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MONOGRAFIA
DIRECTOR:
PhD. Luis Fernando Cruz Caicedo
0
TABLA DE CONTENIDO:
Pag.
LISTA DE TABLAS……………………………………………………………………...4
LISTA DE ILUSTRACIONES…………………………………………………………..5
LISTA DE ANEXOS……………………………………………………………………..6
RESUMEN……………………………………………………………………………….7
INTRODUCCIÓN………………………………………………………………………..8
PREGUNTAS DE INVESTIGACION………………………………………………..11
2. OBJETIVOS………………………………………………………………………..11
3. JUSTIFICACIÓN……………………………………………………………………12
4. MARCO REFERENCIAL…………………………………………………………..12
4.1 Antecedentes……………………………………………………………………12
4.1.4 PRINCE2………………………………………………………………….16
4.3.1 Estándares………………………………………………………………..20
1
4.3.2 Identificación de Herramientas para la gestión de Riegos………….20
4.3.2.2 PRINCE2………………………………………………………...29
5. METODOLOGIA……………………………………………………………………34
6. ANALISIS DE RESULTADOS…………………………………………………….35
6.2.1 Brainstorming…………………………………………………………….39
6.2.4 Checklist…………………………………………………………………..43
2
6.5.2 Respuesta a Riesgos Positivos………………………………………...52
6.6.1 Auditoria…………………………………………………………………..53
6.6.2 Reuniones………………………………………………………………...54
7. CONCLUSIONES…………………………………………………………………..55
8. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS……………………………………………..57
9. ANEXOS……………………………………………………………………………..61
9.1 WBS………………………………………………………………………………61
3
LISTA DE TABLAS:
estadísticos.
Tabla 15. Comparativo del uso de herramientas de gestión de riesgo en los estándares.
4
LISTA DE ILUSTRACIONES
5
LISTA DE ANEXOS
Anexo 1. WBS.
6
RESUMEN
7
INTRODUCCIÓN
Por otro lado, la Norma ISO 31000 (Gestión del Riesgo: Principios y Directrices);
tiene como principio ayudar a gestionar el riesgo con efectividad. La norma
establece un proceso para la gestión del riesgo, la cual se compone de las
siguientes actividades: establecer el contexto, identificar el riesgo, analizar los
riesgos, evaluar los riesgos y tratar los riesgos; todas estas actividades se
8
encuentran en constante seguimiento y revisión, y de igual manera se
comunican y se consultan. (International Standart Organization, 2009)
Poder realizar una gestión del riesgo exitosa en los proyectos, es una de las
tareas más preocupantes para todos los gerentes de proyectos, de acuerdo a
“The Standish Group”, en su Reporte de Caos del año 2011, reveló que solo un
37% de los proyectos fueron exitosos, mientras que el 63% fueron entregados
con problemas de cronograma, presupuesto y de funcionalidad. (Shan Liu, 2014).
10
del riesgo, Análisis del riesgo y la Evaluación del riesgo. (International Standard
Organization , 2011).
PREGUNTA DE INVESTIGACIÓN
2. OBJETIVOS
2.1. OBJETIVO GENERAL
Identificar las herramientas clave que se implementan en las fases de
planeación y seguimiento en la gerencia del riesgo.
11
3. JUSTIFICACIÓN
4. MARCO REFERENCIAL
4.1 ANTECEDENTES
12
formulación, estructuración y ejecución de proyectos , programas y planes;
dicha situación ha avivado iniciativas como la constitución del Project
Management Institute como aquella asociación sin ánimo de lucro cuyo
generación de conocimiento sobre administración de proyectos se ha
fortalecido como tendencia y ha propuesto la prelación de la planeación por
procesos ajustados al direccionamiento estratégico.
13
Tabla N° 1. Descripción Norma NTC5254
15
4.1.4. PRINCE2
La metodología PRINCE2, fue basada originalmente en la metodología
PROMPT, desarrollada por Simpact Systems Ltda en 1975. La última versión
de esta metodología, intenta acercarse a un enfoque genérico flexible, hasta
el punto de dar forma a todo tipo de diseño; es decir, se convierte en una
referencia práctica que puede aplicarse a cualquier tipo de proyecto. Ha sido
ampliamente reconocida como uno de los métodos de gestión de proyectos
más aceptada. (Sandra Matos, 2013)
16
selección de la técnica para la valoración del riesgo en proyectos. El
propósito de la valoración del riesgo es suministrar información y análisis con
base en evidencias para tomar decisiones informadas sobre la manera de
tratar los riesgos particulares y seleccionar entre diversas opciones.
(International Standart Organization, 2013)
Tabla N°5. Descripción Norma ISO 31010
17
Autor Objetivo Método Resultado Conclusión
PMI (Project Management Porporcionar Subdivisión en Amplia La metodología
Institute 2012) una guía para subprocesos de las colección de a utilizar en el
la dirección actividades relacionadas buenas gestión de
de proyectos. con la gestión de riesgo, prácticas para la riesgos de
como son la planeación, gestión de proyectos es
identificación, valoración, proyectos. propia de cada
seguimiento y control. implementación
18
Concepto Definición
Planificar la gestión de riegos es el proceso de definir como realizar
las actividades de gestión de riesgos de un proyecto. El beneficio
clave de este proceso es que asegura que el nivel, el tipo y la
Planificar la gestión de Riesgos.
visibilidad de la gestión de riesgos son acordes tanto con los riesgos
como con la importancia del proyecto para la organización. (PMBOK
Guide 5th 2012).
Identificar los riesgos es el proceso de determinar los riesgos que
pueden afectar al proyecto y documentar sus características. El
Identificar los Riesgos. beneficio clave de este proceso es la documentación de los riesgos
existentes y el conocimiento y la capacidad que confiere al equipo del
proyecto para anticipar eventos. (PMBOK Guide 5th 2012).
19
4.3. MARCO TEÓRICO
4.3.1 Estándares
INCOSE (Instituto de la
Standart Organization)
PRINCES2 (Projects In
Management Institute)
DoD (Department Of
NASA (National
Administration)
Enviroments)
Fases/Estándares
PMI (Project
Controlled
Institute)
Defense)
Comunicación y
X X X X X X
consulta
Plan de RM. X X X
Establecimiento del
X X
Contexto
Identificación del
X X X X X X X X
riesgo
Evaluación del
X X X X X X X
riesgo
Plan de mitigación
X X X X X X
del riesgo
Monitoreo y control X X X X X X
Revisión X
Fuente: Elaboración propia a partir de la norma ISO 31000, 21500, PMBOK, NASA, DoD, INCOSE, SEI y PRINCE
La norma ISO 31000, tiene como objetivo fundamental ayudar a gestionar los riesgos
en cualquier tipo de organización, proporcionando una guía y principios. La norma
propone o recomienda la implementación de un marco de trabajo o Framework, con el
objetivo de integrar el proceso de gestión de riesgos. La estructura de la norma se
encuentra enfocada en: los principios de gestión del riesgo, el marco de trabajo o
framework, y el proceso de gestión de riesgo. (International Standart Organization, 2009)
21
En la tabla N° 9, se observa la Aplicabilidad de las herramientas para el tratamiento del
Riesgo, donde: MA = Muy Aplicable, A = Aplicable y NA = No Aplicable; para cada una
de las fases estandarizadas por la norma. (International Standard Organization , 2011)
Lluvia de ideas MA NA NA NA NA
Entrevistas
estructuras o MA NA NA NA NA
semiestructuradas
Delphi MA NA NA NA NA
Lista de Chequeo MA NA NA NA NA
Análisis primario
MA NA NA NA NA
de riesgo
Estudio de
operatividad y MA MA A A A
peligro (HAZOP)
Análisis de
peligros y puntos
MA MA NA NA MA
críticos de control
(HACCP)
Evaluación del
ambiente de MA MA MA MA MA
riesgo
Estructura - Que
MA MA MA MA MA
pasa si? (SWIFT)
Análisis de
MA MA A A A
escenario
Análisis del
impacto A MA A A A
empresarial
Análisis de causa
NA MA MA MA MA
- raíz
Análisis de los
efectos de modo MA MA MA MA MA
de falla
Análisis de árbol
A NA MA A A
de fallas
22
Análisis del árbol
A MA A A NA
de eventos
Análisis de causa
A MA MA A A
y consecuencia
Análisis de causa
MA MA NA NA NA
y efecto
Análisis de
niveles de
A MA A A NA
protección
(LOPA)
Árbol de decisión NA MA MA A A
Análisis de
confiabilidad MA MA MA MA A
humana
Análisis decorbata
NA A MA MA A
de lazo
Confiabilidad
centrada en MA MA MA MA MA
mantenimiento
Análisis de
condiciones
insidiosas A NA NA NA NA
(análisis
transitorio)
Análisis de
A MA NA NA NA
Markov
Simulación de
NA NA NA NA MA
Monte Carlo
Estadísticas de
Bayesiana y NA MA NA NA MA
Redes de Bayes
Curvas FN A MA MA A MA
Índices de riesgo A MA MA A MA
Matriz de
consecuencia y MA MA MA MA A
probabilidad
Análisis costo
A MA A A A
beneficio
Análisis de
decisión A MA A MA A
multicriterio
23
La anterior tabla, la cual fue tomada de la norma ISO 31010, complemento de la ISO
21500; permite establecer las preferencias de acuerdo a los subprocesos de
identificación y evaluación de riesgo, en donde califica a la herramienta de acuerdo a
las mejores prácticas; dentro de un criterio de aplicabilidad para así contribuir con la
identificación y corroboración de las herramientas implementadas en la gestión de
riesgo en proyectos.
En las tablas No. 10, 11 y 12, se clasifican las mismas herramientas mencionadas en la
tabla No. 9, con base a los siguientes atributos:
25
Posibles escenarios de futuro se identifican
a través de la imaginación o la extrapolación
de los riesgos presentes y diferentes
Análisis de
considerados asumiendo cada uno de estos medio alto medio no
Escenario
escenarios podría ocurrir. Esto se puede
hacer de manera formal o informal
cualitativa o cuantitativamente.
Los peligros se identifican y analizan y las
posibles vías por las que un objetivo
específico podría estar expuesto al peligro.
Evaluación del La información sobre el nivel de exposición y
riesgo la naturaleza del daño causado por un alto alto medio si
toxicológico determinado nivel de la exposición se
combinan para dar una medida de la
probabilidad de que el daño específico
ocurra.
Proporciona un análisis de cómo los
Análisis de principales riesgos de interrupción podrían
impacto afectar las operaciones y identifica cada una medio medio medio no
empresarial organización y cuantifica las capacidades
que serían necesarios para su gestión.
Una técnica que se inicia con el evento no
deseado (caso superior) y determina todas
las maneras en las que podría ocurrir. Estos
Análisis de se muestran gráficamente en un diagrama
alto alto medio si
arbol de fallas de árbol lógico. Una vez que el árbol de
fallas se ha desarrollado, se debe considerar
que las formas de reducir o eliminar las
posibles causas / fuentes.
Utilizando el razonamiento inductivo para
Análisis de
traducir probabilidades de diferentes
arbol de medio medio medio si
sucesos iniciadores en los posibles
eventos
resultados.
Una combinación de análisis de árbol de
Análisis de fallos y eventos que permite la inclusión de
causa retardos de tiempo. Ambas causas y alto medio alto si
consecuencia consecuencias de un suceso iniciador se
consideran.
Un efecto puede tener un número de
factores que contribuyen a que se pueden
agrupar en diferentes categorías. Factores
Análisis de
que han contribuido se identifican a menudo bajo bajo medio no
causa efecto
a través de intercambio de ideas y se
muestran en una estructura de árbol o
diagrama de espina de pescado.
Análisis de Función
26
AMFE (Análisis Modal de Fallos y Efectos)
es una técnica que identifica los modos de
falla de los mecanismos y sus efectos. Hay
varios tipos de FMEA: Diseño (o producto)
FMEA que se utiliza para los componentes y
productos, FMEA sistema que se utiliza para
los sistemas, FMEA de proceso que se
utiliza para los procesos de fabricación y
montaje, FMEA Servicio y Software FMEA.
FMEA y
FMEA puede ser seguido por un análisis de medio medio medio si
FMECA
criticidad que define el significado de cada
modo de fallo, cualitativamente, semi-
cualitativamente o cuantitativamente
(FMECA). El análisis de criticidad puede
estar basada en la probabilidad de que el
modo de fallo resultará en un fallo del
sistema, o el nivel de riesgo asociado con el
modo de fallo, o un número de prioridad de
riesgo.
Reliability- Un método para identificar las
políticas que se deben implementar para
Confiabilidad
gestionar los fallos tan centrados como para
centrado en el medio medio medio si
lograr con eficiencia y eficacia la seguridad,
mantenimiento
disponibilidad y economía de mantenimiento
requerido.
Una metodología para la identificación de
errores de diseño. Una condición del chivato
es un hardware latente, software, o
condición integrada que puede causar un
evento no deseado que se produzca o
pueda inhibir un evento deseado y no es
Análisis furtivo causado por fallas en los componentes.
(circuito de Estas condiciones se caracterizan por su
medio medio medio no
analisis naturaleza aleatoria y la capacidad de
furtivo) escapar a la detección durante el más
riguroso de pruebas de sistemas
estandarizados. Condiciones furtivo pueden
causar un funcionamiento incorrecto,
pérdida de la disponibilidad del sistema,
retrasos en el programa, o incluso la muerte
o lesiones al personal.
Un proceso general de identificación de
riesgos para definir posibles desviaciones de
Estudios de
la esperado o el rendimiento previsto. Se
peligro y medio alto alto no
utiliza un sistema basado guideword. Los
operabilidad
criticidades de las desviaciones son
evaluados
Proceso sistemático, proactiva y preventiva
Análisis de para asegurar la calidad del producto, la
peligros y fiabilidad y la seguridad de los procesos
medio medio medio no
control de mediante la medición y el seguimiento de las
puntos críticos características específicas que se requieren
para estar dentro de los límites definidos
Fuente: ISO 31010
28
Fuente: ISO 31010
4.3.2.2. PRINCE2
PRINCE2 para la gestión de los riesgos, propone unas herramientas para algunos
procesos, los cuales se enseñan en la tabla No. 13:
Repaso de lecciones Revisión de las lecciones de proyectos previos o similares para ver cómo fueron
tratados por las amenazas y las oportunidades.
Identificación del Lista de chequeo de Estas son listas de control internos que puedan existir. Ellas ayudan a asegurarse
contexto riesgos de que los riesgos que se identificaron en proyectos anteriores no se pasan por
alto.
Árbol de
probabilidad
Representación gráfica que muestra los resultados posibles de una serie de
experimentos y sus respectivas probabilidades, consta de n pasos, donde cada
paso tiene un número finito de maneras de ser llevado a cabo.
Evaluación del
Riesgo: Estimación Valor Esperado Esta técnica combina el costo de impacto con la probabilidad. En otras palabras,
se combina el costo del impacto - en caso de que suceda por probabilidad - con los
porcentajes utilizados para poner un valor en la probabilidad.
Esta técnica utiliza para organizar datos de forma que estos queden en orden
Análisis de Pareto
descendente, de izquierda a derecha y separados por barras.
Rejilla de Impacto de La rejilla o matriz de impacto, enseña la gravedad del riesgo que se analizando,
Probabilidad o combinando la probabilidad con el impacto. El insumo es el producto de la técnica
Matriz de Impacto de valor esperado.
Fuente: Elaboración propia a partir del método PRINCE2.
29
Proceso Herramienta Descripción
Son utilizadas para el Gerenciamiento
Técnicas analíticas
de los proyectos.
Contar con el juicio y la experiencia
de expertos, con capacitación o
Juicio de expertos
conocimientos especializados en el
tema en cuestión
Es un consenso de expertos, y su
participación se realiza de manera
Técnicas de recopilación de anónima. Las respuestas son filtradas,
Técnica Delphi
información y luego enviadas nuevamente a los
expertos para recabar comentarios
adicionales.
Entrevistas a stakeholders para
Entrevistas
identificar riesgos
Identificar los riesgos
Se usa para identificar el problema,
Análisis de
determinar causas y desarrollar
causa - raíz
acciones preventivas.
Se desarrollan con base en la
información histórica y del
conocimiento acumulado a partir de
Análisis de lista de chequeo
proyectos anteriores. Se revisa
durante el cierre del proyecto para
incorporar lecciones aprendidas.
30
Diagrama de Utilizado para identificar las causas de
causa efecto los riesgos.
Diagrama de
Se usan para identificar como se
flujos de
relacionan entre sí los diferentes
proceso o de
elementos de un sistema.
Técnicas de diagramado sistemas
Representación gráfica de situaciones
que muestran las influencias causales,
Diagramas de
la cronología de eventos y otras
influencias
relaciones entre las variables y los
resultados
Debilidades,
Amenazas, Se utiliza para aumentar el espectro
SWOT análisis (DAFO)
Fortalezas, de riesgos identificados.
Oportunidades
Juicio de personas que ya han
Juicio de expertos participado en proyectos y tienen
bastante conocimiento sobre riesgos
Evalúa el impacto de los riesgos,
estudia el efecto potencial de los
Evaluación de probabilidad mismos sobre un objetivo del
e impacto proyecto. Se logra a través de
entrevistas con personas
familiarizadas con el riesgo.
31
Las distribuciones describen formas
Distribuciones que son compatibles con los datos
de que se generan habitualmente
probabilidad durante el análisis cuantitativo de
riesgos.
32
Se traslada el impacto de una
amenaza a un tercero junto con la
responsabilidad de la respuesta.
Transferir
Transferir el riesgo casi siempre
implica el pago de una prima de
riesgo a la parte que asume el riesgo
33
El análisis de valor ganado así como
otros métodos de análisis de variación
Análisis de tendencia y
y de tendencias pueden utilizarse
variación
para monitorear el desempeño global
del proyecto.
5. METODOLOGÍA
6. ANÁLISIS DE RESULTADOS
Estándar
Proceso Subproceso Herramienta
ISO PRINCE PMBOK
Plan de Juicio de expertos X
riesgo Reuniones X
Revisión de documentación X X
Técnicas de recolección de
información (brainstoming, delphi, X X X
entrevistas, causa raíz)
Análisis de supuestos X
Técnicas de diagramado (causa
Planeación X
Identificar efecto, procesos, influencias)
los riesgos Análisis DOFA X
Juicio de expertos X
Entrevistas X
Lista de chequeo X X
Técnica delphi X
Análisis primario de riesgo X
Estudio de operatividad y peligro X
35
HAZOP
Análisis de peligros y puntos críticos
X
HACCP
Evaluación del ambiente del riesgo X
Estructura - Que sí? X
Análisis de escenario X
Análisis de efectos de modo de falla X
Análisis de causa efecto X
Análisis de confiabilidad humana X
Confiabilidad centrada en
X
mantenimiento
Matriz de consecuencia y probabilidad X
36
Juicio de expertos X X X
Revaluación del riesgo X X X
Auditoria a los riesgos X X X
Análisis de tendencia y variación (valor
X X X
Seguimiento Controlar ganado)
y control los riesgos Técnica de medida del desempeño X X X
Análisis de reserva (reserva Vs riesgo
X X X
remanente)
Reuniones X X X
Fuente: Elaboración propia a partir de estándares PMBOK, ISO y PRINCE2.
En la tabla anterior se observa como cada uno de los estándares asocia una
herramienta para cada uno de los subprocesos de la planeación y
seguimiento y control. Muchas de las herramientas son repetitivas; es decir,
son útiles en varios subprocesos, por conseguimiento dentro del
establecimiento de la propuesta para la presente investigación, se planteó
dejar establecidas aquellas herramientas que tienen una mayor relevancia
dentro del subproceso, y que sean implementadas por los tres estándares
seleccionados, con lo cual se da un mayor peso a la toma de decisión.
Estándar
Proceso Subproceso Herramienta
ISO PRINCE PMBOK
Planificación del Juicio de expertos X X
X
riesgo
Brainstorming o lluvia de ideas X X X
Método delphi X X X
Causa raíz X X X
Identificación del Checklist o lista de chequeo X X X
riesgo
Revisión WBS X X X
Planificación
Análisis causa efecto X X X
Estructura de desglosé del riesgo X X X
Evaluación cualitativa Matriz de probabilidad e impacto X X X
37
Oportunidades (explotar, mejorar, X X X
compartir, aceptar)
Auditoria X X X
Monitoreo y control
de riesgos
Seguimiento y
control Reuniones X X X
Fuente: Elaboración propia a partir de los estándares PMBOK, PRINCE2 e ISO.
38
6.2 IDENTIFICAIÓN DEL RIESGO
6.2.1 BRAINSTORMING
La lluvia de ideas implica estimular y fomentar el flujo libre de la conversación
dentro un grupo de personas con conocimiento para identificar los modos
potenciales de falla y los peligros asociados, los riesgos, los criterios para las
decisiones y/o las opciones de tratamiento. La lluvia de ideas implica el uso
de técnicas particulares para tratar de garantizar la estimulación de la
imaginación de las personas mediante los pensamientos y las declaraciones
de los otros del grupo. (International Standard Organization , 2011)
Elementos de entrada
El insumo para la elaboración de la lluvia de ideas o brainstorming, es un
grupo de personas con conocimientos sobre el proyecto que se vaya a
desarrollar.
Proceso
La lluvia de ideas se puede realizar de manera estructurada o informal. La
estructura consiste en trabajar con personas preparadas previamente y la
sesión tiene un propósito y un resultado definidos. La informal, se realiza
menos estructurada y es más específica para un fin determinado.
Ventajas Desventajas
39
Dominio del proceso por unos pocos,
mientras los demás omiten sus ideas,
Fácil y rápida de establecer pudiendo ser estas muy buenas
Fuente: Elaboración propia a partir de la norma ISO 31010
Salidas
Listas de Riesgos y controles vigentes.
Ver Anexo Registro de Riesgos.
Proceso
Se interroga a un grupo de expertos utilizando un cuestionario
semiestructurado. Los expertos no se reúnen de modo que sus opiniones son
independientes.
40
Procedimiento:
Ilustración 1. Procedimiento Norma ISO 31010
41
Elementos de Salida
Convergencia hacia el consenso sobre el material en cuestión.
Ventajas y desventajas:
Tabla N° 18. Ventajas y desventajas Norma ISO 31010
Ventajas Desventajas
42
- Evaluación de soluciones
- Jerarquización de soluciones
- Seguimiento a la ejecución de soluciones
- Registros
6.2.4. CHECKLIST
Son listados de peligros, riesgos o fallas en el control que se han
desarrollado usualmente a partir de la experiencia, bien sea como resultado
de una evaluación previa del riesgo o como un resultado de fallas en el
pasado.
Se puede utilizar para identificar los peligros y riesgos o para valorar la
eficacia de los controles. También se pueden utilizar como complemento de
otras técnicas utilizadas en la valoración del riesgo, pero son más útiles
cuando se usan para verificar que todo se haya cubierto después de haber
aplicado una técnica más imaginativa. (International Standard Organization ,
2011)
Entradas:
Información y experticia previas con respecto al tema, de manera tal que se
pueda seleccionar o desarrollar una lista de verificación pertinente y
preferiblemente validada.
Procedimiento:
- Definición del alcance de la actividad.
- Selección lista de verificación que cumpla con el alcance establecido
previamente.
- Revisión de cada uno de los elementos del proceso o del sistema, y se
revisa que os elementos se encuentren en la lista de verificación.
Salidas:
Ventajas Desventajas
Pueden ser utilizadas por Tienden a inhibir la imaginación en la identificación
personas no expertas de riesgos
Cuando están bien diseñadas,
combinan la experticia amplia en Abordan lo que sabemos, mas no lo que
un sistema fácil de usar desconocemos
Puede ayudar a garantizar que no Tienden a basarse en la observación, omitiendo
se olviden los problemas comunes problemas que no se observan con facilidad
44
Entradas:
Los elementos de entrada, pueden provenir de la experticia y la experiencia
de los participantes de un modelo desarrollado previamente que se haya
utilizado en el pasado.
Proceso:
- Establecer el efecto a analizar y ubicarlo en un cuadro.
- Determinar las principales categorías de las causas representadas en los
cuadros del diagrama de Ishikawa (personas, equipo, ambiente, proceso,
etc.).
- Completar las posibles causas para cada categoría
- Continuar preguntándose ¿por qué? ¿qué causo qué?
- Revisar todas las ramas para verificar la consistencia y completitud, y
asegurarse de que las causas se aplican al efecto principal.
- Identificar las causas más probables con base en la opinión del equipo de
expertos y la evidencia disponible.
45
Tabla N° 20. Ventajas y desventajas análisis de causa y efecto.
Ventajas Desventajas
Participación de los expertos en un ambiente
Falta de experticia por parte del equipo
de equipo
Necesario que el proceso forme parte de un
Análisis estructurado análisis de causa principal para producir
recomendaciones
Es una técnica de representación de ideas
Consideración de todas las hipótesis probables más que una técnica de análisis
independiente
Interacciones inadecuadas entre los
Ilustración fácil de leer
factores causales
46
Fuente: Method for Rsik Analysis in Regard of Different Types of Projects. Alex Maj
Bangsgaard. 2010.
Fuente: Dinora Estella Otero Polo, Gestión de Riesgos para proyectos de investigación en el Instituto de
investigaciones marinas y conteras – INVEMAR
Montecarlo
La simulación Monte Carlo, es básicamente un muestreo experimental cuyo
propósito es estimar las distribuciones de las variables de salida que
depende de variables probabilísticas de entrada. Los investigadores
acuñaron este término por su similaridad al muestreo aleatorio en los juegos
de ruleta en los casinos de Monte Carlo. El modelo Monte Carlo, puede
simular los resultados que puede asumir el VAN de un proyecto. Pero lo más
relevante es que la simulación permite experimentar para observar los
resultados que van mostrando dicho VAN.
El propósito de la simulación Montecarlo, es poder simular todos los posibles
escenarios que se puedan presentar dentro del proyecto, para este caso en
los riesgos, a partir del establecimiento de escenarios, en donde por lo
general se establecen el pesimista, el optimista y el moderado.
48
Beneficios
- Los modelos simulados son mas fáciles de entender que muchos
modelos analíticos
- Se gana “experiencia” en forma económica simulando en el computador
sin correr riesgos reales
- Con los modelos de simulación es posible analizar sistemas muy
complejos, donde los modelos analíticos no pueden llegar
49
- Utilidad cantidad se determina basándose en el valor de incertidumbres
obtenidas en este plazo.
- Si hay al menos una plaza sin nombre, vaya al paso 2.
- Dibuje el diagrama de frecuencias para los servicios obtenidos.
Fuente: K. Rezaie. Usando la simulación Monte Carlo para la mejora de la Gestión del Riesgo. 2007.
Fuente: Fuente: K. Rezaie. Usando la simulación Monte Carlo para la mejora de la Gestión del Riesgo. 2007.
50
6.4.3. ARBOL DE DECISIÓN
El primer paso para resolver problemas más complejos, es descomponerlos
en sub-problemas más simples. Los arboles de decisión ilustran la manera
en que se pueden desglosar los problemas y la secuencia del proceso
de decisión. Dicho árbol incorpora el coste de cada opción disponible, las
probabilidades de cada escenario posible y las recompensas de cada camino
lógico alternativo. (Acosta Rodriguez, 2009)
Al resolver un árbol de decisión se obtiene la medida de interés para la
organización correspondiente a cada alternativa, cuando todas las
recompensas y las decisiones subsiguientes son cuantificadas.
Componentes del árbol:
- Nodos: punto de unión
- Rama: arco conector
Procedimiento:
51
Ilustración 6. Gráfica Árbol de Decisiones
53
6.6.2. REUNIONES
Las reuniones son actividades programas de seguimientos, a los indicadores
del proyecto, en donde se evalúa el comportamiento de los riesgos y como
han afectado al logro de los objetivos y requerimiento de los stakeholders.
54
7. CONCLUSIONES
56
8. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ISO (2012) Norma Internacional ISO 21500. Ginebra: Secretaria Central de ISO.
57
Balancing control and flexibility in joint risk management: Lessons learned from
two construction projects, E. Osipova, P.E. Eriksson / International Journal of
Project Management 31 (2013) 391–399
Use and bene®ts of tools for project risk management, 10 T. Raz, E. Michael /
International Journal of Project Management 19 (2001)
Dynamics of risk management tools and auctions in the second phase of the
Brazilian Electricity Market reform, F.C. de Souza, L.F.L. Legey / Energy Policy
38 (2010)
The impact of enterprise risk management on the marginal cost of reducing risk:
Evidence from the insurance industry, D.L. Eckles et al. / Journal of Banking &
Finance 43 (2014)
Tools for empowerment in local risk management, A.S. Nilsen / Safety Science
46 (2008)
58
Learning from risks: A tool for post-project risk assessment, I. Dikmen et al. /
Automation in Construction 18 (2008).
Using expert opinion for risk assessment: a case study of a construction project
utilizing a risk mapping tool, Acelya Ecem Yildiz et al. / Procedia - Social and
Behavioral Sciences 119 ( 2014 ) .
TRIZ tools to enhance risk management, Daniele Regazzoni and Davide Russo /
Procedia Engineering 9 (2011).
59
Análisis de la Teoría del Riesgo: La transformada del Momento de Ruina
Anna Castaner Garriga -Facultad de Ciencias Económicas Universidad de
Barcelona.
Quantified Tree Risk Assessment Practice Note, William Thomson, Lord Kelvin,
Popular Lectures and Addresses [1891-1894].
60
9. ANEXOS
61
9.2 Anexo 2. Análisis de Causa y Efecto (Diagrama de Espina de Pescado o IshiKawa)
62
9.3 Anexo 3. Juicio de Expertos
63
Fuente: Juicio de Expertos
64
9.5 Anexo 5. Causa Raíz
65