Administración de RRHH

ÍNDICE DE CONTENIDO
Página
 Concepto de Organización 7
 La organización vista como un sistema abierto
8
 La organización como un sistema abierto
9
 El sistema de administración de recursos humanos
11
 La administración de recursos humanos
15
 Subsistema de alimentación de recursos humanos
21
 Reclutamiento y selección de personal
22
 Subsistema de aplicación de recursos humanos
25
 Evaluación del desempeño
26
 Evaluación de cargos
32
 Compensación 33
 Planes de beneficios sociales
34
 Higiene y seguridad en el trabajo 36
 Subsistemas de control de recursos humanos
37
 Banco de datos en recursos humanos
38
 Ejercicios:
2 Administración de Recursos Humanos
 Determinar políticas de reclutamiento y
 selección 41
 Identificar los rasgos más apropiados
42
 Determine un perfil para cada cargo
43
 Formulario de especificaciones del cargo
44
 Elaborar una estrategia de reclutamiento
46
 Cuadros sinópticos:
 Modelo genérico de sistema abierto 49
 Los recursos y su administración

50
Administración de Recursos Humanos 3
ÍNDICE DE CONTENIDO
Página
 Las personas como recursos que afectan

todas las áreas de la organización
51
 Técnicas de administración de recursos humanos
52
 Técnicas de administración de recursos
humanos que proporcionan datos
53
 La empresa como un sistema y sus subsistemas
54
 Subsistemas
55
 Un subsistema de previsión de recursos humanos
57
 La administración de recursos humanos y sus subsistemas
58
 Individuo 62
 Inventario de las necesidades especificas de entrenamiento
63
 Bibliografía 64
CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN
Según Schein, una organización "es la coordinación

racional de las actividades de algunas personas que
tratan de llegar a un objetivo común y explícito,
mediante la división del trabajo y de la función de
jerarquía de autoridad y responsabilidad.
LA ORGANIZACIÓN VISTA COMO UN SISTEMA ABIERTO
RECURSOS/INFORMACIÓN/ENERGÍA PROCESAMIENTO RESULTADOS
Máquinas y equipos Productos y servicios

Materias primas Residuos, basura
Tecnología y procesos Investigación y
Recursos Energía eléctrica y desarrollo
Materiales combustible Compras
Personas
Personas y servicios Empleados
Recursos Empleados admitidos desvinculados
Humanos EMPRESA
(Varios subsistemas, cada
cual especializado en
procesos de recursos/ Aumento de capital
información/energía Facturación
Capital e inversiones Cuentas por pagar
de terceros específicos) Lucros y pérdidas
Recursos Préstamos y Entregas a clientes
Financieros financiación Promoción y
Créditos y cuentas a propaganda
recibir Ventas
Informaciones al
mercado
Pedidos de clientes
Recursos Investigación de
mercadológico mercado
s
RESTRICCIONES

AMBIENTALES
 Legislación y exigencias legales

 Mercado de oferta y demanda
 Coyuntura económica
 Cultura y educación
 Condiciones geográficas y climáticas
 Densidad poblacional
 Estándar de vida
RETROACCIÓN
LA ORGANIZACIÓN COMO UN SISTEMA ABIERTO
Miller y Rice definen que "toda empresa puede ser vista como un sistema abierto,
el cual presenta las mismas características de un organismo biológico. Un sistema
abierto existe, y solamente puede existir, por el intercambio de materiales con su
ambiente. Importa materiales; los transforma por medio de procesos de
conversión; consume parte de los productos de la conversión para su
mantenimiento interno, y exporta el resto. Directa o indirectamente él
intercambia sus resultados (outputs) para obtener nuevos insumos (intakes),
incluyendo recursos adicionales para mantenerse. Esos procesos de importación-
conversión-exportación, constituyen el trabajo que la empresa tiene que hacer
para vivir".
Las actividades de las empresas requieren recursos para su producción y deben,

por lo tanto, emplear recursos humanos. En el fondo, la organización son los
medios a través de los cuales la empresa asegura el cumplimiento de sus tareas.
La tarea primaria es aquella que la organización debe ejecutar para poder
sobrevivir. La definición de tarea primaria determina cuál es el sistema dominante
de importación-conversión-exportación que definen la naturaleza de la empresa o
de la unidad y que las diferencian de las otras empresas o unidades. Las
actividades de mantenimiento buscan y reponen los recursos que producen las
actividades de operación (compras, mantenimiento, reclutamiento, inducción y
entrenamiento). Las actividades reguladoras relacionan las actividades
operacionales entre sí, las actividades de mantenimiento con las operacionales y
todas las actividades internas de la empresa (o unidad) con su ambiente. Los
autores definen "un proceso como una transformación o serie de
transformaciones producidas por medio de procesamiento del sistema, y, como
resultado de ese procesamiento, ocurren cambios en la posición, en la forma, en
el tamaño, en la función o en cualquier otro aspecto". Ya "una actividad es una
unidad de trabajo. Las transformaciones que contribuyen a un proceso son
producidas mediante la interacción de las características inherentes de las
actividades de procesamiento y operaciones, que son desarrolladas en el
procesamiento. Las actividades pueden ser desarrolladas por intermedio de
personas, medios mecánicos u otros medios. Damos el nombre de recursos a
estos productores de actividades". Además, "un sistema de actividades es el
complejo de actividades requerido para completar el proceso de transformación
de un insumo en un resultado (output)" mientras que "un sistema de tareas es un
sistema de actividades más los recursos humanos y físicos que se necesitan para
ejecutar las actividades". El término sistema implica que cada actividad
componente del sistema sea interdependiente en relación con cada una de las
otras actividades del mismo sistema y que el sistema como un todo sea
identificable de manera independiente de los sistemas relacionados. Un sistema
tiene un límite (frontera) que lo separa de su ambiente.
La teoría de los sistemas ofrece un esquema conceptual que permite, al mismo

tiempo, el análisis y la síntesis de la organización en un ambiente complejo y
dinámico. Las partes de la organización son vistas como subsistemas
interrelacionados dentro de un supra-sistema. Esos interrelacionamientos
provocan una integración sinergética del sistema total, de tal modo que el todo es
mayor que la suma de las partes, o por lo menos, diferente de ella. Por otro
lado, la organización es un sistema abierto que interactúa dinámicamente con el
ambiente. Gross ofrece una perspectiva de las organizaciones de la siguiente
forma:
Específicamente, vista en términos de sistemas generales, una organización

formal (sea empresa comercial o ministerio público) es:
 Un sistema de recursos humanos en el espacio y en el tiempo;
 Abierta, con varias transacciones, verificadas entre ellas y su medio ambiente;
 Caracterizada no solamente por relaciones internas y externas de conflicto, sino

también de cooperación;
 Un sistema para desarrollar y usar el poder, con variados grados de autoridad y

responsabilidad, tanto en el interior de la organización como en el ambiente
externo;
 Un sistema de "realimentación" con las informaciones sobre los resultados del

desempeño pasado, que proporciona, por medio de canales múltiples,
realimentación, que influya en el desempeño futuro;
 Mutable, con conceptos estáticos derivados de conceptos dinámicos, más bien

que como preliminares para ellos;
 Compleja, esto es, que contiene numerosos subsistemas, está contenida en

sistemas más amplios y atravesada por sistemas superpuestos;
 Floja, con numerosos componentes que pueden presentarse imperfectamente

coordinados, parcialmente autónomos y controlables apenas en parte;
 Pasible, del conocimiento apenas en parte, con muchas áreas inciertas, con
"regiones misteriosas" y "cajas negras" y con muchas variables que no pueden
ser claramente definidas y necesitan ser presentadas en términos cualitativos;
y
 Sujeta a considerable incertidumbre en lo referente a las informaciones

presentes, a las futuras condiciones ambientales y a las consecuencias de sus
propios actos.
McGregor, en 1957, presentaba las características de una organización; "Una
organización industrial es un sistema abierto. El engrana en transacciones con un
sistema mayor: la sociedad. Existen inputs en la forma de personas, materiales y
dinero y en la forma de fuerzas políticas y económicas venidas del sistema mayor.
Existen outputs en la forma de productos, servicios y recompensas a sus
miembros. Análogamente, en los subsistemas dentro de la organización, los
individuos son sistemas abiertos. Una organización industrial es un sistema
orgánico y adaptativo en el sentido de que cambia su naturaleza como resultado
de los cambios en el sistema externo que lo envuelve. La adaptación, sin
embargo, no es pasiva; el sistema afecta al sistema mayor y es afectado por él.
Es dinámico, en el sentido de que soporta constantes cambios como resultado de
la interacción entre los subsistemas y como el sistema ambiental mayor.
Finalmente, una organización industrial es un sistema sociotécnico. Ella no es
solamente un montaje de edificios, fuerza de trabajo, dinero, máquinas y
procesos. El sistema consiste en la organización de personas, que comprende
varias tecnologías. Esto significa, entre otras cosas, que las relaciones humanas
no son características opcionales de una organización -ellas son una propiedad
intrínseca. El sistema existe en virtud del comportamiento motivado de las
personas. Esas relaciones y el comportamiento determinan los inputs, las
transformaciones y los outputs del sistema.
Aun, según Gross, "las organizaciones humanas son sistemas abiertos en virtud
de cuatro fenómenos que ocurren dentro de los límites organizacionales”:
1. Entradas y salidas que transforman los extraños en miembros y miembros en

extraños;
2. Actividades que resultan en compromisos de los miembros con grupos de

afuera;
3. Intercambio de recursos que comprende absorción de insumos en el proceso

productivo y salida de la producción; y
4. Influencia mutua o recíproca tanto de la parte de los miembros, como de la

de los extraños.
EL SISTEMA DE ADMINISTRACION DE
RECURSOS HUMANOS
La administración cobija la coordinación de recursos humanos y materiales para el

alcance de los objetivos. En esa concepción, Kast y Rosenzweig configuran cuatro
elementos básicos:
1. alcance de objetivos.
2. por medio de personas.
3. mediante técnicas; y
4. en una organización
La tarea de la administración es básicamente la de integrar y coordinar recursos

organizacionales -muchas veces cooperativas, otras veces conflictivas- tales como
personas, materiales, dinero, tiempo y espacio, etc., con miras a objetivos
definidos de manera tan eficaz y eficiente como sea posible.
Las organizaciones grandes se distinguen de las pequeñas no sólo por su tamaño,

sino también por otros aspectos significativos. La organización grande dio origen
a la especialización de funciones -producción, ventas, finanzas, personal, etc.-
para administrar mejor sus variados y complejos recursos. Separó y especializó
esas funciones, por ser éste el único medio a través del cual podría desempeñar
su compleja tarea.
En la organización pequeña no hay tanta necesidad de especialización, ya que

pocas personas, que trabajan en la misma oficina y se encuentran en los
corredores o en la fábrica varias veces durante el día, pueden conocer todos los
hechos y tomar todas las decisiones necesarias para dirigir la empresa. En la
organización grande esto es imposible, puesto que tiene una tarea grande, vasta
y compleja. Para ello, está estructurada en el sentido de rutinizar la realización y
controlar las tareas esencialmente repetitivas. Un hecho predominante en una
organización grande es la administración de rutinas. Así, cuanto más rutinizado
sea el proceso -en producción, en ventas, en finanzas, en personal, etc.- en
general será menos caro. Todos tienen una tarea explícita, definida y limitada.
Su prioridad es hacer que la tarea se ejecute suave y eficientemente. Todo el
planeamiento global y el control sistemático se basan en esa prioridad, con sus
políticas de objetivos y de metas, procedimientos presupuestales, programas,
evaluación del desempeño, etc. Así cuanto mayor sea una organización, más
eficaz será su organización, motivación y capacidad para ejecutar las rutinas. En
consecuencia, se abandona la innovación y la organización desarrolla un estilo
gerencial enfocado hacia la administración de la rutina, para la operación de la
actividad cotidiana.
En la organización pequeña, donde el contacto entre el directivo y el empleado es
directo y simple, las dos partes tienen la oportunidad de expresar mutuamente
sus necesidades, lo que hace que los problemas de relaciones se simplifiquen, ya
que ambas partes están en condiciones de atenderlas concretamente y en forma
rápida. Queda fácil satisfacer entonces al trabajador o decirle las razones que le
impiden hacerlo. Sin embargo, en la medida en que la organización se extiende y
crece el número de personas, aquel contacto personal y directo se hace difícil,
imperfecto o desaparece.
No hay duda que desde el punto de vista de los individuos y de los intereses en
juego, nada cambió, ya que el directivo continuará necesitando la eficiencia del
empleado y éste continuará sintiendo necesidades que espera satisfacer por
intermedio de la empresa. Es entonces cuando la transferencia o la delegación de
los asuntos relativos al personal, por parte del patrón o del empresario, se hace
indispensable y surge la necesidad de un programa para evitar los problemas que
puedan resultar.
Además de los factores señalados, el porcentaje de las preocupaciones con los

recursos humanos depende del cargo del individuo en la organización. De
manera general, los supervisores destinan la mayor parte de sus preocupaciones
en la administración de los recursos físicos, mientras que la alta administración se
enfoca más específicamente hacia la estrategia de la organización. Aunque en
diversos grados, la administración de recursos humanos debe estar presente en
todos los grados.
100
NIVEL CONCEPTUAL
NIVEL Administración
HUMANO de Recursos
Administració Estratégicos
n
Porcentaje de Recursos
del 50
cargo NIVEL TÉCNICO
Administración
de Recursos
Físicos
Superviso Media Administració

r Administració n de la
n Cúspide
La utilización de habilidades en la jerarquía de la administración.

Cada uno de éstos recursos es administrado por un subsistema específico, en el
cual se trata de los aspectos directamente relacionados con él. Utilizando la
terminología convencional, tenemos:
 Recursos materiales Administración de la producción
 Recursos financieros Administración financiera y contable
 Recursos humanos Administración de personal
 Recursos mercadotécnicos Administración mercadotécnica
 Recursos administrativos Administración general
Los recursos organizacionales -sean materiales, financieros, humanos o

mercadotécnicos- requieren complejos procesos de administración. Todos
necesitan ser captados del ambiente, aplicados internamente dentro del sistema,
mantenidos, desarrollados y controlados, para que el sistema sea eficiente y
eficaz.
No hay organización sin personas. Sin embargo, las organizaciones no existen

simplemente para tener personas. En otros términos, tener personas no
constituye un objetivo de las organizaciones. Las personas son medios, recursos
para que la organización alcance sus objetivos. Las personas no son los únicos
recursos. Sin embargo, son los únicos recursos vivos capaces de procesar los
otros recursos inertes. Además, constituyen los recursos más complejos de que
se dispone en una organización: los recursos humanos. Así, todos los demás
recursos exigen la presencia de recursos humanos para su procesamiento. Esto
significa que los ejecutivos de la administración de la producción, administración
financiera, administración mercadotécnica y aún la administración de los recursos
humanos, necesitan de las personas para poder procesar sus recursos básicos.
Las personas pasan a constituir los únicos recursos que flotan en la organización
en todos sus aspectos, áreas y niveles.
Por lo tanto, administrar personas es una tarea existente en todas las áreas y
niveles de la organización. La administración de los recursos humanos no es una
tarea exclusiva del profesional de la administración de recursos Humanos (ARH),
sino una responsabilidad existente en todas las áreas y niveles de la organización.
LA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS
EL CARACTER MULTIVARIADO DE LA ARH
La ARH es un área interdisciplinaria: cobija necesariamente conceptos de

Psicología Industrial y Organizacional, de Sociología Organizacional, de Ingeniería
Industrial, de Derecho de Trabajo, de Ingeniería de Sistemas, de Cibernética, etc.
Los asuntos normalmente tratados en ARH se refieren a una multiplicidad enorme
de campos de conocimiento: se habla de aplicación e interpretación de test
psicológicos y entrevistas, de tecnología del aprendizaje individual y de cambio
organizacional, de nutrición y alimentación, de medicina y enfermería, de servicio
social, carreras, diseño de cargos y de la organización, satisfacción en el trabajo,
de ausentismo y turnover, de salarios y obligaciones sociales, de mercado,
recreación, incendios y accidentes, disciplina y actitudes, de interpretación de las
leyes que amparan al trabajador, eficiencia y eficacia, estadísticas y registros,
transporte para el personal; de responsabilidad al nivel de supervisión y de
auditoría, en fin, de un sinnúmero de temas altamente diversificados.
Los asuntos tratados por la ARH se refieren tanto a aspectos internos de la

organización (enfoque introversivo de la ARH), como a aspectos externos o
ambientales (enfoque extroversivo de la ARH).
Algunas técnicas de ARH se aplican directamente a personas que constituyen los

sujetos de su aplicación. Otras técnicas, se aplican indirectamente a las personas,
a través de los cargos que ocupan o a través de planes o programas globales o
específicos. Algunas técnicas de ARH tienden a la obtención y al suministro de
datos, mientras que otras son básicamente decisiones tomadas sobre datos.
Por otro lado, la ARH puede referirse tanto al nivel individual, como a los niveles
grupal, departamental, organizacional y aun al ambientral de la organización.
EL CARACTER CONTINGENCIAL DE LA ARH
No hay leyes o principios universales para la administración de los recursos

humanos. La ARH es contingencial, o sea, depende de la situación
organizacional: del ambiente, de la tecnología empleada por la organización, de
las políticas y directrices vigentes, de la filosofía administrativa preponderante, de
la concepción existente en la organización sobre el hombre y su naturaleza, y
sobre todo, de la calidad y cantidad de los recursos humanos disponibles. A
medida que cambian esos elementos, cambia también la forma de administrar los
recursos humanos de la organización. De ahí el carácter contingencial o
situacional de la ARH, que no se compone de técnicas rígidas e inmutables, sino
altamente flexibles y adaptables, sujetas a un desarrollo dinámico. Un esquema
exitoso de ARH en una organización en cierta época puede no serlo en otra
organización, o en la misma organización en época diferente, ya que las cosas
cambian; las necesidades sufren alteraciones y la ARH debe tener en
consideración el cambio constante que ocurre en las organizaciones. Por otro
lado, la ARH no es un fin en sí misma, sino un medio de alcanzar la eficacia y
eficiencia de las organizaciones.
En algunas organizaciones dispersas geográficamente, la ARH puede ser

centralizada. Los departamentos de recursos humanos localizados en cada
fábrica o unidad, aunque situados en locales diferentes, son subordinados
directamente a la Dirección de Recursos Humanos, que tiene autoridad
centralizada sobre aquellos departamentos. Estos prestan servicios a las fábricas
o unidades. Esta situación tiene la ventaja de proporcionar unidad de
funcionamiento y uniformidad de criterios en la aplicación de técnicas en locales
diferentes. Pero presenta la desventaja de la vinculación y las comunicaciones
que son hechas a distancia: además de la demora en las comunicaciones, las
decisiones tomadas por el órgano superior son tomadas a distancia, y muchas
veces, sin un profundo conocimiento de los problemas locales.
En otras organizaciones también dispersas geográficamente, la ARH puede ser

centralizada. Los departamentos de recursos humanos localizados en cada
fábrica o unidad se reportan directamente al responsable por la fábrica o unidad,
pero reciben asesoría y consultoría de la Dirección de Recursos Humanos, que
planea, organiza, controla y asesora los órganos de recursos humanos, que a su
vez, reciben órdenes de los responsables de las fábricas o unidades. Esta
situación tiene la ventaja de proporcionar rapidez y adecuación en la solución de
los problemas locales, recibiendo asesoría técnica y planes montados en la matriz,
ajustándolos a las necesidades de la fábrica o unidad donde están localizados.
Sin embargo, presentan la desventaja de la heterogeneidad y diferenciación de
criterios, a medida que son ajustados a las necesidades locales.
En algunas organizaciones, el órgano de ARH está situado en el nivel decisorio:

su colocación en la estructura organizacional corresponde, en el caso, al nivel
jerárquico de la Dirección.
En otras organizaciones el órgano de recursos humanos se sitúa en el nivel
ejecutivo y no en el decisorio, reportándose a un órgano decisorio, generalmente
extraño a sus actividades. Las decisiones tomadas en la cima no siempre
consideran los aspectos relacionados con los recursos humanos por la falta de un
profesional a la altura. Los asuntos de personal son resueltos por un elemento de
la dirección que desconoce la complejidad del problema.
En otras organizaciones, aun, la ARH es un órgano de asesoría de la presidencia,
que presta consultoría y servicios de staff. En el caso reproductivo, el
Departamento de Recursos Humanos (en el nivel ejecutivo) está vinculado a la
presidencia de la organización: todas las políticas y procedimientos elaborados y
desarrollados por el órgano de ARH necesitan la aceptación y la comunicación de
la presidencia para su ejecución en la organización.
Realmente, la localización, el nivel, la subordinación, el volumen de autoridad y

responsabilidad del órgano de ARH dependen del diseño de la organización, que
es una consecuencia de diversos factores involucrados, vistos anteriormente. Sin
embargo, las concepciones respecto de las personas son causas importantes del
papel que la ARH tiene en cada organización.
Pero, tal vez, lo que recalca aún más el carácter multivariado y contingencial de la
ARH es que las organizaciones y las personas son diferentes. De la misma forma,
como existen diferencias individuales entre las personas, existen también
diferencias entre las organizaciones, lo que hace que la ARH necesariamente
tenga que enfrentarse con esas diferencias. Apenas para dar una idea del
problema, bastan tres preguntas simples:
 La primera de ellas es: ¿Por qué trabajan las personas? ¿Por el trabajo en
sí o por los beneficios que él le puede proporcionar? Cuando ingresa en una
organización, el individuo generalmente no busca un trabajo en sí, sino un
beneficio directamente relacionado con el empleo. Probablemente, después de
algún tiempo, cuando se hace al ambiente, desarrolla poco a poco una valencia
en relación con el trabajo y en relación con el costo-beneficio, derivados del
mismo. De ahí la necesidad de un concepto aumentado de trabajo
(enriquecimiento del cargo, ampliación del cargo, o cosa parecida) para
mejorar esa valencia. Ese concepto aumentado del cargo es una de las
maneras de evitar la subutilización de los recursos humanos.
 La segunda pregunta se refiere a lo que el empleado realmente quiere hacer

y obtener. La búsqueda y la permanencia en el empleo pueden ser vistas
como una actividad de resolución de problemas, lo cual representa una nueva
comprensión de cómo el empleado decide y actúa. Esa nueva comprensión
puede traer profundos cambios en la manera como la organización conduce los
temas relacionados con las personas. Comprendiendo lo que el empleado
realmente quiere hacer y obtener, la organización podrá mirar mejor su
problema. Sólo después de definir adecuadamente su problema, la
organización podrá decidir lo que deberá hacerse, o sea, definir su solución.
Esa necesidad es tanto más apremiante cuanto mayor sea la oferta y la disputa
de los recursos humanos en el mercado. En la medida en que disminuyan las
oportunidades de obtener personas en el mercado de recursos humanos, los
intentos de la organización deben tener éxito desde el principio. Por otro lado,
la definición incorrecta del problema -diagnóstico distorsionado- o los
enunciados incorrectos del objetivo pueden producir conclusiones igualmente
incorrectas sobre la adecuación de determinada estrategia.
 La tercera pregunta es: ¿Qué es lo que necesita la organización? En otros

términos, ¿qué recursos humanos necesita la organización para trabajar?
De esa pregunta resulta un concepto ampliado de candidato, que no es
simplemente un mecánico, un gerente o un limpiador, sino una persona que
puede ser aprovechada en otros cargos existentes en la organización, ya sea
en el presente o en el futuro. Como resultado, surge el concepto de
clasificación y no de simple selección del candidato como el único compatible
para el concepto ampliado del candidato. Es así como el reclutamiento y la
selección deben realizar toda una tarea para resolver los problemas de
recursos humanos necesarios a la organización: deben "crear" un candidato
que antes no existía para el reclutamiento y la selección convencionales, que ni
al menos se daban cuenta de la existencia de un candidato potencial para otros
cargos dentro de la organización.
DIFICULTADES BASICAS DE LA ARH
Lo que distingue la ARH de otras funciones empresariales es su singular ambiente

de operaciones. Las dificultades básicas de la ARH son:
 La ARH se entiende con medios, con recursos intermediarios y no con fines. Es

una función de asesoría, cuya actividad fundamental consiste en planear,
prestar servicios especializados, asesorar, recomendar y controlar.
 La ARH se entiende con recursos vivos, extremadamente complejos,

diversificados y variables, que son las personas. Esos recursos son importados
del ambiente para la organización; crecen, se desarrollan, cambian de
actividad, de posición y de valor.
 Los recursos humanos no están solamente dentro del área de ARH, sino
principalmente ubicados en los diversos órganos de la organización y bajo la
autoridad de diversos jefes o gerentes. Es así como cada jefe o gerente es el
responsable directo de sus subordinados. La ARH es una responsabilidad de
línea y una función de staff.
 La ARH se preocupa fundamentalmente de la eficiencia. Sin embargo, el hecho

más concreto de su existencia es que ella no puede controlar fácilmente los
eventos o las condiciones que la producen. Esto porque los principales eventos
o condiciones de sus operaciones son las actividades de las diversas áreas de la
organización y el comportamiento heterogéneo de los participantes.
 La ARH trabaja en ambientes y en condiciones que no determinó y sobre las

cuales posee un grado de poder y control muy pequeño. De ahí que
generalmente está destinada a la acomodación, adaptación y transigencia.
Solamente con una clara notación de la finalidad principal de la organización,
con mucho esfuerzo y perspicacia, el ejecutivo de RH podrá conseguir -si se lo
propone- un razonable poder y control sobre los destinos de la organización.
 Los patrones de desempeño y de calidad de los recursos humanos son en

extremo complejos y diferenciados, variando de acuerdo con el nivel
jerárquico, con el área de actividad, con la tecnología aplicada y con el tipo de
tarea o atribución. El control de calidad se hace desde el proceso inicial de
selección del personal y se extiende continuamente a lo largo del desempeño
cotidiano.
 La ARH no trabaja directamente con fuentes de renta. Entre otras cosas,

ocurre algún preconcepto de que tener personal forzosamente implica el tener
gastos. Muchas empresas aún pactan restrictivamente sus recursos humanos
en términos reduccionistas de personal productivo y de personal improductivo,
o personal directo y personal indirecto. La gran mayoría de las empresas, y
entre ellas las cooperativas, todavía ubican sus recursos humanos en términos
de centros de costos y no en términos de centros de lucros, como realmente
deben considerarse.
 Uno, de los aspectos más críticos de la ARH está en la dificultad de saber si

está haciendo, o no, un buen trabajo. La ARH está llena de desafíos y de
riesgos no controlados o no controlables, no padronizados e imprevisibles. Es
un terreno poco firme, de visión nublada en donde se pueden cometer errores
desastrosos, aun teniendo la seguridad de estar actuando correctamente.
LA ARH COMO UN PROCESO

La ARH está constituída por subsistemas interdependientes. Esos subsistemas
son los siguientes:
 Subsistema de provisión de recursos humanos, que incluye la investigación

del mercado, la mano de obra, el reclutamiento y la selección.
 Subsistema de aplicación de recursos humanos, que incluye el análisis y

descripción de los cargos, integración o inducción, evaluación del mérito o del
desempeño, movimiento de personal (tanto en el sentido vertical como en el
horizontal o diagonal).
 Subsistema de mantenimiento de recursos humanos, que incluye la

remuneración (administración de salarios) planes de beneficios sociales,
higiene y seguridad en el trabajo, registros y controles de personal.
 Subsistema de desarrollo de recursos humanos, que incluye el entrenamiento

y los planes de desarrollo de personal.
 Subsistema de control de recursos humanos, que incluye el banco de datos,

sistemas de información de recursos humanos (recolección de datos,
tratamiento de los mismos, estadísticas, registros, informes, mapas y
demostraciones) y auditoría de recursos humanos.
Esos subsistemas son íntimamente inter-relacionados e interdependientes. Su

interacción hace que cualquier alteración ocurrida en uno, provoque influencias
sobre los demás, las cuales realimentarán nuevas influencias en otros, y así
sucesivamente.
Por otro lado, esos subsistemas forman un proceso a través del cual los recursos
humanos son captados, atraídos, aplicados, mantenidos, desarrollados y
controlados por la organización. El proceso no sigue obligatoria y frecuentemente
la secuencia descrita anteriormente en razón de la interacción entre los
subsistemas. La secuencia puede variar profusamente de acuerdo con la
situación.
Pero aun así, esos subsistemas no son establecidos de una manera única. Son
contingentes o situacionales: varían de acuerdo con la organización y dependen
de factores ambientales, organizacionales, humanos, tecnológicos, etc. Son
extraordinariamente variables, aunque interdependientes, y el hecho de que uno
de ellos cambie en una dirección no significa que los otros cambien también
exactamente en la misma dirección y en la misma medida.
SUBSISTEMA DE PROVISIÓN DE
RECURSOS HUMANOS
Esta parte se ocupará del subsistema de oferta de recursos humanos.

Manteniendo el enfoque sistémico, consideraremos la organización como un
sistema abierto, en el que entran varios tipos de recursos (materiales, financieros,
humanos, etc.) y del que salen algunas especies de productos o salidas
(productos, servicios o informaciones). En otros términos, el sistema abierto
mantiene una continua y constante interacción con el ambiente externo,
efectuando intercambios; las entradas de recursos e información ingresan en el
sistema que produce resultados, salidas, servicios o informaciones. Ese enfoque-
entrada-proceso-salida del sistema ha sido utilizado por muchos autores como
una medida de rendimiento del sistema.
Está constituído de la siguiente manera
Mercado de Trabajo Mercado de Recursos Humanos
1. El Mercado de trabajo está constituído por 1. El Mercado de Recursos

las ofertas de trabajo ofrecidas por las Humanos está constituído por el
empresas, en cierta época y en concepto de individuos aptos
determinado lugar. para el trabajo, en cierta época
y en determinado lugar.
2. El Mercado de trabajo está constituído por 2. El Mercado de Recursos

las empresas y por sus oportunidades de Humanos está constituído por
empleo. los candidatos reales y
potenciales para tales
oportunidades.
OFERTA = Disponibilidad de empleos.
DEMANDA = Necesidad de trabajo.

RECLUTAMIENTO Y SELECCION DE PERSONAL
El Reclutamiento y la Selección de Recursos Humanos deben considerarse como

dos fases de un mismo proceso: la incorporación de Recursos Humanos en la
organización.
Es un conjunto de procedimientos que tienden a atraer candidatos

potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización.
Es un sistema de información, mediante el cual la organización divulga y ofrece al

mercado de recursos humanos oportunidades de empleo que pretende llenar.
Es el proceso por medio del cual se incorpora a la empresa la persona adecuada

para ocupar el puesto adecuado.
POLÍTICAS DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN
Deberán establecerse las políticas sobre la base de las cuales se realizará toda la
tarea de Reclutamiento primero y Selección después.
Será necesario el compromiso de los Directivos de la Empresa para el buen

funcionamiento de la Unidad de Reclutamiento y Selección.
No podrán darse contraindicaciones entre políticas determinadas y las acciones de

los Gerentes o Directivos si se pretende que el Reclutamiento y la Selección
resulte exitoso.
OBJETIVO DE UNA UNIDAD DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN
Cubrir todas las funciones, cargos o puestos de trabajo de la empresa con la

persona adecuada y, sobre todo en el menor tiempo posible.
ETAPAS DE UN PROCESO DE SELECCIÓN
1. Especificaciones del cargo.

2. Reclutamiento.
3. Evaluación.
4. Selección.
1. Especificaciones del Cargo: Consiste en la determinación de las
características del cargo, requisitos del cargo, perfil mínimo requerido, nivel
de remuneración y beneficios, otros.
2. Reclutamiento: Es la convocación que se realiza por diferentes medios y de

diferentes fuentes, a las personas que deseen postular a un cargo o puesto
de trabajo. Es una de las etapas del proceso de selección.
Medios: Es la forma o vía utilizada en el proceso de búsqueda destinada a la

captación de candidatos. Ej.: anuncios en periódicos o radios, carteles en
instituciones o entidades.
Fuentes: Se entiende por fuente el lugar o sitio donde recurrir en busca del
elemento humano adecuado para el puesto vacante. Puede ser interna o
externa.
Reclutamiento Interno: Es la convocación que se realiza utilizando como

fuente la misma empresa.
Reclutamiento Externo: Es la convocación que se hace utilizando fuentes

externas a la empresa. Puede ser:
 En el mercado.
 En colegios.
 En universidades.
 Presentación espontánea.
3. Evaluación: Es la etapa por medio de la cual indagamos las características,

aptitudes, habilidades, rasgos de personalidad, experiencias, expectativas e
intereses así como las referencias sociales, ambientales y laborales de los
postulantes.
En esta etapa se trata de obtener la mayor cantidad posible de información

sobre los mismos de manera a cotejarla cuidadosamente con los datos que
poseemos acerca del puesto.
La información obtenida nos ayudará en el momento de la elección final

Esta etapa de evaluación se realiza:
 Analizando detallada, crítica y objetivamente el curriculum y/o solicitud de

empleo de cada postulante.
 Utilizando "Técnicas de Evaluación".
 Analizando y elaborando un informe sobre los resultados.
 Presentando los mejores candidatos a quienes deban tomar decisión de la
selección.
SELECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Es elegir al hombre adecuado para el cargo adecuado con miras a mantener o

aumentar la eficiencia y el desempeño del personal. Su objeto es solucionar:
 la adecuación del hombre al cargo y

 la eficiencia del hombre en el cargo.
Se fundamenta en datos e informaciones de especificaciones del cargo que debe

ser llenado.
Las exigencias de Selección se basan en las exigencias de las especificaciones.
El fin de las especificaciones es dar mayor objetividad y precisión a la selección

del personal para desempeñarlo. No todas las personas son iguales ni reúnen las
mismas condiciones para aprender y trabajar.
SUBSISTEMA DE APLICACION DE RECURSOS HUMANOS
ANÁLISIS DE CARGOS
El análisis de cargos es el proceso de obtener, analizar y registrar informaciones

relacionadas con los cargos. Para hacer el análisis, cada cargo es dividido y
estudiado con base en las partes o elementos componentes, que son los llamados
factores de especificaciones.
"El análisis de cargos es una herramienta fundamental de la administración de

personal: es un proceso de investigación de las actividades del trabajo y de las
demandas sobre los trabajadores, cualquiera que sea el tipo o nivel de empleo".
Roff y Watson agregan que "el proceso de analizar un cargo es esencialmente el
de determinar sus principales características o dimensiones". En el análisis de
cargos, el interés está centrado exclusivamente en el cargo y no en el ocupante.
Aunque íntimamente relacionadas con sus finalidades y en el procesamiento de

obtención de datos, la descripción de cargos y el análisis de cargos son
perfectamente distintos entre sí. Mientras la Descripción se preocupa del
contenido (lo que el empleado hace, cómo lo hace y por qué lo hace), el análisis
estudia y determina los requisitos calificativos, las responsabilidades que le atañen
y las condiciones exigidas por el cargo, para su correcto desempeño. Es a través
del análisis como los cargos serán posteriormente evaluados para efecto de
remuneración, y debidamente clasificados para efecto de comparación.
OBJETIVOS DE LA DESCRIPCION Y ANÁLISIS DE CARGOS
Los usos de los resultados del análisis de cargos son muy amplios: reclutamiento
y selección de personal, identificación de necesidades de entrenamiento,
definición de programas de entrenamiento, organización y planeación de la fuerza
de trabajo, evaluación de cargos, proyecto de equipo y métodos de trabajo, etc.
Casi todas las actividades de recursos humanos se basan en informaciones
proporcionadas por el análisis de cargos.
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
CONCEPTOS BÁSICOS
El procedimiento para evaluar el personal se denomina comúnmente evaluación

del desempeño, y generalmente se elabora a partir de programas formales de
evaluación, basados en una razonable cantidad de informaciones respecto a los
empleados y a su desempeño en el cargo.
La Evaluación del Desempeño es un sistema de apreciación del desempeño del

individuo en el cargo y de su potencial de desarrollo. Toda evaluación es un
proceso para estimar o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades o el estatus de
algún objeto o persona. La evaluación de los individuos que desempeñan papeles
dentro de una organización puede hacerse mediante enfoques diferentes que
reciben diferentes denominaciones, tales como: "evaluación del desempeño",
"evaluación del mérito", "evaluación de los empleados", "informe de progreso",
"evaluación de la eficiencia funcional", etc. Algunos de esos conceptos son
invariables. En resumen, la evaluación del desempeño es un concepto dinámico,
ya que los empleados son siempre evaluados, bien sea formal o informalmente,
con cierta continuidad por las organizaciones.
La Evaluación del Desempeño constituye una técnica de dirección imprescindible

en la actividad administrativa. Es un medio a través del cual se pueden encontrar
problemas de supervisión de personal, de integración del empleado a la empresa
o al cargo que ocupa actualmente, del no aprovechamiento de empleados con un
potencial más elevado que aquel que es exigido para el cargo; de motivación, etc.
De acuerdo con los tipos de problemas identificados, la Evaluación del
Desempeño colabora en la determinación y en el desarrollo de una política
adecuada a las necesidades de la empresa.
LA RESPONSABILIDAD POR LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
La responsabilidad por el procesamiento de la verificación, medición y

seguimiento del desempeño humano es atribuida a diferentes órganos dentro de
la empresa, de acuerdo con la política de recursos humanos desarrollada.
En algunas empresas existe una rígida centralización de la responsabilidad por la

Evaluación del Desempeño. En este caso, este caso, es totalmente atribuida a un
órgano de staff perteneciente al área de Recursos Humanos. En otros casos, es
atribuida a una comisión de evaluación del desempeño, en la que la centralización
es relativamente ayudada por la participación de evaluadores de diversas áreas de
la empresa. En otras empresas, la responsabilidad por la evaluación del
desempeño es totalmente descentralizada, fijándose en la persona del empleado,
con alguna parte de control por parte del superior directo. El término medio más
ampliamente utilizado es el sistema en el cual existe centralización en cuanto se
refiere al proyecto, a la construcción y a la implantación del sistema, y relativa
descentralización en cuanto a la aplicación y a la ejecución.
EL SUPERVISOR DIRECTO
El desarrollo y la administración del plan de Evaluación del Desempeño no es

función exclusiva del órgano de Recursos Humanos. La Evaluación del
Desempeño es responsabilidad de línea y debe asesorarse de la asistencia del
órgano de Recursos Humanos y de su staff. Quien debe evaluar el personal es su
propio jefe, quien mejor que nadie tiene condiciones de hacer el seguimiento y
verificar el desempeño de cada subordinado, diagnosticando cuáles son sus
puntos fuertes o cuáles son sus puntos débiles. Sin embargo, los jefes directos
no poseen el conocimiento especializado para poder proyectar, mantener y
desarrollar un plan sistemático de evaluación del desempeño de su personal, que
es función del staff del órgano de Recursos Humanos. Este proyecta, monta y
posteriormente hace el seguimiento y controla el sistema mientras que cada jefe
aplica y desarrolla el plan dentro de su círculo de acción. Así, el jefe mantiene su
autoridad de línea y evalúa el trabajo de los subordinados por medio del esquema
trazado por el plan, mientras que el órgano de Recursos Humanos mantiene su
autoridad de staff, asesorando a todas las jefaturas por intermedio de orientación
e instrucciones necesarias a la buena aplicación del plan.
EL EMPLEADO
Algunas empresas utilizan el sistema de auto-evaluación por parte de los

empleados como un método de evaluación del desempeño. Realmente es poco
común este tipo de Evaluación del Desempeño, pues sólo puede utilizarse cuando
el grupo de trabajo está compuesto por personas de un buen nivel cultural y de
alto cociente intelectual, además de equilibrio emocional y de capacidad para
hacer una auto-evaluación libre de subjetivismo y de distorsiones personales. Es
un tipo de evaluación del desempeño aplicado con relativo acierto a personal
universitario que ocupa elevadas posiciones en la empresa. En la auto-evaluación
del desempeño, el mismo empleado llena el cuestionario y posteriormente lo
somete a su superior y juntos analizan los resultados, las medidas que deben
tomarse y los objetivos del desempeño que deben ser alcanzados.
Sin embargo, la evaluación del desempeño no puede ser de exclusiva

responsabilidad de los empleados por que:
1. Puede haber una heterogeneidad increíble de objetivos, con criterios de
patrones individuales de comportamiento profesional.
2. Los empleados no siempre tienen condiciones para auto-evaluarse dentro de

los requisitos establecidos por el sistema, lo cual provocaría distorsiones y
pérdida de precisión en los mismos;
3. Los puntos de vista de los empleados difícilmente coinciden con los de su
superior sobre la evaluación de su desempeño; y
4. Los objetivos del desempeño pueden volverse demasiado personales y

subjetivos.
OBJETIVOS DE LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO
La Evaluación del Desempeño es un tema que ha despertado innumerables

opiniones favorables y otras extremadamente adversas. Sin embargo, muy poco
se ha hecho para una verificación real y científica de sus efectos.
Hay quien dice que, mientras la selección de recursos humanos es una especie de
control de calidad en la recepción de la materia prima, la evaluación del
desempeño es una especie de inspección de calidad en la línea de montaje. Las
dos comparaciones se refieren implícitamente a la posición pasiva, sumisa y
fatalista del individuo que está siendo evaluado en relación a la organización a la
cual pertenece o pretenden pertenecer y del enfoque rígido, mecanizado,
distorsionado y limitado de la naturaleza humana. La Evaluación del Desempeño
no puede restringirse al simple juicio superficial y unilateral del jefe respecto al
comportamiento funcional del subordinado; es necesario descender más
profundamente, localizar las causas y establecer perspectivas de común acuerdo
con el evaluado. Si se debe cambiar el desempeño, el mayor interesado -el
evaluado- debe no solamente tener conocimiento del cambio planeado, sino
también saber por qué y cómo deberá hacerse- si es que debe hacerse.
USO DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
La Evaluación del Desempeño no es un fin en sí mismo, sino un instrumento, un

medio, una herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de
la empresa. Para alcanzar ese objetivo básico -mejorar los resultados de los
recursos humanos de la empresa- La Evaluación del Desempeño trata de alcanzar
diversos objetivos intermedios.
La Evaluación del Desempeño puede tener los siguientes usos administrativos:

 La vinculación del individuo al cargo;
 Entrenamiento;
 Promociones;
 Incentivo salarial por el buen desempeño;
 Mejoramiento de las relaciones humanas entre el superior y los subordinados;
 Auto-perfeccionamiento del empleado;
 Informaciones básicas para la investigación de recursos humanos;
 Estimación del potencial de desarrollo de los empleados;
 Estímulo a la mayor productividad;
 Oportunidad de conocimiento sobre los patrones de desempeño de la empresa;
 Feed-back de información al propio individuo evaluado;
 Otras decisiones de personal como transferencias, gastos, etc.
BENEFICIOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
En resumen, los objetivos fundamentales de la evaluación del desempeño pueden

ser presentados en tres facetas:
1. Permitir condiciones de medida del potencial humano en el sentido de

determinar su plena aplicación;
2. Permitir el tratamiento de los recursos humanos como un recurso básico de la

organización y cuya productividad puede ser desarrollada indefinidamente,
dependiendo por supuesto, de la forma de administración; y
3. Proporcionar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva

participación a todos los miembros de la organización, teniendo presente por
una parte los objetivos organizacionales y por otra, los objetivos individuales.
Cuando está bien planeado, coordinado y desarrollado un programa de evaluación

del desempeño normalmente trae beneficios a corto, mediano y largo plazo. Los
principales beneficiarios son generalmente: el individuo, el jefe, la empresa y la
comunidad.
1. Beneficios para el jefe. El jefe tiene condiciones para:
 evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los subordinados,

teniendo como base variables y factores de evaluación y, principalmente,
contando con un sistema de medida capaz de neutralizar la subjetividad;
 proponer medidas con el fin de mejorar el patrón de comportamiento de sus

subordinados; y
 comunicarse con sus subordinados para hacer comprender la mecánica de

evaluación del desempeño como un sistema objetivo y la forma como se
está desarrollando su desempeño mediante ese sistema.
2. Beneficios para el subordinado. El subordinado:
 conoce las reglas del juego, o sea, los aspectos de comportamiento y de

desempeño que la empresa más valoriza en sus funcionarios;
 conoce cuáles son las expectativas de su jefe respecto de su desempeño y

asimismo según él, sus puntos débiles y fuertes;
 conoce cuáles son las medidas que el jefe va a tomar en cuento para
mejorar su desempeño (programas de entrenamiento, seminarios, etc.) y las
que el subordinado deberá tomar por iniciativa propia (autocorrección, más
esmero, más atención en el trabajo, cursos por su cuenta, etc.), y
 tiene condiciones para hacer auto-evaluación y auto-crítica para su

autodesarrollo.
3. Beneficios para la empresa. La empresa:
 tiene condiciones de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo

plazo y definir la contribución de cada empleado:
 puede identificar los empleados que necesitan de reciclaje,

perfeccionamiento en determinadas áreas de actividad, seleccionar a los
empleados que tienen condiciones de promoción o transferencias; y
 puede dinamizar su política de recursos humanos, ofreciendo oportunidades

a los empleados (no solamente de promociones, sino principalmente de
crecimiento y de desarrollo personal), estimular la productividad y mejorar
las relaciones humanas en el trabajo.
EVALUACIÓN DE CARGOS
Es muy común enfocar la actividad organizacional, en general, y la

actividad industrial, en particular, como un proceso de conversión de
varios inputs en un sistema de outputs. El proceso de conversión
envuelve una combinación óptima de inputs como son: el capital,
terrenos, esfuerzo humano, materias primas, riesgos de asociación,
etc., en un conjunto de trabajo para producir un resultado deseado. El
elemento esfuerzo humano es parte integral de esa actividad y debe
ser aislado para verificar el valor de esa contribución particular. Para
efecto de compensación (o administración de salarios), será
simplemente denominado "trabajo". El trabajo es un gasto de energía,
esfuerzo, o aplicación de esfuerzo para algún propósito. La evaluación
del gasto de energía humana -sea física o intelectual- y su
correspondiente salario, no es tan simple. A medida que los cargos se
hacen más complejos el problema se hace más complicado. La
evaluación de cargos es un instrumento incompleto y requiere una
amplia consideración de las más importantes diferencias entre los
inputs de contribución humana y los cargos. En otros términos las
diferencias significativas entre las unidades de trabajo deben ser
colocadas en una base comparativa para permitir una contribución más
equivalente de ingresos dentro de una organización que, de otro modo
resultaría arbitraria.
Evaluación de Cargos es un término genérico que abarca un número de

técnicas por intermedio de las cuales se aplican criterios comunes de
comparación de cargos para conseguirse una estructura lógica,
equitativa, justa y aceptable de cargos. La evaluación de cargos es "el
proceso de analizar y de comparar el contenido de cargos, para
colocarlos en un orden de clases, que sirvan de base a un sistema de
remuneración. Sin embargo, es simplemente una técnica proyectada
para asesorar el desarrollo de una nueva estructura de salarios que
define las relatividades entre los cargos sobre una base consistente y
sistemática". En otras palabras la Evaluación de Cargos se relaciona
fundamentalmente con el precio del cargo. Sus técnicas son
confinadas al nivel e importancia del cargo en sí.
La Administración de Salarios debe basarse en una estructura de

salarios real y objetiva. Las relaciones de deberes y de
responsabilidades de los diversos cargos deben ser definidas por medio
de la Evaluación de Cargos.
Evaluación de Cargos (Job Evaluation) es un medio de determinar el

valor relativo de cada cargo dentro de una estructura organizacional y
por lo tanto la posición relativa del cargo dentro de la estructura de
cargos de la organización. En el sentido estricto, la Evaluación de
Cargos trata de determinar la posición relativa de cada cargo con los
demás. Es la actividad preliminar al establecimiento de grados y
niveles asociados de salarios.
COMPENSACIÓN (Administración de Salarios)
Cuando los tres factores de producción: los recursos naturales, el

dinero acumulado y el trabajo son combinados adecuadamente por una
inteligente administración, se crea más capital, o riqueza. La riqueza
así creada, se divide entre las partes interesadas: una parte, en forma
de costo, pasa a los proveedores de la materia prima o equipos, a los
propietarios de las máquinas, equipos o edificios alquilados; la otra, en
forma de intereses, corresponde a quienes prestaron el dinero a la
organización; y la última en forma de dividendos o partes beneficiarias,
a aquellos que proporcionaron el capital de participación o de riesgo.
Sin embargo, en cierta proporción en las organizaciones, la mayor parte
de la riqueza generada pasa a los empleados en forma de salarios.
Uno de los aspectos más importantes de la filosofía de una

organización es el que se relaciona con la política de salarios. El nivel
de salarios con relación a la producción es el elemento esencial, tanto
en la competencia de la organización en el mercado de trabajo, como
en las relaciones de la organización con sus propios empleados. De
hecho, el desarrollo de una organización se basa en la calidad y en la
dedicación de su personal. Una buena política de relaciones con los
empleados, es uno de los mejores métodos para aumentar la
productividad, ya que es natural que un empleado se esfuerce más
cuando recibe de la organización los incentivos y la motivación
adecuada.
Es extremadamente importante la administración eficaz de la

estructura de compensación de una organización, no sólo por la
influencia que los salarios producen en quien los recibe, sino también
en la compañía que los paga y sobre la sociedad donde la compañía
está localizada.
PLANES DE BENEFICIOS SOCIALES
El salario directo, pagado con relación al cargo ocupado, constituye

solamente una parte de la totalidad de compensaciones que las
empresas suelen ofrecer a sus empleados. La remuneración
generalmente es hecha de otras formas además del pago en salario:
una considerable parte de la remuneración total está constituida por
beneficios sociales y servicios sociales. Estos servicios y beneficios
sociales constituyen costos de mantenimiento del personal. Entre otras
cosas, uno de los costos de mayor importancia para las organizaciones
industriales, y principalmente para las organizaciones de servicios, está
representando por la remuneración -ya sea directa o indirecta- de sus
empleados, en todos los niveles jerárquicos. La remuneración directa
es el salario- proporcional al cargo ocupado, mientras que la
remuneración indirecta -los servicios y los beneficios sociales- es
generalmente común a todos los empleados, independientemente del
cargo ocupado. Algunas empresas han desarrollado planes diferentes
de servicios y de beneficios sociales para los distintos niveles de
empleados: directores, gerentes, jefes y empleados calificados y no
calificados.
Los servicios y beneficios sociales son medios indispensables de

complemento y apoyo, proporcionados y financiados por la empresa,
para estimular y mantener la fuerza de trabajo en un nivel satisfactorio
de moral y de productividad. Los servicios y beneficios sociales suelen
abarcar tanto los beneficios establecidos por la ley (seguro de
accidentes de trabajo, seguros sociales, etc.), como los beneficios
extras y marginales (como transporte de la casa a la empresa y de ésta
a la casa, seguro de vida en grupo, etc.)
En cuanto a la naturaleza, los servicios y beneficios sociales pueden ser

clasificados en monetarios y en no monetarios:
 Monetarios:
 Complementación del salario por retiro del trabajo por enfermedad
prolongada.
 Remuneración por tiempo no trabajado (faltas al trabajo por
motivos particulares, atrasos, salidas anticipadas, etc.).
 Reembolso o financiación de drogas.
 Pago de jubilación.
 Planes de préstamos.
 Gratificaciones periódicas.
 Participación en los lucros de la empresa.
 Horas extras en el trabajo nocturno, o en locales retirados.
 Aumentos por mérito personal.
 Premios a la producción, individual o grupal.
 Premios por asiduidad y puntualidad.
 No monetarios:
 Asistencia médico-odontológica y hospitalaria.

 Servicio social y consejería.
 Club o asociación.
 Seguro de vida en grupo.
 Conducción o transporte de la casa a la oficina y de ésta a la casa.
 Horario móvil de entrada y de salida del personal de oficina, etc.
En cuanto a sus objetivos, los servicios y beneficios sociales pueden ser

clasificados en:
 actividades asistenciales;
 actividades recreativas;
 actividades suplementarias o de apoyo.
HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
En los capítulos anteriores fueron expuestas las actividades enfocadas

a buscar los recursos humanos necesarios a la organización: la
selección y colocación; aplicación en puestos de trabajo (debidamente
descritos y analizados), que integren los objetivos individuales a los
objetivos organizacionales; la evaluación del desempeño con un criterio
constructivo y eficiente; la remuneración dentro de estándares
objetivos, equitativos y motivadores; y, finalmente, planes de
beneficios sociales destinados a suplir una cadena de servicios y
medidas de la infraestructura. Todas estas actividades dentro del
contexto organizacional son importantes para la obtención, aplicación y
mantenimiento de habilidades y actitudes capaces de asegurar la
eficiencia organizacional. Todas deben desarrollarse sincronizada y
adecuadamente. Otras actividades paralelas, sin embargo, son
también igualmente necesarias para asegurar la disponibilidad de las
habilidades y actitudes de la fuerza de trabajo. Los programas de
seguridad y de salud constituyen algunas de esas actividades paralelas
importantes para el mantenimiento de las condiciones físicas y
psicológicas del personal.
Desde el punto de vista de la Administración de Recursos Humanos, la

salud y la seguridad de los empleados constituyen una de las
principales bases para la preservación de la fuerza de trabajo
adecuada. De modo genérico, Higiene y Seguridad en el Trabajo
constituyen dos actividades íntimamente relacionadas para garantizar
condiciones personales y materiales de trabajo capaces de mantener
cierto nivel de salud de los empleados. Según el concepto emitido por
la Organización Mundial de la Salud, la salud es un estado completo de
bienestar físico, mental y social, y no consiste solamente en la ausencia
de la enfermedad.
Los propósitos del entrenamiento comprenden cuatro tipos de cambio,

a saber:
 Transmisión de informaciones:
 Desarrollo de habilidades;
 Desarrollo o modificaciones de actitudes;
 Desarrollo del nivel conceptual.
SUBSISTEMAS DE CONTROL DE RECURSOS HUMANOS
El control es un sistema automático que mantiene un grado constante

de flujo o de funcionamiento del sistema total. El mecanismo de
control detecta cualquier desvío de los patrones normales y permite la
debida regulación del proceso.
Para Sherwin, "la esencia del control es la acción que ajusta las
operaciones a los patrones predeterminados y su base es la
información que los gerentes reciben" Koontz y O'Donnell agregan que
el "control es la función administrativa que consiste en medir y en
corregir el desempeño de subordinados, para asegurar que los
objetivos de la empresa y los planes diseñados sean realizados. Es
pues, la función según la cual cada administrador, desde el presidente
hasta el maestro, comprueba que lo hecho coincide con lo que se
deberá hacer". Mucho antes Fayol ya decía que "en una empresa, el
control consiste en verificar si todo se desarrolla de acuerdo con el plan
adoptado, las instrucciones emitidas y los principios establecidos.
Tiene por objetivo anotar las fallas y los errores para rectificarlos y
evitar su reincidencia. Se aplica a todo: cosas, personas y actos".
El proceso de control actúa para ajustar las operaciones a

determinados patrones preestablecidos, y funciona de acuerdo con la
información que recibe. Esa información permite la oportunidad de
acción correctiva que es la base del control. El control permite la toma
de una acción correctiva. Cuando un desvío inaceptable ocurre: debe
ser definido de acuerdo con los resultados que se pretenden obtener a
partir de los objetivos, planes, políticas, organigramas, procedimientos,
etc. previamente establecidos. La acción correctiva apropiada puede
significar el ejercicio de autoridad y de dirección aunque no
necesariamente en todos los casos. Puede corresponder a la propia
jefatura del subordinado o del área de actuación del órgano de ARH. La
acción correctiva apropiada puede ser también la revisión y alteración
de los patrones existentes -si estos fueron establecidos de una manera
inadecuada- para ajustarlos a la realidad de los hechos o de las
posibilidades de la organización.
BANCO DE DATOS EN RECURSOS HUMANOS
El banco de datos es un sistema de almacenamiento de datos

debidamente codificados y disponibles para el procesamiento y
obtención de informaciones. En realidad, el banco de datos es un
conjunto de archivos relacionados lógicamente, organizados con el
objetivo de mejorar y facilitar el acceso a los datos y eliminar la
redundancia. La eficiencia de la información es mayor con el auxilio del
banco de datos, no solamente por la reducción de la "memoria" para
archivos, sino también porque los datos lógicamente interunidos
permiten una actualización y procesamiento integrados y simultáneos.
Esto reduce inconsistencias y errores ocurridos por archivos duplicados.
En otros términos, el Sistema de Información de Recursos Humanos,

obtiene datos e informaciones a nivel del empleado, del ambiente
organizacional, del ambiente externo (mercado de trabajo, exigencias y
restricciones legales, etc.) y del macroambiente (coyuntura económica,
política, etc.) Este flujo de datos sufre un trabajo de recolección,
procesamiento y utilización. Algunos datos son recogidos por el
Sistema de Administración de Recursos Humanos, para la evaluación y
el diagnóstico de la fuerza de trabajo, objetivando decisiones. Algunos
datos son tabulados y presentados en forma de investigación, análisis y
seguimiento para fines de caracterización, como es el caso de las
investigaciones salariales y de beneficios sociales. Otros, son
almacenados en el Banco de Datos para posterior recuperación y
proceso de descripción.
Las informaciones pueden ser externas a la empresa (mercado de

trabajo, mercado de recursos humanos, mercado de salarios,
legislación del trabajador, sindicatos, órganos regionales de trabajo,
etc.) o internas a la empresa (censo de empleados, censo de cargos y
ocupantes, etc.)
Por otro lado, las informaciones pueden ser dirigidas al nivel

estratégico, al nivel de control o al nivel operativo, ya sea que se
refieran a decisiones, acompañamiento y control, o a la ejecución
respectivamente. De cualquier forma, un sistema integrado de
informaciones de recursos humanos debe incluir una variedad de
informaciones obtenidas de datos cruzados provenientes de diversas
fuentes.
Determinar las políticas de Reclutamiento y Selección que han
de ser tenidas en cuenta por la Unidad Responsable en la
realización de sus tareas.
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Con el fin de aplicarlos en el proceso de Selección, identifique
de acuerdo a su opinión los rasgos más apropiados a los
siguientes cargos.
Gerente Auxiliar Analista Limpiador

Operacione Admin. de
¡Error!Marcador s Sistema
no definido.
Rasgos
Memoria Auditiva
Razonamiento
Lógico
Atención
Concentrada
Atención Dispersa
Destreza manual
Disciplina
Capacidad
Persuasiva
Resistencia al
Trabajo a presión
Creatividad
Espíritu crítico
Resistencia Física
Determine un perfil para cada cargo, utilizando los siguientes
rasgos:
GERENTE OPERACIONES AUX.

ADMINISTRATIVO
RASGOS 1 2 3 4 5 RASGOS 1 2 3 4 5
Razon. Abstracto Disciplina

Capac. Persuasiva Atención concentr.
Atención difusa Sumisión
Rest. a la presión Destreza manual
Creatividad Coordinac. motora
Espíritu crítico
ANALISTA/SISTEMAS LIMPIADOR
RASGOS 1 2 3 4 5 RASGOS 1 2 3 4 5
Razon. Abstracto Disciplina

Atención concentr. Sumisión
Creatividad Resistencia física
Espíritu crítico Destreza manual
Coordinac. motora
Formulario de especificaciones del cargo
Indique la mayor cantidad posible de características que posea

el puesto.
1. Identificación:
 Nombre del puesto o

cargo:------------------------------------------------------
 Gerencia, Departamento y Sección al que

corresponde:-----------------------------------------------------------------------
--------------------------------------
 Cargo del jefe

inmediato:---------------------------------------------------------
 Cantidad de posiciones del

puesto:----------------------------------------------
 Cantidad de posiciones a
cubrir--------------------------------------------------
 Personas a su cargo: No---- Si----

Cuantas----------------------------------
 Cargo que se crea: Si----- No----

Motivo-----------------------------------
 Si es vacancia,
motivo-------------------------------------------------------------
2. Descripción del puesto:
 Tareas que deberá realizar la

persona------------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------
3. Condiciones en las que se realizarán las tareas:

 Ambiente
Físico---------------------------------------------------------------------
 Posición del ocupante: Parado-Sentado-Caminando
 Horario-------------------------------------------------------------------------------
 Clima
Laboral-----------------------------------------------------------------------
 Salario
Asignado-------------------------------------------------------------------
 Periodo de Prueba de Adaptación
Laboral-------------------------------------
(Condiciones de contratación)
4. Requisitos del puesto:
 Sexo: M---- F---- Indiferente.----
 Escolaridad:------------------------------------------------------------------------
-
 Edad: Entre.---- y ---- años.

Motivo:--------------------------------------------
 Estado Civil:-------------------------
Indiferente:-----------------------------------
 Experiencia Laboral Necesaria:
No---- Si---- Cuanto tiempo: años---- meses-----
 Condiciones físicas
especiales---------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------
 Conocimientos especiales
requeridos--------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------
 Aptitudes
Requeridas.--------------------------------------------------------------
 Condiciones psicológicas esperadas (cualidades

personales)-------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------
 Otras
observaciones---------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------------
--------------------------- ----------------------------
----------------------
Gerente Area Encargado/Jefe
Psicólogo/Resp.
Elaborar una estrategia de Reclutamiento, dirigida a posibles
interesados en el puesto vacante.
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------------------------------------------------------------
MODELO GENÉRICO DE SISTEMA ABIERTO
ENTRADAS PROCESO SALIDAS

(IMPORTACIÓN Y OPERACIÓN (EXPORTACIÓN)
 INFORMACIÓN
Administración de Recursos Humanos
 INFORMACIÓN
 ENERGÍA
 ENERGÍA
(CONVERSIÓN)  RECURSOS
 RECURSOS
 MATERIALES
 MATERIALES
49
LOS RECURSOS Y SU ADMIN ISTRACIÓN 50
LAS PERSON AS COMO RECURSOS QUE AFECTAN

TODAS LAS ÁREAS DE LA ORGAN IZACIÓN
RECURSOS RECURSOS
ADMINISTRACIÓN RECURSOS RECURSOS
MERCADO- HUMANOS FIN ANCIEROS MATERIALES
TÉCN ICOS
GENERAL
(RECURSOS
ORGANIZACIONALES)
MARKETIN G PERSON AL FIN AN ZAS PRODUCCIÓN
 EDIFICIOS
ADMINISTRACIÓN
 VENTAS ADMINISTRACIÓN ADMINISTRACIÓN
 CAPITAL ADMINISTRACIÓN
 FÁBRICAS
DEPRODUCCIÓN
PROMOCIÓNU FINANCIERA MERCADO TÉCNICA
 FACTURACIÓN DE PERSONAL
 MÁQUINAS
OPERACIONES
 PROPAGANDA  INVERSIONES  EQUIPOS
 DISTRIBUCÍÓN  PRÉSTAMOS
 MATERIALES
 ASISTENCIA (RECURSOS
 FINANCIACIÓN
 MATERIAS PRIMAS
(RECURSOS (RECURSOS MERCADO (RECURSOS
TÉCNICA  CRÉDITO
 INSTALACIONES
MATERIALES) FINANCIEROS) TÉCNICOS) HUMANOS)
 PROCESO
PRODUCTIVO
 TECNOLOGÍA
PERSONAS PERSONAS PERSONAS PERSONAS

APLICADAS INDIRECTAMENTE SOBRE LAS APLICADAS DIRECTAMENTE
PERSONAS A TRAVÉS DE: SOBRE PERSONAS
 RECLUTAMIENTO
 ENTREVISTA
CARGOS OCUPADOS  SELECCION
 INTEGRACIÓN
PLANES  ANÁLISIS Y DESCRIP-
 EVALUACIÓN DEL
CIÓN DE CARGOS
DESEMPEÑO
 PLANEAMIENTO DE  HIGIENE Y CLASIFI-
 ENTRENAMIENTO
RECURSOS HUMANOS CACIÓN DE CARGOS
 DESARROLLO DE
 BANCO DE DATOS  HIGIENE Y SEGURIDAD
 PLAN DE BENEFICIOS
RECURSOS HUMANOS
SOCIALES
 PLAN DE CARRERAS
 ADMINISTRACIÓN DE
SALARIOS
TÉCNICAS
TÉCN ICAS DE
DEADMIN ISTRACIÓN
ADMINISTRACIÓN
DE
DERECURSOS HUMANOS
RECURSOSHUMANOS
51
TÉCNICAS DE ARH
52
DECISIONES BASADAS
QUE PROPORCIONAN DATOS EN DATOS
1 1
ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE CARGOS ADMISIÓN DE PERSONAL
RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN
ENTREVISTAS
2 2
ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS ESTABLECIMIENTO DE PATRONES

DE PRODUCCIÓN
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO 3 3

BANCO DE DATOS
ENTREVISTA DE DESVINCULACIÓN PROMOCIONES, TRANSFERENCIAS,
REGISTROS DE ROTACIÓN DE PERSONAL READMISIONES Y DESVINCULACIONES
REGISTROS DE QUEJAS Y RECLAMOS
4 4
EVALUACIÓN DE CARGOS DETERMINACIÓN DE SALARIOS
ANÁLISIS DE MERCADO DE SALARIOS
5 5
ENTRENAMIENTO DE SUPERVISORES SUPERVISIÓN

LA EMPRESA COMO UN LOS SUB-
INPUTS SISTEMAS DE
SISTEMA Y
LA EMPRESA
SUS SUBSISTEMAS
SUBSISTEMA DE
RECURSOS
ADMINISTRACIÓN
MATERIALES DE LA PRODUCCIÓN
SUBSISTEMA DE
RECURSOS ADMINISTRACIÓN
FIN AN CIEROS FINANCIERA Y
CONTABLE
SUBSISTEMA DE
RECURSOS ADMINISTRACIÓN
HUMAN OS DE RECURSOS
HUMANOS
RECURSOS SUBISTEMA DE
MERCADO- ADMINISTRACIÓN
MERCADO TÉCNICA
TÉCN ICOS
RECURSOS SUBISTEMA DE
ADMIN ISTRA- ADMINISTRACIÓN
GENERAL
TIVOS
53
54
SUBSISTEMAS PRINCIPALES TEMAS COBIJ ADOS

PROVISIÓN RECLUTAMIENTO DE PERSONAL
SELECCIÓN DE PERSONAL
APLICACIÓN DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE CARGOS

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO HUMANO
EVALUACIÓN DE CARGOS
COMPENSACIÓN
MANTENIMIENTO BENEFICIOS SOCIALES
HIGIENE Y SEGURIDAD
ENTRENAMIENTO Y DESARROLLO DE PERSONAS

DESARROLLO DESARROLLO ORGANIZACIONAL
CONTROL BANCO DE DATOS Y SISTEMAS DE INFORMACIÓN

AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS
SUBSISTEMA DE
PROVISIÓN
SUBSISTEMA DE
SUBSISTEMA DE
MANTENIMIENTO
APLICACIÓN
SUBSISTEMA DE SUBSISTEMA DE
DESARROLLO CONTROL
MACRO-AMBIENTE
MERCADO DE TRABAJ O
EMPRESA
DEPARTAMENTO
SECCIÓN
CARGO
INDIVIDUO
INVENTARIO DE ELECCIÓN DE LOS
MÉTODOS
62
LAS NECESIDADES
ESPECÍFICAS DE ADECUADOS PARA
ENTRENAMIENTO LA INSTRUCCIÓN
RECOLECCIÓN DE
MATERIAL Y
DATOS PARA LA
INSTRUCCIÓN
RELACIÓN DE ELABORACIÓN
ENTRENAMIENTO DEL PROGRAMA
DE
ENTRENAMIENTO
EVALUACIÓN Y EVALUACIÓN Y ENTRENAMIENTO

CONTROL DE LOS CONTROL DE LOS DE LOS
RESULTADOS RESULTADOS INSTRUCTORERS
BIBLIOGRAFÍA
1. Chiavenato, Idalberto. Administración de Recursos Humanos.

Colombia. McGraw Hill. 1999
2. Fitz-enz, Jac. El Valor Añadido por la Dirección de Recursos

Humanos. España. Ediciones Deusto. 1992.
3. Mc Adams, Yerry L. Premiar el Desempeño. Madrid. Ediciones

Díaz de Santos S.A. 1998.
4. Ulrich, Dave, et.al. El Futuro de la Dirección de Recursos

Humanos. España. Gestión 2000. 1997.
5. Valle Cabrera, Ramón. La Gestión Estratégica de los Recursos

Humanos. Argentina. Addison – Wesley Iberoamericana. 1995.

Administración de RRHH

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ÍNDICE DE CONTENIDO

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 Las personas como recursos que afectan

Según Schein, una organización "es la coordinación

LA ORGANIZACIÓN VISTA COMO UN SISTEMA ABIERTO

RECURSOS/INFORMACIÓN/ENERGÍA PROCESAMIENTO RESULTADOS

Máquinas y equipos Productos y servicios

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LA ORGANIZACIÓN COMO UN SISTEMA ABIERTO

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 Abierta, con varias transacciones, verificadas entre ellas y su medio ambiente;

 Caracterizada no solamente por relaciones internas y externas de conflicto, sino

 Un sistema para desarrollar y usar el poder, con variados grados de autoridad y

 Un sistema de "realimentación" con las informaciones sobre los resultados del

 Mutable, con conceptos estáticos derivados de conceptos dinámicos, más bien

 Compleja, esto es, que contiene numerosos subsistemas, está contenida en

 Floja, con numerosos componentes que pueden presentarse imperfectamente

 Sujeta a considerable incertidumbre en lo referente a las informaciones

1. Entradas y salidas que transforman los extraños en miembros y miembros en

2. Actividades que resultan en compromisos de los miembros con grupos de

3. Intercambio de recursos que comprende absorción de insumos en el proceso

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Además de los factores señalados, el porcentaje de las preocupaciones con los

Superviso Media Administració

La utilización de habilidades en la jerarquía de la administración.

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