SI RR.HH.

FUERA EN REALIDAD ESTRATEGICAMENTE PROACTIVO:

DIRECCIONES PRESENTES Y FUTURAS PARA LA CONTRIBUCIÓN DE
RR.HH. A LA VENTAJA COMPETITIVA

Wayne Brockbank

Las condiciones empresariales actuales exigen una mayor ventaja competitiva de parte de las
agendas y procesos de RR.HH. Para agregar una mayor ventaja competitiva, RR.HH. debe
aportar valor estratégico con los criterios de los clientes y los mercados de capital. RR.HH.
puede agregar valor estratégico de manera reactiva o proactiva. En su modo estratégicamente
reactivo, RR.HH. supone la existencia de una estrategia de negocio y añade valor mediante el
vínculo de las prácticas de RR.HH. con la estrategia de negocio, y mediante la gestión del
cambio. En su modo estratégicamente proactivo, RR.HH. brinda ventaja competitiva creando
culturas de creatividad e innovación, facilitando las fusiones y adquisiciones, y estableciendo
un vínculo entre los procesos y estructuras internos y los constantes cambios del mercado. En
este artículo se define y describe las prácticas específicas a través de las cuales RR.HH puede
contribuir para una mayor ventaja competitiva. © 1999 John Wiley & Sons, Inc.

Introducción continuación, se proporciona un

Al final de este número especial de
Human Resource Management sobre las
mejores prácticas de RR.HH., sería bueno
revisar la evolución del campo de RR.HH.
y examinar sus futuras prácticas de alto
valor agregado. En los últimos años, el
conocimiento sobre el lado humano de los
negocios ha aumentado de manera
espectacular. Si bien las prácticas de
RR.HH. han sufrido un importante retraso
con respecto al conocimiento de RR.HH.,
las prácticas en el campo de RR.HH. están
evolucionando a un ritmo acelerado, y el
desfase entre el conocimiento y las
prácticas parece estar disminuyendo. Este
campo está aprendiendo mejor cómo
aprender y cómo aplicar más rápidamente
lo que ha aprendido.
Este artículo comienza con el
argumento de que el papel central de
RR.HH. para el éxito empresarial nunca
ha estado tan pronunciado. A y las mejores prácticas de sus
Human Resource Management, Invierno 1999, vol. 38, No. 4, págs. 337-352
© 1999 John Wiley & Sons, Inc.
marco para examinar la evolución Este artículo
comienza con
del campo brindando ventaja el argumento
competitiva. Se concluye con una de que el papel
revisión del progreso del campo, el central de
cual ha pasado de ser RR.HH. para el
operativamente reactivo a agregar éxito
empresarial
un mayor valor siendo
nunca ha
estratégicamente proactivo. Las estado tan
etapas de evolución entre estos dos pronunciado.
extremos se definirán y se
examinaron con cierto detalle.
Aunque este artículo no pretende
ser un análisis cuantitativo de la evolución
del campo, tampoco pretende ser un
ensayo teórico. Más bien, este artículo se
basa en las observaciones metodológicas
del autor con serios profesionales de
RR.HH. de 66 destacadas empresas (véase
Apéndice). Entre 1990 y 1998, el autor
entrevistó a diversos profesionales clave
de RR.HH., sobre todo altos ejecutivos de
línea, sobre la lógica, el marco estratégico
CCC 0090-4848/99/040337-16
 Si RR.HH. fuera en realidad estratégicamente proactivo
organizaciones de RR.HH. Este artículo se
basa en los conocimientos que se obtuvo
de dichas empresas.
La creciente importancia de RR.HH.
Existe importante evidencia anecdótica y
empírica que respalda la noción de la
creciente importancia de RR.HH. En
1992, 2 961 ejecutivos, consultores y
académicos participaron en un estudio
sobre el futuro de RR.HH. (Towers Perrin,
1992). El 25% de los encuestados declaró
que el primer o segundo objetivo más
importante de RR.HH. era estar más
fuertemente vinculado a la estrategia del
negocio. El 32% declaró que este objetivo
se lograría adecuadamente para el
Además de la
año 2000. Sólo los ejecutivos de
evidencia empírica
directa e indirecta línea proyectaron un aumento del
con respecto a la 10% en la importancia de asegurar
creciente que RR.HH. se vincule a la
importancia de estrategia del negocio, mientras
RR.HH., el campo
que los encuestados de RR.HH.
está lleno de
evidencia sólo proyectaron un aumento del
anecdótica que la 5%.
respalda. En tres rondas de
recolección de datos en 1988,
1992 y 1997, más de 20 000 personas
participaron en el Estudio de
Competencias de RR.HH. de la
Universidad de Michigan (Brockbank,
Ulrich & James, 1997). En 1988, los
departamentos de RR.HH. de las empresas
de más alto desempeño se enfocaron de
manera significativa y homogénea tanto
en el aspecto estratégico como en el
aspecto operativo de RR.HH. En 1992 y
de nuevo en 1997, se encontró que el
desempeño del negocio era mayor cuando
los departamentos de RR.HH. se
enfocaban más en los aspectos
estratégicos de RR.HH., y relativamente
menor cuando se enfocaban en las
agendas operativas. Las empresas de alto
desempeño redujeron el tiempo y el
esfuerzo dedicados a las actividades
operativas de RR.HH. para poder
centrarse en agendas de RR.HH. de mayor
valor. Los mecanismos alternativos para
llevar a cabo el trabajo operativo son
analizados más adelante.
El influyente y constante trabajo
realizado hasta la fecha sobre la relación
entre el desempeño financiero y las
prácticas de RR.HH. ha estado a cargo de
Brian Becker y Mark Huselid (1998). En
su estudio de 740 empresas, se
encontraron con que las empresas con
mayor intensidad de prácticas de RR.HH.
tuvieron un mayor valor de mercado por
empleado. Específicamente, encontraron
que un aumento de desviación estándar en
las prácticas de RR.HH. de una empresa,
dieron lugar a un aumento de $45.000 por
empleado en el valor de mercado. Si una
empresa con 10.000 empleados efectuara
esa mejora, el valor de mercado de dicha
empresa aumentaría aproximadamente en
500 millones de dólares.
Además de la evidencia empírica
directa e indirecta con respecto a la
creciente importancia de RR.HH., el
campo está lleno de evidencia anecdótica
que la respalda. A continuación algunos
ejemplos:
1. El número de empresas donde los altos
ejecutivos de RR.HH. se reportan con
el director ejecutivo parece ir en
aumento.
2. Los directores ejecutivos de las
empresas de alto desempeño están
dando mayor atención a las cuestiones
de RR.HH. (General Electric, Allied
Signal, Hewlett Packard, Herman
Miller, Sears, Disney, Intel, Texas
Instruments, Ford).
HUMAN RESOURCE MANAGEMENT, Invierno 1999
3. La mejora del desempeño del negocio
se atribuye cada vez más a las
contribuciones de RR.HH. (Sears,
Ford, Baxter Internacional, Harley
Davidson, Quantum, Unilever, Arco).
Por último, el hecho de que el número de
miembros de la Sociedad de Gestión de
Recursos Humanos haya llegado a 120
000 en 1999, y que el número de
miembros de la Sociedad de Planificación
de RR.HH. haya aumentado un 50% entre
1992 y 1997, constituye también
evidencia indirecta de que los
profesionales de RRHH tienen una mayor
necesidad de conocimiento y desarrollo
profesional que antes.
Este aumento de la importancia de
RR.HH. no sucedió por accidente, sino
que estas tendencias dependen de
determinados cambios en el entorno
empresarial. Con el aumento de la tasa de
riqueza transnacional, la capacidad de una
empresa para competir en un entorno
global, depende cada vez más de tener las
personas adecuadas, los sistemas de
aprendizaje transnacional adecuados y las
medidas e incentivos óptimos para medir
y recompensar la efectividad individual y
empresarial. Para reducir la presión
proveniente de los competidores, los
accionistas y los clientes, es necesario que
las personas creen nuevos productos,
servicios y procesos por delante de la
competencia. En un mundo que va a tanta
velocidad, las personas producen cambios
en los microchips, las computadoras, las
unidades de disco, las impresoras y los
productos comestibles. A medida que el
centro laboral se vuelve cada vez más
diverso (Cox, 1993; Thomas, 1996), las
empresas deben aprovechar al máximo las
capacidades de todos los empleados,
independientemente de las diferencias
demográficas, de nivel, de departamento,
de función, de región y de disciplina. La
explosión de las vocaciones de servicio y
la dependencia de estas vocaciones en las
personas, también ha impulsado a la
vanguardia el lado humano de la ecuación
de negocios. En 1998, el volumen en
dólares de las fusiones y adquisiciones en
los Estados Unidos fue tres veces mayor
como nunca antes. Dado que es necesario
que las personas conceptualicen las
oportunidades de portafolio, identifiquen
los candidatos para fusiones y
adquisiciones, realicen las diligencias
debidas y negociaciones, y formen nuevas
alianzas, los sistemas de RR.HH. que
proporcionan y apoyan a las personas e
influyen en su mentalidad y capacidades
tecnológicas son cada vez más
importantes. Esto es especialmente cierto
dado que 65% de las fusiones y
adquisiciones no alcanzan sus objetivos
declarados (Krallinger, 1997).
Ventaja competitiva: del pasado al
futuro
El campo de la gestión de recursos
humanos ha respondido a estas
condiciones mediante la
conceptualización y la implementación de
agendas de RR.HH. de mayor valor
agregado. Esta sección proporciona un
marco general para el análisis de las
tendencias actuales de RR.HH. Luego se
extiende la lógica del marco para evaluar
la creciente generación de agendas de
RR.HH. de valor agregado.
La distinción entre los niveles
estratégicos y operativos de RR.HH. ha
recibido una considerable atención en la
literatura (Brockbank, Ulrich & James,
1997; Ulrich, 1997a). Las actividades
operativas de RR.HH. generalmente se
 Si RR.HH. fuera en realidad estratégicamente proactivo
refieren a la ejecución rutinaria y
cotidiana de las tareas básicas de RR.HH.
Por su parte, el nivel estratégico de la
actividad de RR.HH. es más complejo e
involucra cinco criterios:
 A largo plazo – ¿La actividad está
conceptualizada para añadir valor a
largo plazo en lugar de corto plazo?
 Integral – ¿Cubre toda la organización
o componentes aislados?
 Planificada – ¿Ha sido pensada de
antemano y está bien documentada o se
ha producido ad hoc?
 Integrada – ¿Proporciona una base para
la integración de múltiples actividades
que de otro modo podrían estar
fragmentadas y divididas?
 Alto valor añadido – ¿Se centra en
cuestiones importantes para el éxito del
negocio o se centra en cuestiones que
deben hacerse, pero que no son
importantes para el éxito financiero y
del mercado?
En los últimos tres o cuatro años,
el campo ha comenzado a utilizar el
término “proactivo” como un criterio para
el éxito de RR.HH. Dos cuestiones pueden
nublar el uso de este concepto. En primer
lugar, “proactivo” es una de las palabras
que a menudo da “buena sensación”, en
lugar de describir realmente lo que la
gente hace. Por ejemplo, es fácil llegar a
un acuerdo sobre la importancia de ser
proactivo, pero ser proactivo de manera
“estratégica” lleva a actividades muy
diferentes de aquellas a las que llevaría ser
proactivo de manera “operativa”. En
segundo lugar, a medida que “proactivo”
se ha vuelto popular, “reactivo” se ha
vuelto menos popular. Mientras hay
momentos para ser proactivo, está claro
que hay otros para ser reactivo. Ser
rápidamente reactivo ante criterios
estratégicos a menudo puede crear una
importante ventaja competitiva.
La combinación de estas dos
dimensiones origina un marco alrededor
del cual el campo de RR.HH. puede
organizar su pensamiento sobre el pasado,
el presente y el futuro de los RR.HH.
Antes de examinar cada cuadrante
en detalle, se ofrecerá una visión general
del modelo, que incluye una breve
descripción de cada cuadrante y una
muestra de las actividades asociadas.
El ámbito operativamente reactivo
de RR.HH. se centra en la ejecución de
las tareas básicas. Aborda la
cuestión de las exigencias Mientras hay
cotidianas del negocio de cómo momentos para
debería reaccionar RR.HH. para ser proactivo,
garantizar que se aborden las tareas está claro que
básicas. Dichas actividades hay otros para
ser reactivo.
incluyen la administración de
beneficios, el mantenimiento de
escalas salariales basadas en el mercado,
la contratación de empleados
principiantes, y la capacitación de
habilidades básicas.
El ámbito operativamente
proactivo de RR.HH. mejora el diseño y
la ejecución de las tareas básicas de
RR.HH. Aborda la cuestión de cómo se
puede mejorar la cantidad y la calidad de
las tareas básicas de RR.HH. antes de que
se produzca algún problema. Dichas
actividades incluyen la reingeniería de los
procesos de RR.HH., la aplicación de los
principios de la Gestión de la Calidad
Total (TQM) a las actividades de RR.HH.
y la garantía de una moral positiva en la
fuerza laboral.
 TABLA I Dimensiones de la ventaja competitiva para las actividades de RR.HH.
REACTIVA
ESTRATÉGICA Hace posible la estrategia
OPERATIVA Implementa las tareas básicas
El ámbito estratégicamente reactivo de
RR.HH. se centra en la implementación
de la estrategia del negocio. Es decir, en
vista de una estrategia de negocio
claramente formulada (por ejemplo, el
crecimiento, un nuevo producto, la
innovación, reducción de la duración del
ciclo, la nueva entrada en el mercado),
¿cómo puede RR.HH. ayudar a apoyar
una implementación exitosa? Estas
actividades incluyen identificar y
desarrollar el conocimiento
A medida que
RR.HH. crea este
técnico, las habilidades tácticas y
tipo de valor en el la cultura de empresarial que
momento coincidan con las exigencias de la
oportuno, está estrategia del negocio. Se puede
contribuyendo
incluir también el proceso de
con la ventaja
competitiva de su
facilitar la gestión del cambio y
empresa. organizar los RR.HH. en los
centros de servicio.
El ámbito estratégicamente
proactivo de RR.HH. se centra en la
creación de alternativas estratégicas
futuras. Dichas actividades incluyen la
creación de una cultura de innovación y
creatividad, la identificación de
posibilidades de fusión y adquisición, y la
creación de capacidades internas que
rastreen y se alineen continuamente con el
mercado de productos, mercados y capital
y sus respectivos indicadores de
desempeño.
Este marco no sólo proporciona
una base para describir escenarios
alternativos para la participación de
RR.HH., sino que también sugiere una
vara de medición que sirve para evaluar el
PROACTIVA
Crea alternativas estratégicas
Mejora las tareas básicas
progreso del valor agregado de RR.HH. a
nivel disciplinario y empresarial. Esta
matriz del Cuadro I puede ser
reconfigurada con el fin de crear una
escala lineal para medir RR.HH. como
ventaja competitiva.
La ventaja competitiva implica
tener la capacidad de ofrecer mejores
productos, servicios o retornos financieros
por delante de la competencia. RR.HH.
debería ayudar a su empresa a crear valor
en los mercados de dichos capitales,
productos y servicios antes que sus
competidores. A medida que RR.HH. crea
este tipo de valor en el momento
oportuno, está contribuyendo con la
ventaja competitiva de su empresa. Por lo
tanto, algunas categorías de prácticas de
RR.HH. crean una mayor ventaja
competitiva que otras. Esto viene indicado
en el Índice de Ventaja Competitiva de
RR.HH. en el Cuadro I. Como se señaló
anteriormente, la dimensión estratégica
frente a la operativa sugiere que RR.HH.
crea ventaja competitiva cuando crea, a
largo plazo, mayor valor que las
actividades de RR.HH. de sus
competidores, cuando optimiza toda la
organización y no sólo sus
subcomponentes, y cuando enfoca la
empresa en cuestiones que son críticas
para el éxito del mercado. La dimensión
proactiva frente a la reactiva sugiere que
las actividades de RRHH que crean valor
deben hacerse antes que la competencia.
Para ello es necesario que la función de
RR.HH. de la empresa cree una ventana
temporal dentro de la cual la empresa
pueda dictar normas competitivas y
dominar la posición monopólica. La
combinación de estas dos dimensiones en
el Índice de Ventaja Competitiva de
 Si RR.HH. fuera en realidad estratégicamente proactivo
RR.HH. hace que RR.HH. pueda calibrar
el grado en que una práctica o conjunto de
prácticas de RR.HH. crean valor
estratégico antes que la competencia. De
esta manera, un departamento de RR.HH.
aumenta su potencial para crear ventaja
competitiva a medida que pasa de ser
operativamente reactivo a ser
estratégicamente proactivo.
FIGURA 1: Índice de ventaja competitiva de RR.HH.
Ventaja competitiva de RR.HH.
Colocar el índice de ventaja competitiva
de RR.HH. en una lógica de ciclo de vida
proporciona una lógica útil para evaluar el
grado en que RR.HH. crea verdadera
ventaja competitiva (véase Figura 2).
Prácticamente todas las empresas tienen
departamentos o funciones de RR.HH.
que proporcionan prácticas y procesos de
RR.HH. operativamente reactivos. Incluso
el negocio más elemental exige el pago de
personas, la administración de beneficios,
la contratación de personal y la garantía
de contar con habilidades básicas.
Por lo general, las agendas de
RRHH operativamente proactivas fueron
la vanguardia en la década de los 80 y
principios de los 90. Como reacción al
reconocimiento del costo inaceptable de la
burocracia jerárquica (Ashkenas, Ulrich,
Jick & Kerr 1995) y la recesión de 1991-
1992, muchas compañías se vieron
En vista de la presión sobre
RR.HH. para agregar mayor valor antes
que la competencia, y del creciente
arsenal de prácticas de RR.HH., se deduce
que el índice anterior puede estar
superpuesto en una lógica de ciclo de vida
del producto (véase la Figura 1).
obligadas a reducir la proporción de las
funciones de su personal. El mandato del
“más con menos” se convirtió en la orden
del día. De esta manera, una agenda
dominante de conferencias, seminarios y
publicaciones profesionales se enfocaron
en la aplicación de la reingeniería y la
Gestión de la Calidad Total (TQM)
en los RR.HH. (Yeung & La
Brockbank, 1995). Así fue que vanguardista
agenda de
nacieron los centros de servicio RR.HH. de
(Ulrich, 1995). Hoy en día se debe finales de los
buscar mucho para encontrar 90 vincula
conferencias y artículos sobre estos RR.HH. con
temas. Los últimos participantes la estrategia
del negocio
constituyen una proporción
relativamente pequeña de la
población total, y la demanda de
experiencia de RR.HH. en estos
escenarios se está reduciendo.
La vanguardista agenda de
RR.HH. de finales de los 90 vincula
RR.HH. con la estrategia del negocio: en
HUMAN RESOURCE MANAGEMENT, Invierno 1999
vista de la estrategia del negocio, ¿cuál es
la función de RRHH para hacer posible
esta estrategia? Una vez más, abundan los
artículos, seminarios, conferencias y
programas ejecutivos basados en
universidades para ayudar a que RR.HH.
desempeñe un papel más potente y eficaz
en la implementación de la estrategia.
Varias importantes empresas de
consultoría han establecido asesoría
especializada en estrategia, gestión del
cambio, cambio de cultura, y otras áreas
relacionadas de RR.HH. (por ejemplo,
Arthur Anderson, Deloitte y Touche,
Bain, McKinsey, Mercer, Watson-Wyatt,
etc.). Además, muchas empresas como
Sears, Lucent, Coca Cola, Dow Corning y
General Motors han convertido la
alineación de RR.HH. con la estrategia del
negocio en una exitosa prioridad de
RR.HH.
FIGURA 2: Ciclo de vida de la ventaja competitiva de RR.HH.
La aplicación del Índice de Ventaja
Competitiva de RR.HH.
El resto de este artículo analiza cada uno
de los cuatro niveles de la ventaja
competitiva de RR.HH. con mayor énfasis
en la función de RRHH para ser
Relativamente pocos de los
primeros participantes están
aventurándose en el terreno del ámbito
estratégicamente proactivo de RR.HH. Sin
embargo, hay ejemplos claros de
departamentos de RR.HH. entrando en
este campo. Las agendas estratégicamente
proactivas de RR.HH. incluyen la
identificación de requisitos de portafolio,
la selección de candidatos para fusiones y
adquisiciones, la creación de capacidad de
cambio institucional, la construcción de
culturas organizacionales de innovación
radical, y la identificación de tendencias
sociales que puedan ser transformadas en
productos y servicios. Estas actividades
representan la extensión lógica del campo
de RR.HH. Los departamentos de RR.HH.
con la capacidad de hacerlo originarán que
el campo pueda crear ventaja competitiva.
estratégicamente reactivo y estratégica
proactivo.
Nivel operativamente reactivo de RR.HH.
Como se sugiere en la Figura 1, son
relativamente pocas las empresas que
 Si RR.HH. fuera en realidad estratégicamente proactivo
actualmente se encuentran en modo de
adoptar prácticas de RR.HH.
operativamente reactivas. La razón
principal es que prácticamente todas las
empresas ya realizan tareas básicas de
RR.HH.; es decir, pagan empleados,
obtienen beneficios de algunos tipo
(incluso si no es más que el procesamiento
de información tributaria federal y
estatal), contratan empleados
principiantes, y garantizan por lo menos
competencias correctivas mediante la
capacitación formal o en el lugar de
trabajo. Incluso los empresarios y las
sociedades individuales se aseguran
Mediante la de llevar a cabo estas funciones. El
aplicación de hecho de que la gran mayoría de
los principios
libros de texto de nivel universitario
de TQM, el
campo de sobre RR.HH. se centre en este nivel
RR.HH. buscó de pensamiento, evidencia que este
mejorar la escenario de participación de
precisión de RR.HH. se trata de un producto (por
su labor de
ejemplo, Cascio, 1995; Schuler,
RR.HH.
1997). Sin estas actividades, una
empresa fracasaría, pero con ellas se
obtiene poca ventaja competitiva.
Nivel operativamente proactivo de
RR.HH.
Las empresas en el modo operativamente
reactivo se enfocan en mejorar la
productividad de sus departamentos de
RR.HH. y la calidad de sus prácticas de
RR.HH. Gran parte de los avances para
mejorar los aspectos cuantitativos y salarios, la capacitación y desarrollo, la
cualitativos de RR.HH. se produjeron a
finales de los 80 y principios de los 90.
Impulsadas por la competencia global en
los años 70 y 80, las empresas tuvieron
que mejorar la productividad y la
eficiencia. Una respuesta importante fue la
aparición de la reingeniería, que se
combinó con la tecnología de la
información para permitir el tratamiento
automático de volúmenes considerables de
trabajo transaccional de RR.HH. (Yeung y
Brockbank, 1995). Durante este tiempo,
echaron raíz otras prácticas que ayudaron
a que RR.HH. haga más con menos. Estas
prácticas incluyeron la externalización
(por ejemplo, empresas de gestión de
beneficios y nómina), la eliminación de
trabajo (por ejemplo, la reducción de
pasos al responder consultas sobre
beneficios), la reasignación de actividades
al área (por ejemplo, que los gerentes de
línea manejen los reclamos), y la creación
de centros de servicios de RR.HH.
(lugares centralizados de procesamiento
de trabajo transaccional). Empresas tales
como Intel, Hewlett-Packard, Sears, Cisco
Systems, Amoco y Texas Instruments
fueron pioneras en estos escenarios.
Mediante la aplicación de los
principios de TQM, el campo de RR.HH.
buscó mejorar la precisión de su labor de
RR.HH. En consonancia con los requisitos
de la TQM, durante la década de los 90 el
campo logró un considerable progreso en
su capacidad de establecer estándares
claros de medición para las prácticas de
RR.HH. (Ulrich, 1997b; Yeung &
Berman, 1997; Wintermantel &
Mattimore, 1997). Alcoa y Motorola
desarrollaron sólidas listas de mediciones
para la productividad en las áreas
funcionales de RR.HH., incluyendo el
reclutamiento, la gestión de beneficios y
gestión de carrera, la diversidad, la salud y
seguridad, las comunicaciones, y la
gestión del desempeño. Las encuestas
sobre la actitud de los empleados que se
centraron en las percepciones de los
clientes internos de RR.HH., ganaron una
importante popularidad con prácticamente
todas las empresas de consultoría
HUMAN RESOURCE MANAGEMENT, Invierno 1999
relacionadas con RR.HH. que proveían
auditorías internas de RR.HH. Abundaban
las declaraciones de misión de RRHH que
se comprometían a “sorprender y deleitar”
a los clientes internos y ofrecer una “labor
de RR.HH. libre de errores”. Por último,
para asegurar que se abordara la
insatisfacción del empleado antes de que
sugieran grandes problemas, los clientes
internos se involucraron con más fuerza
en el diseño de los elementos clave de las
prácticas de RR.HH.
Nivel estratégicamente reactivo de
RR.HH.
RR.HH. puede ser estratégicamente
reactivo en la implementación de la
estrategia del negocio mediante dos vías
principales: (1) el apoyo a la ejecución de
tácticas que impulsen las estrategias a
largo plazo y (2) el desarrollo de las
capacidades culturales y técnicas
necesarias para el éxito a largo plazo.
RR.HH. también puede ayudar en el
proceso de implementación de la
estrategia incorporando soporte de gestión
del cambio a las actividades tácticas.
Soporte táctico. La capacidad de
RR.HH. para ser estratégicamente reactivo
asume la presencia de una estrategia de
negocio y sus respectivas tácticas
operacionales. Una vez establecida la
lógica estratégica y táctica de la empresa,
la función de RR.HH. se vuelve
relativamente obvia. ¿Cuántas personas
necesitamos? ¿De dónde las sacamos?
¿Qué capacitación necesitan? ¿Cómo
medimos y recompensamos los
comportamientos y resultados deseados?
Creación de una cultura basada en
la estrategia. El segundo canal a través
del cual las prácticas de RR.HH. pueden
vincularse con la estrategia de negocios
consiste en establecer una cultura potente
y estratégicamente centrada2, y radica en
la continua disponibilidad de
conocimientos y habilidades técnicas de
vanguardia3. El proceso por el cual este
vínculo puede ser establecido puede
dividirse en ocho pasos.
Paso 1: Definir la unidad de
negocio para la cual se está diseñando las
prácticas de RR.HH. ¿El proceso utilizado
está definiendo una estrategia de RR.HH.
para una planta, unidad de negocios,
división, sector, departamento o para la
empresa en su conjunto?
Paso 2: Especificar las tendencias
clave en el entorno empresarial externo.
¿Cuáles son las tendencias dominantes
que indican amenazas u oportunidades
clave? Se debe considerar las tendencias
entre clientes, los competidores, la
tecnología de la información, las
expectativas de los propietarios, los
requisitos reglamentarios, así como las
tecnologías de proceso y producto. Puesto
que es difícil definir la cultura de una
empresa en torno a un gran número de
dichas tendencias, es imperativo sin
embargo que se establezca una
priorización clara y ponderada entre los
requisitos que a menudo compiten y se
contradicen (Brockbank, 1995). Son tres
las razones para comenzar con el análisis
del entorno y no con la estrategia de
negocio. En primer lugar, la estrategia del
negocio debe basarse en el análisis del
entorno. En segundo lugar, resulta útil
examinar las realidades del mercado de
una manera clara y centrada para aquellos
que desarrollan una estrategia de recursos
humanos basada en el negocio
(incluyendo, sin limitación, los
profesionales de RR.HH. clave de la
empresa). En tercer lugar, muchas
estrategias de negocio no resultan fáciles
 Si RR.HH. fuera en realidad estratégicamente proactivo
para RR.HH., es decir, no están
formuladas para facilitar la mentalidad y
los requisitos técnicos de las personas que
hacen posible la estrategia.
Paso 3: Identificar y dar prioridad
a las fuentes de ventaja competitiva de la
empresa. La cuestión clave aquí es
identificar cómo la empresa ha elegido
competir. ¿Ha elegido competir en
función de los costos, la calidad, la
velocidad, la innovación, los servicios, las
relaciones, la comodidad, la marca, y/o la
distribución? Puesto que la cultura de una
empresa debe definirse de manera que sea
coherente con estos supuestos estratégicos
fundamentales, es necesario tener un
sentido claro de la prioridad entre estas
alternativas. En la industria automotriz,
por ejemplo, los costos y la calidad son
importantes. Sin embargo, si se asume que
en la atención competitiva de la empresa,
el costo constituye 90% y la calidad 10%,
es otra la cultura que debe dominar, que si
se asumiera que el costo y la calidad
deben recibir la misma atención.
Paso 4: Definir la cultura
necesaria (incluyendo los
comportamientos específicos) y las áreas
de habilidades y conocimientos técnicos
que la empresa requiere para crear y
apoyar las fuentes de ventaja competitiva
identificadas en el Paso 3. En los últimos
años, las compañías han ido más allá de
las definiciones culturales superficiales y
ahora están especificando las culturas y
los comportamientos directamente
alineados con los requisitos del mercado.
Una muestra de esa definición cultural
incluye una constante creatividad
(Unilever), un trabajo en equipo simple y
sin trabas (Cathay Pacific Airways), y una
agilidad centrada (Enron Corp). Si bien el
significado y la pasión detrás de estas
construcciones pueden no ser accesibles
para los de afuera, para aquellos que los
desarrollan y aplican constituyen
portadores de las definiciones de cultura
que sirven como elementos clave de
apoyo en la estrategia del negocio. El
complemento de las competencias
culturales son las competencias técnicas
requeridas. Con la cada vez menor
duración de las habilidades y
conocimientos técnicos, las competencias
culturales son cada vez más importantes.
Sin embargo, una base sustantiva de
conocimiento y habilidades técnicos viene
garantizada en prácticamente todas las
industrias.
Paso 5: Identificar las
características culturales que En los últimos años,
la empresa debe reducir o las compañías han
ido más allá de las
eliminar si desea optimizar la definiciones
ventaja competitiva. Dichos culturales
rasgos culturales no deseados superficiales y
pueden incluir el estar ahora están
internamente centrado, el ser especificando las
culturas y los
lento, complaciente, arrogante, comportamientos
ajeno a las realidades directamente
competitivas, o sentir aversión alineados con los
al riesgo. requisitos del
Paso 6: Diseñar las mercado.
prácticas de RR.HH. que
tendrán mayor impacto en la creación de
la cultura deseada. Esto se puede lograr
mediante la evaluación del grado en que
se alinea cada práctica de RR.HH. con la
cultura deseada. Si una práctica de
RR.HH. no está alineada con el resultado
deseado, entonces se deberá realizar una
evaluación sobre el grado en que la
práctica, de estar alineada, tendría un
impacto en la creación de la cultura
deseada. En esta etapa, resulta útil
distinguir entre las prácticas de RR.HH.
tradicionales y no tradicionales. Por lo
general, las prácticas de RR.HH.
tradicionales están bajo la influencia
HUMAN RESOURCE MANAGEMENT, Invierno 1999
directa de la mayoría de los departamentos
de RR.HH. Éstas incluyen la dotación de
personal, la gestión del desempeño, los
incentivos financieros y no financieros, y
la capacitación y el desarrollo. Por otra
parte, las prácticas de RR.HH. no
tradicionales son aquellas que, por lo
general, no están bajo la influencia directa
de RR.HH., pero que tienen una
importante influencia en la mentalidad y
las capacidades técnicas de la empresa.
Tales prácticas incluyen el diseño de la
organización, la reingeniería, la
distribución de la oficina o planta, el
diseño del trabajo, las comunicaciones de
liderazgo, el diseño de los sistemas de
información y los programas de contacto
con el cliente. Es tarea de RR.HH.
garantizar que sus prácticas tanto
tradicionales como no tradicionales sean
coherentes entre sí para influir en el lado
humano de la ecuación de negocios.
La identificación de planes de
acción para mejorar las habilidades y
conocimientos técnicos es relativamente
fácil. Se debe abordar dos cuestiones.
¿Son necesarios para mucha o poca gente?
¿Dichas capacidades técnicas son
adquiridas mejor a través de la
capacitación, la contratación o los
préstamos (bajo forma de consultores y
otros proveedores externos)?
Paso 7: Una vez que se han
tomado estas decisiones, la empresa debe
establecer planes de acción para el diseño
detallado de los procesos de RR.HH.
¿Quién va a hacer qué, cuándo, con quién,
con qué recursos? ¿Cuál será el
mecanismo de presentación de informes a
la gerencia de línea?
Paso 8: El paso final especifica el
medio por el cual se mide la eficacia de
todo el proceso. ¿Las prácticas de RR.HH.
están creando con éxito las capacidades
técnicas y culturales estratégicamente
elegidas?
Muchas compañías como Texas
Instruments, Alcoa, General Motors, Coca
Cola, ITT, Dow Corning, y Unilever han
utilizado ampliamente este marco como la
lógica y el proceso a través de los cuales
vincular las prácticas de RR.HH. con las
estrategias de negocio preestablecidas.
Gestión del cambio. El tercer
conjunto de actividades mediante las
cuales RR.HH. es estratégica reactivo se
encuentra en los programas de gestión del
cambio. El desarrollo organizacional y
otras actividades de gestión del cambio
ayudan en la implementación de las
estrategias generales y/o las tácticas
específicas. En la literatura se puede
encontrar múltiples marcos para la gestión
del cambio. Uno que ha recibido un
considerable reconocimiento (Ulrich,
1997a) especifica siete importantes
factores de éxito para el cambio:
• Garantizar el apoyo de los principales
ejecutivos
• Crear una necesidad común de cambio
entre los que viven con el cambio,
incluyendo tanto empleados como
gerentes
• Garantizar una visión claramente
articulada del estado final de los
cambios
• Obtener el compromiso de parte de los
grupos de interés clave para la visión
del cambio y los pasos necesarios para
lograr los resultados deseados
• Aprovechar los sistemas de gerencia y
RR.HH. que apoyan e impulsan el
cambio
• Definir la medición detallada por la
cual se puede monitorear el progreso
del cambio
• Establecer circuitos de aprendizaje a
través de los cuales los esfuerzos de
 Si RR.HH. fuera en realidad estratégicamente proactivo
cambio puedan garantizar mejoras y
progreso constantes
Si bien cada una de estas fases
contiene mucho de lo que se ha
documentado en los últimos años de
experiencia con la gestión del cambio, la
principal utilidad de este modelo es la
estructuración de los muchos detalles de la
gestión del cambio en paquetes compactos
de acciones. Cuando se aplica a la
implementación de estrategias y tácticas
específicas, este modelo puede ayudar a
los profesionales de RR.HH. a
La posición de reaccionar ante la dirección
RR.HH. en la estratégica y las iniciativas tácticas.
mesa de
Sin embargo, también es posible
estrategias
proactivas que las empresas utilicen estos
puede ganarse pasos no sólo para implementar el
de dos cambio, sino también para
maneras... desarrollar la capacidad de cambio.
Se abordará esta potencialidad en la
siguiente sección.
Nivel estratégicamente proactivo de
RR.HH.
Como se discutió anteriormente, ser
estratégicamente proactivo plantea la
pregunta “¿Cuál es la función de RRHH
en la creación de alternativas
estratégicas?”. La posición de RR.HH. en
la mesa de estrategias proactivas puede
ganarse de dos maneras: (1) mediante el
suficiente aprendizaje acerca de las otras
áreas funcionales (es decir, finanzas,
marketing, producción) para poder
contribuir a las discusiones de negocios en
los términos y conceptos de la otras áreas
funcionales, y (2) mediante la ampliación
y el enriquecimiento de los parámetros de
las agendas de RR.HH. a través de las
cuales se puede definir y crear alternativas
estratégicas. Para ser socios de pleno
derecho en la mesa de estrategias, los
profesionales de RR.HH. debe ser capaces
de contribuir a ambos niveles. En el
primero, los profesionales de RR.HH.
crean alternativas de negocio a través de
sus conocimientos ad hoc de otros
campos. En el segundo, crean alternativas
de negocio a través de la aplicación de
supuestos y lógica de RR.HH.
Como se sugiere en la Figura 2, un
número relativamente pequeño de
departamentos de RR.HH. están entre los
primeros participantes en las actividades
de RR.HH. estratégicamente proactivas,
así que son pocos los que obtienen la
ventaja competitiva que de ello resulta. A
modo de incursión inicial en el campo
estratégicamente proactivo de RR.HH.,
este artículo sugiere tres vías por las que
RR.HH. puede ser estratégicamente
proactivo: (1) la creación de una cultura
de creatividad e innovación, (2) la
participación en toda la amplitud de las
actividades de fusiones y adquisiciones, y
(3) la creación de capacidades internas
basadas en los futuros requisitos externos
del entorno.
RR.HH. puede añadir
proactivamente valor estratégico
mejorando la capacidad innovadora de la
empresa. De este modo, RR.HH. puede
mejorar la probabilidad de que la empresa
introduzca en el mercado nuevos
productos y servicios antes que la
competencia, con lo cual cosechará a
corto plazo los beneficios de precios de
las posiciones de mercado monopólicas.
La capacidad de innovación de la empresa
puede manifestarse proporcionando
nuevos y mejores productos y servicios,
reduciendo los costos, mejorando la
calidad, entrando en nuevos negocios, y
descubriendo nuevas aplicaciones para los
productos existentes, ya sea en mercados
HUMAN RESOURCE MANAGEMENT, Invierno 1999
existentes o potenciales. Dado que
RR.HH. juega un papel central en estas
actividades, también mejora la capacidad
de la empresa para crear turbulencia de
mercado, a la cual sus competidores
deberán responder en vez de tener que
responder a la turbulencia definitoria de
reglas que sus competidores puedan crear.
Por supuesto, ningún conjunto de
prácticas puede garantizar que la
creatividad se producirá en una
determinada situación. La innovación
puede no producirse incluso cuando las
condiciones parecen ser correctas. Del
mismo modo, la innovación fortuita puede
ocurrir cuando menos se espera. Una
expectativa razonable consiste en pensar
que RR.HH. aumentará la probabilidad de
que se produzcan avances innovadores en
la empresa.
Varios libros y artículos contienen
cientos de anécdotas e historias sobre la
innovación en contextos organizacionales
(véase, por ejemplo, Robinson & Stern,
1997; Isaksen, 1987; Drucker, 1985).
Estas anécdotas e historias pueden inspirar
y mostrar las posibilidades, pero a
menudo no hacen explícitas las palancas
que los líderes organizacionales aplicaron
para aumentar la probabilidad de
innovación. Subyacente a casi todas las
discusiones de avances creativos en
empresas, se encuentra la conclusión de
que las prácticas de RR.HH. desempeñan
un papel importante en el éxito de
prácticamente todas las organizaciones
innovadoras.
Para aumentar la probabilidad de
innovación, generalmente deben existir
dos condiciones previas. En primer lugar,
los responsables clave de las decisiones
tienen que tomar la decisión consciente de
que la innovación es un enfoque o agenda
deseable de la empresa. Si bien esta
condición es razonablemente obvia, vale
la pena repetirla, ya que muchos equipos
directivos no logran hacer de la
innovación un enfoque de la empresa, aún
cuando contemplan por qué sus empresas
carecen de avances creativos (Robinson &
Stern, 1997). En segundo lugar, se debe
eliminar los obstáculos para la creatividad.
Entre estas barreras encontramos las
infraestructuras excesivamente
burocráticas, un número demasiado
elevado de niveles de aprobación, y los
supervisores que se ven amenazados por
la iniciativa subordinada. La reducción de
estas barreras es ampliamente
analizada por Ashkenas, Ulrich, Muchos equipos
Jick, & Kerr (1995). directivos no
Una vez establecidas estas logran hacer de
condiciones previas, las empresas la innovación un
podrán construir una enfoque de la
infraestructura de RR.HH. que empresa, aún
cuando
fomente y mantenga el espíritu
innovador:
contemplan por
qué sus
Comunicaciones. ¿Existe empresas
una iniciativa de comunicaciones carecen de
orquestada a través de la cual se avances
comunica la prioridad de la creativos
innovación? ¿Los líderes de alto
nivel se disciplinan a sí mismos para
comunicar de manera consistente la
agenda de innovación y evitar el patrón de
comunicación de “crisis de la semana”?
¿Los modelos de creatividad son
públicamente reconocidos a través de
múltiples medios? ¿Están disponibles los
canales de comunicación ascendentes a
través de los cuales las ideas innovadoras
importantes pasan a los posibles
impulsadores de alto nivel? ¿Gerencia ha
legitimado foros para la discusión de ideas
innovadoras, tanto en equipos existentes
como grupos ad hoc? ¿El tiempo, el
espacio, y otros recursos están disponibles
para apoyar la eficacia de este tipo de
foros? ¿Se han establecido canales a
 Si RR.HH. fuera en realidad estratégicamente proactivo
través de los cuales las necesidades
creativas y las ideas innovadoras pueden
comunicarse en las unidades de negocio y
departamentos? ¿Los sistemas de
tecnología de la información están
diseñados para facilitar el acceso a la
información que pueda originar un
pensamiento innovador? ¿El entorno
físico está diseñado para facilitar la
comunicación dentro y fuera de los
equipos y entre los niveles
organizacionales?
Dotación de personal. ¿La
evidencia de creatividad es aplicada de
forma explícita como criterio para
contratar a todos los niveles? Cuando los
miembros son seleccionados para fuerzas
de tareas principales, ¿el historial de
contribuciones innovadoras es utilizado
como un criterio de selección? ¿Las
personas son transferidas en las unidades
de negocio y funciones para mejorar la
probabilidad de que la diversidad de ideas
resultante genere innovación? ¿Se ha
ascendido a aquellas personas que han
demostrado capacidades creativas o que
están comprometidas con el fomento de
creatividad en los demás? ¿Los ascensos
jerárquicos (es decir, cargos más
elegantes) son aplicados para permitir que
las personas creativas continúen siendo
creativas en lugar de trasladarlas a
funciones y responsabilidades de
gerencia?
Capacitación y desarrollo. ¿Las
habilidades creativas están incluidas en las
iniciativas de capacitación a nivel
corporativo? ¿Los clientes están incluidos
en el aprendizaje de acciones para acceder
directamente a las necesidades y las
preferencias de los clientes? ¿Los
esfuerzos de capacitación incluyen el
benchmarking competitivo para crear
urgencia en torno a la innovación
proactiva? ¿Los esfuerzos de desarrollo
multidisciplinarios facilitan la exposición
a fuentes no tradicionales de oferta y
demanda creativas? ¿Las expectativas y
experiencias de desarrollo en el centro
laboral se enfocan de forma explícita en la
innovación? ¿Los altos ejecutivos
participan como capacitadores de ejemplo
a seguir y alientan la apertura a las ideas
innovadoras?
Medición y recompensas. ¿La
empresa tiene un rendimiento claro, así
como medidas de comportamiento de
creatividad? ¿Existen mecanismos
formales para reconocer y premiar las
contribuciones creativas importantes? ¿La
empresa recompensa los riesgos sin
tolerar el fracaso a largo plazo? ¿El
sistema de recompensa fomenta el
entusiasmo por la innovación sin
desplazarla con motivos extrínsecos de
codicia? ¿Las recompensas para la
innovación son dadas a conocer para
aumentar el valor de la recompensa al
innovador y señalar la importancia de la
innovación como una prioridad de la
empresa? ¿Las recompensas a la
innovación reconocen las contribuciones
de los individuos y los equipos? ¿Los
avances innovadores son recompensados
con rapidez para aumentar el valor
motivador de la recompensa?
RR.HH. también puede ejercer
influencia estratégicamente proactiva en el
ámbito de las fusiones y las adquisiciones.
Definir el portafolio corporativo es un
mecanismo fundamental por el cual las
empresas crean estratégicamente su
futuro. La función de RRHH en las
actividades de fusiones y adquisiciones ha
surgido rápidamente en los últimos años
(Mirvis & Marks, 1992; Clemente &
Greenspan, 1998).
 HUMAN RESOURCE MANAGEMENT, Invierno 1999
Como se señaló anteriormente, el
65% de las fusiones y adquisiciones no
logran cumplir con los compromisos
declarados a la comunidad financiera. La
causa de esto puede ocurrir en cualquier
etapa del proceso de adquisición. Las
etapas de las fusiones y adquisiciones
incluyen la conceptualización de las
necesidades de portafolio de la empresa,
la identificación y selección de los
candidatos, la negociación del acuerdo, y
la integración de las dos entidades.
RR.HH. puede desempeñar un
Como se señaló papel activo en cada etapa del
anteriormente, el
proceso de adquisición4.
65% de las
fusiones y El proceso de las
adquisiciones no fusiones y adquisiciones
logran cumplir comienza con la
con los conceptualización de la lógica
compromisos
del portafolio de la empresa. Un
declarados a la
comunidad elemento clave de esta lógica es
financiera. la capacidad para comprender
las capacidades básicas de la
empresa (Prahalad & Hamel, 1990) y la
demanda del mercado para estas
capacidades básicas. Se puede distinguir
tres categorías de capacidades básicas: lo
que sabe la empresa (conocimiento), lo
que hace la empresa (habilidades), y cómo
piensa la empresa (cultura). Se puede
asumir que el valor agregado único de la
función de RR.HH. es la creación y el
mantenimiento del elemento humano,
pero RR.HH. tiene mayor responsabilidad
en la conceptualización y la comprensión
de las capacidades básicas de la empresa
que cualquier otra función (tal vez con
excepción del director ejecutivo). De esta
manera, el profesional de RR.HH. debe
conceptualizar las deficiencias y fusiones y adquisiciones no tienden a
oportunidades de portafolio existentes e
identificar las capacidades básicas que
podrían adquirirse a través de una fusión o
adquisición. Por ejemplo, una lógica
dominante en la estrategia de adquisición
de Microsoft no es sólo la adquisición de
sinergias tecnológicas, de mercado o
financieras, sino también la adquisición de
culturas innovadoras rápidas y temerarias.
Un profesional de RR.HH. que es eficaz
en este ámbito no se limitará a una
perspectiva local. En Enron Corp, los
profesionales de RR.HH. han
desempeñado un papel fundamental en la
identificación de potenciales candidatos
para fusiones y adquisiciones en América
del Sur.
Cuando un comprador potencial ha
conceptualizado sus necesidades de
portafolio, entonces comienza el proceso
de identificar los posibles candidatos y
hacer una selección final. Encontrar un
candidato adecuado requiere la evaluación
de hasta 100 empresas con el fin de
encontrar una que cumpla con los criterios
de disponibilidad, ajuste, y precio
(Krallinger, 1997).
En el proceso de evaluación de las
empresas mediante estos criterios,
RR.HH. puede contribuir de dos
principales maneras. En primer lugar, se
debe evaluar las capacidades técnicas, de
mercado, financieras, culturales y de
gestión del vendedor potencial. Los
profesionales de RR.HH. con el
conocimiento para llevar a cabo auditorías
internas culturales, técnicas y de
habilidades, ahora deben aplicar ese
conocimiento al candidato de la fusión o
adquisición. La lógica de la auditoria será
similar, aunque la recolección de datos de
fuentes indirectas requiere de un ingenio
considerablemente mayor. Dado que las
fallar por motivos financieros,
tecnológicos o de mercado, sino a causa
de problemas de personas o culturales (por
ejemplo, Mirvis & Marks, 1992), la
 Si RR.HH. fuera en realidad estratégicamente proactivo
función de RR.HH. en la evaluación de las
incompatibilidades culturales es esencial.
En segundo lugar, RR.HH. también
contribuye a la fase de evaluación, ya que
plantea cuestiones importantes durante la
diligencia debida. ¿En qué compromisos
de salarios, beneficios y pensiones incurre
el comprador? ¿Cuál es la naturaleza de
las relaciones sindicales y las obligaciones
contractuales existentes? ¿El sistema de
recompensa del comprador debe
superponerse a la fuerza de trabajo del
vendedor? ¿Cuáles son las fortalezas y
debilidades de las fuerzas laborales
exentas, no exentas y asalariadas? ¿Existe
un litigio pendiente entre la empresa
vendedora y alguno de sus empleados?
¿Cuáles serán las necesidades de personal
de las entidades combinadas? ¿Cuál es el
perfil de edad, género y raza de la
empresa y cuáles son sus implicaciones?
¿Cómo está organizado el vendedor?
¿Cuáles son las posibles dificultades que
puede plantear la fusión de las
estructuras? En tercer lugar, RR.HH. debe
desempeñar un papel importante en la
determinación de las necesidades de
personal del equipo de fusión y
adquisición. Las habilidades técnicas e
interpersonales de los miembros del
equipo deben ser cuidadosamente
seleccionadas, porque a menudo es por
estas razones que los tratos se deshacen
antes de consumarse.
A medida que comienza la fase de
negociación, RR.HH. vuelve a aportar un
importante valor para el proceso. Durante
esta fase, RR.HH. tiene una función de
contenido y de proceso. En su función de
contenido, RR.HH. continúa la
exploración profunda de las cuestiones
que se plantearon durante la diligencia
debida, pero ahora de manera oportunista,
con el socio potencial en busca el precio
de venta más alto posible y con RR.HH.
en busca de posibles problemas que
podrían influir en el precio de compra. La
función de proceso de RR.HH. durante las
negociaciones incluyen mantener
relaciones laborales funcionales en el
equipo de su propia compañía y con los
miembros del equipo de negociación de la
otra compañía. Si todo lo demás
permanece constante, es mejor comenzar
la nueva relación sin confrontaciones. Por
lo tanto, la creación de un todo fusionado
que sea mayor que la suma de las partes,
se inicia durante las negociaciones. Un
profesional de RR.HH. puede
facilitar este objetivo siendo RR.HH. debe
consciente de las sutilezas clave desempeñar un
papel importante
en las negociaciones y ayudando en la
a los altos ejecutivos de ambas determinación
partes a mantener buenas de las
relaciones laborales mientras los necesidades de
mantiene aislados de los detalles personal del
equipo de fusión
fastidiosos. La función de proceso y adquisición.
de RR.HH. también puede incluir
saber el estilo de negociación del
otro lado de la mesa y dar capacitación de
negociación a su propio equipo según sea
necesario. Por último, dado que el precio
final de venta a menudo depende de la
intervención de la junta directiva del
vendedor (Cotter, Shivdasani, & Zenner,
1997), los profesionales de RR.HH. del
comprador deben asegurarse de que su
equipo sea consciente del nivel de
participación y las opiniones históricas de
los miembros de la junta del vendedor.
Es en la fase de integración donde
se produce la mayoría de fracasos del 65%
de las fusiones y adquisiciones (Clemente
& Greenspan, 1998). Si bien esta es la
fase donde se suboptimiza el valor de la
fusión y la adquisición, también es la fase
donde las contribuciones de RR.HH.
puede corregir más fácilmente los
HUMAN RESOURCE MANAGEMENT, Invierno 1999
problemas más perjudiciales. Estos
problemas incluyen las políticas que
inducen al escepticismo y no a la lógica de
negocio al controlar la selección y
colocación de personas, y la no
integración de las culturas fusionadas en
torno a importantes criterios basados en el
mercado.
Existen dos consideraciones de
suma importancia al decidir quiénes
obtienen qué posiciones: (1) asegurarse de
colocar a los “mejores” en las posiciones
correctas, y (2) asegurarse de que el
proceso de colocación sea considerado
justo y creíble. La importancia de la
primera consideración es obvia. La
equidad y la credibilidad del proceso de
colocación son fundamentales para
asegurarse que las consideraciones
políticas se reduzcan al mínimo. Si se
percibe que la colocación está
contaminada por la política y no está
basada en el logro y la capacidad, se
establece un escepticismo, la gente capaz
se va, la legitimidad de la directiva se
erosiona, y la organización se aleja del
cliente hacia sí misma.
Las reglas para decidir quién
obtiene qué posiciones y para minimizar
la influencia política son sencillas y
conocidas, pero a menudo ignoradas. Los
criterios exactos y explícitos sobre el
desempeño y la capacidad deben
especificarse para cada posición relevante
en la unidad fusionada o adquirida. Se
debe recopilar datos considerables sobre
estos criterios de múltiples fuentes,
incluyendo los subordinados, compañeros,
supervisores, clientes, proveedores,
miembros de la junta directiva y
candidatos. En la medida de lo posible,
personas objetivas (es decir, individuos
políticamente imparciales) deberán
evaluar a los candidatos mediante estos
criterios. Dichos individuos pueden incluir
un equipo de colegas ejecutivos que
representen las dos organizaciones
fusionadas, un equipo de consultores de
personal interno como existe en General
Electric, o ejecutivos de RR.HH. de alto
nivel. Este último paso es el más difícil de
hacer correctamente, ya que los criterios
políticos (como elegir a algún conocido de
un alto ejecutivo de línea con el que se
“siente” más cómodo) tienden fuertemente
a dominar la lógica de colocación. Uno
alto ejecutivo de RR.HH. de Fortune 200
presentó su renuncia tres veces durante
una gran fusión. Varios altos ejecutivos de
línea exigieron que sus candidatos
favoritos fueran colocados en posiciones
específicas sin cumplir con los criterios
predeterminados de desempeño y
capacidad en mayor medida que los otros
candidatos. Con el fin de mantener la
integridad del proceso de colocación, el
alto ejecutivo de RR.HH. jugó su última
mano: renunció al proceso y la empresa en
lugar de sucumbir a sutiles y no tan sutiles
presiones y amenazas políticas. Por suerte,
en cada caso, los ejecutivos de línea
cedieron, y el proceso de colocación
continuó con plena integridad y
credibilidad.
Igualmente importante es decidir
qué cultura debe dominar. Existen tres
supuestos necesarios para garantizar que
el proceso para decidir qué cultura debe
dominar tenga resultados óptimos. En
primer lugar, el elemento de la cultura
organizacional más importante es la
mentalidad común. En segundo lugar, la
mentalidad común es el elemento clave
del éxito de la empresa y, por lo tanto,
ésta debe definirse por los requerimientos
del mercado competitivo. En tercer lugar,
puede darse el caso de que la empresa
dominante en la situación de fusión o
 Si RR.HH. fuera en realidad estratégicamente proactivo
adquisición tenga una cultura más
alineada con las demandas del mercado.
Sin embargo, también puede ser que la
empresa menos dominante tenga una
cultura mejor alineada con los criterios de
éxito de la industria. Y por último, puede
suceder que ninguna empresa tenga la
cultura óptima, y que las culturas
combinadas deban definirse y crearse de
nuevo. La cuestión clave es asegurarse de
que los componentes de las entidades
fusionadas o adquiridas tengan las
culturas necesarias para el éxito, ya sea
que estas culturas sean similares o
diferentes.
Una tercera vía Una vez establecidas
por la que estas premisas, el proceso de
RR.HH. puede fusión de ambas culturas es
ser bastante sencillo. El primer paso
estratégicamente
proactivo radica
es que ambas entidades lleven a
en vincular el cabo un análisis detallado de los
entorno de requisitos de sus respectivos
mercado externo mercados de capitales, productos
con los factores y servicios. En este análisis se
internos clave.
debe ver el mercado desde una
perspectiva que resulte buena
para RR.HH., es decir, se debe abordar
cada componente del mercado, haciéndose
la pregunta “¿Qué es lo que debe saberse
acerca de este componente del entorno
empresarial para determinar qué cultura
debería tener mi organización?”. El
segundo paso consiste en identificar las
fuentes de ventaja competitiva que una
empresa debe tener, las respectivas
acciones tácticas que una empresa debe
ejecutar, y las medidas pertinentes. El
tercer paso consiste en identificar la
mentalidad cultural que ambas empresas
debe tener para ejecutar sus respectivas
estrategias dentro de sus respectivas
normas de mercado. Durante el cuarto
paso, los socios fusionados pueden
comparar sus hipótesis ambientales,
estrategias de negocio y culturas
requeridas. De este modo se puede evaluar
cuál es la cultura que debe dominar.
Una tercera vía por la que RR.HH.
puede ser estratégicamente proactivo
radica en vincular el entorno de mercado
externo con los factores internos clave. La
más fundamental e importante función
corporativa de RR.HH. se centra en la
optimización del lado humano de la
ecuación de negocios. El problema es que
la mayor parte del pensamiento de
RR.HH. aborda sólo 50% del lado
humano del negocio, enfocándose en el
“cliente” interno y excluyendo a los
clientes externos. Sin embargo, el objetivo
final de RR.HH. es vincular las
necesidades humanas externas con las
capacidades humanas internas,
optimizando así la utilidad de ambas. Hay
varias implicaciones que le siguen a esta
premisa.
En primer lugar, el objetivo de
RR.HH. no es hacer que los empleados se
sientan felices o satisfechos en el trabajo,
sino hacer que los empleados se sientan
felices de hacer feliz el mercado. Esto
tiene sentido, sin embargo, la gente en el
campo de RR.HH. a menudo deja de
actuar de acuerdo con esta suposición.
Para ejemplo, los profesionales de
RR.HH. apoyan las declaraciones de
misión de las empresas que proclaman
audazmente “Las personas son nuestro
recurso más importante”. No sólo los
propios profesionales de RR.HH. no creen
en tales declaraciones, sino tampoco lo
hacen los empleados, ni siquiera los
ejecutivos que las escribieron en primer
lugar. (Este es el material del que está
hecho Dilbert). El problema con esas
declaraciones de misión es que en
prácticamente todas las empresas hay
personas que, si se fueran, le estarían
HUMAN RESOURCE MANAGEMENT, Invierno 1999
haciendo un favor a la empresa. Es así que
gerencia racionaliza: “Bueno, lo que
queríamos decir es que algunas de
nuestras personas son nuestros recursos
más importantes”. Y así comienza el
escepticismo. De hecho, lo que queríamos
decir es: “La gente que es feliz haciendo
felices a los clientes son nuestro recurso
más importante. Debemos hacer que los
demás sean felices haciendo felices a los
clientes o hacerlos tan infelices que se
vayan de la empresa”.
Una segunda implicación es que
RR.HH. añade considerable valor cuando
crea una cultura corporativa enfocada en
el cliente. Un aspecto importante de
RR.HH. es mejorar la comprensión y la
valoración de cada empleado con respecto
a las realidades del mercado. Al hacerlo,
RR.HH. no sólo ayuda a facilitar la
respuestas reactivas de la empresa frente a
las demandas del mercado a corto plazo,
sino que también ayuda a crear la
capacidad de la organización para realizar
un seguimiento proactivo de las
direcciones futuras del mercado y crear
productos y servicios que guíen los
mercados futuros o respondan a las
demandas actuales (Céspedes, 1995).
Las investigaciones iniciales sobre
las prácticas que tienen mayor influencia
en la creación de sistemas de valor
centrados en el cliente, sugiere que
RR.HH. juega un papel central en la
creación y la ejecución de estas prácticas
(Brockbank, Yeung & Ulrich, 1989).
Estas prácticas incluyen lo siguiente: (1)
proporcionar un flujo libre de información
directamente de los clientes compradores
en toda la organización a través de grupos
focales de clientes, cintas de vídeo, mesas
de audio, visitas internas, visitas de los
empleados al entorno del cliente, y
participación de los empleados en la
investigación de mercado, (2) orquestar
los programas integrales de comunicación,
con la participación de los líderes
institucionales clave que comuniquen la
importancia de la empresa que está siendo
unificada en torno a ganar los corazones,
las mentes y las billeteras del mercado; (3)
garantizar que la medición, las
recompensas, la capacitación y los
ascensos refuercen la importancia de la
orientación al cliente, y (4) diseñar las
estructuras organizacionales y los
entornos físicos que faciliten el trabajo en
equipo en torno a las necesidades del
cliente.
Si RR.HH. busca desempeñar un
papel más eficaz al vincular las
capacidades internas con la
realidad externa del mercado, Los
surge una tercera implicación profesionales
de RR.HH.
natural: los profesionales de
deben estar
RR.HH. deben estar altamente altamente
informados sobre el mercado de informados
capitales, productos y servicios. Si sobre el
RR.HH. busca conducir la mercado de
capitales,
creación de una organización
productos y
centrada en el cliente, RR.HH. servicios.
debe estar implacable e
íntimamente informado sobre los
clientes externos. El Estudio de
Competencias de RR.HH. de la
Universidad de Michigan ha
proporcionado los primeros hallazgos de
que el conocimiento de los competidores,
los clientes, el marketing y las ventas son
aspectos importantes de la base de
conocimiento del profesional de RR.HH.
(Brockbank, Ulrich & James, 1997). Se ha
sugerido además que un factor importante
para la suboptimización en las actividades
de marketing es la falta de plena
integración del marketing con RR.HH.
(Ballantyne, Christopher & Payne, 1995;
Clark, Peck, Payne, & Christopher, 1995).
 Si RR.HH. fuera en realidad estratégicamente proactivo
Con el fin de vincular fuertemente
la capacidad interna y los requisitos
externos, RR.HH. no sólo debe estar
informado de cuestiones específicas sobre
los clientes, sino también de los aspectos
clave del entorno macro-social,
incluyendo los siguientes: las tendencias
sociales básicas que se traducen
finalmente en las demandas del mercado
de productos y servicios específicos, el
cambio de valores y las estructuras de
significado, los principales problemas y
retos compartidos por amplios sectores de
la población, y las estructuras de
relaciones interpersonales que influyen en
los procesos de compra (Céspedes, 1995).
En el contexto de estas direcciones
sociales ampliamente definidas, los
departamentos de marketing trabajan en el
análisis del nicho, la identificación de las
necesidades del cliente a corto plazo, la
comunicación con los consumidores, las
tácticas de fijación de precios, la gestión
de ventas de campo, la gestión de cuentas,
el análisis de la competencia, el
posicionamiento del producto, la gestión
de los canales, el establecimiento de
marcas y el desarrollo de productos. Para
facilitar los vínculos internos y externos,
RR.HH. también debe tener conocimiento
de estas áreas de marketing, aunque estas
áreas de contribuciones de RR.HH. son
secundarias al área más fundamental que
es el análisis de las tendencias sociales.
Estas son agendas en las
tradicionalmente que RR.HH. no posee
una considerable experiencia y Estos criterios no pretenden ser listas
responsabilidad, sin embargo, si los
profesionales de RR.HH. buscan volverse
estratégicamente proactivos, este tipo de
experiencia será cada vez más necesaria.
Resumen
En este artículo se ha argumentado que
RR.HH. puede agregar mayor valor
siguiendo firmemente los estándares de
ser más estratégico (en oposición a
operativo) y más proactivo (en oposición a
reactivo). A medida que RR.HH. pasa de
ser operativamente reactivo a
estratégicamente proactivo, pasa de añadir
relativamente menos a la ventaja
competitiva de la empresa, a añadir
relativamente más a la misma. Las
determinadas agendas y actividades de
RR.HH. pueden asociarse con cada uno de
estos niveles de RR.HH. como ventaja
competitiva. Este artículo se centra
principalmente en la función
estratégicamente reactiva y
estratégicamente proactiva. Entre los
escenarios estratégicamente reactivos de
la participación de RR.HH., destacan tres:
el vínculo de las tácticas de RR.HH. con
las estrategias específicas del negocio, la
creación de la cultura necesaria para
ejecutar las estrategias del negocio, y el
suministro de técnicas y procesos de
gestión del cambio.
Hay tres agendas que ayudan a
RR.HH. a cumplir con los criterios de ser
estratégicamente proactivo: crear una
cultura corporativa de innovación y
creatividad, contribuir con cada fase del
proceso de fusión y adquisición, y llevar
el esfuerzo a unir las capacidades internas
con las exigencias externas del mercado.
integrales de las contribuciones de
RR.HH. en cada una de estas áreas de
participación, sino que pretenden ser
ejemplos importantes de la forma en que
RR.HH. puede agregar mayor valor a la
creación de una ventaja competitiva.
HUMAN RESOURCE MANAGEMENT, Invierno 1999

Él área de especialización del Dr. WAYNE BROCKBANK se centra en los vínculos entre las
prácticas de recursos humanos y la estrategia de negocio, creando culturas organizacionales
centradas en el cliente, formando una ventaja competitiva a través de la gente, y desarrollando
competencias en los profesionales de recursos humanos. Ha publicado numerosos artículos
sobre estos temas en Human Resource Management, Harvard Business Review, Human
Resource Planning, y Personnel Administrator, y ha contribuido con numerosos capítulos de
libros. Ha consultado con corporaciones privadas en todos los continentes. Entre sus clientes se
encuentran Texas Instruments, General Motors, Cathay Pacific Airways, Enron, Ford, General
Electric, Unilever, Abbott Laboratorios, Citicorp, Xerox, Hewlett-Packard, y Pérez Companc.
 Si RR.HH. fuera en realidad estratégicamente proactivo

APÉNDICE
Fuentes de información corporativa de RR.HH.

Abbott Laboratories ITT

Air Products and Chemicals Johnson Controls
Alcoa Johnson and Johnson
Allstate Kodak
American Express Levi Strauss
Arco Lucent Technologies
AT&T L’Oreal
Banco Rio (SA) Marketing Displays International
Bank of Boston Merck
Baxter International Michcon
Boeing Motorola
British Oxygen Norwest
Cathay Pacific Airways Perez Companc (SA)
Champion Paper Polaroid
Citicorp Quantum
Coca Cola Raytheon
Daewoo Royal Bank of Canada
DataCard Sears
Dow Chemical Sentara Healthcare System
Dow Corning Sheraton Inns
Edison Electric Singapore Air
Enron Singapore Civil Service
Exxon Smith Klein Beecham
Ford Steelcase
General Motors Techint (SA)
General Electric Texas Instruments
Godrej Group (India) The Timken Company
Harley Davidson Thompson Publishing
Herman Miller Unilever
Hewlett Packard University Hospitals of Cleveland
IBM Walt Disney Corporation
ICI (UK) Xerox
ICICI (India)
Intel
HUMAN RESOURCE MANAGEMENT, Invierno 1999
NOTAS FINALES
1. Muchos puntos de vista acerca de la matriz
“vanguardista” de mi asociación con cuatro
estimados colegas: Dave Ulrich (Universidad
de Michigan); Steve Kerr (General Electric),
Warren Wilhelm (Global Consulting
Alliance), y Dick Beatty (Universidad de
Michigan). Les agradezco sinceramente.
2. Casi todas las empresas que figuran en el
Apéndice se enfocan en establecer una cultura
estratégicamente centrada como un elemento
clave de su estrategia de RR.HH. La cultura se
discute en varios rubros, incluyendo la
mentalidad común, los valores comunes, la
capacidad de la organización, la organización
humana, y la competitividad organizacional.
La similitud subyacente de estos conceptos es
que todos ellos se centran en (1) mejorar la
organización en su conjunto en lugar de sólo
mejorar los individuos o equipos, y (2) definir
y crear la cultura corporativa deseada en vez
de sólo mejorar los conocimientos y
habilidades a corto plazo.
3. En una encuesta informal llevada a cabo
durante los programas de la línea de alto nivel
y los ejecutivos de RRHH de la Universidad
de Michigan, cerca de 550 ejecutivos
indicaron que es más importante abordar la
cultura y la mentalidad común como retos
dominantes del negocio que las habilidades de
conocimientos técnicos. La relación de su
importancia relativa fue de 3:1.
4. Esta sección está escrita desde la
perspectiva del comprador. El reflejo de gran
parte de esta lógica es relevante para el
vendedor.