1.

GENERALIDADES

1.1. ANTECEDENTES

Un sistema integrado de gestión (SIG) cubre todos los aspectos de la

organización, desde el aseguramiento de la calidad del producto e incremento de
la satisfacción del cliente, hasta el mantenimiento de las operaciones dentro de
una situación de prevención de la contaminación y el control de los riesgos de
salud y seguridad ocupacional.1

La tendencia mundial está orientada hacia la integración de sistemas de gestión

en la organización, entendiendo la calidad, el medio ambiente y la salud y
seguridad ocupacional como los principales aspectos de la misma. Actualmente
se considera que una organización se gestiona con sistemas integrados cuando
cumple los requisitos de las normas: ISO 9001:2000, ISO 14001:2004 y OHSAS
18001:1997 y tiene implementados estos sistemas.

HSEQ son las siglas en ingles de Health, Safety, Environment & Quality (Salud
Ocupacional, Seguridad Industrial, Medio Ambiental y Calidad), los tres sistemas
de gestión anteriormente mencionados.

La teoría clásica de la administración hablaba de la especialización del trabajo

como el instrumento para obtener la mayor productividad, sin embargo, en el
entorno actual se ha demostrado que la mejor manera de obtener la eficiencia y
eficacia en la productividad, se halla en la integración de procesos y en las
situaciones integrales. Es decir hacer que todo funcione de forma que se
minimicen los recursos y se maximicen las utilidades. 2

Es importante definir ahora, que un sistema integrado de gestión es un conjunto

de elementos mutuamente relacionados o que interactúan para establecer la
política y los objetivos de la compañía, y que reúne varios campos de gestión para
lograr dichos objetivos, o simplemente es la estructura que se da a una evolución
en el ciclo de vida de los proyectos y de sus elementos para el cual se debe
contar con el compromiso de la gerencia y la colaboración de todo el personal de
la empresa.3
Los sistemas de gestión se hallan fragmentados según el área de operación
dentro de la organización, es decir, SGC, SGA SYSO. No obstante, la industria
textil se encuentra en continuo cambio y se busca siempre la optimización de los
1
CONTROLSAC. Sistema Integrado de Gestión [En línea]. Bogotá: La Empresa [citado 5 de Febrero, 2012].
Disponible en Internet: <URL: http://www.controlsac.com>
2
CEPRONA. Gestión de Calidad [En línea]. Bogotá: La Empresa [citado 5 de Febrero, 2012]. Disponible en
Internet: <URL: http://www.ipen.org.br/downloads/106_AGUILA_VALDES_NATASHA.pdf>
3
GESTIOPOLIS. Idealización del cliente [En línea]. Bogotá: La Empresa [citado 5 de Febrero, 2012].
Disponible en Internet: <URL: http://www.gestiopolis.com/recursos6/Docs/Mkt/crm-fidelizacion-del-
cliente.htm>

1
procesos. Por consecuencia, para que una empresa textil se mantenga en el
mercado, sólo es posible hablar de un sistema de gestión integral donde se
consolide un mismo sistema para todos los procesos. Para el estudio de los
sistemas de gestión actuales, existen tres normas aplicables a cualquier tipo de
industrias. Estas son:
 La norma ISO 9001:2008, la cual desarrolla un sistema de gestión de calidad
enfocada a la satisfacción del cliente por medio del cumplimiento de sus
expectativas y necesidades y de los requisitos del producto que se le suministra.
 La norma ISO 14001:2004, que desarrolla un sistema de gestión ambiental
orientada a la protección del medio ambiente y a la prevención de la
contaminación
 La norma OHSAS 18001:2007, la cual desarrolla el sistema de gestión de la
seguridad y salud ocupacional encaminándose a la protección de la salud y
seguridad del trabajador en un entrono laboral y en la prevención de la
accidentalidad y de los incidentes laborales.

Operar y trabajar con HSEQ significa planificar, controlar, verificar y mejorar

continuamente los procesos de una empresa. Por lo tanto, es de gran importancia
conocer el valor que le genera mediante estas políticas, objetivos y estrategias.
Así mismo, es indispensable elaborar un modelo apropiado que asegure un
progreso conveniente de los procesos involucrados en la gestión.

Cultura Material se dedica al diseño y desarrollo de accesorios de moda

elaborados en cuero y fique: marroquinería y pequeña marroquinería. La mezcla
de técnicas productivas, involucra un fuerte lazo cultural que lleva a las manos del
consumidor la historia de una tradición.

Los creadores de la empresa, Ingrid Juliana Rabón y César Alejandro Rosero, son
diseñadores industriales de la Universidad Nacional de Colombia. La inquietud de
crear una empresa surgió como una alternativa laboral que permitió mezclar el
talento, junto con el compromiso social.

El proyecto empresarial inició en el primer semestre del 2005, con la formulación

del plan de negocios que contó con la asesoría del fondo de desarrollo
empresarial de la Fundación Corona. El resultado de este proceso fue la
presentación de una línea femenina de carácter artesanal a través de eventos
feriales, ruedas de negocios y contactos comerciales. Durante el segundo
semestre del 2005 se dio inicio al proceso de planeación junto con la oficina de
emprendimiento de la Universidad Nacional de Colombia, para aplicar a los
recursos financieros que brinda el fondo emprender del Sena para la creación de
empresa.

En el segundo semestre del 2006 Cultura Material logró exhibir sus productos en
reconocidos almacenes de centros comerciales de Bogotá y participar en el

2
certamen International Footwear & Leather Show (IFLS) con el apoyo de la
Escuela de diseño industrial de la Universidad Nacional de Colombia.

Allí presentaron tres colecciones de marroquinería y pequeña marroquinería:

Flora, colección femenina, inspirada en los tonos de las flores más
representativas del paisaje colombiano. Agave, una propuesta femenina, juvenil,
casual que presenta una mezcla de texturas y tonos. Por último, Bizaza, una
alternativa urbana, juvenil, en su concepto de diseño prima la comodidad y la
dualidad que se refleja en el contraste de colores por la combinación de tonos en
el cuero y de materiales por la mezcla de fique peinado y carnaza craquelada.

En la actualidad la empresa está adecuando su taller donde se combinan el oficio

artesanal con la manufactura, manteniendo su carácter diferenciador, que se
exalta por su concepto de diseño que se ve reflejado en cada línea, dando empleo
inicialmente a dos personas pertenecientes a población vulnerable, finalizando el
año con dos vinculaciones más de acuerdo con las expectativas de venta que se
tienen. Una vez montado el taller se dará apertura a puntos de venta para llegar
directamente el usuario y lograr posicionamiento de marca. 4

Para el futuro, Cultura Material tiene como meta dar a conocer sus artículos en el
exterior, extendiendo la gama de productos hacia la línea masculina y a la
decoración interior; busca además fortalecer los lazos con sus clientes creando
una red de comunicación entre el consumidor final y la empresa, para hacer
efectiva la retroalimentación de la experiencia de uso.

Invitados a participar en la pasarela Colombia País Artesanal de Artesanías de

Colombia en el marco del Circulo de la Moda 2008. Certificación de competencias
laborales de sus empleados. Centro de Manufactura en Textiles y Cuero Regional
Distrito Capital. Servicio Nacional de Aprendizaje SENA. 2010. Vinculación al
clúster de la Moda Bogotá 2011 Participación en el Programa de fortalecimiento
en gestión de diseño para empresas de calzado y marroquinería.

1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.2.1. Descripción del problema. Toda organización es un sistema complejo e

integral formado por recursos humanos y físicos, coordinado para el logro de
objetivos.

Las empresas PYME, para poder funcionar deben cumplir una serie de exigencias
que usualmente sobrepasa su capacidad. Los sistemas integrados de gestión
requieren de altas exigencias para su establecimiento, implementación y
mantenimiento de ellos, con altos costos para quienes deseen implementarlo,
pero a su vez, bien administrados generan grandes utilidades.
4
ENTREVISTA con Juliana Pabón Rodríguez, Gerente Genera. Bogotá, 4 de Febrero de 2012.

3
Las exigencias para implementar un Sistema de Gestión, pasan por
requerimientos previos que es necesario cumplir, los que demandan un alto costo,
organización, estructura y personal calificado, entre los que están:
 Planificación estratégica
 Recurso humano competente
 Definición y optimización de los procesos
 Medición de la eficiencia productiva
 Análisis de aspectos e impactos ambientales
 Estudio de los riesgos para evaluación y establecimiento de procesos para
controlar la seguridad y salud ocupacional
Las Pymes por lo general han tenido situaciones complicadas debido a diferentes
razones: personal poco capacitado, su mercado se enfoca de manera local sin
pensar en exportaciones.

La empresa muestra serios problemas en el momento de la generación de

impactos ambientales causados por el manejo del cuero así como la tintura del
fique puesto que incrementa la contaminación del agua.

1.2.2. Formulación del problema. ¿Cómo diseñar un Sistema Integrado de

Gestión de la manera más adecuada para lograr un óptimo desempeño en
Calidad, Seguridad Industrial y Medio Ambiente, para la empresa Cultura Material
Ltda.?

1.3. OBJETIVOS

1.3.1. Objetivo general. Diseñar el Sistema Integrado de Gestión, teniendo en

cuenta cada uno de los requisitos estipulados en las normas de calidad, medio
ambiental y de seguridad y salud ocupacional para la empresa Cultura Material
Ltda.

1.3.2. Objetivos específicos. Los objetivos específicos son:

 Realizar un diagnóstico, en los tres aspectos a evaluar (Calidad, Medio

Ambiente y Seguridad y Salud Ocupacional) para determinar las variables a
mejorar en los sistemas.

 Diseñar un Sistema de Gestión de Calidad (ISO 9000:2000), un Sistema de

Gestión del Medio Ambiente (ISO 14000:2004) y un Sistema de Gestión de
Seguridad y Salud Ocupacional (OHSAS 18000:2007), siguiendo los lineamientos
de cada una de las normas, para la organización en estudio.

1.4. JUSTIFICACIÓN

4
Este trabajo se hace con el fin de lograr un mejor desempeño en cada una de las
áreas de la empresa. Es de vital importancia contar con los tres sistemas de
gestión – Calidad, Seguridad y Salud Ocupacional, y Medio Ambiente- debido a
que todas las empresas tiene que ver con estos tres aspectos, calidad en
procesos, procedimientos y actividades desempeñadas, la seguridad y salud de
cada uno de los miembros de la organización, y los aspectos e impactos
ambientales en los cuales impacta la empresa.

Por medio del sistema de gestión integral la organización puede lograr sus
objetivos, agregar valor a sus productos y/o servicios, satisfacer las necesidades
de sus clientes y, a su vez, desarrollar y mantener ventajas competitivas. Por
medio de este sistema las empresas van a funcionar de la mejor manera,
gestionando cada una de las actividades de la empresa, facilitando la
organización del trabajo creando equipos interfuncionales en pro de una misma
causa.

Los riesgos ambientales constituyen una preocupación que debe estar presente
en las decisiones de los empresarios. Se deben tener en cuenta los aspectos e
impactos que afectan su entorno, por lo tanto, es importante conocer cada uno de
los requisitos que se deben cumplir para tal fin. Implementar un sistema de
gestión ambiental permite el ahorro en los costos, el incremento en la eficacia,
mayores oportunidades de mercado y lo más importante la satisfacción de las
necesidades de los clientes.

1.5. ALCANCES Y LIMITACIONES

1.5.1. Alcance

CULTURA MATERIAL es una microempresa que lleva 6 años de funcionamiento,

su propietaria es la Srta. Ingrid Juliana Pabón Rodríguez. La producción de esta
empresa se encuentra orientada a la fabricación de productos de cuero y fique,
confeccionando diversas formas, tamaños y colores. Esta compañía posee
maquinaria especializada para la manufactura de dichos productos.
Es una empresa apoyada siempre en la relación a largo plazo con sus clientes y
proveedores y en el talento de su equipo humano

Los productos que la empresa está manejando actualmente son:

 Bolsos
 Maletines
 Porta gafas
 Porta celulares
 Cartucheras
 Billeteras

5
 Folders
 Monederos

1.5.2. Limitaciones. La empresa Cultura Material tiene como propietaria: Ingrid

Juliana Pabón Rodríguez.

1.5.2.1. Espacio. La empresa Cultura Material Ltda., con Nit. 900.130.678-5, se

encuentra situada en la Cra. 69 N. 75-88, Barrio Las Ferias, en la ciudad de
Bogotá. En el siguiente plano se puede ver la ubicación de la empresa.

Grafico 1: Mapa de ubicación Cultura Material

Fuente: Google Maps, Mapa de ubicación Cultura Material Ltda. [En línea]
Bogotá: Las autoras [Citado el 5 de febrero de 2012] disponible en internet:
URL:maps.google.es

1.5.2.2. Tiempo. El tiempo de limitación en el proyecto se estima que son cuatro

meses en los cuales está dispuesto todo el diseño del sistema integrado de
gestión.

1.5.2.3. Alcance. Las limitaciones internas que se encuentran en este proyecto

son: Dos computadores disponibles, 9 miembros del personal de la empresa y
dos externas (ingenieras industriales) en función de consultoras.

1.5.2.4. Contenido. Dentro de esta limitación se encuentran los principales

conceptos y definiciones relacionados al sistema integrado de gestión. Entre estos
están:

6
 La gestión de la calidad: Los principios de la calidad, Mapa de procesos,
Control de documentos, Control de registros, PHVA, Seguimiento, control y
análisis, Acciones preventivas, Acciones correctivas, Manual de calidad
 Sistema de gestión de Seguridad y Salud Ocupacional: Riesgo, Peligro,
Trabajo, Accidente, Enfermedad, COPASO, Incidente, No conformidad, Política,
Objetivos
 Sistema de gestión ambiental: Planificación, Implementación, Operación,
Aspectos, Impactos ambientales, Metas ambientales, Plan de emergencia.
Otra limitación de contenido se restringe al diseño estrictamente. La
implementación del sistema integrado de gestión se llevara a cabo fuera del
alcance del proyecto.

1.6. MARCO DE REFERENCIA

Existen muchas similitudes entre los conceptos de gestión de la calidad, gestión

medioambiental y gestión de la prevención de riesgos laborales, ya que los
principios de una buena gestión son los mismos, así como sus implantaciones y
puntos normativos.

Hasta hace muy poco tiempo las funciones de calidad, medio ambiente y
seguridad han sido un desarrollo independiente y paralelo en el mundo industrial.
Así, en muchas organizaciones la seguridad sigue dependiendo de recursos
humanos, mientras que la calidad lo hace de operaciones, y el medio ambiente se
ubica en áreas técnicas.5

Los tres sistemas han tenido un origen diferente: la calidad se ha desarrollado

impulsada fuertemente por la competencia, por la necesidad de mejorar la
competitividad empresarial; la seguridad industrial por el bienestar de los
empleados evitando cualquier situación que ponga en peligro su integridad y la
gestión ambiental para asegurar el buen uso de los recursos en pro de un mejor
ambiente para las personas de ahora y las futuras generaciones.

1.6.1. Gestión de la Calidad y Norma ISO 9000:2000. En vista de esta

globalización y del conocimiento de que un Sistema de Gestión de la Calidad en
funcionamiento crea la base para la toma de decisiones "basadas en el
conocimiento", un optimo entendimiento entre las "partes interesadas" y sobre
todo lograr un aumento del éxito de la empresa a través de la disminución de los
costos por fallas (costos ocultos) y las pérdidas por roces; las empresas en pro
del mejoramiento del desempeño de su organización deben dar comienzo a la
Implantación del Sistema de Gestión de la Calidad fundamentándose en: El
enfoque al cliente, el liderazgo, la participación del personal, el enfoque basado
en los procesos, la gestión basada en sistemas, el mejoramiento continuo, la toma
5
AEDEM. Sistema Integrado de Gestión [en línea]. Bogotá: La empresa [citado 9 de Febrero de 2012].
Disponible en internet: <URL: www.aedem-virtual.com/articulos/articulos/iedee/v08/081097.pdf

7
de decisiones basadas en hechos y la relación mutuamente beneficiosa con el
proveedor.

Para comenzar con la Implantación de un Sistema de Gestión de la Calidad es

necesario el Análisis de los Procesos de Trabajo; una herramienta útil para tal
función es la estructura de los procesos o Mapa de los procesos.

El Mapa de los Procesos de una organización permite considerar la forma en que

cada proceso individual se vincula vertical y horizontalmente, sus relaciones y las
interacciones dentro de la organización, pero sobre todo también con las partes
interesadas fueras de la organización, formando así el proceso general de la
empresa.

Esta orientación hacia los procesos exige la subdivisión en procesos individuales

teniendo en cuenta las estrategias y objetivos de la organización, la experiencia
ha demostrado que es conveniente definir los datos de entrada, parámetros de
control y datos de salida.

Una vez definida la estructura de los procesos se procede a documentar el

Sistema, elaborando o mejorando los procedimientos e instrucciones; para ello se
considera la Estructura de documentación del Sistema de Calidad.

Como lo representa la Pirámide de Documentación, la Implantación del Sistema

de Gestión de la Calidad se comienza por el 3er. Nivel, la recolección de los
planes, instructivos y registros que proporcionan detalles técnicos sobre cómo
hacer el trabajo y se registran los resultados, estos representan la base
fundamental de la documentación.

Posteriormente, se determino la información especificada sobre los

procedimientos de cada área de la Gerencia: ¿Quién?, ¿Qué?, ¿Cómo?,
¿Cuándo?, ¿Dónde? y ¿Por qué? efectuar las actividades (2do. Nivel), esto con el
fin de generar los Manuales de Procedimientos de cada área.

Los procedimientos documentados del sistema de Gestión de la calidad deben

formar la documentación básica utilizada para la planificación general y la gestión
de las actividades que tienen impacto sobre la calidad, también deben cubrir
todos los elementos aplicables de la norma del sistema de gestión de la calidad.
Dichos procedimientos deben describir las responsabilidades, autoridades e
interrelaciones del personal que gerencia, efectúa y verifica el trabajo que afecta a
la calidad, como se deben efectuar las diferentes actividades, la documentación
que se debe utilizar y los controles que se deben aplicar.

Algunos de los principales objetivos que se persigue con la elaboración de los

manuales de procedimientos son:

8
 Comunicar la política de la calidad, los procedimientos y los requisitos de la
organización
 Entrenar y/o adiestrar a nuevos empleados
 Definir responsabilidades y autoridades
 Regular y estandarizar las actividades de la empresa
 Facilitar la introducción de un mejor método dando datos completos del
método actual.
 Ayudar a establecer mejores programas de operaciones y de actividades.
 Facilitar la introducción de un mejor método dando datos completos del
método actual.
 Ayuda a establecer mejores programas de operaciones y de actividades.
Suministrar las bases documentales para las auditorias.

Además la dirección debe ejecutar el 1er. Nivel; la elaboración de la Política de

Calidad y los Objetivos.

En particular, la serie de normas ISO 9000:2000 (AENOR 2000 2a), identifica

ocho principios de gestión de la calidad para conducir a la organización hacia una
mejora del desempeño:

 Enfoque al cliente. Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo

tanto deberían comprender las necesidades actuales y futuras de los mismos,
satisfacer sus requisitos y esforzarse en exceder sus expectativas.
 Liderazgo. Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la
organización. Los líderes deberían crear y mantener el ambiente interno
adecuado para que el personal se involucre totalmente en el logro de los objetivos
de la organización.
 Participación de todo el personal. El personal es la esencia de toda
organización, su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas
para el beneficio de la organización.
 Enfoque basado en procesos. Los resultados deseados se alcanzan más
eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan
como un proceso.
 Enfoque de sistema para la gestión. La identificación, entendimiento y gestión
de los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y
eficiencia de la organización en el logro de sus objetivos.
 Mejora continua. La mejora continua del desempeño global de la organización
debería ser un objetivo permanente de la misma. Es el punto fundamental y el
que define la base y estructura de toda la Norma.

9
Figura 1. Fases para la mejora de procesos.

Fuente: Las autoras

 Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones. Las decisiones

eficaces se basan en el análisis de los datos y la información.
 Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor. La organización y sus
proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa
aumenta la capacidad de ambos para crear valor, nunca valorada como una
relación inferior-superior.6

La norma va a determinar el establecimiento de la política y de los objetivos de

calidad como punto de referencia para dirigir a la organización, aplicando los
recursos necesarios para así alcanzar los resultados deseados. La política será,
por tanto, un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos. Estos
tendrán que ser coherentes con la política y con el compromiso de mejora
continua y, por lo tanto, deberán ser medibles en la medida de lo posible.

Deberá evaluarse el sistema determinando si:

 Se han identificado y definido apropiadamente los procesos.
 Se han asignado las responsabilidades.
 Se han implementado y mantenido los procedimientos.

Si el proceso es eficaz para lograr los resultados requeridos. La mejora continua

se convierte en el objetivo permanente del sistema para incrementar la
probabilidad de aumentar la satisfacción de los clientes y de otras partes
interesadas.7

6
CONECTAPYME. Sistema Integrado de Gestión [en línea]. Bogotá: La empresa [citado 10 de Febrero de
2012]. Disponible en internet: <URL: http://www.conectapyme.com/files/publica/OHSAS_tema_8,pdf

10
Los requisitos que deben seguirse para diseño e implementación de un Sistema
de Gestión de la Calidad, se basan en la estructura de la norma ISO 9001: 2008:
 1. Objeto y campo de aplicación
 1.1. Generalidades
 1.2. Aplicación
 2. Referencias normativas
 3. Términos y definiciones
 4. Sistema de gestión de la calidad
 4.1. Requisitos generales
 4.2. Requisitos de la documentación
 5. Responsabilidad de la dirección
 5.1. Compromiso de la dirección
 5.2. Enfoque al cliente
 5.3. Política de la calidad
 5.4. Planificación
 5.5. Responsabilidad, autoridad y comunicación
 5.6. Revisión por la dirección
 6. Gestión de los recursos
 6.1. Provisión de recursos
 6.2. Recursos humanos
 6.3. Infraestructura
 6.4. Ambiente de trabajo
 7. Realización del producto
 7.1. Planificación de la realización del producto
 7.2. Procesos relacionados con el cliente
 7.3. Diseño y desarrollo
 7.4. Compras
 7.5. Producción y prestación del servicio
 7.6. Control de los dispositivos de seguimiento y de medición
 8. Medición, análisis y mejora
 8.1. Generalidades
 8.2. Seguimiento y medición
 8.3. Control del producto no conforme
 8.4. Análisis de datos
 8.5. Mejora8

1.6.2. Gestión Medioambiental, la Norma ISO 14001: 2004. El objetivo

fundamental que una empresa adopte medidas para llevar a cabo un sistema de
gestión medioambiental es el compromiso firme a la prevención de la
contaminación. Para ello, la organización buscará conseguir la reducción y el

7
MONOGRAFIAS. Sistema Integrado de Gestión [en línea]. Bogotá: La empresa [citado 8 de Febrero de
2012]. Disponible en internet: <URL: http://www.monografias.com/trabajos12/sisteint/sisteint.shtml>
8
ORGANIZACION INTERNACIONAL DE ESTANDARIZACION. Sistema de gestión de la calidad. ISO 9001.
Ginebra: ISO, 2000. p. 3

11
control de los contaminantes, utilizando la sustitución de materiales, su
tratamiento, su reciclado, los cambios en los procesos, y el uso eficiente de los
recursos.

El sistema de gestión medioambiental va a comprometer a la organización, entre

otras cosas a:

 La identificación de las exigencias legales y los impactos medioambientales

asociados a las actividades, productos y servicios de la empresa.
 El fomento de la responsabilidad de la dirección y del personal en la
protección medioambiental, mediante la definición clara de las responsabilidades
de todo el personal.
 La planificación medioambiental en todo el ciclo de vida del producto y del
proceso.
 El establecimiento de un sistema que permita alcanzar los objetivos
medioambientales definidos.
 El fomento del establecimiento de un sistema de gestión medioambiental por
parte de proveedores y contratistas.
 La evaluación de los resultados medioambientales sobre la base de la política
y los objetivos especificados.

Esto va a permitir a la organización:

 Cumplir con la legislación y la política medioambiental de la organización y

comprometerse a reducir de forma continua la contaminación.
 Prevenir los posibles problemas medioambientales.
 Disponer de los registros que justifican o evidencian el comportamiento
medioambiental de la empresa.
 Dar confianza a las partes interesadas al respecto del comportamiento
medioambiental (clientes, administración, trabajadores, vecindad, accionistas,
etc.).
 Reducir costes mediante la disminución del desperdicio en los procesos o en
el embalaje, el ahorro de energía, agua y otros recursos, así como mediante la
optimización de las materias primas.
 Mejorar la imagen corporativa, ya que los ciudadanos asimilan ideas
genéricas como el comportamiento medioambiental, la relación calidad precio o la
creación de puestos de trabajo.
 Fortalecer la posición de la empresa en el mercado en que opera mediante el
aprovechamiento de las oportunidades que se presentan. 9
La estructura de este sistema de gestión se puede ver en la siguiente figura:

Figura 2. Estructura del Sistema de Gestión Ambiental

9
Ibíd.

12
Fuente: Jorge Antonio Delgado Palomino. Sistema Integrado de Gestión. Bogotá:
La empresa [citado el 9 de marzo de 2012]. Disponible en internet: <URL:
http://www.monografias.com/trabajos38/sistemas-integrados-gestion/sistemas-
integrados-gestion2.shtml>

La estructura que presenta el sistema de gestión ambiental es el siguiente:

 1. Objeto y campo de aplicación

 2. Normas para consulta
 3. Términos y definiciones
 4. Requisitos del sistema de gestión ambiental
 4.1. Requisitos legales
 4.2. Política ambiental
 4.2.1. Aspectos ambientales
 4.2.2. Requisitos legales y otros requisitos
 4.2.3. Objetivos y metas
 4.2.4. Programa(s) de gestión ambiental
 4.3. Planificación
 4.3.1Estructura y responsabilidades
 4.3.2.Formación, sensibilización y competencia profesional
 4.3.3.Comunicación
 4.3.4.Documentación del sistema de gestión ambiental
 4.3.5.Control de la documentación

13
 4.3.6.Control operacional
 4.3.7.Planes de emergencia y capacidad de respuesta
 4.4. Implantación y funcionamiento
 4.4.1. Seguimiento y medición
 4.4.2. No conformidad, acción correctora y acción preventiva
 4.4.3. Registros
 4.4.4. Auditoría del sistema de gestión ambiental
 4.5. Comprobación y acción correctora
 4.6. Revisión por la Dirección10

1.6.3. Gestión de Seguridad y Salud Ocupacional. La salud ocupacional es el

conjunto de actividades multidisciplinarias encaminadas a la promoción,
educación, prevención, control, recuperación y rehabilitación de los trabajadores
para protegerlos de los factores de riesgos ocupacionales y ubicarlos en un
ambiente de trabajo de acuerdo con sus necesidades fisiológicas.

Debe promover y mantener el más alto nivel de bienestar físico, mental y social de
las personas mediante acciones dirigidas a establecer satisfactorias relaciones
entre el hombre, el trabajo y el medio ambiente en que labora, busca la mejor
adaptación del hombre a su trabajo y viceversa.

Proceso vital enfatizando el reconocimiento y control de los agentes de riesgo en

su entorno psicosocial.

Para lograr cumplir con la salud ocupacional se requiere de la formulación de

políticas nacionales y particulares al interior de las empresas que deben obedecer
y seguir los lineamientos legales.

Para que la salud ocupacional sea óptima se necesita que se apliquen al pie de la
letra las reglamentaciones de las organizaciones más importantes de salud
ocupacional como son la OIT, la OSHA y los informes de la NIOSH.

La O.I.T. (Organización Internacional del Trabajo) hace parte de las Naciones

Unidas. La XXVI reunión de la conferencia internacional del trabajo celebrada en
Filadelfia el 10 de mayo de 1944 adopto una declaración para los fines y objetivos
de dicha organización internacional. Los cuales no son otros que el bienestar
humano y la justicia social. La declaración de Filadelfia considera que
fundamentalmente que:
 El trabajo no es una mercancía
 La libertad de expresión y sucesión es esencial para el progreso
 La pobreza en cualquier lugar constituye un peligro para la prosperidad de
todos
10
ORGANIZACION INTERNACIONAL DE ESTANDARIZACION. Sistema de gestión ambiental. ISO 14001.
Ginebra: ISO, 2004. p. 3

14
 La lucha debe proseguirse con incesante energía dentro de cada nación y
mediante un esfuerzo internacional
 La paz universal y permanente solo puede ver en la justicia social
 Todos los seres humanos sin distinción de raza credo o sexo tienen derecho a
perseguir su bienestar material y desarrollo espiritual en condiciones de libertad y
dignidad de seguridad y de igualdad de oportunidades
 Es la obligación solamente de ella (OIT) comentar entre todas las naciones
del mundo programas que permitan:
 Lograr el pleno empleo y la elevación del nivel de vida
 Emplear trabajadores en ocupaciones en que puedan contribuir al máximo al
bienestar común.
 Conceder como medio de lograr oportunidades de formación profesional
traslado de trabajadores incluidos las migraciones de mano de obra y de colonos
 Adoptar en materia de salario y de ganancias y de horas y otras un salario
mínimo vital para todos los que tengan empleo y necesiten esta clase de
protección
 Lograr reconocimiento efectivo del derecho de negociaciones colectivas la
cooperación de empleadores y de trabajadores para mejorar la producción y la
colaboración de trabajadores.
 Extender las medidas de seguridad social para garantizar a quienes lo
necesiten ingresos básicos y prestar asistencia médica completa
 Proteger adecuadamente la vida y la salud de los trabajadores en todas las
ocupaciones
 Proteger a la infancia y a la maternidad
 Suministrar alimentos vivienda y medio de recreo y cultura adecuados
 Garantizar iguales oportunidades educativas y profesionales. 11

Las funciones que desempeña la OIT son:

 Formular políticas y programas internacionales para promover los derechos

humanos fundamentales, mejorar las condiciones de trabajo y de vida, y aumentar
las oportunidades de empleo.
 Elaborar normas internacionales del trabajo respaldadas por un sistema
singular del control de su aplicación.
 Formular e implementar, en asociación activa con sus mandantes, un amplio
programa de cooperación técnica internacional, para ayudar a los países a llevar
a la práctica dichas políticas
 Llevar a cabo actividades de formación, educación e investigación que
contribuyen al proceso de todos estos esfuerzos.

11
REVISTA INTERNACIONAL DEL TRABAJO, Organización Internacional del Trabajo [En línea] Bogotá: Las
autoras [Citado el 3 de Marzo de 2012] disponible en internet:
URL:http://www.ilo.org/public/spanish/century/download/Leeeddy.pdf

15
 El objetivo de la OIT es responder a las necesidades de los hombres y
mujeres trabajadores al reunir a gobiernos, empleadores y trabajadores para
establecer normas de trabajo, desarrollar políticas y concebir programas. La
estructura de la OIT, en la cual trabajadores y empleadores tienen el mismo
derecho a voto que los gobiernos en sus deliberaciones, es una muestra del
dialogo social en acción. De esta manera se garantiza que las opiniones de los
interlocutores sociales queden fielmente reflejadas en las normas laborales,
políticas y programas de la OIT.

La OIT fomenta el tripartismo dentro de sus mandantes y Estados miembros, al

promover el diálogo social entre las organizaciones sindicales y de empleadores
en la formulación – y cuando es pertinente – en la aplicación de las políticas
nacionales en el ámbito social y económico, así como respecto a muchas otras
cuestiones.

Las OIT realiza su trabajo a través de tres órganos fundamentales (la Conferencia
Internacional del Trabajo, el Consejo de Administración y la Oficina), los cuales
cuenta con representantes de gobiernos, empleados y trabajadores.

El Consejo de Administración y la Oficina son asistidos en su labor por comisiones

tripartitas que se ocupan de los principales sectores económicos. Además reciben
apoyo de los comités de expertos en materia de formación profesional, desarrollo
de la capacidad administrativa, seguridad y salud en el trabajo, relaciones
laborales, educación de los trabajadores y problemas específicos que afectan a
las mujeres y a los jóvenes trabajadores.

La O.S.H.A. (Ocupation Safety and Health Administration). Administración de la

Seguridad y Salud Ocupacional. Es una agencia reguladora más importante para
la seguridad y Salud Laboral.

La seguridad en el lugar de trabajo y las normas de salud se verifican por

profesionales en seguridad e higiene industrial. Estas normas tienen la fuerza de
la ley y los empleados tienen que cumplir con los requerimientos contenidos en
ellas.

Durante una inspección, el patrón que se encuentre violando una norma de la

OSHA puede recibir un citatorio con una sanción monetaria.

La OSHA es responsable de la creación e imposición de las regulaciones sobre

salud y seguridad en los lugares de trabajo.

16
La N.I.O.S.H. (National Institute for Ocupational Safety and Health). Instituto
Nacional para la Salud y Seguridad: Es responsable de la prevención en el trabajo
sobre las condiciones que pueden ocasionar enfermedades y daños. 12

Las responsabilidades de la NIOSH son:

 Investigación sobre condiciones de trabajo potencialmente peligrosas tanto
para empleadores como empleados.
 Evaluación de peligros en el lugar de trabajo, tanto de sustancias químicas
como maquinaria.
 Crear métodos para prevenir enfermedad, daño e incapacidad
 Conducir investigaciones y emanar recomendaciones científicamente validas
para proteger trabajadores.
 Impartir educación y entrenamiento a los individuos que se preparan para
laborar en el campo de salud y seguridad ocupacional.

La NIOSH identifica las enfermedades y posibles daños y peligros potenciales de

nuevas prácticas y tecnologías de trabajo. Determina nuevas y efectivas maneras
para proteger trabajadores en diferentes campos y condiciones de trabajo
peligrosas. Evalúa los riesgos que existen en los lugares de trabajo y recomienda
soluciones cuando se lo piden los dueños, trabajadores o agencias del Estado.

Entre otras organizaciones importantes se encuentran:

 F.D.A. (Food and Drug Administration). Es la encargada de la salud y la

seguridad de las industrias que producen y distribuyen alimentos, fármacos,
cosméticos, equipo médico, alimentos para animales, productos biológicos y
algunos electrónicos.

 A.C.G.I.H. (Conferencia Americana Gubernamental de Higienistas

Industriales). Los estudios de esta entidad están relacionados principalmente con
la higiene industrial, los cuales incluyen los métodos de evaluación de los
diferentes factores de riesgo, la relación de estos factores de riesgo con la
industria y por tal motivo ha sacado normas técnicas, educación y legislación
sobre cada uno de ellos.

Para poder tener clara la relación entre los principales términos de la seguridad
industrial, se tendrá en cuenta el esquema plasmado en la figura 3:

Figura N. 3: Relación de términos de seguridad industrial

12
CONSULTATION CONECTION, OSHA Y NIOSH [En línea] Bogotá: Las autoras [Citado el 3 de marzo de 2012]
disponible en internet: <URL:http:// https://www.google.com.co/url?
sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=4&ved=0CDMQFjAD&url=http%3A%2F
%2Fwww.consultationconnection.org%2Foti%2FGeneral%2520Industry%2FPPT
%2FIntroduccion_a_OSHA.ppt&ei=QjqET5voN9KdgQfX8YHOBw&usg=AFQjCNFLmwQU0h5LiYAYWxhcHaDsA
jMliw&sig2=yexUIkR0jrlRsFDUewE_ZA

17
Fuente: Las autoras

La estructura de la norma se puede ver claramente en la figura 4, presentada a

continuación.

Figura 4. Estructura norma OHSAS 18001: 2007

Fuente: Las autoras

Los objetivos de la Seguridad Industrial son:

 Propender al mejoramiento y mantenimiento de las condiciones de vida y
salud de la población trabajadora.
 Prevenir todo daño para la salud de las personas, derivado de las condiciones
de trabajo.
 Proteger a la persona contra los riesgos relacionados con agentes físicos,
químicos, biológicos, psicosociales, mecánicos, eléctricos y otros derivados de la
organización que puede afectar la salud individual o colectiva en los lugares de
trabajo.
 Eliminar o controlar los agentes nocivos para la salud integral del trabajador
en los lugares de trabajo.
 Proteger la salud de los trabajadores y la población contra los riesgos
causados por las radiaciones.
 Proteger a los trabajadores contra los riesgos para la salud provenientes de la
producción, almacenamiento, transporte, expendio, uso o disposición de las
sustancias peligrosas contra la salud pública.

18
Para tener claridad en la identificación de cada una de las etapas del Sistema de
Gestión de Seguridad y Salud Ocupacional, y su relación con las fases del ciclo
PHVA, puede verse esta relación en la figura 5, a continuación:

Figura N. 5: Relación etapas de la norma OHSAS 18000 con el ciclo PHVA

Fuente: Las autoras

Para la política del Sistema de Gestión de Seguridad y Salud Ocupacional, se

tiene que tener en cuenta:
 Apropiada naturaleza y escala de riesgos de la organización
 Incluir el compromiso de mejora continua
 Cumplimiento de la ley y otros requisitos normativos
 Ser revisada periódicamente
 Documentada, implementada, comunicada y mantenida
 Disponible a las partes interesadas

Para la planificación es importante observar tres puntos indispensables:

 Identificación de los peligros por medio de actividades rutinarias y no
rutinarias, riesgos de partes interesadas, medidas de seguimiento y control,
objetivos y acciones y necesidades de entrenamiento.
 Requisitos legales teniendo en cuenta el acceso a los requisitos, que la
documentación este actualizada y que deben comunicarse
 Objetivos del sistema de gestión los cuales tienen que ser documentados,
medibles y de acuerdo con los requisitos de la norma.

En la implementación y operación de la norma se pueden detectar siete puntos

importantes a tener en cuenta, estos son:

19
 Recursos, funciones, responsabilidad, autoridad: se identifican los cargos que
afectan el sistema de gestión, se definen las funciones, se documentan las
responsabilidades, se designa a un responsable, se proveen de recursos, se
generan compromisos y el representante debe reportar a la Dirección.
 Formación, toma de conciencia y competencia: educación, formación,
habilidades y experiencia.

Figura N. 6: Formación, toma de conciencia y competencia

Fuente: Las autoras

 Comunicación, participación y consulta: la comunicación debe ser hacia y

desde los empleados y partes interesadas. Los empleados deben ser
involucrados en el desarrollo y revisión de políticas y procedimientos, así como
ser consultados sobre cambios en procedimientos.
 Documentación: el manual del sistema de gestión, procedimientos en el
sistema de gestión, la legislación y normatividad, la descripción de los procesos,
los manuales de equipos, los planes a desarrollar y las hojas de seguridad.
 Control de documentos: se elaboran y actualizan, se revisan y se anulan los
obsoletos.
 Control operativo: se manejan las siguientes preguntas: ¿Cuándo se va a
controlar? Definir frecuencia; ¿Quién va a controlar? Definir personal responsable;
¿Cómo se va a controlar? Fuente, medio e individuo; ¿Qué se va a controlar?
Proceso generador del riesgo, requisitos de ley, objetivos y el programa de
gestión.
 Preparación y respuesta ante emergencias: se tienen en cuenta tres
aspectos: establecer planes y procedimientos (análisis de vulnerabilidad), revisar
planes y procedimientos y probar los planes y procedimientos (simulacros).

Para la verificación y acción correctiva se tienen en cuenta los siguientes

aspectos:

 Medición y seguimiento del desempeño: se aplica un seguimiento y medición

al sistema de gestión por medio de medidas cualitativas y cuantitativas, medidas
proactivas de desempeño y medidas reactivas para el seguimiento de accidentes
de trabajo.
 Evaluación del desempeño: la organización debe establecer, implementar y
mantener procedimientos para evaluar periódicamente el cumplimiento de sus
requisitos legales. La organización debe también mantener los registros de los

20
resultados de las evaluaciones periódicas. A su vez, la organización debe evaluar
el cumplimiento con otros requisitos.
 Investigación de incidentes, no conformidades, acciones preventivas y
correctivas: por un lado se tiene el procedimiento para registrar, investigar y
analizar los incidentes considerando causas, identificar las acciones correctivas
necesarias, identificar las oportunidades de acciones preventivas, identificar las
oportunidades de mejora y comunicar, documentar y mantener los resultados de
la investigación; están también los procedimientos que definan: la identificación y
corrección de las no conformidades para mitigar sus consecuencias, la
investigación de no conformidades, determinando sus causas y acciones con el
fin de prevenir que vuelvan a ocurrir, la evaluación de la necesidad de acciones
preventivas para evitar las no conformidades, registrar y documentar los
resultados de las acciones preventivas y correctivas y revisar la eficacia de las
mismas.
 Control de registros: La organización debe establecer, implementar y
mantener procedimientos para la identificación, almacenamiento, la protección, la
recuperación, el tiempo de retención y la disposición de los registros. Estos deben
ser legibles, identificables y trazables.
 Auditoria: el alcance, la frecuencia, metodología, competencia,
responsabilidad, y los requisitos deben estar conforme a la norma,
implementados, mantenidos, apropiados y efectivos.

Como resumen de la revisión por la gerencia se tiene un esquema plasmado en la

figura 7.

Figura N. 7: Revisión por la gerencia

Fuente: Las autoras

La salud ocupacional debe ser mirada como una estrategia a nivel empresarial
que pretende proteger la fuerza productiva de las contingencias propias de los
procesos y ambientes laborales; adoptando como metodología el trabajo
interdisciplinario del equipo de salud ocupacional. Este equipo está conformado

21
por profesionales del área médica; como apoyo en las diferentes aéreas técnicas
y científicas; área de higiene ocupacional y del área de seguridad ocupacional. Se
debe contar, además, con la participación activa del Comité Paritario de Salud
Ocupacional.

Los aportes actuales al ISS y las ARP se fijan de acuerdo con la clasificación que
posea la empresa en la clase y grado de riesgo; la empresa puede llegar a ser
castigada por medio de una reclasificación en un grado de riesgo mayor de
acuerdo con los resultados de las acciones preventivas de control de riesgos
ocupacionales, evolución por periodos del Índice de Lesiones Incapacitantes (ILI),
resultado de la autoevaluación de las actividades de salud ocupacional y de las
visitas de inspección que realizaran las autoridades de vigilancia y control.

1.6.3.1. Panorama de riesgos. Se llama ambiente de trabajo al conjunto de

condiciones que rodean a la persona que trabaja y que directa o indirectamente,
influyen en la salud y vida del trabajador.

Se llama factor de riesgo a la existencia de elementos, fenómenos, condiciones,

circunstancias y acciones humanas que encierran una capacidad potencial de
producir lesiones o daños y cuya probabilidad de ocurrencia depende de la
eliminación o control del elemento agresivo.

Las pautas a seguir para la realización del proceso preventivo son:

a) Materias primas y cantidades
b) Productos y residuos del proceso
c) Procesos y operaciones
d) Métodos de trabajo
e) Número de trabajadores expuestos
f) Controles existentes a nivel de fuente, medio y receptor
g) Eficiencia en los controles

Las variables del panorama de riesgos:

 Numero de expuestos al factor de riesgo
 Tiempo de exposición al factor de riesgo
 Consecuencias o efectos del factor de riesgo
 Grados de control existentes.

Figura N. 8: Clasificación de Actividades de Panorama de Riesgos

Fuente: Las autoras

22
Las actividades previas incluyen el conocimiento de los efectos de los factores de
riesgo. Esto se logra mediante la revisión bibliográfica de cada uno de los
componentes que conforman el proceso productivo de la empresa:

Figura N. 9: Revisión Bibliográfica del Panorama de Riesgos

Fuente: Las autoras

Las actividades durante, están relacionadas con el comportamiento de los

insumos, los procesos en sí, productos finales; esto conlleva a la elaboración de:
 Diagramas y ubicación de las maquinas
 Vigilancia de sistemas de control
 Condiciones generales
 Visitas a las personas de la sección que se evalúa
La valoración del riesgo se determina por:

Figura N. 10: Valoración de riesgo

Fuente: Las autoras

La realización de un panorama de riesgos se justifica por:

1. Las enfermedades profesionales manifiestan o presentan sus efectos
después de un largo periodo de tiempo cuyas consecuencias pueden ser fatales.
2. Los procesos industriales de transformación, cada vez son más complejos,
además debe tenerse en cuenta la aparición de nuevas sustancias en las cuales
las investigaciones no alcanzan los niveles esperados para determinarlas como
seguras en la industria.

Los objetivos del panorama de riesgos son:

 Identificar los factores de riesgo presentes en el proceso productivo

23
 Ubicar geográficamente, dentro del proceso de trabajo, los factores de riesgo
 Relacionar los factores de riesgo hallados con los posibles daños a la salud
de los trabajadores expuestos.
 Establecer prioridades para los programas preventivos de medicina, higiene y
seguridad industrial.
 Facilitar las evaluaciones periódicas de los riesgos por medio de sistemas de
vigilancia y control.

Para la identificación de los factores de riesgo se tiene:

 Conocer el proceso productivo de la empresa. La ubicación y utilidad de los
elementos y materias primas empleadas.
 Individualizar cada uno de los factores de riesgo
 Clasificación de los diferentes factores de riesgo que se encuentran en el
ambiente laboral
 Presentación de los resultados y su posterior análisis debe ofrecer un
completo panorama de factores de riesgo existentes en la empresa
 El análisis parte de la distribución de expuestos por la sección, a cada uno de
los factores de riesgo, determinada así la frecuencia de los riesgos más comunes
y su forma de generarse.

Los factores que determinan el grado de peligro de un factor de riesgo son:

 La naturaleza de la sustancia o energía involucrada.
 La intensión de exposición.
 La duración de la exposición.

La clasificación de los factores de riesgo se expresa de la siguiente manera:

 Agentes físicos: son aquellos agentes ambientales de naturaleza física que
pueden llegar a tener efectos nocivos sobre trabajadores expuestos y se
manifiestan como formas de energía.

Cuadro N. 1: Factores de riesgo físicos

FACTO
FUENTES
R DE CLASIFICACION SUBDIVISION
GENERADORAS
RIESGO
FISICO ENERGIA Plantas generadoras y
MECANICA eléctricas
RUIDO Pulidoras y Esmeriles
Equipos de corte y
neumáticos
VIBRACIONES Prensas y
Alternadores
Martillos neumáticos

24
 Fallas en maquinaria
(Falta de uso y/o
mantenimiento)
PRESION Aviación
BAROMETRICA Buceo
Hornos
CALOR
Ambiente
ENERGIA
Refrigeradores
TERMICA
FRIO Congeladores
Ambiente
Rayos X, Rayos
Gamma
RADIACIONES
Rayos Beta, Rayos
IONIZANTES
Alfa
Neutrones
Sol, Flax
Arcos de soldadura
RADIACIONES NO Lámparas de vapor de
IONIZANTES - R. mercurio, de gases,
ULTRAVIOLETA de hidrogeno, de
tungsteno, halógenas
ENERGIA y fluorescentes
ELECTROMAGN Sol, Arcos de
ETICA RADIACIONES NO soldadura
IONIZANTES - R. Lámparas
VISIBLE incandescentes
Tubos de neón
RADIACIONES NO Sol, llamas
IONIZANTES - R. Superficies muy
INFRARROJA calientes
Estaciones de radio y
RADIACIONES NO T.V.
IONIZANTES -
Instalaciones de radar
MICROONDAS Y
RADIOFRECUENCIA Sistemas de radio-
comunicaciones
Fuente: Las autoras

 Agentes químicos: son aquellos elementos y sustancias químicas presentes

en el proceso de producción, las cuales, dependiendo de sus características como
concentración, tipo de partículas, tamaño y tiempo de exposición pueden alterar la
salud de la población expuesta.

Cuadro N. 2: Factores de riesgo químicos

25
 FACTOR
CLASIFICAC SUBDIVIS FUENTES
DE EJEMPLOS
ION ION GENERADORAS
RIESGO
Polvos
Minería
Orgánicos
Polvos
Cerámica
Inorgánicos
SOLIDOS Humo
Cemento
Metálico
AEROSOLES
Humo no
Madera
Metálico
Fibras Soldadura
QUIMIC
Nieblas Ebullición y Pintura
OS LIQUIDO
Limpieza con vapor
S Rocíos
de agua
Monóxidos de
carbono
GASES Y Dióxido de azufre
GAS VAPORE Óxidos de nitrógeno
S Cloro y sus derivados
Amoniaco, Cianuros,
Plomo, Mercurio
Fuente: Las autoras

 Agentes biológicos: seres vivos o derivados que se encuentran en

determinado ambiente de trabajo y que pueden alterar la salud.

Cuadro N. 3: Factores de riesgo biológicos

FACTOR DE CLASIFICACI FUENTES
SUBDIVISION
RIESGO ON GENERADORAS
BIOLOGICOS VERTEBRADOS Pelos y plumas,
INVERTEBRADOS Excrementos, Sustancias
ANIMALES antígenas (enzimas,
DERIVADOS DE proteínas), larvas de
ANIMALES invertebrados
MUSGOS Polvo vegetal, Polen,
HELECHOS Madera, Esporas
fungidas, Mico toxinas,
VEGETALES SEMILLAS
Sustancias antígenas
DERIVADOS DE (antibióticos,
VEGETALES polisacáridos)
FUNGAL HONGOS
PROTISTA AMEBA

26
 PLASMODIUM
MONERA BACTERIAS
Fuente: Las autoras

 Agentes ergonómicos: derivadas de la relación hombre – máquina – proceso

de trabajo, los cuales pueden causar diversos trastornos como cansancio físico,
fatiga, accidentes de trabajo.

Cuadro N. 4. Factores de riesgo ergonómicos

FACTOR DE CLASIFICA SUBDIVISI FUENTES
EJEMPLOS
RIESGO CION ON GENERADORAS
DE PIE
DISEÑO PUESTO
CARGA SENTADO
DE TRABAJO
ESTATICA
Altura planos de
OTROS
trabajo
Desplazamie Ubicación de
ntos controles
Dejar cargas Sillas
ESFUERZ Levantar Aspectos
OS cargas especiales
ERGONOMI
Visuales Equipos
COS
ORGANIZACION
Otros
CARGA DEL TRABAJO
DINAMICA Organización
Cuello secuencia
productiva
MOVIMIEN Extremidade Organización del
TOS s superiores tiempo de trabajo
Extremidade PESO Y TAMAÑO
s inferiores DE OBJETOS
Tronco
Fuente: Las autoras

 Agentes mecánicos: grupo de maquinas, equipos y herramientas capaces de

producir diferentes tipos de accidentes de trabajo por falta de seguridad.

Cuadro N. 5: Factores de riesgo mecánicos

FACTOR DE FUENTES
CLASIFICACION
RIESGO GENERADORAS
MECANICOS HERRAMIENTAS Herramientas manuales
DEFECTUOSAS

27
 HERRAMIENTAS SIN Equipos y elementos a
MANTENIMIENTO presión
MAQUINAS SIN PROTECCION Puntos de operación
PARTES MOVIMIENTOS SIN Manipulación de
PROTECCION materiales
Fuente: Las autoras

 Agentes físico – químicos: sustancias o elementos que por condiciones de

riesgo puede producir.

Cuadro N. 6: Factores de riesgo físico - químicos

FACTOR DE
CLASIFICACION FUENTES GENERADORAS
RIESGO
Deficiente iluminación
Radiaciones
Explosiones
FISICO - QUIMICOS INCENDIO Contacto con sustancias
Almacenamiento
Transporte
Manipulación de productos químicos
Fuente: Las autoras

 Agentes eléctricos: ocasionados por defectos en la transición o el contacto

con energía estática o dinámica.

Cuadro N. 7: Factores de riesgo eléctricos

FACTOR DE
CLASIFICACION FUENTES GENERADORAS
RIESGO
ALTA TENSION Conexiones eléctricas
ELECTRICOS BAJA TENSION Tableros de Control
ELECTRICIDAD ESTATICA Transmisores de energía
Fuente: Las autoras

 Agentes generales: elementos que causan accidentes por medidas de

seguridad deficientes.

Cuadro N. 8: Factores de riesgo generales

28
 FACTOR DE
FUENTES GENERADORAS
RIESGO
Falta señalización
Falta orden y aseo
Piso deteriorado
GENERALES Sistemas de almacenamiento
Superficies de trabajo
Distribución de área de trabajo
Estructuras e instalaciones
Fuente: Las autoras

 Agentes derivados de la organización laboral: situaciones que provocan

tensión o cansancio mental dando lugar a alteraciones fisiológicas. 13

Cuadro N. 9: Factores de riesgo socio-laborales

FACTOR DE
CLASIFICACION FUENTES GENERADORAS
RIESGO
Trabajo repetitivo o en cadena
CONTENIDO DE LA Monotonía
TAREA Ambigüedad del rol
Identificación del producto
Turnos
ORGANIZACION DEL Horas extras
TIEMPO DE TRABAJO Pausas - descanso
Ritmo (Control del tiempo
Relaciones jerárquicas
SOCIOLABORALE
Relaciones cooperativas
S
RELACIONES HUMANAS Relaciones funcionales
Participación (Toma de
decisiones - opiniones)
Evaluación del desempeño
Planes de inducción
Capacitación
GESTION
Políticas de ascensos
Estabilidad laboral
Remuneración
Fuente: Las autoras

13
INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TECNICAS Y CERTIFICACION. Guía para el diagnostico de
condiciones de trabajo o panorama de factores de riesgo, su identificación y valoración. GTC 45. Bogotá.
ICONTEC, 1997. P. 5

29
Los tres factores que determinada el grado de peligro de un factor de riesgo son:
 La naturaleza de la sustancia o energía involucrada
 La intensidad de exposición
 La duración de la exposición.

1.6.4. Sistema Integrado de Gestión. Actualmente muchas empresas han

decidido abordar la gestión de determinadas áreas mediante la aplicación de
normas reconocidas (nacionales y/o internacionales). Estas permiten dan
estructura y fundamento en el momento de llevar a cabo ciertas actividades y al
llevar un control sobre las mismas.

Los sistemas integrados de Gestión de la Prevención de Riesgos Laborales,

Medio Ambiente y Calidad. Cualquier fallo en una operación de tipo industrial
puede tener efectos en la calidad del producto, pero a la vez puede tenerlos en la
seguridad y la salud de los trabajadores, y en el medio ambiente. También es
cierto que determinadas actividades que aumentan la productividad o la calidad
pueden repercutir negativamente en la seguridad o el medio ambiente y
viceversa.

La Empresa lo que debe hacer es buscar las alternativas posibles para garantizar
la seguridad y la protección del medio ambiente aumentando a la vez la
productividad y la calidad. Lo que sí parece una tendencia comprobada es que las
empresas con sistemas de gestión de calidad o medio ambiente implantados, son
más receptivas a los sistemas de gestión de la seguridad y salud en el trabajo. Se
pueden establecer, no obstante, las siguientes coincidencias en los sistemas de
gestión citados:

 Existencia de un compromiso y liderazgo por parte de la dirección, sólo si la

dirección de la organización está comprometida se logrará el éxito.
 El sistema de gestión debe estar inmerso en un proceso de innovación y
mejora continua.
 Se basa fundamentalmente en la acción preventiva y no en la correctiva.
 Ha de aplicarse en todas las fases del ciclo de vida de los productos y en
todas las etapas de los procesos productivos.
 Debe ser medible el sistema. Sólo será eficaz, si se es capaz de medir y
evaluar la situación en la que estamos, y a dónde vamos. En las tres áreas, las
técnicas de evaluación son similares, e incluso algunas idénticas.
 La implicación debe ser de todas las personas que trabajan en una
organización, es improbable obtener éxitos sin la participación de todo el personal
en calidad, medio ambiente o seguridad, ya que es un proceso continuo e
integrado en toda la estructura de la organización.
 La formación es la clave principal de todos los aspectos que se desarrollan en
las organizaciones.14
14
Ibíd.

30
A continuación se puede ver la estructura de las tres normas mencionadas
anteriormente: ISO 9001 (Calidad), ISO 14001 (Medio ambiente) y OHSAS 18001
(Seguridad y Salud Ocupacional).

Figura 11. Estructura de las normas

Fuente: las autoras

Un sistema integrado de gestión se implementa en una organización para

garantizar la rentabilidad y la factibilidad de los resultados. 15

Una norma a tener en cuenta es la UNE 66177:2005. Esta es una guía para la
integración de los sistemas de gestión, facilita directrices para desarrollar,
implantar y evaluar al proceso de integración de los sistemas de aquellas
organizaciones que han decidido integrar total o parcialmente dichos sistemas en
busca de una mayor eficacia en su gestión y de aumentar la rentabilidad.

Esta norma pretende ayudar a las organizaciones a abordar la implementación

integrada de los sistemas para desarrollar una visión compartida y mejorar, en
consecuencia, la efectividad y la rentabilidad del negocio. 16

La norma invita a los directivos de la organización a realizar las siguientes

preguntas teniendo en cuenta el ciclo PHVA:

PLANEAR: ¿Cuánto cuesta? ¿Qué se espera lograr? ¿Qué beneficios se

tendrán?
HACER: ¿Cómo se va a hacer?
VERIFICAR: ¿Es eficaz el sistema?
ACTUAR: ¿Se debe mejorar la integración?
15
DE LA ROCA, Leonel. Normas para integrar sistemas de gestión. En: Boletín Gerencial Consultores en
Servicios Integrados. Mayo 2008.
16
ASOCIACION ESPAÑOLA PARA LA CALIDAD. Sistema Integrado de Gestión [en línea]. Bogotá: La empresa
[citado el 3 de marzo, 2012]. Disponible en internet: <URL: http://www.aec.es/web/guest/centro-
conocimiento/norma-une-66177>

31
A continuación se presenta un diagrama del Ciclo PHVA del Sistema Integrado de
Gestión:

Figura 12. Ciclo PHVA del Sistema Integrado de Gestión

Fuente: Las autoras.

La norma:
 Ayuda a identificar los beneficios a obtener
 Sirve para analizar el contexto de la organización
 Involucra a la alta dirección y los recursos que son necesarios
 Sirve para actualizar la estructura organizacional, comunicación e información
interna.
 Introduce el principio de la gestión por procesos como base para la
integración.

Se propone para la organización analizar el contexto de la misma de acuerdo a

factores como:
 Madurez de los procesos
 Complejidad de los requisitos de los clientes y partes interesadas actual y
futura
 Alcance de los sistemas de gestión
 Riesgo de incumplimiento legal y fallos
Con estos factores puede entonces tomarse el camino de la implementación de
sistemas de gestión. La norma propone los siguientes métodos:
 Método básico: documentación básica inicial, poca inversión, integración de
documentos, política de gestión integrada, un solo Manual de Gestión, Definición

32
de responsabilidades y funciones en los procesos integrados (identificación de
aspectos legales, gestión documental, auditorias,…)
 Método avanzado: rentabilidad a mediano plazo, se aplica a procesos
maduros, es la continuación del método básico, mapa de procesos que integra
todos los procesos en las diferentes áreas de gestión, definición completa de
factores en los procesos (propietarios, objetivos, indicadores,…), revisión y mejora
sistemática de los procesos considerando los requisitos de cada sistema.
 Método experto: su fin es alinear procesos con estrategias empresariales.
Sigue al método avanzado es sumamente rentable, los objetivos e indicadores
están integrados, y se despliegan en los proceso, estos consideran la voz de
todos sus grupos de interés, la gestión por procesos se extiende a otras
actividades (administrativas y económicas) y se involucran a proveedores. 17

La norma considera necesario que una organización conozca sus propias

características antes de desarrollar un plan de integración. Se trata con ello de
obtener aquellos datos que sean relevantes para llevar a cabo la toma de
decisiones acerca de la estrategia de integración.

Para ello, la norma propone que se lleve a cabo un análisis de contexto en el que
se analicen los siguientes parámetros: madurez, complejidad, alcance, riesgo. 18

MADUREZ: Nivel de madurez o capacidad para la gestión por procesos

Para hallar el nivel de madurez se tienen en cuenta los siguientes aspectos:
 Experiencia y eficacia en el uso de los sistemas de gestión y en el uso de
herramientas de gestión.
 Estructura organizativa y funcional de la organización.
 Nivel de competencias del personal de la organización.

COMPLEJIDAD: Nivel de las necesidades y expectativas de clientes y otras

partes interesadas (en el momento actual y en el medio plazo). Los aspectos a
tener en cuenta son:
 Requisitos de clientes, de la sociedad y de la persona de la organización.
`Requisitos de accionistas, propietarios o miembros societarios.
 Otros requisitos sectoriales o sociales que suscriba la organización.
 Estrategias de la propia organización.

ALCANCE: Extensión de los sistemas de gestión. Los aspectos a tener en cuenta

son:
 Inventario de los sistemas y normas de gestión implantados.
17
DE LA ROCA, Leonel. Normas para integrar sistemas de gestión. En: Boletín Gerencial Consultores en
Servicios Integrados. Mayo 2008.
18
CENTRO ANDALUZ PARA LA EXCELENCIA EN LA GESTION. La integración de sistemas de gestión [en línea].
Bogotá: La empresa [citado el 1 de marzo, 2012]. Disponible en internet: <URL:
http://www.iat.es/excelencia/html/subidas/descarga/trabajo%20conclusiones%20panel
%20profesionales.pdf>

33
 Productos/servicios afectados por los sistemas de gestión actuales y futuros.
 Procesos involucrados en los sistemas de gestión y su documentación (mapa
de procesos) para todos los sistemas.

RIESGO: Nivel de riesgo debido a incumplimientos legales o fallos asociados al

proceso de integración. Los aspectos a tener en cuenta son:
 Grado de cumplimiento de los requisitos/ legales y reglamentarios, asociados
a los productos y servicios, a los aspectos ambientales y a la seguridad de los
trabajadores y entonos de trabajo.
 Nivel de riesgo y valoración de las consecuencias inherentes al
incumplimiento legal.
 Nivel de riesgo y valoración de las consecuencias o fallos derivados del
proceso de implantación de la integración. 19

Los aspectos a tener en cuenta en el sistema integrado de gestión se presentan

en el siguiente diagrama:
Aspectos organizativos:
 Identificación y secuencia de procesos
 Definición de la organización y de su estructura
 Política y compromiso de la dirección
 Establecimiento de objetivos
 Documentación del sistema
 Comunicación y formación
Aspectos dinámicos
 Compras de productos y servicios
 Diseño y requisitos del producto
 Realización del producto
 Medición y control de los procesos
 Control del producto no conforme
 Auditorías internas
 Acciones de mejora
Aspectos estáticos
 Disposición y aplicación de recursos
 Estado de la infraestructura y las instalaciones
 Control de las emisiones y de los vertidos
 Gestión de los residuos y de la inocuidad del producto
 Análisis, evaluación y control de riesgos
 Dotación de equipos de protección individuales
 Estado de las maquinas y sus dispositivos de protección

19
ASOCIACION ESPAÑOLA DE NORMALIZACION Y CERTIFICACION. Sistemas de Gestión – Guía para la
integración de los sistemas de gestión. UNE 66177. Madrid: AENOR, 2005. p. 9

34
Para tener en cuenta cada uno de los aspectos que se manejan en el sistema
integrado de gestión, se puede observar un cuadro de resumen de todos los
requisitos de la norma en el anexo 1.

Liderazgo situacional. La teoría de liderazgo situacional se basa en la adecuación

de los estilos de liderazgo de acuerdo al nivel de madurez (capacidad de formular
metas altas pero alcanzables, la disposición y habilidad para asumir
responsabilidades) de los trabajadores con respecto a una tarea específica. El
siguiente cuadro muestra claramente cuáles son los estilos del liderazgo
situacional, donde se explican cada uno con mayor claridad.

Figura 13. Liderazgo situacional

Fuente: Las autoras

Para tener mayor conocimiento de estos cuatro estilos de dirección, es importante

tener claras sus características.
El primer estilo es Dar Órdenes, donde se observa que hay una alta conducta de
tarea y baja conducta de relación. Las características son:
 Determinar tareas y procedimientos (qué, quien, cuándo, dónde, cómo…)
 Supervisar estrechamente.
 Controlar.
 Manteniendo las “distancias”.
 Comunicación unidireccional.
 “Teledirigir”.

El trabajador tiene un bajo nivel de madurez psicológica: falta de voluntad para

asumir responsabilidades, gran dependencia de su jefe, poca confianza en sí
mismo, escaso interés por la tarea, inconstancia, motivación insuficiente…

35
El trabajador tiene un bajo nivel de madurez profesional: escasas aptitudes para
realizar un determinado trabajo, formación insuficiente, falta de desarrollo de
competencias profesionales, poca experiencia laboral, baja capacidad para
resolver problemas relacionados con su trabajo, frecuente incumplimiento de
plazos y compromisos…

Hay que señalar que el poco énfasis que el líder pone en la relación interpersonal
con el colaborador, no significa que sea inaccesible o poco amistoso con él, sino
que al dedicar más tiempo al control del trabajo que al apoyo socioemocional,
intenta que el colaborador sea más eficaz. Tan pronto como el líder perciba que
su colaborador progresa en los resultados, irá aumentando la conducta de
relación, al mismo tiempo que disminuye la de tarea.

Los distintos estilos de dirección, utilizados por el líder en cada situación y para
cada tipo de trabajador, deben ser interpretados solamente como una táctica o
herramienta de gestión, que intenta lograr resultados con la mayor eficacia
posible.

El segundo estilo es Persuadir, donde muestra alta conducta de tarea y alta

conducta de relación. Las características son:
 Fijar objetivos, escuchando al trabajador.
 Supervisar.
 Controlar.
 Responsabilizar.
 Convencer para que haga voluntariamente y bien, lo que tiene que hacer.
 Comunicación bilateral.
 Potenciar la motivación de logro, mediante el reconocimiento.
 Animar.
 Apoyar socioemocionalmente.
 Instruir, adiestrar, formar, orientar.
 Prestar ayuda para el logro de objetivos.

El trabajador tiene un moderado nivel de madurez psicológica: necesita más

apoyo para ir progresando y lograr metas más difíciles aunque alcanzables, el
reconocimiento “en caliente” del trabajo bien hecho aumenta su nivel de auto
concepto, el líder debe despertar su interés por la calidad y aplicar una política de
“puertas abiertas”.

El trabajador tiene un moderado nivel (creciente) de madurez profesional: ha

desarrollado más su potencial y competencias para desempeñar más
eficientemente las funciones y tareas de su puesto de trabajo, su experiencia
laboral es positiva (aunque todavía insuficiente), necesita más formación

36
Este estilo de dirección es el más adecuado para dirigir a trabajadores con un
nivel de madurez moderado. El líder mantiene un buen nivel de relación, variando
el comportamiento de tarea. Se aprovecha la motivación para desarrollar las
competencias profesionales y el logro.

Es un estilo “seguro”, muy frecuente en los países industrializados, en los que la

competencia y madurez del mayor porcentaje de la población laboral se sitúa en
un término medio

El tercer estilo es Hacer Participar, el cual señala alta conducta de relación y baja
conducta de tarea. Las características son
 Dirigir por objetivos, elaborados participativamente.
 Análisis de problemas en grupo.
 Toma de decisiones conjunta: jefe/trabajador.
 Implicar.
 Cogestionar.
 Animar.
 Elogiar.
 Apoyar.
 Dar facilidades para que el trabajador tenga éxito.
 Comunicación bidireccional

El trabajador tiene un nivel de madurez psicológica moderadamente alta:

suficiente confianza en sí mismo, gran autoestima, alta motivación, mucho interés
por la tarea, constancia, deseo de integración en grupos de trabajo,
responsabilidad.

El trabajador tiene un alto nivel de madurez profesional: competencia profesional,

mucha experiencia para realizar las funciones y tareas específicas de su puesto
de trabajo, un nivel alto de formación, preparación para el trabajo en equipo y
paro lo toma de decisiones.

Esta conducta del líder suele ser altamente motivadora para los trabajadores
maduros, yo que supone el reconocimiento del “status” alcanzado, un aumento de
su autoestima, y una mayor integración en su empresa.

Frecuentemente, los trabajadores consideran al estilo participativo como la mejor

manera de motivarles o de tomar una decisión empresarial, por aquello de que: “lo
que no es suficientemente consensuado es inmediatamente contestado”.

Esto es relativamente cierto, pero no es menos cierto que el dar participación en

lo solución de un problema empresarial importante, a trabajadores cuyo nivel de
madurez es bajo, sería cuando menos una conducta irresponsable del líder o un
intento de manipulación o de “demagogia populista”.

37
El cuarto estilo es Delegar, el cual muestra baja conducta de relación y baja
conducta de tarea. Las características son:
 Delegar en el trabajador la autoridad y el poder necesarios para realizar una
tarea, tomar una decisión o conseguir un objetivo.
 Conferir al trabajador la libertad necesaria para realizar un trabajo “a su
manera”, pero conservando siempre el jefe la responsabilidad final ante su
superior jerárquico.
 Permitir trabajar a los trabajadores con un alto nivel de autonomía.
 Premiar no el esfuerzo o la presencia física sino los resultados.
 Controlar, pero sin fiscalizar, responsabilizando al trabajador por los
resultados obtenidos.
- Dar la ayuda necesaria al colaborador para que pueda lograr el éxito.

El trabajador tiene muy alto nivel de madurez psicológica: gran confianza en sí

mismo, bajo nivel de dependencia del jefe, autonomía en su trabajo, creatividad,
responsabilidad, alta motivación de logro, autocontrol.

El trabajador tiene muy alto nivel de madurez profesional: gran competencia

profesional, mucha experiencia laboral, muy alto nivel de formación específica y
general, habilidad para las relaciones interpersonales, capacidad para la toma de
decisiones.

Con este estilo de dirección, un líder obtiene éxito solamente si lo aplica a

trabajadores calificados y responsables.

Es verdad que algunos jefes, confunden el “dejar hacer con el dejar de hacer”.
Conceden el mismo grado de libertad tanto a los trabajadores maduros como a
los inmaduros, y delegan más por comodidad que por estar convencidos de que
este es el estilo más adecuado para ciertas situaciones.

El líder al delegar adecuadamente se libera de tareas rutinarias y poco

importantes, pudiendo, de esta manera, dedicar su recurso más escaso: su
tiempo, a las funciones y tareas más importantes de su puesto de trabajo.

La empresa en estudio se ajusta al estilo de persuadir, debido a que los lideres

siempre brindan la oportunidad de dialogar y establecer para que el empleado
pueda adquirir lo que requiere, realizando preguntas y aclarando cualquier punto
que se encuentre en duda, sin importar que se hayan dado las explicaciones
pertinentes. A continuación se podrá ver un esquema que muestra lo que es este
proceso:

Figura 14: Estilo N.2 – Persuadir

38
Fuente: Hersey, 1998, Cap. 8, p. 203

1.7. METODOLOGIA

1.7.1. Tipo de estudio. El tipo de estudio a manejar en este proyecto es el

descriptivo debido a que se busca la descripción de las características que
identifican los diferentes elementos y componentes, y su interrelación. Dentro de
los aspectos importantes de este tipo de estudio a aplicar en este proyecto se
encuentra el poder identificar formas de conducta y actitudes de las personas en
la empresa, así como establecer patrones de comportamiento y descubrir y
comprobar la posible asociación de las variables de investigación.

Los estudios descriptivos acuden a técnicas específicas en la recolección de

información, como la observación, las entrevistas y los cuestionarios. También
pueden utilizarse otros informes y documentos realizados previamente para otras
empresas del mismo objeto social.20

1.7.2. Método de investigación. El método de investigación a aplicar es de

análisis debido a que este proceso de conocimiento que se inicia por la
identificación de cada una de las partes que caracterizan una realidad, de este
modo podrá establecer las relaciones causa-efecto entre los elementos que
componen su objeto de investigación. El análisis descompone el todo en sus
partes y las identifica.

20
MENDES ALVARES, Carlos Eduardo. Metodología. Segunda Edición. Bogotá: Mc Graw Hill, 1995. P. 127

39
Por lo tanto es por este medio que se puede analizar cada uno de los aspectos
encontrados en el diagnóstico. Con base en ese análisis, se toman las acciones
correctivas correspondientes a cada una de las situaciones presentadas, así
mismo, prevenir otras más graves.

1.7.3. Fuentes y técnicas para recolección de la información

1.7.3.1. Fuentes secundarias. Las fuentes secundarias serán documentos que

serán brindados por la empresa en estudio a lo largo del proyecto, tales como
mapas de procesos, planes de negocio, y otros que aporten información
primordial.

1.7.3.2. Fuentes primarias. Es posible que el desarrollo de la investigación

propuesta dependa de la información que el investigador debe recoger en forma
directa. La observación es una forma muy práctica de recopilar datos, debido que
por medio de ésta se puede analizar de manera más adecuada la situación de la
empresa. Otro método a utilizar es la encuesta, esta ayuda principalmente en un
diagnostico claro de la empresa, de cada uno de los aspectos a evaluar en la
misma. La encuesta puede ser verbal o escrita. La segunda mediante formatos
específicos. El número exacto de encuestas no se puede especificar debido a que
ello depende del número de encuentros y visitas necesarias para el desarrollo del
proyecto. Los encuestados serán tanto los dueños de la empresa como por
quienes laboran allí. Para esta empresa se aplicarán entrevistas a cada uno de
los miembros de la misma, así como encuestas y la observación donde se pueden
detectar cada uno de los aspectos a mejorar en los tres sistemas de gestión, y así
encontrar la manera más correcta para solucionar cada una de las situaciones
presentadas. Estas entrevistas serán realizadas principalmente a los propietarios
de la empresa así como a cada uno de los trabajadores (para el sistema de
gestión de seguridad y salud ocupacional).

2. DIAGNÓSTICO GENERAL DE LA EMPRESA

Una vez definidos los objetivos basados en los tres sistemas de gestión (Calidad,
Seguridad Industrial y Medio Ambiente), se realizó un diagnóstico de la empresa

40
Cultura Material Ltda., ubicada en la ciudad de Bogotá, Colombia, con el fin de
observar y analizar la situación actual de la misma, en relación a los conceptos de
calidad, seguridad industrial y medio ambiente para así identificar las áreas de
mejora. A partir de este diagnóstico se empieza a trabajar sobre el diseño de los
sistemas de gestión.

2.1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

- Razón Social: Cultura Material Ltda.

- NIT: 900.130.678-5
- Sector económico: Marroquinería en cuero y fique

2.1.1. Historia de la empresa. Cultura Material se dedica al diseño y desarrollo

de accesorios de moda elaborados en cuero y fique: marroquinería y pequeña
marroquinería. La mezcla de técnicas productivas, involucra un fuerte lazo cultural
que lleva a las manos del consumidor la historia de una tradición. Los creadores
de la empresa, Ingrid Juliana Rabón y César Alejandro Rosero, son diseñadores
industriales de la Universidad Nacional de Colombia. La inquietud de crear una
empresa surgió como una alternativa laboral que permitió mezclar el talento, junto
con el compromiso social. El proyecto empresarial inició en el primer semestre del
2005, con la formulación del plan de negocios que contó con la asesoría del fondo
de desarrollo empresarial de la Fundación Corona. El resultado de este proceso
fue la presentación de una línea femenina de carácter artesanal a través de
eventos feriales, ruedas de negocios y contactos comerciales. Durante el segundo
semestre del 2005 se dio inicio al proceso de planeación junto con la oficina de
emprendimiento de la Universidad Nacional de Colombia, para aplicar a los
recursos financieros que brinda el fondo emprender del Sena para la creación de
empresa.

En el segundo semestre del 2006 Cultura Material logró exhibir sus productos en
reconocidos almacenes de centros comerciales de Bogotá y participar en el
certamen International Footwear & Leather Show (IFLS) con el apoyo de la
Escuela de diseño industrial de la Universidad Nacional de Colombia. Allí presentó
tres colecciones de marroquinería y pequeña marroquinería: Flora, colección
femenina, inspirada en los tonos de las flores más representativas del paisaje
colombiano. Agave, una propuesta femenina, juvenil, casual que presenta una
mezcla de texturas y tonos. Por último, Bizaza, una alternativa urbana, juvenil, en
su concepto de diseño prima la comodidad y la dualidad que se refleja en el
contraste de colores por la combinación de tonos en el cuero y de materiales por
la mezcla de fique peinado y carnaza craquelada.

En la actualidad la empresa está adecuando su taller donde se combinan el oficio

artesanal con la manufactura, manteniendo su carácter diferenciador, que se
exalta por su concepto de diseño que se ve reflejado en cada línea, dando empleo

41
inicialmente a dos personas pertenecientes a población vulnerable, finalizando el
año con dos vinculaciones más de acuerdo con las expectativas de venta que se
tienen. Una vez montado el taller se dará apertura a puntos de venta para llegar
directamente el usuario y lograr posicionamiento de marca. 21

A futuro, Cultura Material tiene como meta dar a conocer sus artículos en el
exterior, extendiendo la gama de productos hacia la línea masculina y a la
decoración interior; busca además fortalecer los lazos con sus clientes creando
una red de comunicación entre el consumidor final y la empresa, para hacer
efectiva la retroalimentación de la experiencia de uso. Han sido invitados a
participar en la pasarela Colombia País Artesanal de Artesanías de Colombia en
el marco del Círculo de la Moda 2008. Certificación de competencias laborales de
sus empleados. Centro de Manufactura en Textiles y Cuero Regional Distrito
Capital. Servicio Nacional de Aprendizaje SENA. 2010. Vinculación al clúster de
la Moda Bogotá 2011 Participación en el Programa de fortalecimiento en gestión
de diseño para empresas de calzado y marroquinería.

2.1.2. Organigrama

Figura N. 15: Organigrama

Fuente: La empresa

2.1.3. Número de empleados. La empresa cuenta con 5 empleados. En planta

se tienen 3 empleados los cuales están distribuidos en diferentes áreas del
proceso productivo. A continuación se mostrara un cuadro en el cual se especifica
el número de empleados por área.

Cuadro 10: Numero de empleados por área

AREA NUMERO EMPLEADOS
COSTURA 1
ARMADO 2
ADMINISTRACION 2
Fuente: Las autoras

2.1.4. Mapa de funciones. Este se puede ver claramente en el anexo 2.

21
ENTREVISTA con Juliana Pabón Rodríguez, Gerente Genera. Bogotá, 4 de Febrero de 2012.

42
2.1.5. Volumen de producción. El volumen de producción se estima que es de
aproximadamente 250 productos por referencia, que representa el 4% de la
producción nacional

Dos tipos de productos: productos de línea y corporativos

De línea se encuentran bolsos (300 mensuales) y accesorios (1000 – 1500
mensuales)
Corporativos se llegan a producir 6000 mensuales

2.1.6. Volumen de ventas. Cabe aclarar que el volumen de ventas está

dividido en dos: un cálculo general de todos los pedidos de todos los clientes y un
cálculo especial hecho exclusivamente para un cliente IDEKO a quien se le
trabaja de forma especial, la suma de los dos cálculos da como resultado el
volumen de ventas total. Clientes clasificados en almacenes, usuarios finales e
institucionales (6000 unidades) En general, productos de línea, se están
vendiendo en promedio 6100 productos.

2.2. LIDERAZGO

2.2.1. Análisis del liderazgo en la empresa. Dentro de la filosofía de Deming,

se considera al liderazgo como uno de los puntos básicos para lograr la calidad
total y la mejora continua dentro de las organizaciones; así también es necesario
aclarar que el liderazgo se establece desde la más alta gerencia y se entiende
como un facilitador, es decir, el líder “ayuda a los trabajadores a hacer una mejor
tarea y a desarrollar sus habilidades”. La empresa en la alta gerencia, considera
los fundamentos teóricos y criterios necesarios para desarrollar el liderazgo eficaz
bajo la filosofía de calidad total. 22 En primer lugar porque la empresa tiene clara
misión, visión, valores y objetivos, lo que da como resultado el compromiso de
todo el personal.

Existe la evidencia de que los empleados pueden actuar de manera propositiva;

esta situación se presenta debido a que los productos que fabrica se consideran
artesanales en un 70%. A pesar de que los dueños son diseñadores industriales,
los empleados pueden aportar ciertas ideas para cada una de las colecciones,
desarrollando sus habilidades creativas, de diseño y de liderazgo. La alta
gerencia, generalmente, es quien ejerce el liderazgo en la empresa; quien guía el
trabajo de la organización a pesar de carecer de conocimientos teóricos sobre la
administración, pero a lo largo del desarrollo de la empresa, han obtenido estos
conocimientos para manejar de la mejor forma la empresa. También tratan de
proporcionar sistemas de higiene y seguridad, en los cuales se utilizan los

22
GOBIERNO DE PUEBLA. Diagnostico general de la empresa [en línea]. Bogotá: La empresa [citado 2 de
Marzo de 2012]. Disponible en internet: <URL:
http://administracion.azc.uam.mx/descargas/chignahuapan/capitulo4.pdf>

43
siguientes elementos: Corte: guante de malla y Armado: tapabocas, gafas
industriales

La ventaja que posee la empresa al tener sus empleados directamente

vinculados, es manejar el liderazgo para así poder tomar decisiones importantes
sobre ciertos aspectos.

2.2.2. Tipo de liderazgo que ejerce la empresa. El estudio del Liderazgo

Situacional de Hersey y Blanchard, el cual muestra que los niveles de conducta
directiva y de apoyo de un líder, deben basarse en el nivel de disposición
personal. La teoría de liderazgo situacional, surge a partir del estudio de la
conducta de los lideres en situaciones muy diversas, como ayuda a los directivos
en el diagnostico de cada situación característica.

2.3. CLIENTES

2.3.1. Análisis de clientes. Actualmente la empresa consta de dos tipos de

clientes, los mayoristas y los minoristas, o lo que significa para la empresa, los
institucionales (mayoristas), y los almacenes y público en general que se adquiere
por medio de las ferias (minoristas). Los clientes mayoristas comprenden
aproximadamente el 80% de la producción total mientras que los minoristas el
20% restante. Dentro de los clientes mayoristas, el que mayor trascendencia tiene
sobre la producción es IDEKO. Debido a que son clientes institucionales, son los
directos implicados en el diseño y desarrollo del producto. Para ello se presentan
diversas propuestas y la que más se acerque a las necesidades del cliente, se
elije la correcta.

Hablando de los clientes minoristas, el de mayor influencia se encuentra Design

Company. Estos clientes no tienen incidencia en el producto debido a que estos
diseños son realizados directamente por los dueños de la compañía siguiendo así
las tendencias del mercado y aplicando los materiales que están predestinados en
la actividad económica de la empresa. Sus clientes, ya sean mayoristas o
minoristas normalmente son fijos, no varían.

2.3.2. Diagnóstico de clientes. La empresa no realiza un estudio de mercado.

La elaboración del diseño de los productos se hace, como se menciono
anteriormente, dependiendo del cliente a manejar. Si son institucionales son ellos
los que realizan el diseño, pero si son los almacenes o publico de feria, los
diseños los realiza la empresa. De la misma manera la empresa no dispone de un
determinado empaque para el producto, debido a que simplemente no es
necesario. No se manejan producciones al detal sino que siempre tendrán un lote
que producir. Por las cantidades de producto que maneja la empresa, se presenta
el embalaje para cada empresa. Dependiendo de las exigencias de cada cliente y

44
de la complejidad de los productos, la empresa se compromete con determinado
plazo, con la certeza de cumplir.

2.3.3. Competencia. En este sector de la industria se puede observar que la

competencia es bastante amplia debido a que los productos que maneja son
utilizados con gran frecuencia por el mercado. La industria de la marroquinería es
una de las más representativas a nivel nacional debido a que es muy utilizada
tanto para hombres para mujeres.

2.4. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Es importante señalar que toda empresa debe fundamentarse en una visión a

corto y largo plazo para alcanzar el liderazgo y la calidad en el mercado, además
de enfrentar ciertos puntos que denotan la planeación estratégica. En esta parte
se logro captar que hay una gran ausencia de esta, debido a que se presencio
misión, visión y objetivos; pero no de valores, estrategias, matriz DOFA. Un
aspecto de la planeación que se tuvo en cuenta, fue el uso de estrategias útiles
para lograr los objetivos de la organización y establecimiento de metas a corto,
medianas y largo plazo; la empresa solo tiene ventaja en disponer del
conocimiento y definición clara de sus clientes y de los productos ofrecidos.

Con respecto a los clientes se observó que la empresa tiene como principal tarea
la planeación de las fechas entrega, anteponiendo el compromiso ante ellos,
teniendo en cuenta cantidad, material y diseño. Los productos de línea se
manejan por temporada, es decir que hay ciertos meses en el año que se
observan mediante las ventas. Por lo tanto se maneja una planeación de
producción y ventas desde dos meses antes. Lo único que no se planea es la
producción para los clientes mayoristas, es decir, institucionales, Debido a que no
es una producción regular sino que se maneja por pedido.

En lo referente a la estimación de precios y cotización de costos, están basados

en costos fijos y variables, sabiendo que una hora vale $23.018, también
dependiendo de los materiales. Cuando se habla de planeación estratégica en
una empresa, debe tomarse como impulso la mejora de la calidad en toda ella. En
este caso, la empresa reconoce que el mercado cambia constantemente tanto en
demanda como en diseño; sin embargo, solo existe una planeación básica de los
productos que siempre han tenido demanda: los bolsos. Otro rasgo
correspondiente a la planeación estratégica, se refiere a la prevención de
modificaciones de tecnología e infraestructura. Como respuesta, la empresa ha
invertido en una nueva locación para la planta con mayor capacidad para
maquinas, materia prima y producto terminado. No tiene un almacén para mostrar
al público debido a que cree suficiente la presentación en ferias. Existe
dependencia de sus clientes mayoristas y no de los clientes al detalle. Otro punto
fuerte en que dispone de líneas de producto extensas, con una innovación

45
constante de diseños y productos. Como se dijo anteriormente, referente a la
planeación estratégica se encontró que la empresa posee misión, visión y
objetivos empresariales. Estos son:

2.4.1. Misión. Cultura Material se dedica al diseño y desarrollo de accesorios

de moda a través de la fabricación y comercialización de productos en cuero y
fique fieltrado: marroquinería, pequeña marroquinería y artículos de decoración.
Para el desarrollo de nuestra labor empleamos el diseño Industrial, procesos
artesanales para la elaboración de fique a fieltrado y procesos de manufactura
para el cuero.

2.4.2. Visión. Contaremos con una red de clientes nacionales distribuidas en

las principales ciudades de Colombia (Cali, Cartagena y Medellín). Una red de
clientes internacionales formada comercializadoras de productos de carácter
artesanal, de diseño y moda, ubicadas en Estados Unidos, Centroamérica y la
Unión Europea. El portafolio de productos de Cultura Material contará con
diferentes líneas, dirigidas a mujeres y hombres. Igualmente se planteará una red
de comunicación entre el consumidor final y la empresa, para hacer efectiva la
retroalimentación de la experiencia de uso (servicio al cliente) y hacer un
seguimiento del ciclo de vida del producto. Para la generación de nuevos
productos, cultura Material empleará un laboratorio de I+D, que permitirá
aumentar las posibilidades de las técnicas artesanales y de manufactura
empleadas y pueda evaluar su impacto ambiental. Vinculación de población
vulnerable a la red de proveedores, ofreciendo capacitación constante a los
miembros de la red de Cultura Material.

2.4.3. Principios. Se tienen como principios:

 Un compromiso social empleando a la artesanía como una vía de desarrollo,

basándonos en el potencial de la población colombiana para exponer su cultura a
través de objetos, estableciendo relaciones comerciales y personales justas con
nuestros clientes internos y externos.
 Una responsabilidad social con Colombia vinculando población vulnerable a
los diferentes procesos de la empresa.
 Un compromiso con nuestros clientes ofreciendo productos contemporáneos
que involucren la permanente actualización de conocimientos como una
herramienta para mejorar constantemente nuestro servicio.
 Buscamos ser una organización sostenible tanto económica como
socialmente que aporte a la consolidación del sector artesanal, del sector del
cuero, calzado y marroquinería y de los miembros de la empresa.
 Nos diferencia la exploración y el desarrollo de las técnicas productivas
empleadas, en especial con la técnica artesanal; una infraestructura productiva
versátil, lograda a través de una red de satélites. Una imagen del producto de fácil

46
recordación por el consumidor, al mezclar una técnica artesanal (fique a fieltrado)
con productos contemporáneos y un sólido concepto de diseño.
 Esperamos que nuestros colaboradores se identifiquen con los valores de la
empresa para generar un sólido compromiso que contribuya a la edificación de
nuestro propósito. Por lo tanto esperamos aportar herramientas y espacios para
potenciar las capacidades de nuestros colaboradores en pro de su desarrollo
personal y profesional.

2.4.4. Objetivos. A continuación se presentan los objetivos a corto y largo plazo

de la compañía.

2.4.4.1. Objetivo general: Integración de la empresa al mercado global, ofreciendo

productos de alto valor agregado, ligados con las tradiciones culturales de nuestro
país en nuevos mercados, aprovechando contactos comerciales ya establecidos y
acuerdos internacionales que benefician a Colombia, asegurando su crecimiento y
sostenibilidad a largo plazo.

2.4.4.2. Objetivos específicos de corto plazo

 Mercado:
 Abrir nuevos canales de comercialización en los nichos de mercado
seleccionados en Miami y en España, mediante la conexión con intermediarios
que distribuyan los productos en tiendas especializadas y ferias del sector,
disminuyendo riesgos al emplear la fuerza de ventas de ellos.
 Iniciar el posicionamiento de los productos en el mercado seleccionado
partiendo del análisis del umbral de competitividad (fase 3 paso 10), ofreciendo
productos altamente diferenciados, de excelente calidad por sus materias primas,
insumos y acabados a un buen precio, acorde con las expectativas del cliente.
 Fortalecer las políticas de servicio al cliente adaptándolas a los requerimientos
de los nuevos mercados enfatizando en los plazos de entrega y adaptación de los
productos a las demandas de los nichos de los distribuidores.
 Producción:
 Adaptar los productos a las demandas de los mercados seleccionados –Miami,
España- en cuanto a certificaciones, etiquetas y embalajes.
 Fortalecer el área productiva para atender al incremento en los volúmenes de
ventas.
 Financiera:
Incrementar las ventas un 100% respecto al mercado local.
 Administrativas
 Crear el área de comercio exterior vinculada al área de comercialización, con el
fin de facilitar el manejo de información y ofrecer mejor servicio a los nuevos
clientes.

47
 Capacitar al personal de producción y mercadeo para que se adapte a los
requerimientos de los nuevos mercados en cuanto a calidad y volúmenes de
ventas.

2.4.4.3. Objetivos específicos de largo plazo

 Mercado:
 Ampliar los canales de comercialización para los mercados internacionales a
través de la venta directa en ferias especializadas y el uso de la página Web con
carrito de compras.
 Ampliar el mercado mediante la exploración del mercado alternativo y
contingente: Puerto Rico y Venezuela.
 Generar mayor confianza y reconocimiento en los mercados existentes y por
explorar, mediante la participación en eventos de moda internacionales y
aparición en publicaciones especializadas.
 Financiera:
Incrementar las ventas un 100% respecto al mercado internacional.
 Administración:
Consolidar el área de comercio exterior mediante la vinculación de especialistas
en el área

2.4.5. Estrategia de Ventas. Como parte de la ejecución del primer objetivo del
área de mercado se ha planteado una estrategia conformada por las siguientes
fases:
 Construir una base de datos con los clientes potenciales, clasificándola según
la experiencia o vínculo que han tenido con la empresa o con los productos y
capacidad de compra. La base de datos se construye a partir de los contactos
obtenidos en la participación en ruedas de negocios y ferias internacionales como
Expo artesanías y el Circulo de la Moda de Bogotá y con las bases de la CCB.
 Identificación de necesidades de cada cliente para seleccionar los productos
que mejor la resuelven –preparación de la venta-
 Envío de información virtual presentando los productos que se acomodan a
las demandas de cada cliente potencial, evidenciando el concepto de la empresa
ofreciendo posibilidades de personalización de acuerdo a las características de su
mercado.
 Realización de una retroalimentación donde se concrete el interés o no del
cliente potencial y se evalúen las necesidades identificadas. En este paso es
crucial una excelente atención al cliente, haciéndolo sentir importante para la
empresa y partícipe del desarrollo de los productos.
 Envío de una muestra comercial a los clientes potenciales interesados, para
que evidencien sus características y puedan hacer análisis de su impacto con su
mercado.
 Evaluación del impacto, adaptación de los productos a las nuevas demandas.

48
Para apoyar la estrategia de ventas planeada a corto plazo se afianzara el uso de
la página Web actualizándola cada 6 meses por cambios de temporada y
lanzamiento de nuevas colecciones. Se emplearan también comunidades
virtuales como Facebook y Flirck para promocionar los productos y hacer
constantes retroalimentaciones con consumidores potenciales. A mediano y largo
plazo se realizarán misiones comerciales y participación en ferias internacionales
en los países objetivos.

2.5. RECURSOS HUMANOS

La empresa consta actualmente con tres operarios en planta los cuales se

dedican a dos procesos principales que son costura y armado. La empresa
cuenta con un recurso humano capacitado para cada una de las actividades
desempeñadas en el proceso productivo. Existen algunos procesos que no
requieren una alta capacitación, pero esto no influye en la rotación de personal,
de hecho no se presenta. Por lo tanto, los operarios se especializan en todas las
tareas lo que facilita el funcionamiento de la empresa, en el momento de que
alguno de ellos falte. En el momento en que necesiten personal extra lo solicitan,
por motivos de sobre carga de producción. El personal administrativo es escaso;
la empresa cuenta con dos gerentes que son los dueños de la empresa, y en
ocasiones no pueden cumplir con todas las tareas propuestas, por ello realizan un
cronograma especial para cumplir en cierto tiempo con todas ellas. La evaluación
de desempeño se realiza de manera convencional puesto que todos los días se
revisa y se tiene un control de la producción, también teniendo en cuenta por
operario. Esta recolección de información se realiza mediante un recorrido por las
diversas tareas desempeñadas por cada uno de los miembros de la compañía.
Las prestaciones y beneficios que reciben los empleados, diferentes a las
prestaciones legales, pueden ser consideradas en tiempo o especie (obsequios,
almuerzos).

2.6. PROCESOS

2.6.1. Proceso productivo. El proceso productivo se divide en dos referencias

importantes: la producción institucional y la producción para clientes minoristas.
Las etapas para la producción institucional son: consulta con el cliente,
elaboración de la propuesta, aprobación de la misma, elaboración de
patronaj0065, fabricación del producto (corte, costura y armado), revisión de
calidad, embalaje y entrega. Las etapas para la producción a clientes minoristas
son: diseño del producto, elaboración del mismo (corte, costura y armado)
revisión de calidad, embalaje y entrega. En el proceso productivo se ha
implementado tecnología y mejorando las técnicas en algunas aéreas del mismo,
pero no ha perdido el valor artesanal ya que cada proceso requiere de la
imaginación, creatividad y empeño.

49
2.6.2. Diagrama de flujo del proceso productivo. A continuación se puede
estimar los dos diagramas que explican la secuencia del proceso productivo.

Figura N. 16: Diagramas de flujo del proceso de Cultura Material Ltda.

Fuente: las autoras

2.6.3. Pasos del proceso productivo. Como se vio en el diagrama de flujo, hay
dos procesos que maneja la empresa, para clientes institucionales y para clientes
minoristas.

 Área administrativa: en esta área se cuenta con dos gerentes, uno general y
uno comercial, y un contador público. Los gerentes son los que toman las
decisiones de la empresa. . empieza el proceso cuando se pide la materia prima
necesaria para la fabricación del producto a diferentes proveedores: cuero, fique,
sintético.
 Almacén de materia prima: en este lugar se almacena el material que será
transformado y necesario para realizar el producto después de ser entregados por
los proveedores. A pesar de que se encuentra un lugar para cada uno de los
materiales, no se encuentra en un orden, lo cual impide en el control del mismo.
 Corte: preparar las piezas teniendo en cuenta los moldes.
 Costura: unir dos piezas o mas con hilo en una máquina de coser,
dependiendo del material se maneja una maquina de triple transporte de codo o
maquinas planas de transporte sencillo.
 Armado: preparación de piezas para costura y para otros procesos de
armado.
 Subproceso: pegue, cortes pequeños, desvirado, embones, refilados,
entintados.

50
 Finizaje: dar acabados a los productos: revisión, limpieza.
 Empaque: este departamento no se presenta debido a que la empresa no ve
la necesidad de tenerlo en cuenta. Solo manejan el embalaje en el momento del
envió a las diferentes empresas.
 Almacén de productos terminados: última etapa del proceso de producción de
suma importancia, ya que se habla de un producto artesanal. Se planea manejar
la última colección diseñada y algunas muestras de los productos para clientes
corporativos.

2.6.4. Diseño de productos. El diseño se maneja en la primera fase del

proceso, solo para cuando los productos están destinados para los clientes
minoritarios. Esto es elaborado por los dueños de la empresa.

2.6.5. Mejora de productos y procesos. A lo largo del proceso se pueden mirar

cada una de las aéreas de la empresa y se mejorara cuando sea necesario. En
cuanto a los productos, se tiene en cuenta la revisión antes del embalaje y si se
encuentra algún problema, se reprocesa. La empresa hizo el intento de mejorar
ambientalmente, fue cambiar el cuero por la lona, pero al mercado no fue lo
suficientemente fuerte.

2.6.6. Relación con proveedores. La empresa cuenta con un proveedor para

cada insumo que requiere. Son elegidos no solo por el precio y su implicación en
costos, sino que también se toma en cuenta la calidad ofrecida.
A continuación se puede observar la lista de los proveedores que posee la
empresa:

Cuadro 11: Lista de Proveedores

Su adquisición se hace mediante intermediarios ubicados en
el sector de la Plaza España, que manejan fique de buena
FIQUE
calidad cuyo precio es equivalente al ofrecido por los
productores
El broche imán y los flejes son productos importados cuyos
BROCHE IMAN, distribuidores son los almacenes ubicados en el Barrio
FLEJES Y Restrepo, para los broches y trabillas el distribuidor escogido
TRABILLAS es Herrajes y Cremalleras y para los flejes Herrajes del Sur,
ambos ofrecen estos productos al por mayor y al detal.
Los hilos de poliéster y de nylon necesarios para las planchas
(textil de fique) y para armar los productos se deben adquirir a
través de intermediarios ya que los productores venden sus
productos con descuento por volumen, siendo más económico
HILOS
adquirirlos mediante representantes que directamente en
fábrica. El distribuidor de hilos de poliéster se encuentra en el
Barrio La Alquería, Higlander Ltda., y de Nylon en el Barrio
Restrepo: H. Ríos

51
 Los forros también se adquieren utilizando intermediarios ya
TELAS Y
que los volúmenes de compra así lo determinan. Se adquieren
FORROS
en el Barrio Restrepo en El Impero Textil
Las cremalleras y los slider se encuentran en Herrajes y
CREMALLERAS
Cremalleras, ubicado en el Barrio Restrepo que distribuye al
Y SLIDERS
por mayor y al detal.
Se adquieren directamente con el fabricante, las marquillas en
el Barrio Restrepo y las etiquetas en el Barrio Ricaurte donde
MARQUILLAS, se elaboran de acuerdo al diseño planteado por la empresa. El
ETIQUETAS Y total de los proveedores se encuentran en Bogotá, salgo la
EMPAQUES curtiembre Italcur que se encuentra en Villa Pinzón, de ellos la
mayoría se ubican en el Barrio Restrepo siendo el principal
lugar de aprovisionamiento del sector.
Fuente: Las autoras

La relación con los proveedores es buena, debido a que han perdurado desde los
comienzos de la empresa, y se mantienen en el momento actual. La gran mayoría
han sido elegidos por contar con todo lo que la empresa demanda refiriéndose a
calidad, precio, cumplimiento en las entregas y que estén dispuestos a entregar la
cantidad necesaria para los requerimientos de la empresa.

2.7. DIAGNOSTICO EN ASPECTOS REFERENTES A LA CALIDAD

Para realizar un correcto diagnostico de calidad es importante aplicar el modelo

de EFQM, el cual se ilustra a continuación:

Figura N. 17: Modelo EFQM

Fuente: Las autoras

Principalmente el modelo supone entender que la calidad y la excelencia afecten

a toda la organización. Es entender que la mejora continua, es decir, el ciclo
PHVA debe aplicarse a todas las actividades de una organización. Es también
entender que la calidad no se programa al margen de los planes de gestión, sino
que forma parte del método de gestión de la organización. También que la calidad

52
comienza por el compromiso explicito del equipo directivo. El modelo europeo de
excelencia se puede ver claramente en el siguiente esquema:

Figura N. 18: Modelo de los principios de la calidad.

Fuente: Las autoras

La empresa Cultura Material Ltda., desde siempre se ha preocupado por

mantener un orden en sus procesos, manteniendo así diagramas explicando cada
uno de ellos, así como los procedimientos derivados de ellos. Esto desprende el
diseño del mapa de procesos que constituyen la organización. Existe un proceso
definido (Proceso de Gestión de Procesos) implantado y revisado para gestionar
todos los procesos descritos en el mapa anteriormente mencionado. Esto fue
pionero en su momento y su implantación se ha basado en formación,
benchmarking e innovación, suponiendo una referencia en el sistema.

Teniendo en cuenta las áreas a mejorar, no hay evidencia de que la aportación a

la gestión de los procesos por parte de los equipos o de las personas incluidas en
los mismos (definición, revisión) se haga de una forma sistemática y generalizada.
También se encuentra escasa evidencia de uso de pruebas piloto para la
implantación de los procesos o sus modificaciones. También faltan referencias al
mecanismo para valorar la efectividad de eficiencia de nombramiento de
propietarios y de la forma de fijar objetivos de los procesos. Otros de los puntos
importantes para mejorar es el establecimiento de indicadores de gestión los
cuales ayudan a la Alta Dirección a conocer más a fondo lo que está sucediendo
en cada una de las áreas importantes de la empresa (satisfacción con la
planificación del personal, gestión administrativa, seguridad laboral, política
medioambiental, responsabilidad social, dialogo entre las personas,…). Tampoco
se tiene la forma clara para medir cada uno de los indicadores por medio de
encuestas u otro tipo de medición. Pero no solo se examina hacia el interior de la
organización, sino también para comparar su labor y nivel de competencia frente
a otras empresas con la misma razón social. Para entender la relación entre los

53
diversos indicadores de la empresa y su incidencia hacia las partes interesadas,
es mejor revisar el siguiente esquema:

Figura N. 19: Relación de indicadores organizacionales y partes interesadas

Fuente: Las autoras

Para la evaluación de los resultados clave en las personas, se plantean las

siguientes preguntas: ¿Qué logros está alcanzando la empresa en relación con
las personas que la integran?

En general lo que siempre buscara la organización es ejercer cada uno de los

procesos y funciones en pro de la calidad total donde se busca realizar los
servicios más efectivos y adecuados al menor costo, mediante el liderazgo que
impulsa el crecimiento y la implicación de los profesionales y gestionando los
recursos y los procesos de forma sistemática; con el fin de mejorar los resultados
de satisfacción de las partes interesadas.

54
La documentación del Sistema de Gestión de Calidad incluye las declaraciones
documentadas por parte de la Alta Dirección, de la Política y de los Objetivos de la
calidad, así como el nombramiento del Representante de la Dirección para la
calidad; el manual de calidad; los procedimientos documentados que establece la
norma ISO 9001:2008, así como otros procedimientos específicos e instrucciones
de trabajo de cada especialidad o área de trabajo; los registros obligatorios que
establece la norma, los registros derivados de los procedimientos específicos e
instrucciones de trabajo de cada especialidad o área de trabajo así como otros
registros que o se derivan de procedimientos. De acuerdo a esta documentación,
la empresa actualmente esta trabajado sobre ello, es decir, esta documentando
cada uno de los procedimientos de la misma, así como los demás requisitos
estipulados por la norma.

El Manual de Calidad describe el Sistema de Gestión de Calidad de la empresa

adaptado a partir de los requisitos que para ello establece la norma ISO
9001:2008. El Manual tiene como objetivo fundamental establecer la Política de
Calidad, así como las responsabilidades, los requisitos, la interacción entre los
procesos del sistema y referenciar los procedimientos y demás documentos del
Sistema de Gestión de Calidad y del cual el Manual es parte. Por este motivo, el
Manual será colocado en la Intranet al alcance de todo el personal y se
mantendrá actualizado de manera que sirva como guía para alcanzar los objetivos
de calidad trazados.

Hablando del enfoque basado en procesos y de acuerdo a lo examinado e la

empresa y al ser esta una microempresa, se tiene en cuenta la aplicación de dos
clases de gestión: la tradicional la cual explica una estructura piramidal donde las
decisiones las toma la Alta Dirección; y la gestión por procesos donde se ve la
orientación hacia el cliente para que estos estén satisfechos y así asegurar su
fidelidad, además la organización que manejan es integral y coordinada. El
enfoque basado en hechos tiene dos puntos de vista: por medio de la norma ISO
9001:2000 y por medio del modelo de excelencia EFQM. El primero toma al
proceso como un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que
interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados. El
segundo define al proceso como una secuencia de actividades que van
añadiendo valor mientras se produce un determinado producto o servicio a partir
de determinadas operaciones.

Figura N.20: Diagrama de proceso

Fuente: Las autoras

55
En la empresa los procesos no se encuentran definidos mediante procedimientos
y fichas de proceso, estos procesos se expresan por medio de diagramas de gant.
Por lo general la organización tiene implementada su estructura organizativa que
garantiza la planificación, coordinación, dirección, ejecución y control de los
productos y servicios que se prestan, con la finalidad de satisfacer las
necesidades de los clientes.

La empresa no tiene establecido el seguimiento y medición a realizar a los

dispositivos de medición necesarios para proporcionar la evidencia de la
conformidad del producto con los requisitos determinados.

La elaboración del producto se lleva a cabo mediante procesos planificados

previamente como garantía de que no se van a producir incertidumbres en el
desarrollo de los mismos. Dichos procesos incluyen los siguientes aspectos:
 Las especificaciones que definen el producto.
 La documentación adecuada, la metodología conveniente y los recursos
necesarios para llevar a cabo el proceso de fabricación del producto.
 Los controles necesarios para garantizar el cumplimento de los requisitos del
servicio tales como inspecciones, mediciones, actividades de seguimiento, así
como los criterios de aceptación y rechazo.
 Definición de los registros de calidad necesarios para dejar constancia del
cumplimiento de los requisitos establecidos.

Teniendo en cuenta la mejora continua del proceso, es importante asumir la

misión, los objetivos y la responsabilidad del proceso, asegurando su efectividad y
eficiencia de forma estable; mantener la interrelación con los demás procesos;
asegurar que el procesos este documentado y la información distribuida; gestionar
los resultados del proceso para mejorarlo continuamente, aportando el máximo
valor añadido en la consecución de la eficiencia y satisfacción del cliente.

Para gestionar cada uno de los procesos es importante revisar los resultados, la
matriz DOFA, y acciones de mejora (en el tiempo que resulte necesario);
actualizar los diagramas o documentación si hay alguna modificación; mejorar el
sistema de información, describir los procedimientos; conocer mejor las
expectativas de los clientes y mejorar los procesos por medio de las herramientas.

La Alta Dirección es la gestora de los procesos estratégicos del SGC. Tiene la

máxima responsabilidad en la dirección de la empresa, aseguramiento de los
recursos para la actividad que desarrolla y es la que: define adecuadamente la
estrategia, objetivos y política de calidad y se asegura que es entendida, aplicada
y mantenida al día en todos los niveles; garantiza los recursos humanos, técnicos
y financieros para cumplir los objetivos de calidad, atendiendo fundamentalmente
las necesidades de formación del personal en contacto directo con el cliente,
operarios, directivos y los que realizan las inspecciones y auditorías internas de la

56
calidad. También revisa de forma periódica y sistemática el SGC para comprobar
su eficacia y su grado de adecuación a las necesidades de los clientes y aprueba
los informes de revisión; aprueba el programa de las auditorías internas de
calidad y comprueba su ejecución; garantiza el desarrollo, implementación y
mejoramiento continuo del SGC; controla y revisa sistemáticamente, la
satisfacción del cliente y el desempeño de los procesos.

La estructura de la Planificación del Sistema de Gestión de la Calidad se puede

entender en el siguiente diagrama:

Figura N. 21: Esquema de Planificación SGC

Fuente: Las autoras

Las responsabilidades y autoridades se han establecido de acuerdo a las

funciones estipuladas en el Manual de funciones. (Anexo 1). La Alta Dirección
garantiza a través de los canales de comunicación establecidos la información
necesaria para que se conozcan las responsabilidades y autoridades que tienen
cada cual dentro de la organización y en el SGC. La Dirección de la empresa al
máximo nivel, es la responsable de la realización de las revisiones del Sistema de
Gestión de Calidad. Las revisiones por la Dirección del SGC se realizaran como
mínimo una vez al año donde serán analizados por la Dirección todos los
procesos del SGC. Los detalles del proceso de revisión por la Dirección y la
participación y función dentro de la empresa se declaran en el Manual de Calidad.

La Alta Dirección es la responsable de identificar las necesidades de recursos

humanos, materiales y financieros para implantar, mantener y mejorar los
procesos del SGC, atendiendo fundamentalmente las necesidades de formación
del personal que realiza actividades que pueden afectar la calidad del producto o
servicio.La Alta Dirección es la encargada de garantizar la infraestructura y
mantener un ambiente de trabajo necesario para lograr la conformidad del
producto. Toda la empresa cuenta con una infraestructura y mantienen un
ambiente de trabajo necesario, para obtener la conformidad con los requisitos del
cliente.

57
 3. SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD

3.1. HISTORIA DE LA INDUSTRIA TEXTIL

La industria textil y de confección es uno de los sectores industriales con mayor

tradición y dinamismo en la historia económica colombiana. Desde el comienzo de
este siglo, empresas textileras aportaron al país fuentes de generación de empleo
y creación y utilización de nuevas tecnologías. La historia de la industria textil en
Colombia se remonta al siglo XVIII, cuando los artesanos de El Socorro, en el
departamento de Santander, suministraron un floreciente mercado domestico de
tejidos de lana y algodón, utilizando tecnología rudimentaria. Con la
industrialización, las telas, hilos, sedas y otros tejidos de Inglaterra empezaron a
dominar el mercado colombiano y la actividad local de los telares quebró.

Fue sobre todo entre 1900 y 1921 que se establecieron las primeras fabricas en el
país, las cuales determinarían el destino de la industria textil hasta la fecha.
Muchas de ellas se situaron en Medellín y sus alrededores, pues esta ciudad era
el centro de la economía del café, el cual proporciono el capital que se necesitaba
inicialmente. Como consecuencia de la gran depresión de la década de 1930, el
sector textil se reestructuro y surgieron dos grandes empresas líderes: Coltejer, la
cual absorbió los tejidos de Rosellon; y Fabricato, que surgió de la unión de
Antioqueña de Hilados y Tejidos y de la Fábrica de Hilados y Tejidos de Hato.

Estas dos empresas junto con Tejicondor –constituida en 1934- establecieron un

oligopolio real, de acuerdo con el censo industrial de 1945, representando el 60%
de la capacidad de producción total de hilados y tejidos de las 66 empresas
registradas.

De otra parte, desde su creación, en 1940, el Instituto de Fomento Industrial –IFI-

ha desempeñado un importante papel, creando y financiando importantes
empresas textiles colombianas, tales como Texpinal, Fatextol y Federaltex. En
1995 proporciono $17 mil millones de pesos de capital de trabajo a Coltejer.

Tiempo después, Colombia se convirtió en exportadora de algodón, hilados,

tejidos y confección. Desde entonces empezó el crecimiento de la industria
algodonera y posteriormente el comienzo de las fábricas productoras de fibras
sintéticas y artificiales. En 1965, las exportaciones de textil excedieron por primera
vez a las importaciones, siendo las primeras US$12 millones, contra US$5
millones de las segundas.

Durante el periodo 1977 – 1983, hubo estancamiento y una cierta pérdida de

competitividad debido sobre todo al auge de la industria textil en el lejano oriente
a la falta de inversión en la industria textil colombiana, a diseños pasados de

58
moda, insuficiente productividad y problemas de contrabando. El gobierno
colombiano reacciono con una serie de medidas, las cuales protegieron la
industria nacional de la competencia exterior hasta finales de 1991, cuando se dio
inicio a la llamada apertura. A partir de ese momento, los márgenes de ganancia
de las empresas textiles colombianas se hallan bajo una fuerte presión, pues la
competencia con los tejidos de importación llevo a un descenso de los precios.

Todo ello trajo problemas financieros y, en algunos casos, dio lugar a concordatos,
con el objetivo de restaurar las capacidades financieras de algunas empresas. De
los 56 concordatos acordado en Colombia en 1995, no menos de catorce se
situaron en el sector textil y de confección: Fabrica Slaconia, Textiles Vanylon,
Textiles El Cedro, Margarette Fashion, Textiles Papagayo, Cuatro en Textiles, La
Marca Textil, Creaciones Periquita, Modas Fresita, Fabrica de Hilazas Vanylon,
Textiles Punto Flex, Quintex – Química Industria y Textil-, Ricambro, Paños
Vicuña, etc.

El año 1995 fue realmente desastroso; la mayoría de empresas importantes

tuvieron pérdidas considerables, con Coltejer, Fabricato y Tejicondor a la cabeza
de todas.

Durante el periodo 1991 – 1993, la producción textil en Colombia disminuyo

ligeramente en comparación con 1990; sin embargo, en 1994 y 1995 parece que
hubo un ligero crecimiento de dicha producción, a pesar de que siguieron las
pérdidas de las empresas. La producción en confección aumento en 1992, pero
desde entonces fue cayendo gradualmente.

En los últimos años la industria textil ha enfrentado dificultades debido a la

competencia del contrabando y otras prácticas desleales del comercio como el
dumping, que han desplazado al productor en el mercado nacional. La industria
de la confección ha sido afectada, entre otras cosas, por las importaciones de
saldos de países como Estados Unidos, de ropa usada y contrabando (en muchos
casos relacionados con el lavado de dólares), y especialmente por las piraterías
de muchas marcas. Estos factores le han restado competitividad y han creado
inestabilidad en las empresas del sector.

En contraste, en los mercados internacionales, la producción textil colombiana

avanzó positivamente con un crecimiento sostenido de sus exportaciones en 1992
y 1993. Desde 1980, año en que el gobierno hizo una apertura de aduanas que
coincidió con una recesión de la economía mundial, la industria textil se encontró
en medio de una seria crisis que obligó a iniciar un programa de modernización de
sus procesos productivos y administrativos, con grandes inversiones, y una
importante reducción de costos para enfrentar decididamente la competencia
internacional. En 1992 se suprimieron los controles aduaneros y se provocó un
cambio radical en la visión de la competencia internacional, obligando a las

59
empresas del sector a continuar con la modernización y reconversión industrial
para elevar sus niveles de productividad, calidad y competitividad con la finalidad
de hacer frente a las exigencias de la globalización de los mercados. En el año
1998 se registró un aumento de las pérdidas del sector, siendo el crecimiento de
la industria manufacturera en 1998 de un -1%. La mayoría de las compañías
textiles sólo pudo cumplir con el 70% de sus objetivos de ventas. El denominador
común fue la desaceleración muy fuerte de las ventas y el aumento del
contrabando que representa el 30% de las mismas. Y a esto se suma el hecho de
que las principales empresas del sector no han podido superar los males
estructurales que las afectan; exceso de personal, obsolescencia de algunos de
sus equipos y líneas de producción, y otros como la baja demanda.

Por otra parte, la actual situación de necesidad económica está afectando mucho
al sector, la tasa de cambio revaluada sigue dificultando las exportaciones e
imposibilitando muchos negocios e inversiones en maquinaria. Y si el gobierno no
toma medidas urgentes y efectivas contra el contrabando, habrá pocas empresas
que puedan sobrevivir, con excepción de las más competitivas. Pero cabe detallar
más estos problemas.

Las condiciones adversas que afectan al sector son varias. Después de la

apertura económica se disminuyeron los aranceles proteccionistas hasta los
actuales 5, 15 o 20%, para desmotivar el contrabando. La teoría del gobierno para
tal acción consistía en que una baja de los aranceles, y por tanto, de los
beneficios de los contrabandistas, desmotivaría a éstos y se reducirían las
entradas ilegales de materiales a Colombia. Pero la reacción no fue la prevista, y
el contrabando siguió por dos motivos. Por un lado el contrabando abierto o
introducción de producto ilegalmente se siguió dando, en menor cuantía pero no
cesó, y por otro lado aumentó el contrabando técnico; el producto entra
legalmente pero las características declaradas en las aduanas no son las
auténticas, de forma que los productos entran por un valor menor del real y se
venden a precios más elevados. El sistema de precios mínimos internacionales no
ha funcionado para controlar este contrabando técnico, ya que son sumamente
inconstantes y se ven sometidos a continuos cambios. Los sobornos en las
aduanas son una práctica usual que tanto benefician al contrabandista como
perjudican al importador legal, ya que muchas veces se ve obligado a pagar para
agilizar los trámites burocráticos.

Un segundo problema es la evolución del tipo de cambio del peso colombiano

frente al dólar USA. La inflación media anual desde principios de la década ha
sido de alrededor de un 20% anual, mientras que la devaluación ha estado en
torno a un 4 o 5%. Por este motivo se han dificultado las exportaciones a países
con economías más estables e inflaciones más controladas. Un tercer problema
es la elevada tasa de interés, que por un lado ha elevado los costes de los
créditos que necesitan las empresas para renovar maquinaria, importar materia

60
prima o pagos a proveedores en general, y por el otro, ha ocasionado una
contracción de la demanda como consecuencia de la recesión que ha provocado
en la actividad económica.

Otros problemas internos vienen en muchas ocasiones derivados de la situación

económica nacional y de la legislación que afecta al sector: maquinaria obsoleta o
poco competitiva que no se puede renovar por falta de capital, plantilla excesiva
que no se puede reducir rápidamente por problemas legislativos, y dificultad en
las exportaciones por la falta de competitividad derivada de la situación de las
economías vecinas. Ecuador, Venezuela y otros países han venido sufriendo
fuertes devaluaciones de sus monedas que han hecho disminuir sus
importaciones colombianas y a la vez aumentar sus exportaciones por precios
más competitivos.

En resumen, las dificultades del sector textil provienen de dos hechos

principalmente, la recesión y los problemas estructurales, de forma que se ha
iniciado una especialización. El futuro del sector textil no está muy definido, dado
que las dificultades por las que está atravesando son consecuencia en gran
medida de la situación de la economía en general. El Ministerio de Comercio
Exterior ha iniciado una campaña cuyo lema es “Dupliquemos las exportaciones”,
pero el sector textil no lo tiene muy fácil por todo lo mencionado anteriormente.
Pero sí se están fijando objetivos, y entre ellos está la especialización. Muchos
sectores de la economía colombiana aún arrastran los vicios de un mercado
cerrado, como era exportar por oportunismo (jugaban con los tipos de cambio,
exportaban una tirada de producto por suerte pero sin estudios y seguimientos
previos y posteriores, se fijaban como objetivo sólo la demanda nacional que les
resultaba suficiente para seguir adelante, etc..). Aún produce lo que pide el
mercado, sin tener en cuenta parámetros de eficiencia o ineficiencia, cantidades,
calidades... Esta especialización supone una reducción gradual del número de
referencias o gama de productos de las empresas. Algunas de ellas han
disminuido su variedad en más del 50%. Y se intenta concienciar a los
empresarios que las exportaciones jugarán un papel fundamental en el futuro de
sus firmas.23

3.2. INFORMACIÓN DEL SECTOR DE LA MARROQUINERIA

La industria del cuero y marroquinería, comprende a las empresas dedicadas a la

preparación, teñido de pieles y manufactura de artículos de cuero, excepto
calzado. A partir del balance tecnológico realizado por la Cámara de Comercio
sobre la cadena productiva marroquinera, se estableció que Colombia, a nivel

23
GLOBALIZACION TEXTIL. Historia del sector textil. [En línea] Bogotá: Las autoras [citado el 14 de marzo de
2012] disponible en internet: <URL: http://www.buenastareas.com/ensayos/Globalizacion-
Textil/2781654.html>

61
mundial, no cuenta con un nivel competitivo fuerte debido a las siguientes
razones:
 No cuenta con un nivel de tecnología avanzada a comparación con los
grandes países como China, Francia e Italia, quienes han adoptado en los últimos
años tecnologías como la CAD y CAM (control numérico computarizado), los
cuales generan un gran adelanto en la calidad de los productos y disminuyen
significativamente los costos.
 Colombia tiene costos por mano de obra de 1.51 millones de dólares anuales,
los cuales superan en un 0.61% los costos de países como China, Malasia,
México y Brasil, quienes tienen costos que varían de 0.6 a 1.2 millones de dólares
al año.

Esto se debe en gran parte al actual traslado de las fábricas a los países asiáticos
con el ánimo de garantizar una mayor reducción en los costos por mano de obra y
al aumentar el margen de ganancia. Sin embargo, Colombia cuenta con cierto
nivel de participación en el mercado latinoamericano, ya que ocupa el puesto 13
entre los 18 países más dinámicos del sector del cuero, y su capital, Bogotá,
ocupa el segundo lugar de competitividad mundial en la producción de accesorios
en cuero como los artículos de viaje, los bolsos hechos a mano y la talabartería –
toda fabricada en cuero-. Ahora bien, si se observa a Colombia desde un
panorama internacional, se puede identificar que el sector de la marroquinería
nacional, en relación con otros países tiene una competitividad relativamente baja,
debido al mal uso de las tierras y al desaprovechamiento de las materias
primas .Cifras como las ofrecidas por el Departamento de Planeación Nacional lo
confirman, mostrando que: “mientras la tasa promedio de extracción de bovinos
de 1990 a 2003 fue del 14%, el promedio mundial fue de 20.6%. Así mismo,
durante estos años, el crecimiento de la actividad ganadera en el país fue de solo
0,2%.”. Esta información revela una verdad alarmante en cuanto el desarrollo del
sector y de su competitividad en relación con los demás países.

De acuerdo a los cálculos de la UMS-Dirección de Estudios sectoriales ACICAM2,

la producción bruta de la cadena de cuero en Colombia (industria del cuero y
marroquinería), en el año 2000 (dato más reciente) fue de 16.917.292 dólares
(valor de producción no comercial, claramente subestimado teniendo en cuenta el
nivel de ventas) generando empleo (formal) directo a 6.314 colombianos. Al
desagregar estas cifras encontramos que la producción de la industria de
manufacturas de cuero fue de US$ 11.278.195 y la de producción de cuero, como
materia prima, de US $ 5.639.097, generando 3.888 y 2.426 empleos
respectivamente.

62
Tabla1: Índices Macro Sector del Cuero y sus Manufacturas

Fuente: Encuesta manual manufacturera

El volumen de ventas para el año 2001, fue distribuido de la siguiente manera:

Ventas nacionales US $ 136.986.786
Ventas al exterior US $ 141.765.369 (FOB)
Total de importación US $ 32.593.609 (CIF)

Las exportaciones del sector, representaron el 2% del total de las exportaciones

totales (tradicionales y no tradicionales), El 40% de las exportaciones tuvieron
como destino Estados Unidos, el 30.47% Italia, el 22.9% Venezuela, y el 5.72%
China.

El producto de la cadena mas exportado por Colombia en el 2000, fue el Wet Blue
con una participación del 17,8% y un crecimiento del 370% frente a 1999. El
segundo lugar fue ocupado por bolsos de mano con una participación del 13.7% y
un crecimiento del 55,7%, seguido por pieles apergaminadas con una
participación del 8.7% y juguetes caninos 7%. En cuanto a la eficiencia agregada
del sector, de acuerdo a las estadísticas publicadas en el BPR, la rotación de
cartera para el 2002 fue de 90 días, la rotación de inventarios fue de 112 días y el
pago promedio a proveedores 66 días. La rentabilidad bruta del sector para el
mismo año estuvo en el orden del 23.7%, la rentabilidad sobre ventas 0.6% y
rentabilidad sobre activos 0.7%

De otra parte, “La industria del cuero y sus manufacturas, tiene una estructura de
costos que concentra básicamente el 60% en materia prima y el 11 % en
remuneración de mano de obra, por ello la industria es altamente dependiente de
la problemática que se presente en las empresas productoras de insumos”. El
sector se caracterizó por un crecimiento sostenido durante los primeros años de la
década de los noventa y un marcado retroceso a finales. Durante el periodo
comprendido entre 1991 y 1994 aportó al crecimiento del sector industrial en

63
promedio el 1.2%, pero a partir de 1995 su participación se redujo en cerca del
50%, gran parte causado por la abrupta reducción de la demanda interna.

El año más crítico en crecimiento de ventas del sector fue 1998, en donde se
presentó una caída muy significativa de las ventas, en -4.2% y el de mayor
dinamismo el año 2000, durante el cual se registró un crecimiento del 12.5%. A
pesar de que en el año 2001, el comportamiento de las ventas fue menos
dinámico, la tasa de crecimiento continuó siendo positiva y mayor que la
registrada en 1999. Durante el mismo periodo, de acuerdo al estudio elaborado
por la dirección de competitividad, del Ministerio de Industria y comercio, el sector
dejó de generar 2.291, como resultado del cierre de 11 empresas. De igual forma
se incrementó el empleo temporal que pasó de representar el 1.6% del total del
empleo del sector en 1991, a representar el 16,2% en 1999.En cuanto a la
distribución por competencias del personal vinculado el 71.3% está en el área
producción y el restante en el área de administración y ventas, predominando la
mano de obra femenina con una participación cercana al 70%. 24

La utilidad agregada del sector ha sufrido una caída significativa, especialmente

durante los años 2000 y 2001, la reducción de las venta durante éste último año,
es la principal causa de este fenómeno. A pesar de este revés, el nivel de
patrimonio ha permanecido constante. Lo que demuestra una cierta solidez de las
empresas del sector. En cuanto al nivel de endeudamiento, la depuración que ha
venido presentándose, ha exigido a nuevas inversiones en maquinaria y
tecnología, obligando a los empresarios del sector a endeudarse a largo plazo,
para mantener su nivel de competitividad.

La exportaciones colombianas de cuero y piles, se han caracterizado en los

últimos años, por las caídas y repuntes de sus ventas. Tradicionalmente se
exporta cuero de bovino y equino y en menor proporción cuero de reptil; en los
últimos años el wet blue, se ha venido posicionando como el principal producto de
Exportación. Las exportaciones de manufacturas de cuero colombianas, han
venido presentando un comportamiento decreciente, con una caída significativa
durante el año 2002 y una leve recuperación durante el año 2003. La principal
razón del bajo desempeño, es atribuido a la contracción de la demanda externa y
a la sustitución del cuero por materiales textiles y plásticos.

En Colombia, el sector de la marroquinería, ha tenido un bajo desarrollo y

participación con respecto al PIB nacional, según lo muestran los datos de
PROEXPORT: el sector del cuero ha tenido una participación del 0.2 % para el
año 2003; 0.2% en el 2004, y 0.1% en el 2005. También se observa que esto se

24
REVISTA VIRTUAL PRO. Perfil de cadena de cuero y sus manufacturas. [En línea] Bogotá: Las autoras
[citado el 16 de marzo de 2012] disponible en internet: <URL:
http://www.revistavirtualpro.com/files/TIE11_200703.pdf>

64
debe, en gran parte, a la falta de apoyo por parte de los entes gubernamentales
con respecto a este sector. 25

Debido a la reactivación económica del sector, es evidente que la empresa

necesita crecer paralelamente con este; para lo cual requiere de herramientas
competitivas que le permitan estar al mismo nivel de la competencia para seguir
surgiendo no solo con respecto a su tecnología sino también con respecto a su
desarrollo organizacional (conclusión). A partir de un directorio de Coltejer, que
incluye 4050 empresas se pueden clasificar las empresas del sector según su
tamaño, de la siguiente manera:
 Grandes empresas (mas de 201 trabajadores) 2%
 Medianas empresas (entre 51 y 200 trabajadores): 15%
 Micro y pequeñas empresas (menos de 50 trabajadores): 83%

 Según la Encuesta Anual Manufacturera (EAM) realizada por el DANE en

1998, el sector textilero presentaba una alta concentración en Medellín y Bogotá.
La capital de la republica tenía el 38% de los establecimientos de textiles del país
y aportaba el 39% de los empleos de este sector, así como el 39% del valor
agregado de los textiles a nivel nacional, convirtiéndose en la segunda ciudad
textilera, después de Medellín. Entre ambas ciudades concentraban el 81% de los
establecimientos textileros del país, así como el 84% de los empleos generados y
el 86% del valor agregado del sector.

Para el sector de confecciones, Bogotá, en 1998, ocupaba el segundo lugar en el

país, con el 24% de los establecimientos y del personal ocupado, así como el
22% del valor agregado del sector, junto a Medellín, las dos ciudades
concentraban el 56% de los establecimientos industriales de confecciones,
generaban el 60% del empleo del sector y representaban el 71% del valor
agregado.

Después del crecimiento acelerado de 1997 y 1998, fue difícil para las empresas
conservar el ritmo de actividad de estos años. Según las cifras del ANIF, para
diciembre de 1999 las ventas cayeron -14.6%. En general, al año de 1999 no fue
un año fácil para el sector de la confección. El final de tres años de bonanza, trajo
un importante exceso de inventarios y una capacidad instalada excedente que
perjudico a las empresas de todos los tamaños. Según los estudios mostrados por
el Instituto español acerca de la industria marroquinera en Colombia, se afirma
que: “En el año 2007 existían 41 establecimientos de curtido y preparado de
cueros, que, a su vez, creaban 2462 empleos e igualmente existían 69 empresas
de marroquinería que daban 3888 empleos”.

25
PROEXPORT. Entrega final sector calzado. [En línea] Bogotá: Las autoras [citado el 16 de marzo de 2012]
disponible en internet: <URL:
http://antiguo.proexport.com.co/vbecontent/library/documents/DocNewsNo8724DocumentNo7188.pdf>

65
Estos datos muestran que el sector del cuero en Colombia presenta una
importancia poco relevante para la balanza comercial y el PIB; sin embargo, se
tendrían posibilidades de crecimiento debido a que Colombia cuenta con un clima
adecuado y un suelo apto para la crianza del ganado. Esto hace que se obtengan
mejores materias primas y, así, se pueda llegar a dar un aporte significativo dentro
de la balanza comercial. De otra parte, cabe resaltar que los principales
productores de cuero, según datos de la Cámara de Comercio son:
Cundinamarca y Bogotá, que cuentan con el 4.04% y 28% de la producción
respectivamente.

Así mismo, una de las desventajas que se pueden encontrar en la industria de la

marroquinería es el hecho de que ninguna empresa del país cuenta con
certificaciones que prueben que existe un proceso de curtido sostenible con el
medio ambiente, lo cual hace que la imagen del país se reduzca y el perfil
corporativo de los demás países del mundo se fortalezca en cuanto a la
conservación del medio ambiente. 26

Tanto en Colombia como en su capital y sus departamentos, la actividad de la

marroquinería constituye una actividad que es en su mayoría artesanal la cual es
influenciada por el diseño; dicha actividad, con la suficiente tecnología, podría ser
aplicada para generar una ventaja competitiva dentro de la cadena del diseño.
Aunque en Colombia se han hecho esfuerzos para la sostenibilidad ambiental
de las empresas de cuero por medio de diferentes campañas, según el
Departamento de Planeación Nacional, éstas han propiciado desequilibrios en la
competitividad y productividad del sector, debido a que algunas exigencias
ambientales son más altas en algunos lugares que en otros, al igual que los
grados de tecnificación y tratamiento de los residuos.

Como se puede observar, Colombia es un país que presenta diferentes

desventajas en el mercado mundial pero con los incentivos apropiados y con la
visión de futuro que el sector propone puede llegar a ser el sector asociativo más
importante del país. Adicional a lo mencionado anteriormente, se encuentra que el
sector de la marroquinería en Colombia cuenta con 41 establecimientos de
curtido, de los cuales existen 2 principales líderes en el mercado según datos
suministrados por la cámara de comercio de Bogotá:

 VELEZ: cuenta con un 20.44% del total de ventas en marroquinería y es

caracterizada por su posicionamiento de marca y su cobertura geográfica. “Para
su inspiración tiene ocho diseñadores y también tiene en cuenta las tendencias de
la moda y la investigación de nuevos materiales a nivel mundial. Han creado una
industria no contaminante de desarrollo sostenible en su producción, que protege
el medio ambiente”
26
CALZECOL. Sistema de Gestión de la calidad. [En línea] Bogotá: Las autoras [citado el 16 de marzo de 2012]
disponible en internet: <URL: http://www.javeriana.edu.co/biblos/tesis/ingenieria/tesis42.pdf>

66
 OUR BAG: cuenta con un 7.61% del total de las ventas en marroquinería, su
marca comercial es BOOTS N’ BAGS, la cual es dirigida a mujeres de segmento
alto. “altamente competitivo en productos de cuero, diseña, elabora y
comercializa productos tales como bolsos, carteras, portapapeles, cinturones,
billeteras y monederos. Se destacan en el desarrollo de un arte 100% hecho a
mano. En el diseño de los productos se tiene en cuenta aspectos tales como:
tendencias de la moda, materiales, funcionalidad y estética, buscando la
satisfacción de cada uno de los clientes”

Al ver la creciente competitividad del sector, como anteriormente se había

mencionado, una de las principales soluciones para competir es entregar al
mercado productos de óptimas características y excelente calidad. Muchas
empresas en Colombia se están especializando y destacando en estos aspectos.
Adicionalmente, en el sector del cuero se presentan precios bajos que son el
resultado de la entrada al mercado de la producción china e igualmente el
contrabando, lo que hace que los productores se vean cada vez mas obligados a
disminuir sus costos y desmejorar su calidad para cumplir con los requisitos que
impone la industria. Hacia el año 2009, el crecimiento del sector de textiles fue
similar al total de la industria. A octubre de 2008, la producción de los tres
principales subsectores se comportó de forma desfavorable. Así, el sector de
hilatura, tejeduría y acabado de productos textiles decreció cerca de 11%2, la
producción del subsector de alfombras y cordeles disminuyó 0.88% y finalmente,
la producción de tejidos y artículos de punto y ganchillo creció un leve 1.5% con
respecto al mismo período del año anterior.

El sector textil cuenta con cerca de 450 fábricas de producción, ubicadas

principalmente en Medellín, ciudad que representa el 53% de la producción textil
del país. Por su parte, Bogotá participa con 40% y el resto del país con 7%3. Así,
se estima que la producción nacional de telas es de 950 millones de metros
cuadrados. El sector se mueve dentro de un entorno empresarial complejo. La
fuerte revaluación del año pasado golpeó fuertemente las empresas textiles5 y se
considera que este sector perdió más de un billón de pesos en cuatro años,
producto de dicha tendencia. Para este año, el ingreso de productos textiles de
contrabando al país a precios muy bajos continúa siendo un factor de
preocupación.27

Teniendo en cuenta información recopilada del comportamiento de la

marroquinería en Bogotá y en Cundinamarca en el año 2010, se encontró que los
constantes cambios en la industria, unidos a las nuevas tendencias del mercado,
hacen necesario asumir la tecnología en este trabajo de balance tecnológico,
como concepto integral referido no solamente a maquinas, equipos y
27
BANCOLDEX. Sector de la marroquinería. [En línea] Bogotá: Las autoras [citado el 16 de marzo de 2012]
disponible en internet: <URL: http://www.bancoldex.com/documentos/1698_Textiles_febrero.pdf>

67
herramientas, sino también a conocimientos, habilidades y capacidad de
organización. Por tal razón, el balance hace énfasis en la gestión estratégica de la
tecnología que aplica el uso de toda la gama de recursos disponibles para
alcanzar un propósito estratégico definido, esto es lograr competitividad
sostenible.

El balance tecnológico de marroquinería para las empresas de Bogotá y

Cundinamarca esta actividad productividad constituye una industria artesanal,
fuertemente influenciada por el diseño, el cual puede ser incorporado y aplicado
con altas tecnologías, de manera que si la ventaja competitiva de la cadena en el
diseño en su extensión de sensibilidad en el diseño, la cadena deberá
concentrarse en como introducir alta tecnología de diseño al interior de las
empresas.

Si bien las cifras de producción y exportación de la pequeña y mediana

marroquinería muestran un desempeño positivo de esta actividad productiva, los
productos colombianos enfrentan un mercado global competido principalmente
por precio, por lo cual se hace necesario atacar un segmento diferente con
productos innovadores de excelente calidad y diseño, enfocándose en la
diferenciación del producto.

Cabe destacar que los proveedores de la cadena señalaron disposición al

desarrollo de productos con los procesadores para ampliar el portafolio de la
cadena, fortaleciendo el diseño y la posibilidad de ofrecer productos acordes con
las tendencias del mercado mundial. La incorporación de la fase de diseño y la
posibilidad de ofrecer productos acordes con las tendencias del mercado mundial.
La incorporación de la fase de diseño, como una parte esencial del proceso de
manufactura, genera la necesidad de desarrollar cueros con características
específicas requeridas por las empresas marroquineras.

El mapa general de la cadena de valor que anteriormente contaba con un soporte

importante de proveeduría en las empresas curtidoras, hoy aparece con un
proceso de manufactura que se abastece de distinto tipo de materiales que tienen
procedencias diversas. En efecto, han aparecido nuevos materiales para la
aplicación en el sector, como laminados sintéticos o textiles, que vienen forzando
el desplazamiento de los productos en cuero natural a nichos especializados y
con una capacidad de compra mayor, dado que estos nuevos materiales ofrecen
una mayor regularidad, estándares dimensionales de color y texturas y estructura
de mejor aprovechamiento industrial.

En el mes de enero de 2012, la producción real del sector fabril, sin incluir trilla de
café, creció 2.4% con relación a igual mes de 2011. En este periodo, 23 de los 48
subsectores industriales registraron incremento en su producción, destacándose
por su contribución a la variación total del sector las industrias de producción de

68
confecciones (38.3%), carne y pescado (26,5%), hierro y acero (24.4%),
minerales no metálicos (10.5%), bebidas (10.1%), y otros tipos de equipos de
transporte (18.4%). El aporte conjunto de estas actividades a la variación total
ascendió a 4.2 puntos porcentuales.

Las ventas de la industria efectuadas en punto de fabrica, sin incluir trilla de café,
aumentaron 3.4% en el mes de referencia respecto al mismo periodo del 2011,
cando habían registrado una variación de 4.5%. El resultado del mes obedeció
principalmente a la mayor dinámica de las ventas de confecciones (30.2%), hierro
y acero (28.8%), refinación de petróleo (14.4%), minerales no metálicos (12.2%) y
bebidas (7.5%).

A continuación se muestra el comportamiento de la muestra mensual

manufacturera:

Tabla N. 2: Muestra Mensual Manufacturera 2011-2012

Variación %
FEBRERO -
ENERO
ENERO
INDICADOR (Anual)
Doce meses
2011 2012 2011 2012
Producción 6 2.4 5.1 4.6
Ventas 4.5 3.4 4.3 4.9
Personal
ocupado 0.8 2.3 -0.4 1.5
Fuente: DANE

3.2.1. Proceso de la marroquinería. La cadena de valor de la marroquinería se

alimenta principalmente para su proveeduría de varios elementos importantes
como son: materias primas (cuero, materiales sintéticos y textiles), insumos
(adhesivos, aprestos y accesorios como cremalleras, hilos y herrajes, entre otros)
y maquinara y tecnologías de proceso (maquinas para la manufactura y
herramientas especializadas). El proceso de manufactura de productos de
marroquinería se desarrolla en los siguientes pasos:
 Requisición de compras
 Almacenamiento de materias primas e insumos
 Almacenamiento de troqueles y moldes de corte
 Corte
 Pre armado
 Armado
 Confección o costura
 Terminación
 Clasificación

69
 Empaque
 Almacenamiento del producto terminado
 Despacho

La manufactura marroquinera involucra el diseño y el desarrollo del producto

como una etapa directamente ligada a la manufactura, pero necesariamente
independiente del proceso como tal. Es un proceso de apropiación de
información, conceptualización, materialización y preparación para la
industrialización de los productos. Las tendencias de la moda, las publicaciones y
los eventos relacionados con el sector marroquinero inciden directamente en la
industria y en el consumidor final.

En términos generales, el modelo de aplicación de herramientas de diseño para el

sector marroquinero se realiza en cuatro fases importantes:
 Concepto. Considerado como el proceso de estructuración conceptual del
producto, la definición de estrategias del producto y sus características
fundamentales conforme el mercado el cual va dirigido.
 Styling. Es la definición formal estética del producto, la etapa del boceto, la
definición de colores, perfiles y texturas del nuevo producto o la nueva colección.
 Modelaje. Es un componente técnico de mucha importancia en el proceso de
desarrollo del producto, pues define los patrones o los moldes para el corte y la
posterior manufactura del producto.
 Definición de especificaciones técnicas. En esta etapa o fase se definen las
características y los factores para la industrialización o la aplicación industrial del
producto, así como los consumos, las características de los procesos específicos,
los materiales, los insumos y los tipos de acabados.

La oferta mundial de productos de marroquinería se puede dividir en dos grandes

bloques: un bloque de altos volúmenes y precios bajos y otro bloque de oferta
especializada altamente diferenciada, tanto por componentes como por
manufactura y perfiles de producto. El gráfico No. _ muestra en su totalidad la
cadena de valor para marroquinería considerando los macro procesos explicados
anteriormente, sin embargo, por las características de los productos finales, es
conveniente realizar una definición inicial, que considera como marroquinería los
productos de las siguientes líneas:
Viaje Gran marroquinería.
Papeleras y bolsos Mediana marroquinería.
Billeteras y accesorios Pequeña marroquinería.
Para efectos del balance tecnológico se tendrá en cuenta la pequeña y mediana
marroquinería.

70
Grafico N. 2. Cadena productiva marroquinería

Fuente: CEINNOVA

71
Hablando de la demanda de este sector de la economía, se puede decir que vale
la pena considerar un factor que incide altamente: la moda. La influencia tan
fuerte de todas las tendencias de la moda viene impulsando la incorporación al
cuero de nuevos materiales sintéticos o acabados especializados que han
obligado a los empresarios a incluirlos en sus procesos productivos con el fin de
ampliar su oferta y poder penetrar nuevos mercados. La moda en marroquinería
ha generado ciclos semestrales de cambio en la demanda habitualmente
asociados a temporadas (otoño - invierno y primavera – verano), ya que las
grandes colecciones a nivel mundial utilizan dicha frecuencia para lanzar sus
nuevos diseños. En algunos casos la oferta tiene una frecuencia menor en la
medida en que se desarrollan productos intercolecciones y productos
especializados para mercados específicos.

Con esa idea, las empresas marroquineras de la región Bogotá-Cundinamarca se

caracterizan por tener una amplia gama de productos y una gran cobertura en el
mercado. Su complejidad tecnológica no es muy alta y los productos elaborados
proporcionan una amplia flexibilidad a la planta productiva. Esto indica que la
industria marroquinera permite una alta velocidad de adaptación a cambios
inesperados de la demanda.

Por las características del proceso marroquinero es posible sostener una industria
con baja composición de capital e intensa mano de obra. El sector marroquinero
enfrenta la apertura a nuevos mercados y exige a las compañías invertir en
nuevas tecnologías, como diseño y corte asistido por computador, con el fin de
tener la capacidad de responder a las nuevas y variadas exigencias con
competitividad. De acuerdo con esta situación, la industria marroquinera en la
región no maneja grandes economías de escala, ya que los cambios frecuentes
que exige la demanda no permiten realizar cantidades importantes de cada línea
porque el proceso es intensivo en la utilización de mano de obra, lo que dificulta la
automatización de las operaciones.

Las empresas del sector venden sus productos en diferentes segmentos del
mercado, principalmente se asocia la calidad de las materias primas y los
terminados del producto al poder adquisitivo del segmento al que se enfocan. La
comercialización de productos de marroquinería de la región Bogotá–
Cundinamarca cuenta con diversos canales para su comercialización que se
describen a continuación:
Puntos de venta propios 33.3%.
Detallistas – Boutiques: 22.7%.
Otros 13.6%.
Venta directa al cliente 10.6%.
Licitaciones 9.6%.
Distribuidores mayoristas 5.1%.
Grandes superficies 5.1%.

72
Las curtiembres del sector venden sus productos a las empresas que fabrican
artículos de marroquinería y de calzado. Las empresas marroquineras de la
cadena venden sus productos a las boutiques, las comercializadoras, los
distribuidores, las grandes superficies, los almacenes especializados con puntos
de venta propios que deben satisfacer los requerimientos en cuanto a moda,
diseño, calidad y presentación. Estos clientes valoran el servicio posventa.

Las condiciones impuestas por los compradores son principalmente: el

cumplimiento en los tiempos de entrega, las cantidades pactadas, las
especificaciones del producto según las muestras presentadas, la calidad en la
manufactura, los materiales empleados y los precios bajos. La diferenciación que
tienen las principales empresas de Bogotá–Cundinamarca en sus productos se
muestra en la siguiente tabla:

Tabla N.3: Diferenciación entre empresas marroquineras

PRINCIPALES FAB. PEQUEÑA FABRICANTES DIFERENCIACION
COMPETIDORES MARROQUINERIA DE CARTERA
Diseño, calidad,
posicionamiento de
Marroquinería marca, cubrimiento
S.A. (Mario X X geográfico,
Hernández) experiencia, capital,
manufactura y
tradición
Trianon X Posicionamiento de
marca
Posicionamiento de
marca, materias
Our Bag Ltda. X X primas, insumos,
especialización en la
línea de bolsos
Nalsani (Totto) X X Posicionamiento de
marcas, cobertura
Posicionamiento de
Velez X X marca, cobertura
geográfica
Manufacturas X Posicionamiento en
Volare S.A. el mercado exterior
Manufacturas Posicionamiento de
Cassani Ltda. X X marca, cobertura
geográfica
Reconocimiento,
mayor cobertura
Cameli Ltda. X X geográfica, Nicho de

73
 mercado, Cuero de
becerro
Manufacturas Posicionamiento de
Cardini Ltda. X marca, Cobertura
geográfica
Diseños y Diseño, „ Presencia
modelos Praga X en el mercado
Ltda. externo
Industrias Posicionamiento de
Recanal Ltda. X X marcas, Cubrimiento
del mercado local
Notio Diseño X Diseño
Ltda.
Manufacturas X Productos
Quintero globalizados
Fuente: Las autoras

Según el doctor Fernando Machado, representante de Onudi en Colombia,

existen más de 100 000 barreras técnicas al comercio, las cuales tienen que ver
con la calidad, la seguridad, la salubridad, el ambiente, la productividad, la
competitividad, la protección de mercados y un nivel mínimo del estado del arte
tecnológico, entre otras. Estas barreras tienen aplicabilidad según el país al que
se quiera ingresar y se agrupan así:
 Restricciones de registro, documentación y asuntos de aduana.
 Transporte.
 Medidas sanitarias y fitosanitarias (SPS).
 Temas vinculados a la inversión y finanzas.
 Obstáculos técnicos al comercio.
 Reglas internacionales para el comercio.

Condiciones de entorno: En las condiciones de entorno se consideran los

aspectos institucionales que generan incidencia sobre la cadena de valor de la
marroquinería, especialmente en la región Bogotá-Cundinamarca. Las empresas
del sector marroquinero cuentan con el apoyo o el soporte de instituciones
gremiales, de formación, de capacitación, de apoyo con servicios técnicos y
tecnológicos, así como de consultoría especializada.

Entidades de innovación y desarrollo tecnológico. La región cuenta con entidades

pertenecientes al Sistema Nacional de Innovación como son los centros de
investigación, las incubadoras de empresas de base tecnológica y los centros de
desarrollo tecnológico. Específicamente para el sector, en la región se encuentra
el Centro de Desarrollo Tecnológico para las industrias del Calzado, el Cuero y
Afines (Ceinnova).

74
Entidades de formación y capacitación. En la región se encuentra asentada una
serie importante de universidades que pueden abastecer las necesidades de los
tecnólogos y los profesionales de las empresas. Así mismo existen centros de
formación técnico operativa como el centro de la manufactura textil y del cuero del
Sena que ofrece programas de formación profesional de operarios,
actualizaciones y calificaciones de los operarios, entre otros servicios.

Es evidente el problema de la calidad de los insumos y la materia prima, dada

esta situación los manufactureros se han acostumbrado a emplear los materiales
disponibles en el mercado encontrando una baja producción de textiles
especializados para la industria marroquinera. Así mismo se destaca la
importancia del uso de tecnologías limpias, las cuales obligatoriamente están
haciendo referencia a la obsolescencia de las máquinas en varias empresas del
sector.

Tabla N.4: Interrelación entre los componentes de la cadena

MATERIAS PRIMAS E MAQUINARIA DE INDUSTRIAS SERVICIOS
INSUMOS TRANSFORMACION Y RELACIONADAS Y RELACIONADOS Y
PRODUCTOS DE DE SOPORTE E DE APOYO
APOYO A ESTA INFRAESTRUCTURA ESPECIALIZADO
CUERO: - No se cuenta con - Los procesos de Promoción a las
- Mala calidad del tecnología de punta para curtido no se hacen exportaciones por
cuero dado que los el proceso productivo en con tecnologías medio de acuerdos
ganaderos no ven el la oferta de los limpias, contaminando internacionales
cuero como representantes en el las cuencas Existen programas
subproducto útil, se país. hidrográficas locales. de capacitación
genera entonces un - Un gran porcentaje de - La industria específicos de
alto grado de la maquinaria en la ganadera no cuida las manufactura.
desperdicio en el manufactura requiere pieles del ganado El diseño
proceso. altos niveles de generando mala proporciona
- El proceso de curtido mantenimiento debido a calidad de la materia productos
genera un alto grado su antigüedad. prima. innovadores
de contaminación en No hay stock de
las cuencas maquinaria en el país,
hidrográficas de la las compras de nueva
región. tecnología se hacen por
- No se cuenta con medio de catálogo.
procesos de curtición - La maquinaria
estandarizados. Se empleada en el proceso
presentan dificultades de curtición se
para encontrar cuero encuentra
de las mismas desactualizada.
características en lotes
diferentes.
- La incorporación de
la fase de diseño
como una parte
importante del proceso
de manufactura
genera la necesidad

75
de desarrollar cueros
con características
específicas requeridas
por las empresas
marroquineras
Textiles:
- No se cuenta con un
amplio portafolio de
productos en el
mercado.
- Los tiempos de
entrega son muy altos
Sintéticos:
El uso de materiales
sintéticos en la
manufactura permite
ofrecer un portafolio
de productos más
amplio e innovador
Insumos: - Disponibilidad de Costo de transporte al - Preferencias
- Los tiempos de tecnología. puerto. arancelarias.
entrega de los - Renovación de - Capacitación y
productos importados maquinaria. asistencia técnica.
son muy altos. - Políticas
- Cuidado de la piel gubernamentales.
de ganado en pie.
- Disponibilidad de
materia prima.
- Uso de tecnologías
limpias.
- Moda.
- Diseño y desarrollo
del producto
Fuente: CEINNOVA. Marroquinería en Bogotá y Cundinamarca [En línea]. Bogotá:
La empresa [Citado 15 abril, 2010]. Disponible en internet: <URL: http//
http://www.youtube.com/watch?feature=endscreen&v=4VEAkKbYmeQ&NR=1>

3.3. ESTRUCTURA DE LA DOCUMENTACIÓN

Para el adecuado funcionamiento del Sistema de Gestión de la Calidad, la

empresa Cultura Material sigue la estructura documental, la cual integra cada uno
de los elementos documentales que constituyen en desarrollo de los diferentes
procesos y procedimientos, en coherencia con los puntos de control documental y
control de registros, así como las normas de gestión documental consagrados en
la normatividad colombiana.

76
Figura 22: Estructura de la documentación

Fuente: Las autoras

La documentación del Sistema de Gestión de la calidad de la empresa se

encuentra disponible para la consulta de todos los funcionarios, en la página de
Internet del SGC.

3.4. DESCRIPCION DE LA DOCUMENTACIÓN DEL SISTEMA:

 Plan de desarrollo: Define la orientación de la empresa en el corto, mediano y

largo plazo, incluye la Misión es decir la razón de ser de la organización; la visión
que determina hacia donde se quiere llevar la empresa en el largo plazo; y los
objetivos que se definen como el elemento principal que identifica la finalidad
hacia la cual deben dirigirse los recursos y esfuerzos para dar cumplimiento a la
misión y/o propósitos institucionales.
 Normo grama: Relaciona las normas de carácter constitucional, legal,
reglamentario y autorregulación que le son aplicables, para el cumplimiento de su
misión.
 Manual de calidad: es el documento que especifica el Sistema de Gestión de
Calidad de Cultura Material, en él se detalla el alcance del sistema de gestión de
la calidad, los procedimientos documentados establecidos para el sistema de
gestión, o referencia de los mismos así como la descripción de la interacción entre
sus procesos.
 Mapa de procesos: Representación grafica de la identificación de los
procesos de la entidad y se definen sus interacciones.
 Caracterizaciones del proceso: Tiene como finalidad describir el proceso,
definiendo entre otros, el objetivo, alcance, responsable, los recursos necesarios
para su operación y los indicadores necesarios para garantizar su control.
 Procedimientos: Especifican de manera detallada la forma de ejecutar las
diferentes actividades tendientes al cumplimiento de los objetivos de los diferentes

77
procesos identificados en el Sistema. Dichos procedimientos cuentan con una
documentación de referencia como son los formatos e instructivos.
 Instructivos: Orientan a los funcionarios sobre la forma detallada y especifica
de adelantar una actividad que se encuentra involucrada en los procedimientos.
 Formatos: Determinan para ciertos casos el documento soporte del
procedimiento donde se deben realizar ciertos registros.
 Registros del sistema: Conjunto de evidencias que se generan una vez se
han adelantado las diferentes actividades del proceso. Estos deben gestionarse a
partir del procedimiento para el control de formatos y registros.

Todos los documentos del Sistema son controlados a partir del procedimiento de
control de documentos.

3.4.1. Gestión de documentos electrónicos. Para el caso del Sistema de

Gestión de Calidad, toda la documentación oficial del sistema se administra por
medio de la página de la empresa http: //www.culturamaterial.com, en
cumplimiento de su política ambiental. De igual manera, se recomienda que todos
los documentos del Sistema de Gestión de la Calidad sean custodiados de
manera electrónica, y se impriman en caso en que sean solicitados.

3.4.2. Planificación Estratégica Pendiente. Evaluando la planeación estratégica

de la empresa estaba incompleta por lo tanto, aquí se muestra en su totalidad.

3.4.2.1. Valores. Los valores de la empresa son:

 Liderazgo: Nos esforzamos en que cada uno de los jefes sean también
líderes y así logren un gran sentido de pertenencia por parte de todos los
miembros de la empresa.
 Trabajo en equipo: Entendemos que para lograr los mejores resultados en
cuanto a calidad y manejo de los recursos, cada miembro tiene que aportar un
valor indispensable para que todos sean un solo organismo promotor de la mejora
en la eficiencia, eficacia y efectividad.
 Compañerismo: A parte de ser compañeros de trabajo, también son personas
que están interesados en que todos los miembros trabajen en las mejores
condiciones tanto físicas como mentales.
 Responsabilidad: Somos consientes del trabajo a realizar y por lo tanto,
siempre organizamos el tiempo para cumplir de manera optima y teniendo en
cuenta la calidad.

3.5. POLÍTICA DE CALIDAD

La empresa, dedicada a la fabricación de bolsos y accesorios en fique y cuero,

está enfocada hacia el cumplimiento de los requisitos del cliente, mejorando
continuamente la eficiencia, eficacia y efectividad de cada uno de los procesos,

78
asegurando así la rentabilidad de la empresa y múltiples beneficios para todas las
partes interesadas.

3.6. OBJETIVOS DE LA CALIDAD

La empresa Cultura Material define los siguientes Objetivos para el Sistema de

Gestión de Calidad basándose en la Política de Calidad, cuyo propósito es la
implementación, mantenimiento y mejora permanente del Sistema de Gestión de
Calidad.

 Diseñar e implementar estrategias y mecanismos de comunicación,

capacitación y formación de cada uno de los procesos y de la estructura de la
organización
 Generar acciones que agreguen valor y garanticen un alto nivel de calidad en
los insumos, los procesos y los resultados en busca de la satisfacción de las
partes interesadas.
 Diseñar e implementar líneas de acción especificas orientadas a la
implementación y posterior certificación y reconocimiento de excelencia del
modelo productivo de la organización.
 Generar acciones innovadoras que lleven al mejoramiento continuo de los
procesos, la gestión óptima de los recursos y la satisfacción de las necesidades
de los clientes de Cultura Material.
 Consolidar la información requerida ara la toma de decisiones que garanticen
el aseguramiento de la calidad y la satisfacción de las partes interesadas de la
empresa.
De igual forma la relación entre los objetivos de la empresa y de calidad se
encuentran en el anexo 2.

3.7. MANUAL DE CALIDAD

En el manual de calidad se pueden ver los procesos manejados en la empresa,

sus caracterizaciones y sus respectivas interrelaciones. La especificación de cada
uno de estos se encuentran en los Anexos 3, 4 y 5.

3.8. CONTROL DE DOCUMENTOS Y REGISTROS

El control de documentos se maneja por procedimientos (Anexo 6) y de registros

(Anexo 7, 8 y 9) se maneja por medio de formatos de cada uno de los mismos con
titulo para su identificación. El formato del diagnostico de clima laboral se
encuentra en el anexo 10.

3.9. COSTOS DE CALIDAD

Los costos de calidad, en cuanto a las materias primas se muestra en el anexo 11
.

79
 4. SISTEMA DE GESTION DE SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL

Figura N. 23: Macroproceso de seguridad industrial.

Fuente: Las autoras

Clases de riesgo: según el 1607 de Julio 31 de 2002 del Ministerio de Protección

Social correspondiente a la tabla de clasificación de actividades Económicas para
el sistema General de Riesgos Profesionales CULTURA MATERIAL LTDA., está
clasificada en la clase de riesgo II específicamente en el numeral 2242401:
Empresas dedicadas a la fabricación de artículos de viaje, bolsos de mano, y
artículos similares elaborados en cuero, incluye artículos de talabartería y
guarnicionería.

4.1. POLÍTICA DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE SEGURIDAD Y SALUD

OCUPACIONAL

Descripción de la política del sistema: La política de la empresa Cultura Material

fue definida por las autoras del proyecto basándose principalmente en el bienestar
de los trabajadores, viendo la importancia del encuentro de los riesgos y control
de los mismos.
La política se definió de la siguiente manera:

“CULTURA MATERIAL se compromete a supervisar, prevenir y evitar factores de

riesgos relacionados con la realización del producto, implementando programas
de seguridad y salud ocupacional, comprometiendo a todo el personal a buscar la
mejorara continuamente para lograr mitigar y evitar el impacto de dichos riesgos
sobre las personas, cumpliendo las normas legales vigentes.”

4.2. OBJETIVOS DEL SISTEMA DE GESTION DE SEGURIDAD Y SALUD

OCUPACIONAL

80
Teniendo clara la política de seguridad y salud ocupacional se establecieron los
siguientes objetivos del sistema.
 Identificar los factores de riesgos en los puestos de trabajo existentes que
faciliten la prevención y solución de dichos riesgos.
 Detectar las capacidades físicas y psicológicas de cada uno de los
trabajadores y así poder adecuar mejor los puestos de trabajo.
 Tener los elementos necesarios para una rápida reacción frente a un
accidente.
 Generar las mejores condiciones seguras de trabajo para el personal

4.3. PLANIFICACIÓN DEL SISTEMA

En la empresa Cultura Material Ltda., tiene como objetivo fomentar una actitud
responsable para la seguridad de los trabajadores, identificando y evaluando los
riesgos laborales y requisitos legales, tomando medidas preventivas y correctivas
para mitigar dichos riesgos.

4.4. PRODUCTOS Y EQUIPOS

4.4.1. Portafolio de productos. Se presentan a continuación los productos

fabricados.

 Bolsos y maletines. Los bolsos y maletines que ofrece la empresa son los
siguientes: Bolso grande Agave, Bolso pequeño Agave, Mano libres grande
Bizaza, Mano libres pequeño Bizaza, Bolso grande Flora, Bolso mediano Flora,
Bolso de mano Flora, Bolso grande corporativo y Bolso pequeño corporativo.

Figura N.24: Bolsos y maletines

81
Fuente: Las autoras
 Billeteras. Las billeteras que maneja la empresa son: Billetera Agave, Billetera
Bizaza y Billetera Flora.

Figura N. 25: Billeteras

Fuente: Las autoras

 Accesorios. Como accesorios la empresa brinda: Porta celular Agave,

Monedero Agave, Cosmetiquera Agave, Porta celular Flora.

Figura N.26: Accesorios

82
Fuente: Las autoras

4.4.2. Equipos. Los equipos relacionados con la fabricación del cuero se

encuentran en el ANEXO 12.

4.5. SUB PROGRAMAS DEL SISTEMA DE GESTION DE SEGURIDAD Y SALUD

OCUPACIONAL

4.5.1. Subprograma de medicina preventiva y trabajo. Es el conjunto de

actividades médicas y paramédicas destinadas a promover y mejorar la salud del
trabajador, evaluar su capacidad laboral y ubicarlo en un lugar de trabajo de
acuerdo a sus condiciones psicobiológicas.

4.5.1.1. Actividades. Las actividades desempeñadas son:

 Exámenes médicos ocupacionales de ingreso, periódicos y de retiro: Los

exámenes de ingreso Se realizan para analizar el estado de salud al ingreso y
orientar la ubicación del trabajador en el puesto de trabajo, los exámenes
periódicos se realizan para determinar el estado patológico de cada trabajador, los
cuales se establecen de acuerdo a los factores de riesgo existentes en su
ambiente laboral y al tiempo de exposición a los mismos; y por último los
exámenes de retiro sirven para determinar si la persona padece alguna
enfermedad profesional adquirida.
 Actividades de vigilancia epidemiológica: Programas diseñados para evaluar
y controlar la enfermedad relacionada con los factores de riesgo laboral
identificados, como son riesgo ergonómico, biológico, químico y físico.

83
 Actividades educativas: Son necesarias para cumplir con la prevención de
accidentes de trabajo y enfermedades profesionales, las cuales se deben basar
en la priorización de los factores de riesgo y en las necesidades de la empresa en
áreas especificas de Salud Ocupacional y las relacionadas con otros aspectos.
 Reubicación laboral: La empresa en coordinación con la ARP, adelantará los
trámites para reubicar al trabajador con deterioro de la salud por exposición a un
determinado factor de riesgo presente en la empresa y que a pesar de las
medidas de control tomadas esté presentando agravamiento de su patología.
 Ausentismo laboral: La empresa lleva un registro de ausentismo laboral que
permite establecer una relación de causa-efecto de las incapacidades
presentadas por los trabajadores, y así establecer medidas preventivas con
respecto al ausentismo laboral.
 Primeros auxilios

4.5.2. Subprograma de higiene. La Higiene industrial es la disciplina dedicada

al reconocimiento, evaluación y control de aquellos factores y agentes
ambientales dentro del área de trabajo, que puedan causar enfermedad e
ineficiencia entre los trabajadores o entre los ciudadanos de una comunidad.

4.5.2.1. Actividades. Las actividades desempeñadas son:

 Estudios preliminares de cada uno de los agentes contaminantes

ambientales, de acuerdo al panorama de riesgos.
 Aplicar correctivos en el siguiente orden de actuación: en la fuente, en el
medio y de no ser posible eliminarlos en los anteriores se hará en el individuo.
 Estudios anuales de seguimiento a fin de conocer la predominación y
evolución de los agentes contaminantes.

4.5.3. Subprograma de seguridad industrial. La Seguridad industrial

comprende el conjunto de técnicas y actividades destinadas a la identificación,
valoración y al control de las causas de los accidentes de trabajo. Dentro de este
sub-programa encontramos los siguientes recursos:
 Recurso Humano: El COPASO (Comité Paritario de Salud Ocupacional)
realizará visitas de inspección de riesgos en cada una de las áreas de la
compañía.
 Recurso Técnico: La empresa contara con extintores y gabinetes contra
incendios de acuerdo a lo recomendado por la inspección que realiza el cuerpo de
bomberos de la ciudad.

4.5.3.1. Actividades. Las actividades desempeñadas son:

 Normas de seguridad y operación: Programa de elaboración de normas de

seguridad y operación para cada una de las actividades que se realicen.

84
 Demarcación y señalización de Áreas: Deberá existir una adecuada
planificación y demarcación de áreas en todas las secciones de la empresa,
incluyendo puestos de trabajo, áreas de almacenamiento, circulación, ubicación
de máquinas y equipos contra incendio; junto con un programa para su
mantenimiento.
 Manejo de las diferentes clases de señalizaciones de panel:
 Antideslizantes para pisos: Se deben usar en escaleras, peldaños, rampas,
halls, corredores, pasarelas y demás de superficies lisas donde haya un alto
tráfico de personas. Sobre y alrededor de maquinaria, en equipos pesados y
vehículos.
 Aplicación simple y rápida resistente a la humedad. Se puede aplicar en áreas
externas e internas. Se evita desperdicios porque se corta solo la medida que se
va a utilizar.
 Cintas demarcadoras: Cinta altamente visible incluso a gran distancia, utilizada
para demarcación perimetral de áreas.
 Señales de prohibición: Procuran regular el comportamiento de las personas
que se encuentran ocupando un espacio particular, también advierten sobre
acciones no deseadas que pueden provocar accidentes o incomodar a otros.
Figura N. 27: Señales de prohibición

Fuente: Las autoras

 Señales obligatorias: Estas señales imponen reglas de seguridad industrial para

los trabajadores de un sitio específico, que diariamente se encuentran expuestos
al uso de maquinaria pesada o al manejo de materiales irritantes o contaminantes.
Previenen accidentes innecesarios en el área de trabajo.

Figura N.28: Señales

obligatorias

85
Fuente: Las autoras

 Señales de advertencia: Tienen por objeto indicar a los usuarios de la vía la

proximidad y la naturaleza de un peligro difícil de ser percibido a tiempo, con
objeto de que se cumplan las normas de comportamiento que, en cada caso,
sean procedentes

Figura N.29: Señales de advertencia

Fuente: Las autoras

 Señales de salvamento: En caso de peligro, indica la salida de emergencia, la

situación de los puestos de socorro o el emplazamiento de los dispositivos de
salvamento.

Figura N.30: Señales de salvamento

86
Fuente: Las autoras

 Señales de lucha contra incendios: En caso de incendio indica la localización y

dirección hacia los dispositivos de lucha contra incendios.

Figura N.31: Señales de lucha contra incendios

Fuente: Las autoras

 Programas de inspecciones generales: Deberá establecerse un programa de

inspecciones generales a todas las áreas de la empresa, mediante el cual se
mantendrá control sobre las causas básicas que tengan alto potencial de
ocasionar pérdidas para la empresa.
 Orden y Aseo: Se establecerán mecanismos para la implementación de un
programa de orden y aseo.
 Programa de mantenimiento: Deberá implementarse un adecuado programa
de mantenimiento de maquinaria, equipos y herramientas manuales

87
principalmente de tipo preventivo a fin de evitar daños mayores que a su vez
pueden causar riesgos a los trabajadores.
 Investigación y análisis de accidentes/ incidentes: se estableció
procedimientos para el análisis de los accidentes de trabajo
 Preparación para emergencias: Las actividades especificas en la preparación
de emergencias, es decir un programa de emergencias.

4.6. IDENTIFICACIÓN DE RIESGO

Para la identificación de los riesgos se hizo un análisis del lugar de trabajo, y un

cuestionamiento a la gerente de la empresa para así logras una amplia visión de
los problemas que se tienen frente a la seguridad y salud ocupacional. Una vez
identificadas las amenazas se procedieron a evaluarlas, calificándolas con base
en la siguiente escala:

Cuadro 12: Identificación según la probabilidad de ocurrencia.

EVENTO COMPORTAMIENTO COLOR ASIGNADO
Es el evento que se puede presentar
POSIBLE porque hay factores que lo ocasionen,
pero que puede que no se presente.
Son los eventos que mediante un
PROBABLE estudio realizado se puede afirmar que
sucederán.
Es el evento que tiene una alta
INMINENTE probabilidad e ocurrencia.

Fuente: Las autoras

De acuerdo con el punto anterior, se procedió a determinar la vulnerabilidad

entendida como la predisposición ó susceptibilidad que tiene un elemento a ser
afectado ó a sufrir una pérdida. Para su análisis se incluyeron los elementos
sometidos al riesgo tales como:
 En cuanto a personas se calificó: Organización, capacitación, y dotación.
 En recursos se calificó: Materiales, edificación, y equipos.
 En sistemas y procesos se calificó: Servicios Públicos, sistemas alternos, y
recuperación.

Cada uno de los ítems anteriores tendrá un valor según se presente lo siguiente:

88
Cuadro 13: Valores para la calificación.
PUNTAJE VALORACIÓN
0 Si se cumple con la seguridad y señalización adecuada.
1 Si cumple parcialmente con los requisitos requeridos.
2 Si es nulo o carece de la mayoría de requisitos.
Fuente: Las autoras

Una vez calificado cada uno de los elementos se procedió a sumarlos y

determinar el grado de vulnerabilidad tanto en las personas, recursos, sistemas y
procesos de la siguiente manera:

Cuadro 14: Sumatoria de grado de vulnerabilidad

PUNTAJE INTERPRETACIÓN COLOR
0–2 Baja
2,1 – 4 Media
4,1 – 6 Alta
Fuente: Las autoras

Una vez determinada la vulnerabilidad, se identifico el nivel de riesgo para las

amenazas prioritarias, relacionando la amenaza y la vulnerabilidad de los
elementos expuestos, esta relación se representó por un rombo de riesgo, el cual
posee cuatro cuadrantes, uno de ellos representan la amenaza para la cual se va
a determinar el nivel de riesgo y los otros tres representan la vulnerabilidad en los
elementos de bajo riesgo: Personas, recursos, sistemas y procesos; de acuerdo
con los colores de cada rombo, el riesgo se calificó de la siguiente manera:

Tabla: 5: Porcentaje según el nivel de riesgo.

NÚMERO DE ROMBOS NIVEL DE RIESGOS PORCENTAJE
3 ó 4 Rombos en rojo Alto: se presenta gran ausentismo en 75 % - 100%
la mayoría de requisitos y esto
conlleva a que haya un mayor riesgo.
1 ó 2 rombos rojos o 4 Medio: presenta algunos de los 50% - 74%
amarillos requisitos o protecciones que
impiden que los riesgos sean
superiores; se espera que sean
mejores.
1 a 3 rombos amarillos o Baja: Los posibles riesgos están 25% - 49%
todos verdes. controlados, y pero es mejor seguir
realizando revisión.
Fuente: Las autoras

89
Finalmente se emiten recomendaciones específicas para disminuir la
vulnerabilidad frente a cada una de las amenazas identificadas como prioritarias.

Cuadro N. 15: Principales amenazas

Origen Amenazas
Sismo
NATURAL Vientos fuertes
Tormenta eléctrica
Atentado
SOCIAL Hurto
Corrupción
Incendio
TECNOLÓGICOS Materiales peligrosos
Falla infraestructura
Fuente: Las autoras

La vulnerabilidad para cada una de estas amenazas se baso en la falta de

capacitación de los trabajadores y ausencias de equipos de emergencias.

4.6.1. Medidas de eliminación y reducción de riesgos. De acuerdo a lo observado

en el panorama de riesgos, se establecen unas medidas de prevención y
mitigación de los riesgos más relevantes. Así mismo, se proponen elementos de
protección personal para cada uno de los riesgos encontrados con el objetivo de
minimizar los efectos que estos puedan causar en los empleados de la
organización, estos se encuentran en el ANEXO 13. A continuación se encuentran
consolidadas las medidas de eliminación de los riesgos identificados:

 Diseñar e implementar un plan de emergencias, identificando los

procedimientos que se deben seguir en caso de que se presente una.
 Realizar la respectiva señalización y demarcación de algunas áreas.
 Realizar capacitaciones de seguridad y salud ocupacional.
 Fomentar el uso de los elementos de protección personal.
 Velar por el cumplimiento de las normas de seguridad e higiene industrial.
 Realizar mantenimiento periódico de las máquinas.

4.6.2. Mapa de riesgos. El mapa de riesgos se realizo mediante la observación

de las actividades efectuadas en la empresa, donde se recopilaron todos los
riesgos identificados.

4.7. ANALISIS DE VULNERABILIDAD

90
En las actividades que se realizan en la empresa CULTURA MATERIAL LTDA.,
cabe la posibilidad de generar situaciones de emergencias, que en algún
momento pueden generar problemas económicos que repercuten en el servicio y
atención que se ofrece, y al mismo tiempo afectar la salud emocional de los
trabajadores. Por tal motivo el método que se para el análisis lo podemos
observar en el ANEXO 13.

4.8. PROCEDIMIENTO DE ACCIONES CORRECTIVAS Y PREVENTIVAS

Los principales documentos para identificar las necesidades de acciones

preventivas en la empresa don:
 Resultados del análisis del panorama de riesgos.
 Acciones que se propongan dentro de la empresa para mejorar.
 Resultados obtenidos en las auditorías internas y externas.
Las acciones preventivas y correctivas deben registrarse en el formato diseñado
para esto: ANEXO 14.

4.9. DOCUMENTACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DEL PROCESO

La documentación del sistema se va a presentar de la siguiente manera:

4.9.1. Manual de seguridad y salud ocupacional. Describe de manera general las

actividades que realiza la empresa para lograr cumplir con los requisitos,
documentos y políticas exigidos en las normas OHSAS 18001 y por la Ley
Colombiana. Este documento se debe revisar anualmente y revisando la
actualización tanto de la norma como de las leyes que cubren a la empresa.
ANEXO 15.

4.9.2. Representante de la dirección. Como requisito de la norma OHSAS 18001,

la empresa Cultura Material Ltda., determina un representante del programa de
Seguridad y Salud Ocupacional, que es el que estará encargado, del desarrollo
del programa de gestión dando informes semestrales de las mejoras que se han
presentado, y además será el encargado de que la información se divulgada a las
partes de manera efectiva para que cada persona la tenga clara. Revisar ANEXO
16.

4.9.3. Programa del Sistema de Gestión de Seguridad y Salud Ocupacional y

plan de emergencia. El programa de Seguridad y Salud Ocupacional se realiza
con el fin de establecer de manera más fácil las operaciones para controlar los
posibles riesgos de salud y seguridad profesional. ANEXO 16.
El plan de emergencia es el que establece los procedimientos y las acciones que
se deben llevar a cabo en una emergencia. ANEXO 17.

91
4.9.4. Divulgación del sistema de gestión. El programa será dado a conocer
mediante su publicación en la web, y en carteleras, para que las personas
interesadas puedan tener la información de manera más fácil.

4.9.5. Planificación de la implementación del sistema de Sistema de Gestión de

Seguridad y Salud Ocupacional. Garantiza el éxito del sistema de gestión
mediante la involucración de todo el personal hacia la implementación. Llevado a
cabo mediante el ciclo PHVA:

 Planear: el plan de sensibilización es donde esta etapa se realiza dado que es

donde se capacita al personal de la empresa, sobre el programa de SYSO, y así
puedan ayudar con el mejoramiento de del sistema mediante la información que
ellos puedan brindar. Se basa en el manual del Sistema de Gestión de Seguridad
y Salud Ocupacional, que se encuentra en el ANEXO 15, donde encontramos la
política de la empresa y sus objetivos, el cual se revisara anualmente para su
mejoramiento y análisis.
 Hacer: La implementación del programa de acuerdo al mapa de procesos,
mediante un cronograma de responsabilidades que se irán cumpliendo con el
transcurrir del tiempo, se harán cronogramas mensuales.
 Verificar: Se debe realizar auditorías internas para conocer las debilidades y
fortalecimientos que hay en la empresa y en cada uno de los puestos de trabajo, y
así establecer las correctas acciones preventivas y correctivas para cada uno.
 Actuar: Mejorar los procedimientos de acuerdo al análisis y resultados de las
auditorias, Apuntando las acciones correctivas y preventivas en el ANEXO 14.

92
 5. SISTEMA DE GESTION AMBIENTAL

5.1. INFORMACION AMBIENTAL DEL SECTOR

La información ambiental del sector textil y la marroquinería se puede ver en los

anexos 21 y 22. Estos explican cómo se maneja el sector textil y otro el manejo de
él tintado de fique.

5.2. PLANIFICACION DEL SISTEMA DE GESTION AMBIENTAL

5.2.1. Política de Gestión Ambiental. “Cultura Material Ltda., se compromete al

cumplimiento de cada una de las leyes y normas que competen a la empresa
frente al tema ambiental, logrando así la reducción de los impactos ambientales
más significativos tratándolos desde el origen (materia prima), y creando
conciencia en los trabajadores mediante capacitaciones e información requerida
sobre el tema. Y a la vez guiándose del programa ambiental que se implemento.”

5.2.2. Aspectos e Impactos Ambientales

La matriz de aspectos e impactos ambiental se encuentra en el anexo 23.

5.2.3. Requisitos Legales

93
Los requisitos legales se dividen en tres:

Tabla N.6: Requisitos legales de la Constitución Política de Colombia

ART. TEMA CONTENIDO

Diversidad étnica y cultural de la Hace reconocimiento expreso de la pluralidad étnica y cultural de la Nación y
7
Nación del deber del Estado para con su protección.

Riquezas culturales y naturales Establece la obligación del Estado y de las personas para con la
8
de la Nación conservación de las riquezas naturales y culturales de la Nación.

Consagra como servicio público la atención de la salud y el saneamiento

Atención de la salud y
49 ambiental y ordena al Estado la organización, dirección y reglamentación de
saneamiento ambiental
los mismos.

Función ecológica de la Establece que la propiedad es una función social que implica obligaciones y
58
propiedad privada que, como tal, le es inherente una función ecológica.

Determina que los bienes de uso público, los parques naturales, las tierras
63 Bienes de uso público comunales de grupos étnicos y los demás bienes que determine la ley, son
inalienables, imprescriptibles e inembargables.

Consagra el derecho de todas las personas residentes en el país de gozar

79 Ambiente sano
de un ambiente sano

Planificación del manejo y Establece como deber del Estado la planificación del manejo y
80 aprovechamiento de los recursos aprovechamiento de los recursos naturales, para garantizar su desarrollo
naturales sostenible, su conservación, restauración o sustitución.

Consagra acciones populares para la protección de derechos e intereses

88 Acciones populares
colectivos sobre el medio ambiente, entre otros, bajo la regulación de la ley.

Establece como deber de las personas, la protección de los recursos

Protección de los recursos
95 culturales y naturales del país, y de velar por la conservación de un ambiente
culturales y naturales del país
sano.

Establece la administración autónoma de los territorios indígenas, con

Administración de los territorios
330 ámbitos de aplicación en los usos del suelo y la preservación de los recursos
indígenas
naturales, entre otros.

Fuente: Las autoras

Tabla N.7: Requisitos legales generales

Código nacional de los recursos naturales renovables RNR y no renovables y de protección al medio
Decreto ley 2811 de
ambiente. El ambiente es patrimonio común, el estado y los particulares deben participar en su
1.974
preservación y manejo. Regula el manejo de los RNR, la defensa del ambiente y sus elementos.

Principios fundamentales sobre prevención y control de la contaminación del aire, agua y suelo y otorgó
Ley 23 de 1973
facultades al Presidente de la República para expedir el Código de los Recursos Naturales

Crea el Ministerio del Medio Ambiente y Organiza el Sistema Nacional Ambiental (SINA). Reforma el
sector Público encargado de la gestión ambiental. Organiza el sistema Nacional Ambiental y exige la
Planificación de la gestión ambiental de proyectos. Los principios que se destacan y que están
relacionados con las actividades portuarias son: La definición de los fundamentos de la política
Ley 99 de 1993
ambiental, la estructura del SINA en cabeza del Ministerio del Medio Ambiente, los procedimientos de
licenciamiento ambiental como requisito para la ejecución de proyectos o actividades que puedan causar
daño al ambiente y los mecanismos de participación ciudadana en todas las etapas de desarrollo de este
tipo de proyectos.

94
 Define la licencia ambiental LA: naturaleza, modalidad y efectos; contenido, procedimientos, requisitos y
Decreto 1753 de 1994
competencias para el otorgamiento de LA.

Decreto 2150 de 1995 Reglamenta la licencia ambiental y otros permisos. Define los casos en que se debe presentar
y sus normas Diagnóstico Ambiental de Alternativas, Plan de Manejo Ambiental y Estudio de Impacto Ambiental.
reglamentarias. Suprime la licencia ambiental ordinaria

Ley 388 de 1997 Ordenamiento Territorial Municipal y Distrital y Planes de Ordenamiento Territorial.

Define el seguro ecológico y delitos contra los recursos naturales y el ambiente y se modifica el Código
Ley 491 de 1999
Penal

Decreto 1122/99 Por el cual se dictan normas para la supresión de trámites.

Decreto 1124/99 Por el cual se reestructura el Ministerio del Medio Ambiente

Fuente: Las autoras

Tabla N.8: Normatividad residuos sólidos

Ley 09 de 1979 Medidas sanitarias sobre manejo de residuos sólidos

Resolución 2309 de 1986 Define los residuos especiales, los criterios de identificación, tratamiento y registro. Establece
planes de cumplimiento vigilancia y seguridad.

Resolución 541 de 1994 Reglamenta el cargue, descargue, transporte, almacenamiento y disposición final de escombros,
materiales concreto y agregados sueltos de construcción.

Ley 142 de 1994 Dicta el régimen de servicios públicos domiciliarios

Documento CONPES 2750 Políticas sobre manejo de residuos sólidos

de 1994

Resolución 0189 de 1994 Regulación para impedir la introducción al territorio nacional de residuos peligrosos.

Decreto 605 de 1996 Reglamenta la ley 142 de 1994. En cuanto al manejo, transporte y disposición final de residuos
sólidos

Ley 430 de 1998 Por la cual se dictan normas prohibitivas en materia ambiental referentes a los desechos peligrosos
y se dictan otras disposiciones.

Decreto Reglamentario 2462 Reglamenta los procedimientos sobre explotación de materiales de construcción.
de 1989

Resolución 0189 de 1994 Regulación para impedir la entrada de residuos peligrosos al territorio nacional.

Fuente: Las autoras

5.2.4. Objetivos, metas y programas

 Identificar y establecerlos riesgos ambientales que la empresa genera a su

entorno.
 Definir principios que permitan a la empresa crear conciencia del impacto
ambiental que se está ocasionando y lograr contrarrestarlos.
 Valorar los recursos con los cuales se puede disminuir los riesgos, y en
colaboración de responsables del programa.
 Realizar procedimientos o actividades que ayuden a la disminución de riesgos
de contaminación del medio ambiente

95
El programa se encuentra explicado en el anexo 24

5.3. FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES

En este apartado es clave tener en cuenta que todas las labores que se
desempeñan a nivel ambiental es la alta dirección.

5.4. COMPETENCIA, FORMACION Y TOMA DE CONCIENCIA

Este procedimiento de gran valor en el Sistema de Gestión Ambiental debido a

que se puede concientizar a todos los miembros de la organización a disponer de
la manera más adecuada los residuos y los recursos naturales para lograr así un
desarrollo sostenible. Este procedimiento se podrá observar en el anexo 25.

5.5. CONTROL DE DOCUMENTOS Y REGISTROS

El control de documentos y registros se maneja como indicador de cada uno de

los aspectos principales que tiene que tener en cuenta la empresa. Estos
aspectos se encuentran en el anexo 26.

5.6. PREPARACION Y RESPUESTA ANTE EMERGENCIAS

Como primera medida se concientiza a los trabajadores del daño que se le causa
al medio ambiente mediante los residuos sólidos que esta genera, así que para tal
fin cada uno de ellos debe conocer la manera correcta de separarlos y a la vez de
aprovechar al máximo la materia prima para que se disminuyan los residuos y sea
efectiva la reducción de dicha contaminación; por otro lado se tendrá en cuenta
como tema ecológico el ahorro tanto de luz como de agua dentro de la empresa,
evitando la luz innecesaria, utilizando la energía natural mientras esta lo permita.

96
 CONCLUSIONES

 El diseño del sistema integrado de gestión en la empresa CULTURA MATERIAL

LTDA., permitió aplicar los conocimientos adquiridos y así lograr generar una
forma mas fácil de corregir los problemas que se presentaron para cada uno.
 La importancia de los sistemas de gestión dentro de una empresa son la clave
para el buen desarrollo y funcionamiento de esta.
 El diseño de los sistemas nos permitió adquirir más conocimiento del proceso
que se debe llevar dentro de una empresa, para que esta cumpla con todos los
requisitos requeridos.
 Con la programación de los sistemas para la empresa, esta podrá
implementarlos y aumentar su eficiencia y eficacia.
 El Diseño de los sistemas ha de estarse revisando con cierta periodicidad para
obtener así una correcta implementación y asesoría.
 Gracias a la colaboración de los gerentes se pudo establecer mas rápido
algunas de las falencias dentro de la empresa

97
 Al ser una pequeña empresa los gerentes son responsables de que la mayor
parte de las normas sean cumplidas, mientras esta crece y consiguen personal
especialista en cada uno.
 Con las visitas realizadas a las instalaciones de la empresa se evidencio la falta
de uso de los elementos de protección personal por parte de los trabajadores.
 Se realizo un manual para cada sistema de tal forma que sea más fácil el
cumplir con la norma y así estar al día con lo que se pide en una auditoria.
 El análisis y la observación durante el diseño de los sistemas son los mas útiles
a la hora de poder finalizar cada uno y dar paso a la implementación.

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