noi și moderne • obținerea unei finanțări nerambursabile, din
• existența unor contracte clare și precise surse europene sau naționale
încheiate cu furnizorii sau și distribuitorii • pătrunderea pe o piață nouă sau încă
• experiență în negociere neexploatată
• capabilități de inovare de produs și proces • schimbări în preferințele consumatorilor
• deținerea unei licențe de fabricație, a unui • creșterea rapidă a cererii pentru produsul
brevet de invenție sau a unei francize vizat
• competența echipei • concurenți slabi
• bunuri sau servicii inovatoare • și altele
• localizare / amplasare
• abilități sau procese tehnologice avansate
• conexiuni în industrie
• și altele
71
Odată identificați acești factori, deci cunoscută situația în care se află afacerea atât din perspectiva
externă cât și internă, se pot fixa obiectivele strategice.
Obiectivele strategice pot viza atât ținte financiare cât și nefinanciare.
Obiectivele financiare vizează exclusiv rezultatele financiare: cifră de afaceri, profit, flux de
numerar, etc. De exemplu, atingerea cifrei de afaceri „x” în următorii patru ani, sau creșterea
veniturilor cu „y” procente anual, sau reducerea costurilor cu „z” procente în fiecare din următorii
trei ani, sau creșterea profitului net cu „w” procente anual, etc.
Obiectivele nefinanciare sunt cele care vizează celelalte domenii ale activității afacerii, cu
exprimare în unități fizice sau de altă natură. Acestea includ ținte referitoare la cota de piață,
imagine, satisfacția clienților, calitatea produselor ș.a. De exemplu: creșterea cotei de piață cu „x”
procente în fiecare din următorii 4 ani sau creșterea productivității muncii de la „y” mii lei/om în
prezent la „z” mii lei/om în următorii 3 ani. Deși obiectivele financiare sunt deosebit de importante
pentru afacere, de multe ori trebuie făcut un compromis între obiectivele financiare și cele
nefinanciare. De exemplu, dorința de a maximiza obiectivele financiare pe termen scurt ar putea
afecta obiectivele nefinanciare pe termen lung. Astfel, pentru a crea venit mai mare pe termen scurt,
compania ar putea, de exemplu, practica prețuri mai mari. Aceasta ar pune în pericol cota de piață
pe termen lung. De asemenea, decizii de compromis între obiectivele financiare și nefinanciare pot
apărea și în cazul aspectelor legate de necesitatea de a proteja mediul.
Orice obiectiv trebuie să fie
• Specific: să indice exact ceea ce se dorește să se obțină; trebuie să fie clar, concret, ușor de
înțeles de către cel care citește planul de afaceri; de exemplu, crearea de locuri de muncă
nu este un obiectiv specific; dar să se creeze 2 locuri de muncă de îngrijitor animale este un
obiectiv specific; sau, faptul că vă propuneți să vă creșteți cifra de afaceri este un obiectiv
ambiguu, pentru că nu dă posibilitatea unei forme de evaluare; pentru a fi specific,
obiectivul ar trebui să sune cam așa: „creșterea cu 10 % a cifrei de afaceri pe piața Urziceni
în doi ani”;
• Măsurabil: prezintă aspecte cantitative și calitative ale unui obiectiv care pot fi măsurate
cu unitățile de măsură cunoscute; crearea a 2 locuri de muncă de îngrijitor animale este un
obiectiv măsurabil pentru că face referire atât la aspectul cantitativ (2 locuri de muncă), cât
și la cel calitativ (îngrijitor animale);
72
• Abordabil: înseamnă c obiectivul să poată fi într-adevăr atins cu capacitatea și resursele
disponibile; nu se vor putea crea 2 locuri de muncă de îngrijitor animale, dacă fondul de
salarii este de 1 000 de lei / lună; sau, un obiectiv prin care va-ți propune să creșteți cifra de
afaceri cu 50% dacă nu aveți marfă suficientă sau dacă oferiți spre vânzare un produs de
care publicul nu este interesat;
• Relevant: înseamnă ca realizarea obiectivului să contribuie la efectul urmărit de afacere; de
exemplu, cum planul de afaceri se realizează pentru obținerea unei finanțări
nerambursabile, reducerea șomajului în zonă poate fi un efect al afacerii, deci obiectivul de
a crea 2 locuri de muncă este relevant din acest punct de vedere; sau, dacă vă propuneți să
participați la un târg internațional de fructe și legume (de exemplu FRUIT LOGISTICA de
la Berlin), dar nu aveți resursele și capacitatea de a exporta, s-ar putea să se dovedească un
obiectiv irelevant și costisitor; în contextul dat, un obiectiv relevant ar viza participarea la
un târg național;
• alocat în Timp: face referire la intervalul de timp în care obiectivul trebuie atins; de
exemplu să se creeze 2 locuri de muncă de îngrijitor animale în următorii 2 ani; sau
exemplul de mai sus: „creșterea cu 10 % a cifrei de afaceri pe piața Urziceni în următorii
doi ani”.
Pentru a putea monitoriza înaintarea către realizarea obiectivelor strategice și eventual a face
corecții atunci când rezultatele nu sunt cele scontate, acestea trebuie defalcate pe obiective anuale
(vezi exemplul de mai jos) iar acestea la rândul lor pe perioade calendaristice mai scurte (luni,
decade, săptămâni și chiar zile).
Obiectivul strategic
Realizarea unei cifre de afaceri de 100000 RON în
primii 3 ani
73
Odată fixate obiectivele, se poate gândi asupra modalităților de realizare a acestora. Adică a
strategiilor.
Cum profitul este scopul final al oricărei afaceri, mărimea acestuia este condiționată de trei
variabile de bază: (1) valoarea pentru clienți, (2) costul creării acesteia și (3) prețul cerut de
companie. Vezi imaginea următoare.
Afacerea obține profit dacă P este mai mare decât C. Totodată, prețul nu va putea fi mai mare decât
valoarea pentru client V, deoarece produsul nu se va vinde. Ținând cont că clienții nu vor cumpăra
produsul la care percep că surplusul obținut (V – P) este mai mic decât cel oferit de un produs
concurent, înseamnă că o afacere are condițiile pentru a crea un profit mai mare decât concurenții
săi dacă are valoare adăugată (V – C) mai mare decât aceștia.
O valoare adăugată mai mare se obține acționând în următoarele direcții vezi și exemplificarea
grafică de mai jos):
reducând costul produsului; rezultă strategia costului
crescând valoare pentru client diferențiind produsul prin caracteristici unice semnificativ
diferite de cele concurente; rezultă strategia diferențierii
acționând simultan în ambele direcții; rezultă integrarea strategiilor costului și
diferențierii
74
Astfel, conceptul valorii adăugate se află în centrul strategiilor de obținere a avantajului de profit.
Efectul capacității afacerii de a crea profit reprezintă rentabilitatea, care este cel mai adesea
exprimată prin rentabilitatea financiară – profit raportat la capitalul investit. Se spune că dacă o
afacere reușește să obțină o rentabilitate mai mare decât rivalii, atunci se află în avantaj
concurențial sau competitiv (în engleză competitive advantage). Factorii interni care creează acest
efect sunt sursele de avantaj concurențial ale afacerii. Acestea se regăsesc printre punctele forte.
Un punct forte care este inimitabil și nesubstituibil constituie o sursă de avantaj concurențial.
Dacă afacerea își poate proteja sursele de avantaj concurențial și astfel, menține o rentabilitate
superioară pe perioada mai multor ani consecutivi, atunci are un avantaj concurențial durabil (engl.
sustainable competitive advantage).
Strategia costului înseamnă crearea de produse fără caracteristici speciale la costuri mai mici decât
cele concurente. Astfel, aceste produse vor putea fi comercializate la un preț mai mic față de cele
concurente dar cu posibilitatea obținerii unor vânzări mai mari, sau la același preț cu cele
concurente dar obținându-se marje de profit mai mari. Situațiile favorabile pentru aplicarea acestei
opțiuni strategice sunt:
în mediul extern: piața de clienți țintiți este satisfăcută cu produse comune fără
caracteristici speciale, criteriul principal pe baza căruia cumpără fiind prețul; atunci
când natura produselor nu permite diferențierea (de exemplu produse naturale -
75
cherestea, petrol, minereu sau pește, materiale și semifabricate metalice - lingouri,
sârmă, țevi, table, bare, etc., utilități - gaze, apă, energie, etc. și altele);
în mediul intern: productivitate mare, un grad mare de utilizare a capacității de
producție, accesul la cei mai ieftini furnizori și cele mai eficiente canale de distribuție.
În vederea identificării posibilităților de reducere a costului se poate utiliza metoda analizei lanțului
valoric intern, figura următoare:
Strategia diferențierii înseamnă crearea unor produse care să fie percepute de segmentele de clienți
țintite ca fiind mai valoroase și având caracteristici unice față de cele concurente, și astfel să fie
dispuși să plătească prețuri premium (prețuri considerabil mai mari decât cel mediu din industrie),
prin care compania să obțină un avantaj de profit. Produse de valoare mare cu caracteristici unice
înseamnă produse cu performanțe înalte sau/și cu mai multe caracteristici care să răspundă nevoilor
și preferințelor fiecărui segment de piață pentru care au fost create. Prin urmare, această opțiune
strategică este scumpă, deoarece, pentru a crea aceste produse, se consumă resurse suplimentare
care cresc costurile.
De aceea, afacerile care aleg această strategie folosesc niveluri de diferențiere avansate
pentru a se distinge de concurență. Acestea vizează trei elemente generice principale:
a) calitatea: superioritatea produsului în ce privește performanța, fiabilitatea, designul,
stilul, originalitate, imaginea și reputația brandului, garanții, asistență tehnică,
76
service post-vânzare, condiții de plată, modul de tratare a clientului, densitatea și
accesibilitatea punctelor de vânzare ș.a.;
b) inovarea: crearea unui produs nou sau a unei versiuni îmbunătățite;
c) reacția la cerințele clienților: calitatea și nivelul de inovare deja discutate, sunt parte
integrantă a capacității de răspuns a afacerii la cerințele clienților; de asemenea
personalizarea produsului pentru a satisface cerințele particulare ale clienților
individuali sau grupurilor de clienți; timpul de răspuns sau promptitudinea cu care
afacerea execută comenzile și livrează bunurile sau prestează serviciile solicitate de
clienți.
Clienții țintiți prin această strategie sunt cei pentru care unicitatea și distincția sunt factorii
determinanți în decizia de cumpărare, și nu prețul.
Prin urmare, situațiile favorabile pentru a urma această strategie sunt:
în mediul extern: segmente de clienți cu preferințe diverse și a căror decizie de cumpărare
principală este unicitatea produsului; produsul permite suficiente modalități de
diferențiere;
în mediul intern: existența punctelor forte în cercetare, inovare, marketing și vânzări.
În vederea identificării posibilităților de diferențiere se poate utiliza, la fel ca și în cazul strategiei
costului, metoda analizei lanțului valoric intern. Procesul de analiză se realizează însă diferit în
acest caz, figura următoare:
Integrarea strategiilor costului și diferențierea înseamnă crearea unor produse valoroase și unice,
dar care să fie obținute în același timp cu costuri mai mici decât cele rivale comparabile, oferite
unor segmente largi de clienți. Deși strategia diferențierii, așa cum a fost prezentat, presupune
77
costuri mai mari pentru a obține valoarea superioară și unicitatea dorite, există modalități prin care
se pot reduce costurile la valori care să rivalizeze cu cele obținute de rivalii care practică strategia
costului. Aceste modalități vizează maximizarea productivității muncii, standardizarea
componentelor utilizate, limitarea numărului de modele din linia de produse și altele sisteme
avansate de management. Pentru a avea succes urmând această strategie, managerii investesc atât în
activitățile care creează o valoare superioară și unică, dar în același timp și în modalități de a reduce
costurile. Această opțiune strategică țintește cumpărătorii care caută produse diferențiate
(caracteristici tehnice superioare, fiabilitate, prestigiu, eficiență în utilizare, service de bună calitate,
etc.), dar în același timp sunt și sensibili la preț.
Situațiile favorabile pentru alegerea acestei strategii sunt:
în mediul extern: clienți cunoscători și doritori de varietate în raport de un standard,
pentru care principala decizie de cumpărare este raportul calitate-preț, fiind dispuși să
plătească un preț superior dacă acesta reflectă exact valoarea așteptată de ei; produsul
permite suficiente modalități de diferențiere;
în mediul intern: puncte forte în cercetare și inovare pentru a crea diferențierea, procese
de fabricație și personal cu înaltă productivitate pentru a reduce costurile.
a) Penetrarea pieței este opțiunea strategică care implică a vinde mai mult din produsele
curente ale afacerii către piața actuală; aceasta se poate realiza prin intensificarea în
principal a strategiilor de marketing, în special a celor destinate promovării (creșterea
bugetului de promovare, intensificarea instrumentelor de promovarea vânzărilor, a
publicității, etc.) și distribuției (creșterea forței de vânzări, prezență activă online, ș.a.);
penetrarea pieței se concentrează pe trecerea clienților accidentali în clienți obișnuiți, iar
aceștia în clienți fideli; tabelul următor prezintă direcțiile strategice principale și acțiunile
vizate utilizate în penetrarea pieței:
78
Direcții strategice Acțiuni
Creșterea ratei de utilizare a clienților actuali prin:
✓ oferirea de stimulente pentru utilizarea regulată
a produsului;
✓ creșterea cantității consumate;
1. Creșterea ✓ identificarea și promovarea unor noi utilizări ale
intensivă a produsului (de exemplu un producător de
vânzărilor/cotei bicarbonat de sodiu promovează pe ambalaj
de piață utilizări cum sunt creșterea aluaturilor, spălarea
fructelor, îndepărtarea mirosurilor, curățarea
covoarelor și a obiectelor metalice, igienă
personală, etc.);
✓ intensificarea distribuției.
Atragerea non-clienților prin:
✓ oferirea gratuită a versiunilor de încercare și/sau
a mostrelor;
✓ adaptarea prețurilor.
2. Creșterea
Atragerea clienților concurenților prin:
extensivă a
✓ sublinierea punctelor de diferențiere sau de
vânzărilor/cotei
paritate;
de piață
✓ promovare intensă;
✓ reducerea prețurilor;
✓ repoziționarea mărcii;
✓ intensificarea distribuției.
b) Dezvoltarea pieței este opțiunea strategică care urmărește identificarea de noi piețe sau noi
segmente de cumpărători, pentru produsele curente ale afacerii; de exemplu extinderea
într-o nouă zonă geografică; tabelul următor evidențiază direcțiile strategice și acțiunile de
urmat prin această opțiune strategică:
79
Direcții strategice Acțiuni
Repoziționarea produsului pentru a fi acceptat de
1. Pătrunderea pe un nou segment de clienți.
noi segmente Practicarea unor politici de preț diferite pentru
atragerea unor segmente noi de clienți.
2. Pătrunderea pe Crearea unei rețele de distribuitori exclusivi.
noi canale de Exploatarea tuturor canalelor de marketing direct.
distribuție
3. Expansiunea Parteneriate sau alianțe strategice cu companii și
geografică distribuitori locali.
(regional, Dezvoltarea unei rețele locale proprii de distribuție.
național, Achiziția unei companii locale din aceeași industrie
internațional)
c) Dezvoltarea produsului înseamnă creșterea vânzărilor prin introducerea unor produse noi
sau/și îmbunătățirea și modificarea continuă a celor existente; de exemplu, un producător
de legume să cultive și vinde cartofi mov, sau varză de bruxelles; tabelul următor prezintă
direcțiile strategice și acțiunile ce pot fi urmate prin această opțiune strategică:
80
5.2 CERCETAREA DE MARKETING
În esență, o cercetare de marketing reprezintă un proces sistematic și obiectiv, generator de
informații necesare adoptării deciziilor de marketing. El presupune culegerea, investigarea și
analiza informațiilor legate de marketingul bunurilor, serviciilor, organizațiilor, oamenilor,
locurilor și ideilor.
Indiferent dacă aveți un produs sau un serviciu pe care doriți să îl lansați pe piața sau sunteți în
cautarea unei oportunități de piață și creați un produs sau un serviciu pentru a satisface acea
nevoie, cercetarea va poate ajuta să reușiți.
A5.1
Pe o foaie de hârtie separată.
1. Dați exemplu de companie care considerați că este o organizație ce răspunde cerințelor pieței;
2. Dați un exemplu de o companie care funcționează ca organizație ce crează o ofertă pe care
încearcă să o impună pe piață.
Cele mai răspandite cercetări de piață sunt cele care au în vedere cerințele diferitelor categorii de
agenți economici. Principalele mijloace utilizate în Cercetarea de Marketing sunt colectarea,
centralizarea, analizarea și interpretarea datelor din piață referitoare la clienți, competitori,
dimensiunile pieței, produse și serviciii. Cu alte cuvinte, prin cercetare ne uităm atent la ce se
întâmplă pe piață: care sunt nevoile consumatorilor, cum arată competitorii, ce oportunități și ce
tendințe sunt.
A5.2
Pentru afacerea pe care o propuneți încercați să vedeți la câte întrebări puteți răspunde în
acest moment, Reveniți la întrebări la sfarșitul capitolului:
• cine sunt consumatorii bunului sau serviciului oferit, unde se află ei, cum anume pot fi
descriși sub aspect demografic, economic, socio - cultural etc.?
• cine sunt nonconsumatorii și de ce aceștia nu cumpara bunul sau serviciul oferit?
• cum este structurată piața din punctul de vedere al ofertei bunului sau serviciului
cercetat?
• în ce masura se poate realiza segmentarea pieței?
• care sunt caracteristicile comportamentului de piață al consumatorilor și cum se manifestă
acest comportament?
• ce bunuri și servicii sunt cerute, la ce nivel calitativ și în ce cantități?
• care sunt dimensiunile și viabilitatea economică a diferitelor piețe sau segmente de piață? 81
• ce schimbări au intervenit sau pot interveni în cadrul piețelor?
Informaţiile necesare pentru redactarea planului afacerii
Orice plan de afacere presupune o anumită succesiune de operaţiuni. Pentru întocmirea sa e
necesară parcurgerea următoarelor 3 etape:
➢ culegerea informaţiilor necesare (preţuri, concurenţi, furnizori, date tehnice, juridice);
➢ planificarea efectivă a activităţilor respective, alegerea strategiei potrivite și găsirea căilor de
atingere a obiectivelor stabilite;
➢ redactarea planului (etapa de alegere a formei optime de prezentare către destinatar a
rezultatului etapei anterioare).
A5.3
Încercați să analizați fiecare etapă a planului de afacere. Identificați etapa care vă este cea mai
facilă și dezvoltați resursele cu care realizați acestă etapă.
Exemplu: Dacă ați realiza 100 de interviuri cu studenți într-un campus universitar, acesta ar fi o
cercetare primară. Dacă ați gasi un studiu despre acești studenți, făcut de alcineva, acest caz ar fi
unul de cercetare secundară
Când proiectați o anchetă pentru cercetarea de marketing, nu scăpați din vedere că metoda pe care
o folosiți poate afecta rezultatele pe care le obtineți. O combinație între cercetarea primară și cea
secundară este în general cea mai buna soluție.
82
Sursele de informaţii folosite în cercetarea de marketing
83
face liber și la care mulți au acces, s-ar putea ca sursele găsite să nu fie întotdeauna de încredere.
Din acest motiv, recomandăm prudență în folosirea informațiilor care se regăsesc în mediul online.
Căutarea în cărți și în presă: Puteți folosi baze de date de la universități sau biblioteci publice,
pentru a folosi articole și cărți despre piață. Puteți folosi ziare, reviste, cărți de specialitate pentru a
obține informațiile dorite.
Asociațiile profesionale, camerele de comerț și agențiile publice. Aceste tipuri de organizații
adună frecvent date demografice și statistice despre și pentru membrii lor precum și pentru clienții
acestora. Ele publică date importante în domenii precum tendințele prețurilor, productivitatea,
structuri de prețuri, probleme de mediu și statistici.
Website-urile concurenței: Căutați rapoarte anuale care sunt disponibile pentru public și oferă
informații de marketing și despre alte aspecte ale companiilor. În plus, vizitați-le blogurile și citiți-le
buletine informative!
84
Chestionarele sunt o modalitate foarte bună de a obţine informaţii în profunzime despre anumiţi
subiecţi. Acestea reprezintă instrumente importante prin care poţi primi un feedback real. Totodată,
ele urmăresc să exploreze comportamentul oamenilor şi se axează pe ceea ce gândesc aceştia.
Elementele esențiale în construirea unui chestionar:
Stabileşte obiective clare: Înainte de a realiza întrebările propriu-zis, fă o listă cu ceea ce îţi doreşti
să obţii prin acest chestionar. Lista poate conţine mai multe obiective, care să fie clare şi bine
definite, pentru tine, în primul rând.Construieşte întrebări pornind de la aceste obiective.
Exemplu:
- Identificarea preferințelor sortimentelor de ciocolată preferată de clienții din România;
- Evaluarea calității sortimentelor de ciocolată;
- Identificarea prețului psihologic;
- Identificarea profilului consumatorului.
1. Ţine cont de limba în care scrii chestionarul, acesta trebuie adaptat şi tradus ori de câte ori
este nevoie, pentru că întrebările au sensul lor și oamenii trebuie să înţeleagă exact la ceea
ce te referi;
2. Foloseşte un limbaj simplu. Evită termenii de specialitate (dacă nu pot fi înlăturaţi, este bine
să îi explici). Întrebările nu trebuie să conţină abrevieri, acronime sau termeni tehnici.
Limbajul trebuie să fie șimplificat pe cât poșibil şi potrivit pentru nivelul de educaţie al
audienţei.
Exemplu
A - Cu ce frecvența copilul Dvs a experimentat temperatura în ultimele 30 de zile? – GREȘIT
B - De cate ori copilul Dvs a avut temperatură în ultima lună? - CORECT
85
3. Este tentant să includem exemple atunci când formulăm o întrebare, pentru a fi cât mai
expliciți. Acest lucru este greşit. Întrebările din chestionar nu trebuie să influenţeze publicul,
ci să genereze un răspuns cât mai real. Aşadar, nu menţionăm nicio denumire în întrebări:
Exemplu
A - Ce medicamente, de exemplu pentru raceala, ați cumpărat în ultima lună? – GREȘIT
B - Ce medicamente ati cumparat in ultima luna? - CORECT
4. Întrebările trebuie să fie neutre. Dacă vrei ca oamenii să fie șinceri, este necesar să eviţi
întrebările care ar putea să-i determine să răspundă într-un anumit fel. În următorul exemplu,
întrebarea sugerează că politica nouă este bună, pentru că induce această idee prin
precizarea cuvântului („bun”). De altfel, fără acest cuvânt, într-o altă formulare,
întrebarea oferă spaţiu de gândire și libertate subiecţilor.
Exemplu
A - Credeti ca noua politica este buna? – GREȘIT
B - Ce credeti despre noua politica? - CORECT
Analiza datelor!
Tipurile de întrebări pe care le aplici sunt în strânsă legătură cu tipurile de analize pe care le poţi
face. Întrebările pot fi:
➢ cu răspunsuri variate sau un șingur răspuns
➢ seturi de întrebări deschise sau închise
➢ întrebări opţionale sau obligatorii
86
➢ întrebări de rating
➢ întrebări de ranking
87
Exemplu:
Întrebări închise:
De ce nu consumi înghețată în localul X? (alege cel puțin un răspuns)
- nu îmi place gustul
- este prea scumpă
- nu îmi place înghețata în general
- este prea departe de casa mea
- nu știu
Întrebări deschise
De ce nu consumi înghețată în localul X?
Am intoleranță la lactoză și este destul de dificil pentru mine să găsesc o locație care să vândă un
produs care să mi se potrivească. Nu am auzit până acum de localul X dar l-aș vizita dacă aș ști
că acolo voi gasi un produs adecvat mie,
Aceşti termeni cer oamenilor să ia decizii, uneori chiar pripite, în mod involuntar, dacă nu sunt
foloșiţi cum trebuie.
Exemplu
În loc să întrebi „Este X esenţial pentru Y?” poţi spune „Cum crezi că este X pentru Y?”.
88
Ce termeni poţi folosi cu încredere în formularea întrebărilor şi în ce mod:
Elemente vizuale
Elementele vizuale implică diferite dimensiuni și tipuri de font, culori, forme, imagini sau
formatare.
Reguli generale despre cum poţi să-ţi optimizezi chestionarul calitativ în funcţie de design:
Cu cât mai scurt, cu atât mai bine. Oamenii nu au întotdeauna timp să completeze
chestionare lungi sau tind să se plictisească destul de repede. Ca o regulă generală, este de preferat
ca întrebările să fie limitate la un număr de 10, sau chiar mai puţine. Asigură-te că întrebările sunt în
strânsă legătură cu obiectivele.
89
Există platforme care te pot ajuta
Pentru a-ţi uşura munca poţi să faci apel la platformele care există deja şi care au diverse modele
deja construite: Google Forms, Survey Monkey, 123ContactForm, Digșite etc.
Odată stabilite tipurile de informaţii necesare atingerii obiectivelor cercetării, este necesar să se
stabilească, de asemenea: categoriile de respondenţi care le-ar putea furniza; piedicile care ar putea
apărea în calea obţinerii informaţiilor dorite; modul de formulare a întrebărilor (oral sau în scris) etc.
Pentru fiecare din informaţiile din listă, chestionarul va trebui să cuprindă câte una sau mai multe
întrebări.
Interviuri și focus-grupuri
Ce și cum afli: Chiar dacă nu sunt aceelași lucru, ambele folosesc la sondarea în profunzime a
unor păreri. Le poți folosi pentru a examina probleme pe care le depistezi (o parte dintre
respondenți cred că preţurile sunt mari) sau pur și simplu pentru a testa o nouă idee (o campanie
promoţională pentru pămătufuri).
Avantaje: Poți obţine răspunsurile care te interesează direct de la clienţii tăi. Astfel de sondări pot
fi înregistrate, iar apoi poți fi atent la nuanţe ale vocii, limbajul trupului, etc.
Dezavantaje: Necesită buget, mai ales pentru motivarea (financiară) a respondenților. Necesită
timp și concentrare, eventual chiar și un moderator experimentat.
Unde: Îl poți aplica în orice sală în care e linişte şi poți avea o discuţie de o oră neîntrerupt.
Cum: Cu calm, cu mintea deschisă la critici, atent la detalii, cu întrebări pregătite. Respondenții
trebuie să primească un cadou la final.
90
Chestionarul în magazin
Ce și cum afli: O întrebare la care nu ar trebui renunţat niciodată este “De unde aţi aflat despre
noi?” Răspunsul la această îți dă dimensiunea impactului diferitelor instrumente de marketing și
comunicare pe care le utilizezi.
Apoi, întrebări pentru profilul socio-demografic (vârstă, sex, domiciliu, studii, venituri, etc.) şi
pentru restul lucrurilor care te interesează, precum preferinţe, obiceiuri de consum, consum media,
etc. Chestionarele sunt gândite ca o pâlnie (în picioare sau întoarsă), altfel zăpăcim respondenții.
Avantaje: Răspunsurile sunt cele mai reprezentative din câte poţi avea, pentru că respondenții sunt
însişi clienţii tăi. E o cale rapidă de a obţine feedback.
Dezavantaje: Nu poţi pune prea multe întrebări (maxim 10-12), omul a venit la cumpărături, nu la
sondarea opiniei. Nu prea poţi generaliza răspunsurile primite, pentru că baza de analiză este
mică. Poţi însă să bazezi pe acestea un chestionar online, mai amplu.
Cum: Tipărite pe o foaie cu antet sau direct online, pe o tabletă, însoţite de rugămintea cu zâmbet a
vânzătorului și (eventual) de un mic cadou personalizat. Contactează-ne dacă dorești să faci un
studiu de profil al consumatorilor afacerii tale.
Chestionarul online
Ce și cum afli: Întrebarea de mai sus se transformă în “Aţi auzit de noi?” și numai dacă răspunsul
e “Da” întrebăm şi de unde. Modelul pâlniei se aplică și aici, cu menţiunea că întrebările pot fi
mai multe și le poţi bifurca (Dacă da, vă rugăm treceţi la întrebarea X).
Avantaje: Poți interpreta rezultatele, pe care le ai obținut direct în variantă electronică și poți
obţine răspunsuri reprezentative.
Dezavantaje: Durează mai mult să obţii toate răspunsurile pe care le dorești (de exemplu, 500 de
respondenți). E nevoie de documentare sau de sfatul cuiva mai experimentat pentru a alege
eşantionul și canalele de distribuţie pentru promovarea chestionarului.
91
Unde: Îl poți aplica pe platforme specializate gratuite, cum ar fi Google Docs. Platforma îți oferă o
interpretare simplistă a datelor, dar dacă stăpânești Excel sau SPSS, vei putea extrage informații
mult mai interesante din datele extrase. Unele platforme permit redirecţionarea către o anumită
întrebare, în funcţie de răspuns, chestionarul fiind structurat în mai mulţi pași. Totuși, acestea nu
sunt de obicei gratuite.
Analiza publicului țintă mai este cunoscută ca analiza pieței țintă sau sub numele de profilul
consumatorului. Alături de celelalte două tipuri de analize explicate deja, cea generală a pieței și cea a
concurenței, analiza publicului țintă este esențială construirii planului de business.
Prin analiza publicului țintă vei putea identifica clienții și nevoile lor, ceea ce te va ajuta să dezvolți
produse și servicii care răspund sau chiar depășesc așteptările lor. Poți folosi analiza publicului țintă
nu doar pentru a identifica clienții potențiali, dar și pentru a-i cunoaște mai bine pe cei existenți.
Răspunsurile le poți afla cercetând de ce oamenii cumpără anumite produse, prin ce metodă le
achiziționează, cât de des cumpără aceste produse și în ce circumstanțe iau deciziile de cumpărare.
Tipul acesta de informații te vor ajuta să crești vânzările, să dezvolți loialitatea clienților și să îți
extinzi business-ul.
O analiză a profilului consumatorului te ajută nu doar să îți dezvolți optim produsul, ci și cum să te
poziționezi mai bine pe piață și să vinzi mai bine. Pentru a te poziționa cât mai corect pe piață, este
indicat să afli, în primul rând, informații despre profilul demografic al consumatorilor, precum vârsta,
localizarea geografică, genul, veniturile și obiceiurile de cumpărare.
92
5.3 PROCESUL DE LUARE A DECIZIEI DE CUMPĂRARE
Procesul de luare a deciziei de a cumpăra un produs este structurat în mai multe stadii. Clientul trece
prin aceste stadii de fiecare dată când dorește să cumpere ceva. O abordare comună a unui astfel de
proces presupune încă de la început că un client nu dispune de timpul necesar pentru a se documenta
înainte de a face o achiziție. Acest lucru înseamnă că deciziile economice nu au întotdeauna o
motivație rațională.
Exemplu: Există pe piață foarte multe produse care conțin exact aceleași ingrediente, dar
consumatorii preferă în mod evident un anumit de brand. De câte ori te-ai gândit să înlocuiești
Nurofenul cu un medicament generic?
Acea nevoie sau problemă poate fi motivată intern, precum nevoia de a mânca sau de a scăpa de o
durere de cap, sau poate fi motivată extern prin publicitate strategică - consumatorul identifică o
nevoie de care nu era conștient până în acel moment
A5.4
De ce sunt consumatorii dispuși să plătească de 10 ori mai mult pentru același produs?
Ce îi motivează? Pe o piață competitivă, să afli răspunsurile la aceste întrebări înseamnă să deții
o analiză a consumatorilor care aduce plus-valoare business-ului tău.
Căutarea de informații
După identificarea problemei, posibilul client începe și caută informații despre cum își poate
rezolva problema. În această etapă el sau ea va căuta produse sau servicii care sunt pe piață.
Evaluarea alternativelor
În această etapă, consumatorul evaluează nevoile și dorințele în raport cu ceea ce găsește pe piață și
93
cât costă. Consumatorul își va seta o grilă și va căuta produse care să corespundă cât mai
îndeaproape standardelor setate.
Este important să cunoști această etapă pentru a ști cum să te poziționezi față de competiție.
Luarea deciziei
Aceasta este etapa în care clientul face achiziția. Un client individual se va uita la raportul calitate-
preț, în timp ce un client industrial va lua în considerare și alți factori precum termenii de plată,
programul livrărilor și încrederea.
Evaluarea post-achiziție
În acest ultim stadiu, clientul evaluează produsul sau serviciul achiziționat.
Și-a rezolvat problema cu această achiziție? I-a îndeplinit așteptările? A meritat prețul plătit? Va
mai cumpăra acest produs? Acest tip de informație este important pentru a câștiga loialitatea
clienților și pentru a obține o promovare organică.
Răspunsul la aceste întrebări îți va oferi o perspectivă privind motivațiile psihologice care stau la
baza intenției de a achiziționa sau nu produsul tău. Astfel, vei reuși să stabilești un plan de acțiune
pentru a încuraja clienții să vină la tine în locul concurenților tăi.
De asemenea, este indicat să afli dacă potențialii clienți sunt dispuși să aștepte livrarea sau preferă
să primească produsul imediat. Acest lucru te va ajuta să trasezi atât strategia de producție, cât și
strategia de plasare pe piață.
94
Alți factori pe care îi poți lua în considerare sunt: preferința clienților pentru calitate sau
pentru cantitate, măsura în care sunt dispuși să plătească pentru oferta ta și dacă au intenția de a
solicita anumite garanții.
Atragerea clienților
Care este cea mai bună cale de a atrage noi clienți și de a-i determina să se întoarcă la tine? Pentru
a răspunde la această întrebare, întâi trebuie să afli cine dorește să cumpere produsul sau serviciul
tău. În termeni de specialitate, acea persoană se numește inițiatorul achiziției. Inițiatorul nu este
întotdeauna echivalentul clientului (beneficiarul).
Exemplu: Un bun exemplu sunt gadget-urile pe care adolescenții și le doresc constant. Ei sunt
inițiatorii, dar achiziția finală nu o vor face tot ei. Prin urmare, misiunea ta este să îi atragi pe
amândoi simultan. Cum faci acest lucru? Analiza consumatorilor te va ajuta să stabilești o
strategie de marketing care să atingă și acest aspect.
Un alt lucru pe care ar trebui să îl iei în conșiderare atunci când ți-ai propus să atragi clienți noi este
răspunsul la întrebarea:
Care este mesajul brandului și cum poate produsul sau serviciul oferit să rezolve problema,
nevoia sau dorința potențialului client?
Pentru a răspunde la această întrebare ai nevoie de un serviciu cu clienții bine pus la punct, pentru
a-i asculta cu atenție. Cât de satisfăcuți sunt clienții de produsul tău? Pentru a răspunde la această
întrebare, află cât și cum produsul tău îi ușurează activitățile zilnice.
Dacă ai posibilitatea de a crea conexiuni între produs și o emoție, este recomandat să o faci.
Gândește-te la articolele marilor producători de îmbrăcăminte sportivă, precum Nike. Loialitatea
față de brand este mai mult decât satisfacerea nevoilor.
Important este să determini cum măsoară clienții satisfacția și succesul. Dacă produsul tău
are un raport calitate-preț adecvat, atunci aproape că se va vinde singur.
95
Cum să câștigi încrederea și loialitatea clienților
Încrederea se câștigă oferind informații reale care să susțină prezentarea produsului. Dacă oferi un
ingredient special, promovează ceea ce îl face deosebit față de ce se află deja pe piață. Dacă
produsul a trecut anumite teste, atunci poți include rezultatele testelor în materialele de marketing.
Ar fi bine să oferi un stimulent pentru a convinge potențialii clienți să încerce produsul tău în locul
a ceea ce sunt obișnuiți. Fii pregătit să oferi reduceri inițiale, iar dacă ești sigur de calitatea
produsului tău, te asiguri astfel că acei consumatori vor reveni.
96
S5.1
Segmentarea de succes: The Body Shop
The Body Shop este un bun exemplu al succesului care poate rezulta din alegerea segmentului
de piață dorit. Fondatoarei Anita Roddick îi displăcea să platească ambalaje și parfumuri
costisitor atunci când își cumpăra cosmetice. O enervau, de asemenea, pretențiile extravagante
ale multor companii de cosmetice și prețurile ridicate ale parfumurilor și loțiunilor acestora.
Prețul devenea o parte integrantă a imaginilor multor produse.. Un parfum, numit Joy de
exemplu, era promovat ca fiind cel mai scump parfum din lume.
Roddick s-a folosit de un segment al pieței cosmeticelor care fusese neglijat și, drept rezultat,
afacerea ei a crescut exploziv. Succesul ei dovedește că a vinde cu sinceritate un produs onest
poate fi cea mai bună strategie de marketing.
Dar dacă Roddick ar fi descoperit ca există prea puține femei interesate de cosmeticele
naturale? Dacă ar fi ajuns la acestă concluzie înainte să înceapă, atunci și-ar fi putut schimba
strategia segmentării. Dacă nu, afacerea ei nu ar fi supraviețuit, deoarece, cu toate că piața
cosmeticelor este foarte amplă, segmentul ei ar fi fost prea mic pentru a-i susține
întreprinderea.
După cum subliniază Steven Silviger, autorul cărții The ten-Day MBA, "Greșeala cel mai ușor
de facut este să credeți că piața relevantă include totalitatea vânzărilor din categoria de
produs pe care o oferiti".
Este posibil să urmăriți un segment mic, "de nișă", dar atunci prețul trebuie să fie destul de
ridicat pentru a obține un profit, iar clienții trebuie să cumpere suficient de des pentru a vă
menține afacerea. Jaguar și Rolls-Royce vând fiecare în parte mult mai puține mașini decât
Honda sau Ford, dar la prețuri mult mai ridicate. Jaguar și Rolls-Royce țintesc segmentul de
lux al pieței autovehiculelor.
97
S5.2
Dacă firma are resurse foarte limitate, ați putea alege să vă stabiliți că țintă un singur
segment. O companie mare ar putea decide să atragă întreaga piață prin proiectarea a câte
unu produs confecționat pentru fiecare segment. Gap Inc, de exemplu, are trei linii de
produse - Old Navy, Gap și Banana Republic - fiecare având prețuri și fiind menite unui
anumit segment al pieței de îmbracăminte sport.
- Geografic: Ați putea decide că piața este reprezentată de oricine locuiește pe o raza de trei
kilometri de campus.
- Psihografic: Ați putea decide să vă adresați persoanelor cărora le place muzica rock.
- Comportamental: Ați putea decide să vă adresați persoanelor care cumpără discuri Frisbee
sau joacă forbal.
- Aveți un hacky-sack?
98
5.5 ANALIZA CONCURENȚEI
Studiul de piață are ca scop analiza produselor și serviciilor aflate pe piață. Odată ce analiza
generală a pieței a fost realizată, următorul pas firesc este o analiză mai amănunțită a pieței, inclusiv
a concurenței.
În orice sector îți desfășori activitatea, chiar dacă strategia ta de vânzare este unică, întotdeauna vor
exista alte business-uri care să concureze pentru atragerea clienților tăi.
Un competitor este o companie rivală care operează în aceeași industrie cu tine, care vinde
produse și servicii similare. Concurența poate apărea în baza prețului, a tipului de produs sau
serviciu oferit spre vânzare, a promoțiilor lansate sau în baza calității serviciilor pe care le oferi.
Analiza concurenței este o parte importantă a planului de marketing, care are ca scop
îmbunătățirea deciziilor de afaceri pentru a fi tot timpul la curent cu ce se întâmplă pe piață.
Analiza concurenței te poate ajuta să înțelegi dinamica și condițiile pieței. Acest lucru înseamnă
identificarea din timp a riscurilor și oportunităților astfel încât strategia companiei să poată fi
adaptată. Abilitatea de adaptare pe piață se poate însuși în urma informațiilor obținute de la
competitori.
Fie că o faci la nivel intern sau cu ajutorul unei firme de consultanță, analiza concurenței este o
etapă pe care orice organizație trebuie să o parcurgă, periodic.
Chiar dacă lansezi un produs sau serviciu complet nou, trebuie să ai în vedere că nu există nici o
organizație fără competiție. Chiar dacă poate nu ai competitori direcți, ia în considerare competiția
indirectă, cel puțin la fel de importantă.
La nivelul organizației, analiza concurenței va însemna lucruri diferite, pentru persoane diferite. De
exemplu, pentru un reprezentant de vânzări, poate reprezenta sfaturi concrete despre cum să
99
oferteze către clienții săi, cât mai eficient. Pentru management, poate însemna informație despre
strategiile de marketing utilizate de competitori pentru a câștiga cotă de piață.
Scopul final al oricărui studiu al concurenței este să ofere informații pentru decizii de
afaceri cât mai bune și să crească performanța organizației.
100
Pași de urmat
Aceste întrebări te vor ajuta să obții o direcție a analizei. În următoarea etapă delimitează pe cât
posibil o matrice care să te ghideze. În acest sens, iată câțiva pași pe care îi poți urma:
1. Definește industria – care este natura industriei și care sunt serviciile și bunurile produse pe
piața țintă;
2. Identifică competitorii – într-o industrie există, de regulă, mai mulți competitori. Este
important să îi identifici pe cei care sunt pe același nivel cu tine;
3. Identifică consumatorii – află cine sunt consumatorii tăi și ce așteptări au;
4. Stabilește Factorii Cheie ai Succesului – găsește acei factori care îți măresc perspectivele
în obținerea succesului. Nu contează dacă factorii se regăsesc și la competiție.
5. Evaluează-ți concurența – oferă o notă competitorilor în funcție de factorii cheie identificați
în pasul anterior.
Tot acest proces te va ajuta să vezi care dintre competitori are un aport mai mare în industrie și cum
ai putea să îți construiești o strategie de marketing eficientă.
101
Câteva idei despre cum poți monitoriza concurența la nivel intern constau în urmărirea conturilor de
social media, înscrierea pe listele lor de mail sau monitorizarea aparițiilor în presă și online prin
instrumente specializate.
Publicitatea
O reclamă a adversarului poate oferi informații privind prețurile practicate, promoții și despre
bugete alocate. Atunci când analizezi o reclamă concepută de concurenți, este bine să te uiți la
locul unde a apărut, frecvența cu care apare, ofertele speciale și beneficiile evidențiate.
Exemplu Dacă reclama lor apare într-o publicație în care niciunul dintre voi nu a mai apărut până
la acel moment, acest lucru poate însemna că celălalt jucător încearcă să targeteze un nou segment
de piață.
Broșuri de prezentare
Pliantele și broșurile de prezentare sau de vânzare a produselor furnizează informații despre cum
competitorul tău își prioritizează produsele și ce caracteristici alege să promoveze în rândul
consumatorilor.
Articole în presă
Articolele publicate în ziare și reviste sunt o bună sursă de informare privind planurile de viitor ale
concurenților tăi, cum este organizată compania și ce produse noi vor lansa pe piață. Investigațiile
de presă oferă dedesubturi din cadrul companiei concurente, pe care le poți valorifica.
Website-uri
Pe site-urile web ale companiilor concurente se pot extrage informații folositoare. Secțiunile care
merită o atenție sporită sunt istoricul companiei, echipa, prețurile și portofoliul. Fiecare dintre
aceste secțiuni furnizează informații care te pot ajuta să te poziționezi pe piață.
De exemplu, secțiunea de istoric a companiei arată vechimea și experiența din industrie; descrierea
echipei indică cât de calificați sunt angajații; secțiunea de prețuri oferă indicii privind politica
practicată; portofoliul prezintă clienții care au girat încrederea lor pentru companie.
102
Cu ajutorul analizei site-urilor web vei putea înțelege ce fel de cerere și ofertă există la un moment
dat pe piață și care sunt standardele practicate pe un anumit segment.
Micro-moments
Analiza concurenței se află la vârful degetelor tale. Cu o șimplă căutare pe Google poți afla
informații care privesc direct pe competitorii tăi, dar și informații despre dimensiunile pieței și
despre cererea și oferta existentă.
Cea mai bună strategie de vânzări este să vii în întâmpinarea nevoilor clienților tăi exact atunci și
acolo unde te caută. Iar cum micro-moments sunt acele momente, din ce în ce mai des întâlnite, în
care potențialii clienți caută pe Internet mijloace de a-și satisface nevoile, este important să fii la
locul și momentul potrivit.
Jobs-to-be-done
Internetul funcționează în baza conținutului format din linkuri, cuvinte și imagini. Oamenii caută pe
internet folosind cuvinte cheie pe care ei le consideră relevante.
Spre exemplu, un antreprenor care comercializează bormașini va fi tentat să creadă că cei care îi vor
vizita magazinul sunt cei care au căutat pe internet cuvântul bormașină. Probabil că va fi surprins să
descopere că printre clienții săi se numără și cei care au căutat cum dau o gaură în perete.
Acest lucru se întâmplă pentru că produsele nu se adresează oamenilor, ci problemelor pe care
ei le au de rezolvat. În marketing, această abordare este cunoscută sub numele de jobs-to-be-done.
A cunoaște cuvintele cheie pe care consumatorii le folosesc în căutările lor este o dovadă de
adaptare la cererea pieței.
Keyword Research
Rezultatele unei simple căutări pe Google îți indică cât de competitiv este acel segment de piață, îți
indică ce anume îi interesează pe clienții tăi, ce servicii și produse poți inova. Poți afla cu ce
abordări poți avea succes în comunicare și cum își doresc clienții să interacționeze cu brandul tău.
Foloșind tooluri precum Keyword Planner de la Google poți determina oportunitățile de
publicitate sau poți genera idei pentru strategia de marketing.
103
5.6 PROMOVAREA AFACERII
Obiectivele promovării
✓ Informează clienții cu privire la caracteristicile și beneficiile utilizării produsului
respective
✓ Informează clienții despre apariția unui nou produs/ serviciu
✓ Ajută la creșterea vânzărilor
Pentru a realiza promovarea unei afaceri aflate la început aveți la dispoziție mai multe canale:
✓ Reclama – este o modalitate costisitoare de adresare către un segment mare de populație
prin mass-media (TV, radio, ziare, reviste, panouri publicitare, rețele sociale – Facebook,
Instagram, Youtube, etc.)
✓ Sponsorizarea unor evenimente – o modalitate mai ieftină de a ajunge în fața clienților
în comparație cu reclamele în mass-media
✓ Vânzarea directă – permite comunicarea directă cu clientul și customizarea produsului/
serviciului
✓ Promoțiile
104
Obiectivele reclamei:
➢ de a ajuta forţele de vânzări să deschidă calea vânzărilor;
➢ de a stimula cererea pentru o anumită categorie de produse;
➢ de a promova mărci specifice;
➢ de a atrage noi clienți;
➢ de a intra pe piețe noi;
➢ de a contracara activităţile promoţionale ale concurenţei;
➢ de a sugera noi modalităţi de utilizare a produsului;
➢ de a reaminti consumatorilor de produsul respectiv;
➢ de a întări sentimentele pozitive ale consumatorilor privind produsul;
➢ de a îmbunătăţi notorietatea companiei în sine;
Planificarea media a reclamei se referă la decizia privind locul unde vor apărea reclamele. Există
două domenii principale de decizie: raza de acţiune (numărul consumatorilor potenţiali la care
ajunge reclama) şi frecvenţa de acoperire (de câte ori vede fiecare consumator reclama), în mod
frecvent, decizia este luată pe baza costului la o mie de cititori/privitori. De exemplu, în cazul unei
reclame difuate la televizor la o ora de varf, mesajul firmei respective ajunge la un număr foarte
mare de potențiali clienți, dar firma va plati pentru fiecare difuzare, pe când în cazul panourilor
publicitare, firma plătește o singură dată, dar mesajul publicitar va fi văzut de mult mai multe
persoane, de câte ori trec prin zona respectivă.
105
A5.5
Pentru afacerea pe care doriți să o inițiați realizați o campanie de publicitate, folosind lista de
verificare de mai jos. Bifați recomandările folosite.
Listă de verificare - Eficiența reclamei
1. Stabiliţi obiectivul pe care trebuie să-l atingă reclama dumneavoastră.
2. Alegeţi-vă segmentul-ţintă. Unele produse sunt foarte specializate şi se adresează
unui segment îngust de piaţă.
3. Faceţi-vă reclama acolo unde oamenii caută informaţii din domeniul
dumneavoastră de activitate.
4. Restrângeţi aria geografică de răspândire a reclamei pentru a ține costurile sub
control și a maximiza efectul.
5. Înainte de a scrie propoziţia de început, scrieţi propoziţia de sfârşit, care trebuie
să fie un îndemn la acţiune pentru cititor.
6. Scrieţi reclama ca şi cum v-aţi adresa unei singure persoane. Încercaţi să vă
imaginaţi un cumpărător, care stă chiar în faţa dumneavoastră.
7. Scrieți textul reclamei ca pe o piramidă inversă – să înceapă cu ce este mai
atractiv și să se încheie cu detaliile tehnice de cumpărare.
8. Fiţi concis, concentraţi-vă oferta. Reclama nu este locul potrivit ca să expuneţi
toate avantajele pe care le-ar avea cineva care ar cumpăra de la dumneavoastră şi
nici ca să înşiraţi toate modelele oferite. Concentrați-vă pe avantajul competitiv.
9. Nu faceţi exces de superlative. Comunicaţi fapte, nu laude de sine. Evitați
formulări de genul: mai mult, mai ieftin, foarte bun, de calitate, fără întârzieri.
10. Fiţi concis în exprimare. Frazele scurte sunt mai bune decât cele lungi; cuvintele
uzuale nu trebuie înlocuite cu neologisme preţioase, al căror sens poate scăpa
multor oameni. Oamenii nu au timp şi răbdare să citească reclamele lungi.
11. Folosiţi grafice şi imagini potrivite scopului urmărit.
12. Nu vă axaţi pe creativitate, ci pe claritatea mesajului.
13. Spuneţi consumatorilor ce au de făcut. Nu este suficient să-i faceţi să dorească
produsul sau serviciul respectiv, ci trebuie şi să le arătaţi concret ce trebuie să
facă pentru a-l obţine.
14. Folosiţi puterea gratuităţilor. Mai mult decât o broşură sau un catalog gratuit,
cadourile au un impact mai mare, dacă sunt utile.
15. Inseraţi imagini ale cadourilor propuse.
16. Folosiţi-vă de reacţiile consumatorilor mulţumiţi.
17. Stabiliți indicatori pe baza cărora veţi aprecia dacă reclama a avut sau nu succes.
106
A5.6
Identificați o serie de reclame folosite de potențiali concurenți și analizați modul în care
acestea au fost realizate. Identificați practici care merită să le implementați și dvs. în activitatea
de promovare. Extindeți cercetarea și la site-uri.
Materiale promoționale
Presupunând că bugetul este unul suficient, trebuie ales cu atenție tipul de materiale promoționale
realizate. Carțile de vizită sunt esențiale, dar pe lângă cărți de vizită, se pot face: foi cu antet, mape,
pliante, broșuri, cataloage, calendare, agende.
Toate aceste suporturi imprimate duc mesajul tău publicului țintă vizat.
Așadar, primul pas în a face materiale promoționale este să răspunzi la următoarele întrebări:
• care este publicul meu țintă?
• ce fel de stil de viață are?
• ce obiecte as putea să inscripționez?
• unde îi găsesc ca să le pot înmâna aceste obiecte?
Exemplu: Ar fi o pierdere de timp și bani să faci pliante pentru un vin de calitate superioară și să
le distribui aleator pe stradă.
• câți dintre potențialii tăi cumpărători folosesc metroul, în intervalul orar ales în care se face
distribuția?
• există vreun studiu pentru așa ceva?
• există o metodă mai eficientă ca ei să recepționeze mesajul tău, să afle de serviciile
companiei tale?
Pe măsură ce răspunzi corect și obiectiv la întrebările de mai sus, economisești bani.
Foile cu antet
O foaie cu antet este o coala A4 de 80 sau 90 g/m ce contine logo-ul companiei și datele de contact:
adresa fizica, adresa email, adresa web, telefon, fax. Este folosită pentru a imprima pe ea oferte,
contracte și alte documente oficiale.
107
Foile cu antet pot fi comandate la tipografie sau tipărite foaie cu foaie, atunci când este nevoie de
ele, dacă există o versiune electronică. Având în vedere că anumite date se pot schimba (numar de
telefon, cel mai adesea), recomandăm varianta a doua.
Mape
Mapele sunt varianta elegantă la suportul din folia de plastic A4 în care sunt introduse diverse
documente.
Mapele pot fi simple, cu buzunar interior, cu buzunar interior și stanta pentru cartea de vizita, cu
buzunar interior cu volum și cu stanta pentru cartea de vizita, cu doua buzunare interioare etc.
Detaliile depind de scopul pe care il deservește. Pentru a inmana clientului o oferta/ contract, este
nevoie de o mapa simpla cu buzunar, fara volum (evetual buzunarul sa aiba loc pentru a se
introduce cartea de vizita). Pentru varianta în care mapa strange la un loc toate materialele unui curs
de doua zile, este nevoie de buzunar cu volum.
Sugestii
• Suportul unei este un carton de 300 sau 350 de grame. Acesta poate fi simplu sau plastifiat.
Plastifierea ii confera o anumita duritate și rezistenta în timp și poate fi lucioasa sau mata.
• Atenție la design. Grafica aleasă trebuie să reflecte valorile companiei și sa contina logo-ul
și culorile agreate. (De exemplu, dacă logo-ul contine portocaliu și albastru, atunci mapa ar
trebui sa contina aceste culori.) Dacă nu aveti posibilitatea de a apela la un grafician, logo-ul
dumneavoastra pe un fundal neutru este suficient.
Broșura
Broșura este un material de minim 8 pagini, cu foi prinse prin capsare. Marimea poate fi A4, A5,
A6 sau orice format se dorește. Scopul broșurii este să detalieze istoricul, produsele și serviciile
companiei. De regulă este folosită în cadrul prezentărilor oficiale, la târguri și expoziții.
Sugestii
• Gramajul unei broșuri incepe de la 120 g. Hartia poate fi simpla sau se poate folosi un carton
special, texturat, în functie de scop. Dacă se merge pe varianta de hartie simpla, se poate
plastifia (mat sau lucios).
108
• O hartie mai groasa inseamna un cost suplimentar care nu aduce plus valoare. O hartie mai
subtire lasa impresia de neprofesionalism.
• Designul este foarte important, dar fiind ca durata de viata a unei broșuri poate fi și de cativa
ani. Informatia din broșura trebuie sa fie relevanta și concisa iar grafica atractiva, nu
obositoare.
Există foarte multe tipuri de broșuri, de mărimi și forme diferite. Însă două lucruri au în comun
toate aceste broșuri:
• se distribuie gratuit și
• reprezintă o formă de marketing direct.
O broșura publicitara este fie împărțită pe stradă, fie distribuită cu produse sau alte materiale
promoționale, fie înmânată clientului când vizitează firma, trimisă prin poștă etc.
Broșurile sunt o formă eficientă de promovare, însă insuficient exploatată în România: o gospodărie
primește anual prin poștă în medie 35 de pliante publicitare, adică de 20 de ori mai puțin decât
media europeană. Statistic, aproximativ 65% dintre consumatori consideră broșurile ca fiind utile în
deciziile lor.
Pliante
Cele mai des utilizate sunt:
• pliant tip fereastră
• pliant tip trifolder
• pliant tip flyer (fluturaș)
Atenție la pliuri. Este preferabil ca hartia să fie pliată în tipografie, utilizandu-se niște
mașinării speciale, decât manual (s-ar putea strica designul pliantului dar și prima impresia a
companiei dumneavoastră).
109
Ce trebuie să cuprindă?
La fel ca și trifolderul, această broșură publicitară nu trebuie să bombardeze cu informații de la
început. Așadar, prima pagină va arăta la fel de simplă, atractivă și cu puțin text: logo companie, o
imagine interesantă, sloganul sau titlul campaniei și un link la site.
În interior are 2 posibile pagini, sau poate fi folosită întreaga suprafață, după caz. Indiferent dacă
promovați un serviciu, produs sau eveniment, și dacă folosiți paginile separate sau împreună, ar
trebui să cuprindeți cel puțin 2 și cel mult 4 paragrafe, însoțite de subtitluri și de câte o imagine. Din
acele paragrafe trebuie să reiasă foarte clar atuurile voastre, pe de o parte, și beneficiile clienților, pe
de altă parte.
Ultima pagină va avea 2 secțiuni: prima va cuprinde datele de contact ale firmei, cât și link-urile
aferente la site, blog, chiar și Facebook, dacă firma are. A doua secțiune poate cuprinde o casetă cu
logo-urile sponsorilor sau partenerilor, după caz.
Atenție: chiar dacă suprafața este mică, site-ul trebuie să apară pe fiecare pagină, mai vizibil
pe cele exterioare, și în subsol pe cele interioare.
110
de contact. E important acest nume, pentru că cititorul trebuie să știe că în spatele acestui produs sau
serviciu există oameni cu care poate să vorbească despre vânzarea pe care urmează să o facă.
După ce cititorul îl închide, va vedea prima pagină din spate. Pe aceea trebuie incluse informații
despre istoricul firmei, pe scurt. Să aibă maxim 2 paragrafe, aerisite, cu spațiu între ele, și subtitluri
atractive.
Pagina din mijloc din exterior trebuie să cuprindă logo-urile partenerilor firmei, sau ale sponsorilor,
după caz.
Atenție: un pliant de acest tip nu trebuie să fie complementară site-ului! Trebuie să cuprindă
toate informațiile de care are nevoie cititorul, expuse pe scurt și într-un mod plăcut!
De ce? Pentru că acesta poate nu o păstrează până când ajunge să intre pe internet, și trebuie să îl
convingă să acționeze imediat, nu neapărat să intre pe site.
111
Ce trebuie să cuprindă?
Acest tip de flyer nu are cum să cuprindă toate informațiile necesare ca să convingă cititorul să
acționeze, mai ales dacă e vorba de o vânzare. De aceea se spune că este complementar unui site, și
de multe ori scopul acestui flyer nu e să facă vânzare pe loc, ci să trimită cititorul la website. Asta și
datorită mărimii sale reduse, poate fi ușor pus în buzunar și păstrat până acasă.
O greșeală frecventă a fluturașilor este că au mult text, care cu greu e digerat de cititor; e mult text
dacă îl raportăm la suprafața permisă de flyer. Acesta trebuie să aibă, pe prima pagină, o imagine
sugestivă, logo-ul companiei sau organizației, site-ul, un slogan, și un foarte scurt paragraf despre
produsul, evenimentul sau serviciul promovat. Prin scurt paragraf înțelegem maxim o frază, poate
chiar o propoziție sugestivă.
Pe pagina a doua, flyer-ul trebuie să aibă alte maxim 2 paragrafe scurte, însoțite de subtitlu și câte o
imagine aferentă, dacă încape. Dacă nu, se poate renunța la una dintre imagini. La finalul paginii
trebuie să fie datele de contact ale firmei sau organizației, link-urile aferente. De regulă pe acestea nu
e nevoie să apară o persoană de contact. Dacă e cazul, să fie o casetă și cu parteneri sau sponsori.
Atenție: Site-ul trebuie neapărat să apară pe ambele pagini. Informațiile cuprinse aici sunt
foarte scurte, și de aceea de regulă cititorul poate să discute cu persoana care i-a înmânat flyer-ul
pentru mai multe informații, scopul flyer-ului fiind să îl convingă să intre pe site.
Calendare și agende
Calendarele și agendele sunt obiecte promotionale care de regula se dau la sfarsit de an partenerilor
traditionali de business. Ambele materiale pot fi inscriptionate cu logo & slogan pe fiecare filă sau
doar pe copertă.
112
Promovare online
Pentru o campania susținută de marketing, este nevoie sa se apeleze cat mai multe metode de
comunicare: print, materiale promoționale și acolo unde este cazul, radio, TV și promovarea online.
Alternativa la pliantele date pe stradă sunt campaniile de promovare de exemplu de tip pay-per-click
din mediul online: Google AdWords, Facebook Ads etc.
Cu ajutorul rețelelor sociale (Facebook, Instagram, YouTube), o firmă își poate promova
produsele gratuit sau la un preț relativ redus (în cazul în care apelează la reclame plătite, de
exemplu Facebook Ads). Gasiți si alte soluții de promovare a afacerii cu costuri mici. Gândiți-vă
la cinci modalități creative prin care o afacere mică, cu buget de reclamă redus, își poate promova
produsele.
Avantajele promovarii online:
• îți poți selecta targetul și ai un control asupra răspândirii mesajului
• vezi zilnic care este impactul campaniei de anunțuri (câte persoane sunt interesate de produs,
câte vânzări se pot face etc.)
• poți optimiza campania în timp util
113
Soluții software pentru proiectarea unui site web
Pentru proiectarea adecvată a unui website profesional se pot folosi numeroase soluții software,
fiecare având o serie de avantaje ori dezavantaje proprii.
Una dintre cele mai folosite aplicații este Microsoft Expression Web 4.0, prezentată în figura de mai
jos și care poate fi descărcată gratuit de pe site-ul companiei Microsoft.
A5.7
Care considerați că ar fi cea mai potrivită modalitate prin care să vă promovați afacerea
(TV, radio, internet, ziare, reviste, panouri publicitare, târguri de profil, etc.) Puteți să alegeți mai
multe canale, tinând însă cont și de bugetul pe care vă gândiți să-l alocați activităților de
marketing. Argumentați alegerea făcută.
114
CAPITOLUL 6 PLANUL FINANCIAR
Obiectivele modulului:
• Descrierea importanţei finanţǎrii afacerii noi prin explicarea principalelor situaţii financiare
necesare pentru firmele antreprenoriale – bilanţ contabil, contul de profit şi pierdere şi
situaţia fluxurilor de numerar
• Descrierea modului în care proiecţiile financiare pot fi realizate
115
Când estimeazǎ costurile de star aferente unei afaceri noi, antreprenorii trebuie sǎ fie cât mai realişti
posibil în predicţiile şi ipotezele financiare propuse. Unii antreprenori încearcǎ sǎ forţeze procesul
de bugetare a cheltuielilor pentru a le adapta la suma de bani pe care ei o deţin prin subestimarea
costurile actuale ale start-up-ului. În loc de a se ghida prin raportare la fondurile disponibile,
antreprenorii trebuie sǎ determine câţi bani sunt necesari pentru ca afacerea sǎ poatǎ fi lansatǎ pe
piaţǎ şi dupǎ acea sǎ caute fondurile disponibile.
Achiziţionarea activelor fixe este o cheltuialǎ de capital. Dupǎ listarea tuturor costurilor necesare
înfiinţǎrii unei firme noi, acestea sunt în continuare grupate prin evidenţierea tuturor surselor de
numerar care poate fi utilizate pentru finanţarea firmei, de exemplu, investiţii şi împrumuturi sau
încasǎri, cheltuieli de capital (echipamente, mobilier, vehicule, cladiri, teren etc.) şi cheltuieli de
operare sau exploatare (taxe, comisioane, asigurǎri, autorizare, protocol, salarii, marketing, paginǎ
Web etc.)
Pe lângǎ cheltuielile de capital pentru a asigura derularea afacerii mai trebuie luat în considerare
capitalul de lucru. Nivelul capitalului de lucru, în principiu, trebuie sǎ asigure finanţarea necesarǎ
firmei timp de 6 luni. O sintezǎ a principalelor cheltuieli necesare înfiinţǎrii firmei (dimensionare
investiţiei) sunt prezentate în tabelul urmǎtor.
Cheltuieli capital Capital de lucru
1. Imobilizǎri corporale - terenuri, clǎdiri, 2. Cheltuieli cu materii prime, componente,
echipamente, mobiler, vehicule, instalaţii salarii angajaţi, utilitǎţi, comunicaţii,
sau alte bunuri de capital transport, instruire personal, insatalare şi
3. Imobilizǎri necorporale - cheltuieli probe tehnologice, taxe şi impozite,
constituire firmǎ, licenţe program de combustibil şi alte cheltuieli
calculator, branduri, autorizaţii, franciza operaţionale.
şi alte imobilizǎri necorporale
116
Dimensionarea investiţiei
Element Furnizor Număr Valoarea Valoare Document de
Durata de
de Bucăţi totală fǎrǎ eligibila fundamentare
amortizare (ani)
investiţie TVA - lei valoare
TOTAL
117
Importanţa informaţiilor financiare pentru antreprenori
Antreprenorul înfiinţeazǎ o firmǎ ce activeazǎ într-un mediu competitiv caracterizat de restricţii
induse de reglementǎri, competiţie şi resurse limtate. Pentru ca afacerea sǎ supravieţuiascǎ în timp
şi sǎ se dezvolte, antreprenorul trebuie sǎ aloce resursele disponibile în mod eficient. Trei tipuri de
resurse sunt diponibile antreprenorilot – resurse umane, materiale şi financiare. Informaţia
financiarǎ cunatificǎ şi sintetizeazǎ eforturile întreprinse în cadrul proceselor firmei în contextul
unor ipoteze date. Prin urmare, setul de ipoteze pe care proiecţiile financiare se bazeazǎ trebuie sǎ
fie clare şi în mod corect prezentate.
Un plan de afacere include trei situaţii financiare importante: situaţia fluxurilor de numerar
(fluxurile de trezorerie), situaţia câştigurilor (contul de profit şi pierdere) şi bilanţul contabil.
Elaborarea acestor situaţii financiare cu precizie este o cerinţǎ esenţialǎ pentru succesul afacerii. În
acest sens, trebuie estimate veniturile, cheltuielile operaţionale, stocurile şi alte ieşiri potenţiale de
numerar.
118
6.2 CONTUL DE PROFIT ŞI PIERDERE (contul de rezultate)
Contul de profit şi pierdere sau contul de rezultate reflectǎ veniturile şi cheltuielile perioadei de
gestiune - cheltuieli de exploatare, financiare şi extraordinare (expropieri sau dezastre naturale),
precum şi rezultatele din activitatea curentǎ, adicǎ, profitul net sau pierderea aferente perioadei de
gestiune (exerciţiu fianciar). Diferenţa dintre veniturile totale şi cheltuielile totale reprezintǎ profitul
net generat de afacere. Când veniturile sunt mai mari decât costurile, compania înregistreazǎ profit.
Când costurile sunt mai maici decât veniturile, compania înregistreazǎ o pierdere.
Contul de rezultate este împǎrţit în douǎ secţiuni: „venituri” – o mǎsurǎ a resurselor generate de
vânzarea bunurilor şi serviciilor şi „cheltuieli” – o mǎsurǎ a costurilor asociate cu vânzarea acestor
bunuri sau servicii. Relaţia între aceste variabile este urmǎtoarea: venituri – cheltuieli = profit net.
Venituri:
➢ Încasǎri din vânzarea bunurilor şi a serviciilor
➢ Venituri din investiţii, cum este dobânda câştigatǎ din acţiunile şi obligaţiunile deţinute
de firmǎ
➢ Încasarea taxei de francizǎ (roialitate) plǎtitǎ de francizat
➢ Venitul din închirieri
Cheltuieli:
➢ Costul bunurilor vândute
➢ Cheltuieli de operare (exploatare)
➢ Cheltuieli financiare
➢ Cheltuieli cu taxele şi impozitul
▪ Vânzǎrile sau veniturile din activitatea de exploatare reprezintǎ banii încasaţi sau
promisiuni de a colecta banii din vânzarea bunurilor sau furnizarea serviciilor (creanţe).
Partea preponderentǎ a veniturilor o reprezintǎ cifra de afaceri (CA). CA este formatǎ din
livrǎri de bunuri, executǎrile de lucrǎri şi prestǎrile de servicii şi alte venituri din exploatare,
mai puţin reducerile comerciale acordate clienţilor.
▪ Cheltuielile de gestiune sunt alcǎtuite din cheltuieli al activitǎţilor curente şi a celor
extraordinare. Cheltuielile din activitǎţile curente cuprind: cheltuielile de exploatare,
financiare, cheltuielile cu provizionale, amortizǎrile şi ajustǎrile pentru depreciere, precum
şi cheltuielile cu impozitul pe profit şi alte taxe şi impozite. Cheltuielile extraordinare sunt
generate de calamitǎţi şi alte evenimente extraordinare.
119
▪ Cheltuielile de operare sau indirecte includ cheltuielile administrative, de vânzǎri şi
generale. Acestea reprezintǎ toate celelalte cheltuieli necesare pentru a îndeplini activitǎţile
zilnice ale unei firme. Cheltuielile incluse în aceastǎ categorie sunt costuri fixe (acele
cheltuieli care nu variazǎ cu volumul de activitate al firmei), de exemplu, asigurǎri, chirii şi
salariile managementului, precum şi costurile variabile (costuri care variazǎ în funcţie de
volumul producţiei firmei), de exemplu, utilitǎţi (electricitate, apǎ, energie termicǎ). Atenţie,
cheltuielile cu dobânda nu sunt cheltuieli de operare ci ele sunt cheltuieli financiare. Prin
urmare, dacǎ scǎdem din venituri costul bunurilor sau al serviciilor vândute şi cheltuielile de
operare se obţine profitul operaţional sau EBIT (Earnings Before Interest and Taxes). Acest
venit din exploatare poate fi utilizat pentru plata dobânzii. Soldul rezultat înainte de plata
impozitului este profitul brut sau EBT (Earnings Before Taxes). Acest profit brut poate fi
utilizat pentru plata impozitului.
▪ Costul bunurilor sau al serviciilor vândute reprezintǎ costurile materiilor prime,
componentelor sau pieselor achiziţionate, costul manoperei directe necesarǎ sǎ producǎ sau
sǎ furnizeze bunuri/servicii, sau preţul de achiziţie al mǎrfurilor ce urmeazǎ a fi vândute.
Aceste costuri pot fi exprimate în valori absolute sau relative (exprimate în procente). Forma
procentualǎ ne ajutǎ când facem comparaţii cu standardul din industrie sau cu alte firme
concurente.
▪ Vânzarea unui bun reprezintǎ un venit, chiar dacǎ aceastǎ creanţǎ va fi încasatǎ mai târziu
sau în exerciţiul urmǎtor.
▪ Un consum de materiale, energie etc este o cheltuialǎ pentru firmǎ, chiar dacǎ furnizorul nu
va fi plǎtit pânǎ la sfârşitul exerciţiului financiar.
▪ Amortizarea anualǎ a imobilizǎrilor corporale se înregistreazǎ la cheltuielile de exploatare.
▪ Profitul net este suma rǎmasǎ dupǎ ce au fost scǎzute din venituri toate cheltuielile care au
fost angajate şi plǎtite.
▪ EBITDA (Earnings before interests, taxes, depreciation and amortization) - rezultatul brut
al exploatarii ce exprimă acumularea brută din activitatea de exploatare, amortizare şi
provizioanele pentru depreciere care sunt doar calculate, dar nu şi plătite
120
▪ EBIT ( Earnings before interests and taxes) – reprezinta profitul înainte de plata dobânzilor
şi a impozitului.
Exemplu Contul de profit şi pierdere
Elemente de calcul Sume [lei]
- Amortizare 5000
Exemplu Total
Cristal SRL cheltuieli
– Contul cu dobânda
de profit şi pierdere (exprimat1000
în procente)
= Profit
Elemente de brut
calculînainte de impozitare
Anul curent [lei] 24000 [%]
121
Contul de profit şi pierderea este folosit pentru calcularea fluxului de numerar al unei firme,
care este cunoscut ca EBITDA (câştiguri înainte de plata dobânzii şi a impozitului, mai puţin
amortizarea activelor fixe). Pentru a determina aceastǎ marje a câştigurilor generate de afacere,
aferente unei perioade, numerarul generat de firmǎ dupǎ plata tuturor cheltuielilor legate direct de
operaţiunile companiei poate fi folosite pentru plata cheltuielilor care nu sunt operaţionale cum ar fi
taxele, impozitele, principalul şi dobânda aferente împrumuturilor etc.
122
✓ Cheltuielile sunt diminuǎri de active (plǎţi de lichiditǎţi, consum de stocuri, active fixe
etc.) sau se manifestǎ sub forma unei creşteri de datorii (plata salariilor, a impozitelor şi
taxelor etc.)
✓ Exprimarea elementelor de calcul şi a rezultatului unui cont de profit şi pierdere în
procente faciliteazǎ comparaţia între firme de dimensiuni foarte diferite sau opereazǎ în ţǎri
cu monede diferite.
✓ Numai numerarul poate fi utilizat pentru efectuarea plǎţilor NU profitul firmei.
✓ Pe termen scurt numerarul este important nu profitul.
✓ Începând cu data de 1 ianuarie 2018, impozitul pe profit este de 16%, iar pentru
microîntreprinderi dacă au cel puţin un salariat (1% din cifra de afaceri) sau dacă nu au nici
un salariat (3% din cifra de afaceri). Impozitul pe venitul unei persoane fizice este 10%, iar
pentru dividende se păstrează cota de 5%.
➢ Cheltuielile nemonetare se calculeazǎ, dar nu se efectueazǎ, adică nu genereazǎ ieşiri de
numerar din contul curent al firmei. De exemplu, amortizarea imobilizǎrilor corporale sau
necorporale şi provizionale. Aceste cheltuieli sunt incluse în categoria cheltuielilor de operare.
➢ Amortizarea activelor se bazeazǎ pe faptul cǎ valoarea acestora scade în timp ca urmare a
deteriorǎrii şi uzurii. Prin urmare, amortizarea unui activ este un cost pentru companie
deoarece valoarea activului este în declin. Scǎderea valorii activului este reflectatǎ în bilanţul
contabil, iar amortizarea anualǎ este prezentatǎ în contul de profit şi pierdere.
➢ Metode de calcul a amortizǎrii activelor. Cea mai cunoscutǎ metodǎ folositǎ pentru
amortizarea activelor fixe (mai puţin terenul) dintr-o companie este cea liniarǎ. Folosind
aceastǎ metodǎ un procent al costului activului este recunoscut în fiecare an pe întreaga
perioadǎ de amortizare (reglemetatǎ prin lege pentru fiecare categorie de active). Astfel,
amortizarea este alocarea sistematica a valorii amortizabile a unui activ pe întreaga sa duratǎ
de viațǎ utilǎ. Din punct de vedere contabil, amortizarea reprezintă micșorarea valorii unui
element de activ ca urmare a deprecierii prin folosirea lui de către întreprindere intr-un anumit
interval de timp, învechirii, concurentei, schimbării tehnicii sau a altor cauze. Pentru a îmbracă
forma de amortizare, aceasta micșorare trebuie sa prezinte un caracter ireversibil, ceea ce
permite delimitarea ei de noțiunea de provizion. Amortizarea se deduce din valoarea de intrare
a bunului pentru a putea calcula valoarea neta contabilǎ.
123
➢ Din punct de vedere financiar, amortizarea este o sursa de autofinanțare a capitalului
imobilizat care se constituie, chiar si in cazul in care întreprinderea nu realizează profit, prin
prelevarea asupra rezultatului. Amortizarea este, deci, o componenta esențialǎ a capacitǎții de
autofinanțare(CAF).
➢ Costul activului reprezintă suma plătitǎ în numerar sau echivalente de numerar, ori valoarea
justă a altor contraprestații efectuate pentru intrarea unui activ în gestiune, la data achiziției,
sau a construcției acestuia. Pentru stabilirea valorilor care trebuie amortizate practica
întrebuinţeazǎ mai multe metode. Aplicarea unei metode sau a alteia pentru calculul
amortizării are o mare importantţă de a cărei justă rezolvare sunt interesate direct, nu numai
întreprinderile, dar si statul prin organele sale fiscale.
Metoda liniară sau metoda cotelor constante de amortizare – se realizează prin includerea
uniforma in cheltuielile de exploatare a unor sume fixe, proporțional cu numărul de ani ai duratei
normale de utilizare a imobilizării corporale. Amortizarea anuala (Aa) se calculează fie raportând
valoarea amortizabila a activului (Vi) la durata sa de utilizare, exprimata în ani (d), fie prin
ponderarea valorii amortizabile cu o rata de amortizare (Ra) conform relaţiilor Aa = Vi / d, respectiv
Aa = Vi * Ra şi se observǎ cǎ Ra = 100 / d [%].
Datele care reflectǎ amortizarea anualǎ a activului sunt prezentate în tabelul urmǎtor:
[lei]
Anul Valoarea de Amortizarea Amortizarea acumulatǎ Valoarea contabilǎ netǎ
intrare anualǎ
1 250000 62500 62500 187500
2 250000 62500 125000 125000
3 250000 62500 187500 62500
4 250000 62500 250000 0
124
Metoda amortizarii degresive – constǎ în practicarea unor amortizări mai mari în primii ani de
utilizare a bunului, asigurând astfel firmei un avantaj fiscal prin amânarea de la plata impozitului pe
profit. Anuitățile scad pe mǎsura trecerii timpului, deoarece în calcule se utilizeazǎ o ratǎ degresivǎ
care se aplicǎ în fiecare an la o bază fixă (valoare de intrare) sau o ratǎ constantǎ la o bazǎ de calcul
degresivǎ (valoare netǎ contabilǎ). De reţiunut faptul cǎ de îndatǎ ce anuitatea calculatǎ în sistemul
degresiv devine mai micǎ decât anuitatea calculatǎ în sistem liniar, pentru restul anilor amortizarea
se va determina prin metoda liniarǎ aplicatǎ valorii rǎmase de amortizat.
Rata amortizarii degresive (Rd) se determinǎ prin multiplicarea ratei aplicatǎ în sistemul liniar al
amortizǎrii cu un coeficient fiscal de corectie care variazǎ în funcţie de durata de utilizare a
activului şi este prevǎzut în legea amortizarii - 1,5 pentru o durată normală de utilizare între 2-5
ani, inclusiv 5 ani; 2 pentru o durată de utilizare între 5-10 ani, inclusiv 10 ani şi 2,5 pentru o
durată de utilizare mai mare de 10 ani. Formula de calcul a ratei amortizǎrii degresive este
urmǎtoarea: Rd = Ra * Cf.
Datele care reflectǎ amortizarea degresivǎ anualǎ a activului sunt prezentate în tabelul urmǎtor:
[lei]
Anul Valoarea de intrare Amortizare degresivǎ Valoarea netǎ contabilǎ
1 200000 75000 125000
2 200000 46875 78125
3 200000 29297 48828
4 200000 48828 0
Total - 200000 -
Dacǎ amortizarea anualǎ calculatǎ în sistem degresiv este mai micǎ decât cea calculatǎ
folosind metoda liniarǎ, atunci amortizarea se determinǎ prin metoda liniarǎ.
125
Se observǎ cǎ în cazul amortizǎrii degresive în prima perioadǎ a duratei de utilizare a activului se va
înregistra o amortizare mai mare decât în partea finalǎ. Dacǎ se foloseşte metoda amortizǎrii liniare
în comparaţie cu cea degresivǎ va rezulta un profit net mai mare în primii ani şi unul mai mic în
partea finalǎ a duratei de amortizare a activului. Prin folosirea metodei degresive se obţine un nivel
redus al profitului net în primii ani, dar acesta poate creşte rapid spre finalul perioadei de
amortizare.
➢ Alte cheltuieli. Cheltuielile finanţǎrii sunt în principiu plǎţi de dobânzi pentru împrumuturile
angajate de firmǎ. Cheltuielile cu impozitul pe venit sunt legate de profiturile obţinute de firmǎ.
De asemenea, mai existǎ şi alte tipuri de taxe sau impozite cum ar fi impozitul pe clǎdiri dar
acestea sunt incluse în categoria cheltuielilor de operare.
➢ Dacǎ firma înregistreazǎ o pierdere ea nu plǎteşte impozit pe profit. Mai mult decât atât, nu
numai cǎ firma nu plǎteşte impozit, dar aceasta poate utiliza pierderea obţinutǎ pentru a reduce
obligaţiile fiscale în viitor când va înregistra profit. De reţinut cǎ o firmǎ care a înregistrat
pierderi poate fi mai valoroasǎ pentru un potenţial cumpǎrǎtor decât una care în mod regulat a
obţinut profit, deoarece reducerea impozitul generatǎ de pierdere se poate transfera de la
vânzǎtor la cumpǎrǎtor, aceste afacerii sunt atractive pentru un cumpǎrǎtor potenţial deoarece ele
sunt active pentru companii care încearcǎ sǎ protejeze viitoarele profituri (din perspectivǎ
fiscalǎ).
✓ La finalul anului, dacǎ rezultatul net al unei firme este pozitiv (profit), acesta poate fi reţinut şi
reflectat în bilanţul contabil proiectat pentru anul urmǎtor, sau distribuit investitorilor sub formǎ
de dividende.
Cheltuielile cu salariile. Salariu net este cel primit efectiv de angajat. Contribuţiile plǎtite de
angajator şi angajat sunt urmǎtoarele: Contribuţii angajat: Asigurǎri Sociale (CAS) – 25%;
Asigurari Sociale de Sănătate (CASS) – 10%; Deducere personală (DP); Impozit pe venit (IV) –
10%. Contribuţii angajator: Contributie asiguratorie pentru muncǎ (CAM) – 2,25%.
126
Exemplu: Calculul salariului net şi a contribuţiilor aferente pentru un angajat
ANGAJAT [lei]
Salariu brut 2300
Asigurǎri sociale (CAS) – 25% 575
Asigurǎri sociale de sǎnǎtate (CASS) – 10% 230
Deducere personalǎ 405
Impozit pe venit – 10% 109
Salariu net 1386
ANGAJATOR
Contribuție asiguratorie pentru muncă (CAM) – 2,25% 52
Salariu complet 2352
TAXE TOTALE
Angajatul plǎteşte bugetului de stat 914
Angajatorul plǎteşte bugetului de stat 52
Total taxe plǎtite bugetelor de stat 966
Pentru a plǎti un salariu net de 1386 lei, angajatorul cheltuieşte 2352 lei.
Angajatul primeşte 58,93%, iar statul 41,07 %
127
Exemplu: Contul de profit şi pierdere – CRESCEND SRL, 2018
CONTUL DE PROFIT ŞI PIERDERE PRESCURTAT – firma CRESCEND
SRL, 2018
SOLD
Elemente de calcul Nr. rd.
[10000lei]
CIFRA DE AFACERE NETǍ
Producţia vândutǎ 1 120
Venituri din vânzǎrile de bunuri şi servicii 2 10
Alte venituri din exploatare ( valoarea bunurilor imputate terţilor, bunurile sau
valorile primite gratuit, drepturile de personal neridicate, venituri din fondul 3 0
comercial negativ (venituri din provizioane privind activitatea de exploatare))
VENITURI DIN EXPLOATARE – TOTAL (1+2+3) 4 130
Cheltuieli cu materii prime/mǎrfuri şi materiale consumabile aferente 5 76
activitǎţii desfǎşurate
Salarii (inclusiv cheltuieli aferente) 6 10
Chirii 7 6
Utilitǎţi (electricitate, apǎ, gaze etc.) 8 8
Costuri funcţionale birou, cheltuieli marketing, reparaţii/ întreţinere 9 2
Asigurǎri 10 0,2
Impozite, taxe şi vǎrsǎminte asimilate, impozitul pe profit 11 0,8
Alte cheltuieli 12 0,02
TOTAL CHELTUIELI (rd 5-12) 13 103,02
PPROFITUL SAU PIERDEREA DIN EXPLOATARE:
Profit (rd 4- rd 13 > 0) 14 156,98
Pierdere (rd 4- rd 13 < 0) 15 -
VENITURI FINANCIARE – TOTAL (venituri din imobilizare financiare, 16 0,1
venituri din investiţii financiare pe termen scurt, venituri din dobânzi alte
venituri financiare)
CHELTUIELI FINANCIARE – TOTAL (cheltuieli privind dobânzile, 17 1,2
cheltuieli din diferenţa de curs valutar, pierderi din investiţii pe termen scurt
cedate, alte cheltuieli financiare)
PROFITUL SAU PIERDEREA FINANCIARĂ (rd. 16-17) 18 -1,1
VENITURI TOTALE (rd 4+16) 19 130,1
CHELTUIELI TOTALE (rd. 13 +17) 20 104,22
PROFIT SAU PIERDERE (rd. 19 – rd 20)
Profit 25,88
Pierdere -
128
6.3 BILANŢUL CONTABIL
Bilanţul contabil este o situaţie financiarǎ care reflectǎ la un anumit moment, de exemplu, la finalul
anului ce deţine firma (active) şi ce datoreazǎ (obligaţii/pasive), precum şi valoarea netǎ care
rǎmâne proprietarilor afacerii. Ecuaţia contabilǎ este urmǎtoarea: A = P + CPR; unde A – active
totale; P - pasive sau obligaţii faţǎ de creditori şi CPR – capital propriu. Conceptele financiare
folosite pentru elaborarea bilanţului contabil:
▪ Activ – un element care are valoare şi este deţinut de firmǎ. Existǎ douǎ categorii de active:
active fixe (imobilizǎri corporale, necorporale şi fianciare) şi active circulante sau curente
(stocuri, creanţe şi disponibilitǎţi bǎneşti).
▪ Pasive sau obligaţii ale firmei – o sumǎ datoratǎ sau o obligaţie de îndeplinit faţǎ de
creditori, angajaţi, instituţii guvernamentale sau alţii creditori. Existǎ douǎ categorii de
pasive sau datorii: pasive curente şi datorii pe termen lung.
129
Structura bilanţului contabil (sintezǎ)
Denumirea elementului Rând
ACTIVE IMOBILIZATE
I. IMOBILZĂRI NECORPORALE
Licenţe programe de calculator; Cheltuieli constituire firmǎ; Concesiuni, brevete, licențe, mărci
comerciale, drepturi şi active similare, dacǎ acestea au fost achiziționate cu titlu oneros; Avansuri şi
imobilizări necorporale în curs de execuție
II. IMOBILIZĂRI CORPORALE
Terenuri si construcții; Instalații tehnice si mașini; Alte instalații, utilaje si mobilier; Avansuri si
imobilizări corporale in curs de execuție
III. IMOBILIZĂRI FINANCIARE
Acțiuni deținute la entitățile afiliate; Împrumuturi acordate entităților afiliate; Interese de participare;
Investiții deținute ca imobilizări; Alte împrumuturi
ACTIVE IMOBILIZATE - TOTAL 1
ACTIVE CIRCULANTE
Stocuri (Materii prime si materiale consumabile, Producția in curs de execuție, Produse finite si
mărfuri, Avansuri pentru cumpărări de stocuri)
Creanţe (Creanțe comerciale, Sume de încasat de la entitățile afiliate, Sume de încasat de la entitățile
de care compania este legata in virtutea intereselor de participare, Alte creanțe, Capital subscris si
nevarsat
Casa şi conturi la bǎnci
Cheltuieli în avans
Investiţii pe termen scurt (Acțiuni deținute la entitățile afiliate, Alte investiții pe termen scurt)
ACTIVE CIRCULANTE - TOTAL 2
ACTIVE – TOTAL (1 + 2)
DATORII - SUMELE CARE TREBUIE PLATITE INTR-O PERIOADA DE PANA LA UN 3
AN
Datorii comerciale-furnizori; Efecte de comerț de plătit; Sume datorate entităților afiliate; Avansuri
încasate în contul comenzilor; Sume datorate instituțiilor de credit; Alte datorii, inclusiv datoriile
fiscale şi datoriile privind asigurările sociale
ACTIVE CIRCULANTE TOTAL + CHELTUIELI ÎN AVANS – DATORII PE TERMEN SCURT CL
TOTAL ACTIVE MINUS DATORII CURENTE SP
130
DATORII - SUMELE CARE TREBUIE PLATITE INTR-O PERIOADĂ MAI MARE DE UN 4
AN
Împrumuturi pe termen lung din emisiunea de obligațiuni; Sume datorate instituțiilor de credit pe
termen lung; Avansuri încasate in contul comenzilor; Datorii comerciale-furnizori pe termen lung;
Efecte de comerț de plătit; Sume datorate entităților afiliate; Alte datorii pe termen lung, inclusiv
datoriile fiscale si datoriile privind asigurările sociale
Provizioane
Venituri în avans
TOTAL DATORII (3 + 4) 5
CAPITAL ŞI REZERVE
Capital subscris (Capital subscris vărsat; Capital subscris nevǎrsat)
Prime de capital
Rezerve din reevaluarea activelor
Rezerve (Rezerve legale; Rezerve statutare sau contractuale; Alte rezerve)
Profitul sau pierderea reportat(a)
Profitul sau pierderea exercițiului financiar
Repartizarea profitului
CAPITALURI - TOTAL 6
PASIVE – TOTAL (5+6)
✓ Activele pe termen lung sau imobilizǎrile corporale şi necorporale sunt cele care au o duratǎ
economicǎ mai mare de un an. Ele sunt înregistrate la costul lor iniţial (de achiziţie, fǎrǎ
TVA) şi nu la valoarea de piaţǎ efectivǎ, minus amortizarea acumulatǎ pentru fiecare activ
fix în parte (mai puţin terenul care nu se amortizeazǎ) care se gǎseşte reflectatǎ în contul de
profit şi pierdere. Activele care se încadreazǎ în aceastǎ categorie includ clǎdiri, teren,
echipamente, automobile, camioane etc.
131
Exemplu: Bilanţul contabil al firmei STAR SRL la 31 decembrie 2019
Denumirea elementului Nr. Sold [10000lei]
rd.
ACTIVE IMOBILIZATE
I. Imobilizǎri necorporale
Licenţe programe de calculator 1 30
Cheltuieli constituire firmǎ 2 0,2
Concesiuni 3 10
Total imobilizǎri necorporale (1+2+3) 30,2
II. Imobilizǎri corporale
Clǎdire 4 51
Mai puţin amortizarea acumulatǎ 5 2,2
Echipamente 6 34
Mai puţin amortizarea acumulatǎ 7 8,6
Total imobilizǎri corporale (4+6 -5-7) 8 74,2
ACTIVE IMOBILIZATE TOTAL 9 104,4
ACTIVE CIRCULANTE
Stocuri 10 22
Creanţe 11 18
Mai puţin creanţele care nu mai pot fi colectate 12 0,02
Disponibilitǎţi în conturi bancare 13 3
Total active circulante (10+11+13-12) 14 42,98
ACTIVE - TOTAL 147,38
DATORII PE TERMEN SCURT (PASIVE CURENTE)
Datorii comerciale-furnizori 15 18
Sume datorate instituțiilor de credit (credite pe termen scurt) 16 11
Datoriile fiscale şi datoriile privind asigurările sociale 17 3
Avansuri încasate în contul comenzilor 18 0,1
Drepturile de personal de plǎtit (salarii) 19 1,8
Pasive curente – total (15+16+17+18+19) 20 33,9
DATORII PE TERMEN LUNG
132
Împrumut bancar 21 23
Credit ipotecar 22 54
Total datorii pe termen lung (21+22) 23 77
TOTAL DATORII (20+23) 24 110,9
CAPITAL ŞI REZERVE
Capital subscris 25 10
Rezerve 26 5
Profitul sau pierderea exercițiului financiar 27 21,48
Capital şi rezerve – total (25+26+27) 28 36,48
PASIVE – TOTAL (20+24+28) 147,38
✓ Toate activele pe termen lung, cu excepţia terenului, pot fi amortizate. Existǎ situaţii în care
bilanţul contabil adesea subevalueazǎ activele firmei, în special în cazul imobiliar. Valoarea
unei clǎdiri, în mod normal, tinde sǎ creascǎ în timp, deşi bilanţul contabil nu reflectǎ
aceastǎ evoluţie (valoarea netǎ scade în timp). Bilanţul trebuie sǎ fie echilibrat, adicǎ
ACTIV TOTAL = PASIV TOTAL
✓ Creanţele sunt sumele care urmează sa fie încasate după o perioada mai mare de un an
trebuie prezentate separat pentru fiecare element. Pe de altǎ parte, obligaţiile firmei sau
datoriile sunt sume datorate de firmǎ creditorilor sǎi. Secţiunea datorii din bilanţul
contabil este divizatǎ în pasive curente şi datorii sau împrumuturi pe termen lung. Pasivele
curente sunt cele care trebuie plǎtite în maxim un an. Pot fi incluse în acestǎ categorie plata
principalului pentru împrumuturile de la bǎnci. De reţinut cǎ plata dobânzii pentru
împrumutul contractat de firmǎ este reflectatǎ în contul de profit şi pierdere, iar datoriile
faţǎ de furnizori reprezintǎ sumele datorate acestora ca efect al valorilor avansate.
Obligaţiile pe termen lung sunt cele care devin exigibile într-o perioadǎ mai mare de un an.
✓ Capitalul propriu este diferenţa dintre activele totale şi obligaţiile totale şi reprezintǎ
valoarea netǎ a firmei, aceastǎ diferenţǎ cuprinde acţiunile emise de firmǎ (sau pǎrţile
sociale) şi câştigurile acumulate pe care aceasta le reţine în fiecare an. De reţinut, câştigurile
133
reţinute reprezintǎ o acumulare de profituri refelcate în contul de profit şi pierdere. Valoarea
netǎ = Active totale – Datorii totale
➢ Capitalul de lucru este diferenţa dintre active circulante şi pasivele curente. Aceast
indicator mǎsoarǎ a capacitǎţii firmei de a-şi plǎti facturile scadente: Capital de lucru =
Active curente – Pasive curente
Exemplu: Douǎ firme care au acelaşi nivel al capitalului de lucru nu înseamnǎ cǎ ele au
aceeaşi capacitate financiarǎ de platǎ pe termen scurt.
Firma A Firma B
Active circulante 1000000 600000
Pasive curente 500000 100000
Capital de lucru 500000 500000
Se observǎ cǎ în timp ce cele douǎ firme au acelaşi nivel al capitalului de lucru, un investitor va
prefera sǎ împrumute firma B, deoarece aceasta are o capacitate de platǎ mai mare (o valoare
mai mare a activelor). Adicǎ, pentru fiecare leu pe care firma B îl deţine, ea deține 6 lei în active
care potenţial pot fi transformate în numerar, pe când firma A are numai 2 lei în active pentru
fiecare leu datorat.
Antreprenorul trebuie sǎ recunoascǎ faptul cǎ investitorii potenţiali folosesc nivelul capitalului
de lucru pentru a determina dacǎ finanţeazǎ sau nu afacerea. Bilanţul contabil este de mare
importanţǎ pentru firmele din domeniul producţiei în comparaţie cu cele din sectorul serviciilor,
în special datoritǎ acumulǎrii de capital fix mai mare în primul caz.
134
Termenii financiari cheie folosiţi în construcţia bilanţului contabil.
✓ Activ – un element ce are valoare şi este deţinut de firmǎ
✓ Pasive (Obligaţii) – o sumǎ datoratǎ sau o obligaţie de îndeplinit faţǎ de creditori,
angajaţi, instituţii guvernamentale sau alţii….
✓ Capital propriu (equity) – banii investitori într-o companie ce nu trebuie returnaţi
deoarece reprezintǎ un interes al proprietarilor. Capitalul propriu = capital social +
amortizarea acumulatǎ + rezervele + provizioane + profiul net nedistribuit. Acest
capital reprezintǎ valoarea actualǎ a investiţiei tuturor proprietarilor într-o afacere plus
profiturile nete ce au fost reţinute în firmǎ an de an. Aceastǎ sumǎ este determinatǎ prin
scǎderea obligaţiilor din active.
❖ CHELTUIELI
▪ Activitǎţile de exploatare. Fluxurile provenite din activitǎţile de exploatare sunt generate
de principala activitate producǎtoare de venituri ale întreprinderii, precum și alte activități
care nu sunt activități de finanțare sau de investiție, indicatorul fiind fluxul net de trezorerie
135
privind exploatarea. Formula de principiu de calcul a acestui indicator este următoarea:
venituri încasate - cheltuieli plătite.
Întrucât tranzacţiile efectuate de firmǎ pot avea ciclul numerarului de ordinul zilelor,
sǎptǎmânilor sau lunilor, antreprenorul trebui sǎ identifice fondurile necesare pentru a
menţine firma în activitate în perioada ciclului de conversie a numerarului. Numai
tranzacţiile în numerar sunt incluse în analizǎ. Elementele care nu genereazǎ ieşiri sau intrǎri
de numerar, cum este amortizarea, nu apar în situaţia sau proiecţia fluxului de numerar.
136
Exemplu: Situaţia fluxurilor de numerar, STAR SRL, 2018
Elemente de calcul (explicaţii) Nr.rd. Sold [10000lei]
I. Soldul iniţial disponibil (casǎ şi bancǎ) 2
A. Intrǎri de numerar (lichiditǎţi) (1+2+3+4) 327
Numerar încasat din vânzǎri 1 240
Numerar din creditele primite de firmǎ 2 45
Alocaţie financiarǎ nerambursabilǎ (numerarul alocat firmei) 3 38
Alte intrǎri de numerar (aport propriu etc.) 4 4
Nnumerarul total disponibil (I+A) 329
B. Utilizǎri numerar din activitǎţi de exploatare (rd. 5-12) 131,3
Cheltuieli cu materiile prime şi materiale consumabile aferente activitǎţii 5 78
desfǎşurate
Salarii (inclusiv cheltuielile aferente) 6 23
Chirii 7 8
Utilitǎţi 8 15
Costuri funcţionare birou, cheltuielie de marketing, servicii cu terţii, 9 4
reparaţii/întreținere
Asigurǎri 10 1
Impozite, taxe şi vǎrsǎminte asimilate 11 2
Alte cheltuieli 12 0,3
C. Cheltuieli de capital – investiţii 150
D. Credite (13 +14) 24
Rambursǎri rate de credit scadente 13 18
Dobânzi şi comisioane 14 6
E. Plǎţi/încasǎri pentru impozite şi taxe (15+16+17) 12
Plǎţi TVA 15 4
Rambursǎri TVA 16
Impozit pe profit/cifrǎ de afacere 17 8
F. Dividende (profit net repartizat proprietarilor firmei) 0
G. Utilizǎri totale ale numerarului disponibil (B+C+D+E+F) 317,3
H. Flux net de numerar (A-G) 9,7
II. Sold final disponibil (I+H) 11.7
137
A6.2
Folosind datele prezentate sǎ se elaboreze situaţia fluxului de numerar.
▪ Volumul vânzǎrilor în prima lunǎ a fost de 18.000 lei şi 26.000 lei în a doua lunǎ. Jumǎtate
din vânzǎrile efectuate sunt încasat în numerar în luna respectivǎ, iar restul (fiind creanţe) se
încaseazǎ în luna urmǎtoare celei în care au fost facturate.
▪ Stocurile de materii prime sunt achiziţionate pe credit şi plǎtite în 30 de zile. Prin urmare,
nicio platǎ pentru stocuri nu a fost efectuatǎ în prima lunǎ, iar 11.300 lei sunt plǎtiţi în a doua
lunǎ.
▪ Cheltuielile operaţionale sunt de 4.200 lei în prima lunǎ şi de 4.650 lei în a doua lunǎ şi sunt
plǎtite în luna în care acestea sunt angajate.
▪ Soldul iniţial al numerarului pentru prima lunǎ este de 5.000 lei.
138
6.5 PROIECŢII FINANCIARE
Antreprenorii trebuie să elaboreze o proiecţie a situaţiilor financiare, incluzând fie start-up-urile sau
firmele existente care sunt vizate pentru a fi achiziţionate. Orice proiecţie trebuie să cuprindă un
orizont de timp de cel puţin 3 ani folosind trei scenarii: optimist, cel mai probabil şi pesimist.
Performanţa istorică a firmei contribuie la elaborarea proiecțiilor financiare pentru viitorul firmei.
▪ Proiecțiile financiare vizeazǎ veniturile, cheltuielile, contul de profit şi pierdere,
bugetul contabil şi situaţia fluxului de numerar. În prima etapǎ, elaborarea prognozei
vânzǎrilor este estimarea pe baza creşterilor procentuale a vânzǎrilor de la o perioadǎ
la alta. Aceastǎ creştere procentualǎ se bazeazǎ pe analiza predicţilor privind evoluţia
posibilǎ a cererii şi a afacerii pe un orizont de timp predictibil.
▪ De obicei aceste proiecţii se realizeazǎ în primul an lunar, iar pe termen lung anual
(anii 2, 3, 4, ...).
139
Proiecţia vânzărilor [100.000 lei]
Timp (ani) 2019 2020 2021 2022
Vânzări de bunuri 34 56 60 98
Proiecţia cheltuielilor [100.000 lei]
Timp (luna) 2019 2020 2021 2022
Costul bunurilor vândute 20,4 33,6 36 58,8
Cheltuieli generate de vânzări 2 2,1 2,1 2,3
Cheltuieli chirie 3 3 3 3
Cheltuieli admnistrative 6 6 6 6
Amortizare imobilizări 1 1 1 1
140
Proiecţia bilanţului contabil [100.000 lei]
141
Proiecţia fluxurilor de numerar [100.000 lei]
Elemente de calcul 2019 2020 2021 2022
Intrǎri de numerar:
Vânzǎri în numerar 4 16 20 28
Încasǎri 30 40 40 70
Ieşire de umerar:
Cheltuieli cu stocurile 8 12 19 23
142
6.6 ANALIZA PRAGULUI DE RENTABILITATE
Analiza pragului de rentabilitate este o tehnicǎ folositǎ pentru a evalua profitabilitatea aşteptatǎ
a afacerii. Contribuţia marginalǎ este diferenţa dintre preţul de vânzare şi costul variabil unitar:
Π = Puq – CF - Vuq, dacǎ Π=0 se obţine CF = (Pu – Vu) q sau q = CF/(Pu-Vu)
unde Π = profit, CF = cost fix, Pu = preţul de vânzare unitar, Vu = costul variabil
unitar şi q = numǎrul de unitǎţi vândute.
✓ Estimarea preţului în cazul producerii mai multor produse. În realitate sunt foarte
puţine firme care produc şi vând un singur produs. Astfel, în situaţia des întâlnită
când firma produce două sau mai multe produse, pentru a se putea repartiza costurile
fixe pe respectivele produse există mai multe chei de repartizare, cum ar fi:
repartizarea costurilor fixe pe produse pe baza procentului din volumul veniturilor
aşteptat ce revine fiecǎrui produs; ponderea salariilor directe în realizarea
produsului/serviciului; repartizarea costurilor fixe în funcţie de ponderea fiecǎrui
produs în volumul total al vânzǎrilor.
❖ Existǎ douǎ situaţii: (1) pragul de rentabilitate – volumul de activitate al firmei astfel
încât profitul sǎ fie zero şi (2) pragul de profitabilitate – indicǎ volumul minim de
activitate care asigurǎ un anumit profit vizat de antreprenor
Exemplu pentru repartizarea costurilor fixe pe produse pe baza procentului din volumul
veniturilor generat de fiecare dintre acestea. Repartizarea costurilor fixe pe produse:
Preţul pieţei
Volumul pentru
Produse Venituri Procentul din volumul veniturilor
vânzărilor produse de
acelaşi tip
Produsul
QA PA QA x PA X % = QA x PA /(QA x PA+ QB x PB)
A
Produsul
QB PB QB x PB Y % = QB x PB/(QA x PA+ QB x PB)
B
Total QA x PA+ QB x PB X % +Y % = 100%
143
Costul produsului A = Costul variabil unitar al produsului A + [(X% * Costuri fixe firmǎ)/Numărul de produse A]
Costul produsului B = Costul variabil unitar al produsului B + [(X% * Costuri fixe firmǎ)/Număr produse B]
Preţul de vânzare al produsului A = Costul de producţie al produsului A + Profit unitar A
Preţul de vânzare al produsului B = Costul de producţie al produslui B + Profit unitar B
➢ Antreprenorii folosesc aceastǎ analizǎ pentru a determina numǎrul minim de bunuri pe care
firmele trebuie sǎ le vândǎ la un anumit preţ pentru a acoperii toate cheltuielile angajate, atât
cele fixe cât şi cele variabile. Practic, pragul de rentabilitate este punctul la care
costurile/cheltuielile şi veniturile sunt egale. În acest punct, firma nu este nici pe profit şi
nici în pierdere, iar acesta este pragul de la care firma începe sǎ facǎ bani.
➢ Metoda pragului de rentabilitate oferǎ informaţii utile pentru ca antreprenorii sǎ decidǎ dacǎ
lanseazǎ sau nu afacerea. Acestǎ metodǎ poate fi utilizatǎ pentru profitul planificat prin
includerea profitului dorit ca parte a costului fix.
Venituri
din vânzǎri Costuri variabile
[u.m]
Costuri fixe
144
A6.4
Costul variabil unitar este 100 lei, în timp ce costurile fixe sunt estimate la 18900 lei pe
lunǎ. Preţul de vânzare anticipat este 140 lei. Antreprenorul trebuie sǎ investigheze mǎsura în
care cheltuielile cu reparaţiile şi mentenanţǎ în sumǎ de 3800 lei vor influenţa pragul de
rentabilitate al afacerii. Aceastǎ situaţie este generatǎ de dilema cu care se confruntǎ
antreprenorul cu privire la alocarea costurilor fixe sau variabile
✓ Dacǎ vânzǎrile depǎşesc pragul de rentabilitate atunci afacerea este profitabilǎ, indiferent
de acel prag
✓ Dacǎ vânzǎrile aşteptate nu depǎşesc pragul de rentabilitate, atunci afacerea nu este
profitabilǎ
✓ Existǎ o diferenţǎ între numǎrul de unitǎţi care trebuie produse şi vândute în cazul
rentabilitǎţii (profit zero) şi profitabilitǎţii (profit nenul)
➢ Semnificaţia ratelor financiare pentru antreprenor este multiplǎ. În primul rând, ratele indicǎ
relaţiile care existǎ între diferite elemente de calcul din documentele financiare. În al doilea
rând, ele oferǎ antreprenorului posibilitatea de a evalua performanţa financiarǎ a firmei în
timp sau de a o compara cu performanţele altor firme similare sau de a face o proiecţie
privind evoluţia viitoare a firmei.
145
Denumire Formula de calcul Semnificaţie
✓ Câţi bani ca profit pot fi generaţi de fiecare leu investit
în activele firmei
✓ ROA mǎsoarǎ eficienţa utilizǎrii activele firmei pentru
Rata de
ROA = [profit a genera profit. Aceastǎ ratǎ poate fi folositǎ pentru a
rentabilitate a
net]/[Active totale] compensa între ele firme de dimensiuni diferite. Dacǎ
activelor (ROA)
activele rǎmân relativ aceleaşi, o creştere a acestei
rate (ROA) indicǎ o profitabilitate mai mare, în schimb
o scǎdere a ei indicǎ o reducere a profitabilitǎţii
✓ Indicǎ suma din profitul net obţinut ca procent din
capitalul propriu
Rata de
✓ Cu cât o firmǎ foloseşte mai bine fondurile investite
rentabilitate a ROE = [Profit net]/
pentru a genera profituri, cu atât ROE este mai mare.
capitalului [Capital propriu]
Pe mǎsurǎ ce ROE creşte, aceastǎ situaţie aratǎ cǎ
propriu (ROE)
firma devine din ce în ce mai atractivǎ pentru
investitorii potenţiali
✓ Aceastǎ ratǎ mǎsoarǎ profitabilitatea firmei
✓ Ratǎ indicǎ câţi bani genereazǎ fiecare leu din vânzǎri
Rata profitului Rp = [Profit net] / ca profit pentru firmǎ. O ratǎ mai înaltǎ înseamnǎ
net (Rp) [Vânzǎri] profitabilitate mai mare. În schimb, o scǎdere a acestei
rate indicǎ existenţa unor probleme privind controlul
costurilor sau nivelul preţurilor
✓ Profitul pe care firma îl obţine din bunurile sau
Rata profitului Rpb = [Profit serviciile vândute minus costurile directe ale acestora.
brut (Rpb) brut]/[Vânzǎri] ✓ Rata profitului brut aratǎ cât de bine o firmǎ îşi
controleazǎ costurile directe.
146
Ratele de lichiditate Aceste rate mǎsoarǎ lichiditatea de care dispune firma pentru a acoperi
drepturile creditorilor pe termen scurt prin valoarea activelor care pot fi transformate la nevoie în
bani. Practic, ratele de lichiditate determinǎ abilitatea antreprenorului de a face faţǎ datoriilor
scadente pe termen scurt.
147
Ratele de risc (managementul datoriei). Pentru a afla cât de mult se finanţeazǎ firma prin
creditare, trebuie calculate rata îndatorǎrii şi rata acoperirii dobânzilor din capitalul propriu. Altfel
spus, ratele de risc mǎsoarǎ partea din firmǎ ce aparţine creditorilor din afara ei şi aratǎ cât de mulţi
bani antreprenorul ar putea pierde în favoarea creditorilor.
Exemplu: Firma STAR SRL îşi finanţeazǎ o parte din activele prin îndatorare. Datele care reflectǎ
îndatorarea şi soldul activelor firmei sunt rezumate astfel: active totale = 120000 lei; capital propriu
= 30000 lei şi o datorie totalǎ a firmei de 90000 lei. Folosind datele prezentate se pot calcula ratele
ce mǎsoarǎ managementul datoriei: Rî = 0,75 şi Re=3.
148
Ratele de eficienţǎ. Ratele de eficienţǎ aratǎ cât de bine firma utilizeazǎ activele de care dispune.
Ele mǎsoarǎ viteza cu care stocurile sunt transformate (rotite), cât de eficient firma reuşeşte sǎ
colecteze creanţele şi eficacitatea vânzǎrilor generate de utilizarea activelor firmei.
149
✓ Ratele financiare pot fi folosite pentru a compara profitabilitatea sau lichiditate unei firme
faţǎ de alta sau cu media industriei.
✓ Starea de solvabilitate şi lichiditate a firmei implicǎ rentabilitate, dar rentabilitatea nu
implicǎ întotdeauna lichiditate.
✓ Aceste rate reprezintǎ un instrument util pentru monitorizarea performanţei unei afacerii
în timp. Totuşi, analiza trebuie sǎ fie fǎcutǎ în comparaţie cu firme din aceaşi industrie.
150
Alegerea sursei de finanţare
Sursǎ de finanţare Lansare Dezvoltare Maturitate
Prieteni şi familia X X
Cǎrţile de credit X
Clienţi X
Furnizori X
Consultanţi profesionişti X X
Companii de leasing X X
Microîmprumuturi X X
Împrumuturi bancare X X
Îngerii afaceri X
Plasamente private X
Factoring X
151
6.9 GESTIONAREA RISCURILOR
Risc - O problemă (situaţie, eveniment etc.) care nu a apărut încă, dar care poate apare în viitor, caz
în care obţinerea rezultatelor prealabil fixate este ameninţată.
Riscurile trebuie identificate la orice nivel unde se sesizeaza că există consecinţe asupra atingerii
obiectivelor şi pot fi luate măsuri specifice de soluţionare a problemelor, ridicate de respectivele
riscuri.
Identificarea riscurilor
Categoriile de risc diferă de la o organizație la alta, însă cele mai frecvente riscuri care apar sunt:
➢ Riscurile financiare;
➢ Riscurile strategice;
➢ Riscurile operaționale;
➢ Riscurile de hazard.
Riscurile financiare sunt de rată a dobanzii, de schimb valutar, de preț, de credit, de lichiditate si
de re-investitie.
− Riscul ratei dobânzii (riscul ca ratele dobânzii să se modifice);
− Riscul valutar (riscul schimbării cursului valutar) – acest tip de risc constă în posibilitatea
înregistrării unei pierderi de bani în cadrul unei tranzacţii financiare ca o consecinţă a
variaţiilor cursului valutar, în perioada dintre momentul încheierii contractului şi data la care
se efectuează plata în valută.
− Riscul de credit (sau riscul de contrapartidă) – se datorează incertitudinii privind capacitatea
partenerilor de contract de a-şi asuma obligaţiile contractuale. Acesta este riscul ce
înregistrează pierderi din cauza nerespectării unui contract de către partenerii de contract
sau, mai general, riscul datorat incertitudinii privind capacitatea sau dorinţa acestora de a-şi
îndeplini obligaţiile contractuale asumate.
152
− Riscul de preţ poate apărea din cauza neconcordanţei preţului în timp, între momentul
încheierii contractului şi momentul în care se face plata şi încasarea sumei prevăzute în
contract. Acest risc îşi poate face apariţia mai ales atunci când sunt încheiate contracte pe
termen lung.
Riscurile strategice sunt definite ca fiind acele riscuri actuale sau viitoare ce afectează negativ
profiturile şi capitalul unei organizaţii, fiind determinate de schimbări în mediul de afaceri sau de
decizii de afaceri defavorabile, de implementare neadecvată a deciziilor, sau de lipsa de reacţie la
schimbările din mediul de afaceri. Riscurile strategice sunt analizate din următoarele perspective:
Riscul de schimbare în mediul de afaceri; Riscul de implementarea defectuasă a deciziilor; Riscul
de lipsă de reactivitate; Riscuri ce privesc clienţii, cererea, competitorii; Riscul datorat apariţiei pe
piaţă de noi tehnologii / know-how; Riscuri de natură politică; Riscul de reglementare –
incertitudinea asupra interpretării sau aplicabilităţii legilor, reglementărilor, contractelor; Riscul
datorat unor acţiuni în justiţie.
Riscurile operaționale reprezintă acele riscuri aferente apariţiei pierderilor efective sau potenţiale,
ce rezultă din evenimente cauzate de procese, factori umani, echipamente sau siteme inadecvate sau
eşuate, sau din evenimente externe; litigiile contractuale şi arbitrajul apărute din cauza unor
probleme de operare sunt, de regulă, acoperite de acest tip de risc. Ele sunt definite ca riscuri interne
şi organizatorice şi se regăsesc în decursul proceselor organizatorice, în organizarea generală a
organizaţiei, în structura acesteia, în sistemul de achiziţii, în paleta de vânzări, în tehnologia folosită
de către angajaţi, precum şi în structura angajaţilor.
Riscurile de hazard. Aceste riscuri sunt de cele mai multe ori asigurabile cu ajutorul companiilor
de asigurări specializate, deoarece sunt ușor cuantificabile (ex.: paguba rezultată în urma unui furt, a
unui incendiu, etc.). Riscurile de hazard se referă la: sănătatea și siguranța angajaţilor la locul de
muncă; catastrofe naturale; proprietatea organizaţiei (de exemplu: clădiri și alte mijloace fixe ale
organizației, inclusiv echipamente de producție, echipamente IT (care se pot defecta, pot fi afectate
de diverși factori externi sau interni); bunurile organizaţiei (de exemplu: consecințele cauzate de
produse defecte); legislaţie şi conformitate; mediul înconjurător; furtul și frauda pot constitui de
asemenea riscuri semnificative de tip hazard pentru multe organizații.
153
Gestionarea riscurilor înseamnă identificarea şi evaluarea riscurilor, precum şi stabilirea modului
de a reacţiona în faţa riscurilor, adică de a pune în operă mijloace de control intern care să le
atenueze posibilitatea de apariţie sau consecinţele pe care le-ar produce în cazul în care s-ar
materializa. În fiecare organizaţie trebuie să se ia măsurile necesare (să se operaţionalizeze un
sistem de control intern) gestionării riscurilor până la un nivel considerat acceptabil. Acest nivel
este numit toleranţa la risc (sau apetitul pentru risc).
Strategiile de gestionare a riscurilor reprezintă măsuri posibile care pot fi aplicate asupra
riscurilor. Acestea sunt:
➢ Tolerare: Presupune acceptarea riscului şi este valabilă pentru riscurile cu un grad scăzut de
probabilitate şi un grad scăzut de impact.
➢ Tratare: Presupune reducerea riscului ori soluţionarea lui. În tot acest timp, firma continuă
desfăşurarea activităţilor sale, dar ia măsuri pentru menţinerea riscurilor sub control.
Această strategie este valabilă pentru riscurile cu un grad ridicat de probabilitate şi un grad
scăzut de impact precum şi pentru riscurile medii.
154
➢ Transferare: Presupune transferarea gestionării riscului unor terţe persoane, prin
intermediul încheierii unui contract în acest sens. Această strategie este valabilă pentru
riscurile ce prezintă un grad scăzut de probabilitate şi un grad ridicat de impact.
➢ Eliminare: Presupune înlăturarea acelor activităţi care generează riscurile, în cazul în care
acestea sunt foarte grave. Această strategie se aplică pentru riscurile care au un grad ridicat
de probabilitate şi un grad ridicat de impact. Aceste strategii de răspuns la risc sunt corelate
cu evaluarea riscurilor pe matricea riscurilor.
➢ Tratarea riscului: Aceasta este abordarea cea mai frecventă pentru majoritatea riscurilor cu
care se confrunta organizaţia. Opţiunea tratării (atenuării) riscurilor constă în faptul că în
timp ce organizaţia va continua să desfăşoare activităţile care generează riscuri, aceasta ia
măsuri (implementează instrumente/dispozitive de control intern) pentru a menţine riscurile
în limite acceptabile (tolerabile). Procedurile sunt acele instrumente/dispozitive de control
intern prin care se controlează riscurile generate de necunoaşterea proceselor şi regulilor ce
trebuie respectate în desfăşurarea activităţilor. Inventarele sunt instrumente de control intern
detectiv menite să identifice eventualele pierderi de active datorate materializării unor
riscuri. Alte măsuri de control intern: revizuirea, inserarea în contracte a unor clauze
asiguratorii etc.
155