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A edição atual e o arquivo de texto completo desta revista estão disponíveis em

www.emeraldinsight.com/0951-3574.htm

Kaplan e Johnson obtê-lo Kaplan e

Johnson obtê-lo
certo? certo?
David Otley
Lancaster University Management School, Lancaster, Reino Unido 229
Recebido em julho de
Abstrato Revisado
2007em setembro de 2007
Objetivo - Este artigo pretende demonstrar uma estrutura conceitual para o estudo do desempenho Aceito em novembro de 2007
sistemas de gestão que subsumem um aspecto importante da actividade de contabilidade de gestão, nomeadamente
avaliação e controle de desempenho.
Design / metodologia / abordagem - A abordagem assume a forma de uma revisão da gestão
práticas e mudanças contábeis nos últimos 20 anos, para dar uma visão de como a pesquisa pode se tornar
mais frutíferas no futuro.
Conclusões - A contabilidade gerencial é considerada uma categoria conceitual inútil no desenvolvimento
visão e teorias no campo das práticas de controle organizacional. Um quadro mais amplo é proposto
que tem menos limitações.
Implicações práticas - Muitas das implicações práticas já foram observadas em
práticas organizacionais; Para a pesquisa acadêmica, a implicação prática é a necessidade de ir além
os limites de uma função de gestão artificial e procurar estabelecer uma base mais apropriada para
teorização.
Originalidade / valor - O documento fornece diretrizes e critérios para avaliar a provável contribuição de
diferentes abordagens de pesquisa. Espera-se que estes sejam úteis para incentivar os pesquisadores a se mudarem
fora dos limites convencionais no desenvolvimento de novas abordagens para a compreensão de longa data
problemas e práticas.
Palavras-chave Contabilidade gerencial, Sistemas de gerenciamento de desempenho, Sistemas de controle
Tipo de papel revisão geral

Faz agora 20 anos que Johnson e Kaplan (1987) escreveram sua influente crítica de
Contabilidade de gerenciamento, Relevância perdida . Parece, portanto, uma boa oportunidade para
avaliar a validade de sua crítica e examinar como a contabilidade gerencial
A prática e a pesquisa acadêmica progrediram durante esse período. Meu geral
conclusão é muito simples: não acredito que a "contabilidade de gerenciamento" seja mais longa
uma categoria conceitual útil para a organização da atividade de pesquisa. Além disso, os praticantes
não parece acreditar que seja uma distinção muito útil para ser feita na prática também.
Em vez disso, precisamos examinar rotinas e práticas organizacionais para entender melhor
as funções que servem. Uma categoria de tais rotinas pode ser considerada como
Procedimentos de "controle", que envolvem os processos que as organizações envolvem para ajudar
garantir que suas estratégias, planos e objetivos sejam alcançados. Assim, a categoria de
"Sistemas de controle de gerenciamento" ou "sistemas de gerenciamento de desempenho" fornece um
quadro mais focado para análise. Esta conclusão mostrará ter longe
atingindo implicações para a prática da pesquisa acadêmica.
Contabilidade, auditoria e
Jornal de Responsabilidade
Este é o texto de um endereço de plenário dado à 5ª Pesquisa Interdisciplinar da Ásia-Pacífico sobre Vol. 21 Nº 2, 2008
Conferência de contabilidade, Auckland, julho
2007, que foi submetido a revisão antes pp. 229-239
publicação, mas que mantém o estilo de um endereço falado. O autor agradece os comentários Q Emerald Group Publishing0951-3574
Limited

recebidos dos participantes na Conferência e os comentários construtivos dos árbitros. DOI 10.1108 / 09513570810854419

AAAJ Relevância perdida

21,2 Então, para começar com Kaplan e Johnson. Essencialmente, eles argumentaram que a gestão
A contabilidade passou da data de venda. Na melhor das hipóteses, teve pouca utilidade ou valor na
Na pior das hipóteses, era contraproducente. E eles deram muitos exemplos para suportar estes
prática.
Conclusões. Mais revelador, eles deram exemplos de gerentes de promoção e
expandindo a venda de produtos não lucrativos, ao mesmo tempo que negligencia enfatizar rentável
230 produtos. Como os gerentes podem ser tão estúpidos? A razão, eles argumentaram, era isso
Os sistemas tradicionais de contabilidade de custos e gerenciamento estavam enviando o erro
Sinais. Eles alegaram que se os custos fossem feitos corretamente (e com isso eles significavam
usando o cálculo de custos baseado em atividade), ver-se-ia que muitos produtos tradicionais
os sistemas que mostraram perda de produção foram de fato lucrativos e vice-versa. A situação
eles identificaram uma onde a contabilidade gerencial havia estagnado. Por muitos anos
Houve muito pouca inovação e mudança; como conseqüência de gerenciamento
as técnicas de contabilidade tornaram-se cada vez mais irrelevantes para a prática de gestão.
No entanto, a publicação de sua crítica também marcou um ponto de viragem. Tem
Foi mais inovação na contabilidade gerencial nas duas últimas décadas do que na
cinquenta anos anteriores. Curiosamente, os dois autores seguiram caminhos diferentes após
escrevendo seu livro conjunto. Johnson parece ter desistido da contabilidade gerencial
e concentrou-se em outros aspectos da gestão, delineados em seu livro de 1992 Relevância
Re-ganhou . Mas a relevância que ele defende não abrange o desenvolvimento de novos
técnicas contábeis de gestão; Em vez disso, ele se concentra em formas de organização
e defende maiores graus de descentralização, mais descentralização da tomada de decisão
e um maior grau de capacitação dos funcionários. Kaplan, por outro lado, tem
claramente tomou sua própria mensagem a sério. Embora não seja o desenvolvedor da ABC,

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No entanto,noele
envolvido se tornou um dos
desenvolvimento doseus maiores
Balanced divulgadores.
Scorecard que eleMais recentemente, ele era
desenvolveu
através de várias fases, representadas por seus dois livros (com David Norton) publicados
em 1996 e 2001. Além desses desenvolvimentos, outros avanços incluíram uma
variedade de técnicas resumidas sob a bandeira de "Gestão Estratégica
Contabilidade ", que pode incluir a ênfase mais recente no Valor-Baseado
Gestão. Finalmente, o movimento "Além do orçamento" desenvolveu o seu próprio
crítica das práticas de controle orçamentário e sugeriu alguns avanços. Então, tem
Foi muito aparente mudança nas técnicas de contabilidade gerencial nos últimos dois
décadas, embora também se note que o papel de "contabilista de gestão"
parece ter diminuído significativamente, pelo menos se alguém observar o uso do título em
prática. O que precisa ser avaliado é o que estas novas técnicas adicionaram ao
contadores de gestão ", e até que ponto eles são verdadeiramente" novos "em vez disso
do que representar o vinho antigo em garrafas novas.

Custeio baseado em atividades

Vejamos cada grupo principal de técnicas, por sua vez, começando pela base de atividades
custo (ABC). Aqui é claro que métodos simplificados de alocação de custos indiretos
levaram a problemas significativos na prática. Estes foram mais evidentes nas empresas dos EUA
que teve contratos com o Departamento de Defesa dos Estados Unidos (DOD), mas também
trabalho comercial normal. O DOD geralmente reembolsou seus contratados em um custo mais
assumiu
base, mas a natureza dos produtos fornecidos era que tipicamente eram de baixo volume
e sujeito a mudanças contínuas na especificação. Do ponto de vista ABC posterior, ele

é claro que isso os fez produtos de custo relativamente alto. Mas o reembolso Kaplan e
mecanismo, com base em métodos tradicionais de alocação de custos indiretos (no máximo
Johnson obtê-lo
extrema, com base no custo direto da mão-de-obra) tenderia a subestimar esses produtos. Nesses
empresas, ficou claro que seu trabalho comercial normal era necessário para certo?
subsidiar os contratos de defesa, que em um mercado comercial competitivo era
incapaz de sustentar. Assim, a aceitação de métodos ABC de cálculo de custos pelo DOD foi um
marco importante na aceitação mais ampla dos métodos ABC. 231
Mas como um avanço era o ABC? De muitas maneiras tem semelhanças substanciais
com os sistemas detalhados de cálculo de custos da década de 1920, com diferentes métodos de alocação para
diferentes categorias de custos. Em uma terminologia mais moderna, defende o uso de "micro
centros de custo "; ou seja, um número maior de pequenos centros de custo para permitir custos detalhados e
alocação aérea. O campo de vendas da ABC, a saber, "custos mais precisos do produto",
também causou alguns problemas com gerentes seniores que, tendo pago por este novo
O sistema exigiu ação instantânea para eliminar os produtos não lucrativos.
identificado. Os contadores eram obrigados a explicar que os custos indiretos não desapareceram
imediatamente com a eliminação de algumas linhas de produtos, e que um plano de longo prazo para
foi necessária redução de custos. Além disso, muitas vezes houve resistência considerável de
Gerentes de marketing, que ficaram horrorizados com o fato de alguns dos produtos serem planejados para
eliminação foram "entre os nossos mais vendidos". Apenas uma surpresa se a empresa fosse
vendendo-os com uma perda!
No entanto, havia alguns elementos novos na prática ABC. A terminologia do "custo
drivers "em vez de" taxas de alocação de custos ", sinalizou uma posição mais pró-ativa para
gerenciamento de custos. Além disso, a imagem cruciforme (Figura 1) que distingue entre
visão de custo e uma visão de processo do ABC dá uma visão importante dos benefícios que
Sistemas ABC fornecidos na prática. A maioria dos consultores concorda que a maioria dos benefícios
da ABC não derivam de ter informações mais precisas sobre o custo do produto, úteis
embora isso possa ser, a exibição do processo indica que é uma atividade que é o foco de
atividade gerencial. O driver de custo representa o custo unitário de uma atividade e
O conhecimento dos custos unitários é um importante item de informação para o gerenciamento
processo. Se acrescentarmos a isso algumas medidas dos resultados que as atividades geram, nós
tem os rudimentos de um sistema de controle de gerenciamento (ou seja, um processo que está sendo gerenciado,
informações sobre insumos e seus custos, e informações sobre saídas). Assim, o termo
gerenciamento baseado em atividades (ABM) que foi visto como um oxímor por alguns

Figura 1.
Duas vistas de ABC

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AAAJ (afinal, o que os gerentes fazem, exceto gerenciar atividades!), tem significado em que
21,2 enfoca uma visão de processo das atividades organizacionais subjacentes.
Assim, a ABM pode assumir algumas das funções originalmente
realizado pelo sistema de controle orçamentário (BCS). Em menor escala, tenta
medir e codificar os custos e os benefícios de cada processo organizacional, com um
visão para avaliar sua viabilidade. Provavelmente, é mais fácil fazer isso em um ambiente menor do
232 que escala. Muitas das desvantagens dos BCSs podem ser reduzidas a uma conseqüência de
larga
horizontes de planejamento tornando-se mais curtos e tornando-se menos previsível do mundo. De
se os orçamentos se concentrem exclusivamente nos custos, eles não são um método útil de
fato,
controle;
ser aumentado
eles exigem
pelo conhecimento dos processos que estão sendo gerenciados e alguma avaliação de
o valor das saídas de tais processos. Assim, em muitos aspectos, a ABC não é notavelmente
Novo; pode ser re-interpretado como um ressurgimento de princípios gerenciais básicos em um
ambiente que mudou e que é menos previsível do que pode ter sido
as décadas de 1960 e 1970.

Contabilidade de gerenciamento estratégico

Passando para a contabilidade de gerenciamento estratégico (SMA), é necessário primeiro definir
O que realmente significa esse termo guarda-chuva. Em muitos aspectos, tem sido usado como
retórica para
promover o papel do contador de gestão e mover o foco de atividade de
O piso da fábrica para a sala de reuniões. Como Bromwich e Bhimani (1989) observam, ele
representa " . . . um desejo de liberar contabilidade gerencial do piso da fábrica ". Mas
O originador do termo, Ken Simmonds (1981) talvez tenha formulado a definição de que
melhor foi o teste do tempo:
A Contabilidade de Gestão Estratégica pode ser definida como a provisão e análise de
dados contábeis de gestão sobre uma empresa e seus concorrentes para uso em desenvolvimento e
monitorando a estratégia de negócios, particularmente níveis relativos e tendências em custos reais e
preços, volume, participação de mercado, fluxo de caixa e a proporção exigida do total de uma empresa
Recursos. De modo algum, no entanto, é a gestão estratégica contabilizando uma redefinição de negócios
funções de planejamento ou marketing em uma empresa.
Esta é uma visão particularmente ampla, cujas implicações totais não parecem
foram adotados pelos seus proponentes. Ken costumava falar sobre o estratégico
contabilista de gestão observando a planta de produção de um competidor (do
fora, como ele não foi convidado para dentro) e simplesmente de observar a cor do
fumaça da chaminé da fábrica, e contando os carros no parque de estacionamento, poderia anotar
na parte de trás de um envelope, uma conta de ganhos e perdas para a operação. Claramente ele
exagerou um pouco, mas o comentário dá uma pista para o escopo que ele viu
SMA. Mesmo agora, seu uso está mais concentrado em clientes do que em concorrentes. Contudo,
O tipo de análise requerido para SMA eficaz não se conduz facilmente a
codificação; é mais sobre a criatividade baseada em um conjunto de regras e / ou técnicas.

Valor acrescentado econômico

Um desenvolvimento mais recente que está associado à SMA reside na infinidade de três
siglas de letras (TLAs) que foram divulgadas na última década que incluem a
letra "V" para o valor. Assim, temos valor agregado ao acionista (SVA), valor agregado de mercado
(MVA), gerenciamento baseado em valores (VBM) e outros. O mais influente no entanto tem
EVA w , uma marca registrada da Stern Stewart Corporation, que se refere a
valor econômico agregado. Isto teve uma popularidade generalizada na última década, com

algumas empresas que anunciaram que contrataram a Stern Stewart para implementar Kaplan e
seu sistema de gerenciamento EVA w (como se tornou conhecido) experimentando um
salto significativo no preço das ações! O significado desse desenvolvimento é que
Johnson obtê-lo
EVA w não é realmente uma nova técnica. Sem subestimar a obra de Stern Stewart certo?
contribuição para o aperfeiçoamento e operacionalização da medida, baseia-se na
conceito de renda residual, que foi objeto de um amplo debate no
literatura contábil em meados da década de 1970. Embora ainda seja funcional, o gerenciamento é 233
livros de contabilidade (ver, por exemplo, Emmanuel et al. , 1990), e é bem conhecido para
praticantes através de seus programas educacionais qualificados, não tinha sido
popular na prática. Os levantamentos das utilizações das medidas de desempenho contábil mostraram que
ser pouco usado na prática antes de ser relançado por Stern Stewart. Originalmente
desenvolvido como uma medida de desempenho do nível do conselho, argumentou-se que era melhor
medida para calcular os pagamentos de incentivo aos executivos seniores do que os mais
medidas comuns da década de 1990, principalmente ganhos por ação. No entanto, seu uso foi
estendido por Stern Stewart para ser aplicado em tantos níveis de uma organização como
possível, novamente com os incentivos do gerente médio que estão vinculados a isso. Também foi argumentado que
Foi um bom substituto para o futuro potencial de ganhos de uma organização: melhorando
EVA w foi equivalente a criação de valor para o acionista; não fazer isso estava destruindo
Valor para o acionista. Isso parece representar um salto conceitual injustificado. Claramente
O EVA w é baseado em um número de ganhos contábeis (ajustados) e, como tal, medidas
desempenho passado ou entregue. Em contrapartida, o valor para os acionistas baseia-se principalmente no futuro
expectativas que são incorporadas nos preços das ações e representam o valor prometido.
Os dois estão relacionados apenas de forma muito difusa. Então, as promessas feitas para vender isso
A técnica popular parece, portanto, descansar em bases muito instáveis.
Este é um problema com a maioria das medidas de valor diferentes das representadas por
receitas atuais. O valor futuro de um ativo, produto ou unidade de negócios só pode ser

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avaliado de forma
Além disso, o valorbastante subjetiva,
de um produto pois
para umdepende das estimativas
cliente também dependedodeque ocorrerá no
percepções futuro.
subjetivas
o que influenciará o que um cliente está disposto a pagar. Assim, dois produtos que podem
objetivamente ser muito semelhante pode vender a preços muito diferentes no mercado porque
de características como a marca. É certo que tais avaliações subjetivas são parte e
parcela do processo de criação de valor por organizações; meu ponto aqui é que eu não posso
veja qual a vantagem comparativa que o contador de gestão tem para fazer tal
julgamentos sobre, por exemplo, um especialista em marketing. Assim, muito da SMA cai fora do
conhecimentos reais de contabilistas de gestão.

Balanced Scorecards
Passando para o tópico de balanced scorecards. Mais uma vez, esta é uma área que tem visto ótimos
popularidade desde o seu primeiro lançamento em um artigo HBR em 1992. O principal impulso do BSC
A literatura é que geralmente não é apropriado tentar administrar usando medidas financeiras
de desempenho sozinho. As medidas financeiras devem ser complementadas por outros
medidas de desempenho não financeiras (que ainda podem ser indicadores de atraso) e também
por uma série de indicadores líderes do futuro desempenho potencial (que são quase
sempre de natureza não financeira). O gerenciamento de uma atividade, não é surpreendente, requer
algum conhecimento e compreensão da atividade que está sendo gerenciada. Curiosamente, o
O desenvolvimento do BSC no início dos anos 2000 começou a enfatizar o desenvolvimento de "estratégia
mapas "que requerem uma compreensão causal detalhada dos fatores que um gerente

AAAJ pode controlar e suas inter-relações. O que está sendo construído aqui é essencialmente um
21,2 modelo preditivo da situação que está sendo controlado (ver Berry e Otley, 1980), embora
nem sempre é claro a partir da literatura como esse conhecimento deve ser obtido e testado.
Embora os contadores de gestão conheçam bastante sobre a construção, uso e
relatório de medidas de desempenho financeiro de sua experiência com o orçamento
sistemas de controle, muitas vezes eles também receberam o papel de desenvolver os sistemas
234 necessário para suportar o uso do BSC. Embora algumas de suas experiências possam ser
generalizadas
na área não financeira,
em também há muitos novos desafios na coleta e no relatório
dados não financeiros. Muitas vezes, é difícil conceber uma coleta robusta de informações.
sistemas que não são susceptíveis de manipulação pelos gestores cujo desempenho
será avaliado por referência aos resultados reportados. Mais uma vez, não está claro que
Atualmente, os contadores de administração possuem essa experiência, embora possa ser uma área
o que eles devem considerar a diversificação.

Além do orçamento
Uma ameaça adicional ao papel do contador de gestão na prática vem da
argumentos apresentados pelo grupo Beyond Budgeting (ver Hope e Fraser, 2003).
Este grupo assinala claramente os problemas que os métodos tradicionais de orçamento
O controle está ocorrendo nas organizações contemporâneas. O seu argumento central é que
O controle orçamentário tradicional está se tornando cada vez mais inadequado para o rápido
ambiente mutável do mundo empresarial moderno. Os orçamentos tornam-se rapidamente
desatualizado durante o decurso de um exercício orçamental; De fato, muitas organizações afirmam
oO orçamento já está desactualizado no início do período orçamentário devido ao tempo que demora
Para juntar. Embora tenha havido tentativas de manter os orçamentos atualizados por
revisões mais frequentes (por exemplo, orçamentos móveis) a experiência geral é que é difícil
para manter o foco em metas financeiras anuais durante os processos de revisão. Orçamentação
está provando ser uma ferramenta de gerenciamento muito limitada, e às vezes é mais rígida por
vinculando bônus de desempenho ao desempenho orçamental. São sugeridos dois caminhos a
os dois "picos" de além do orçamento. O primeiro é substituir o "desempenho fixo
seguir;
contratos "tipificados pelos orçamentos tradicionais por uma abordagem mais flexível. Ao invés de
dando metas de gerentes que são corrigidas em termos numéricos (por exemplo, obtenha lucro de £
ano), sugere-se que metas mais flexíveis possam ser definidas, avaliadas em
1m
condições ambientais ou desempenho dos competidores (por exemplo, execute no quartil superior
do desempenho do concorrente). Embora esta abordagem tenha potencial no mais alto
níveis, pode ser difícil aplicar em níveis mais baixos, principalmente porque detalhes de
O desempenho do competidor pode não estar disponível com tal detalhe. O segundo "pico" é para
substituir tradicional Técnicas de "comando e controle" com devolução e
capacitação de funcionários de nível inferior. Novamente, embora isso possa ser útil
sugestão em algumas circunstâncias, não está claro como seria aplicado em complexos
organizações que requerem um grande planejamento e coordenação. O geral
recomendação é que o orçamento tradicional deve ser relegado para o "back office"
e esses gerentes de linha devem ser medidos e controlados usando um conjunto de
medidas de desempenho não financeiras- se você quiser, uma espécie de balanced scorecard,
embora usando alvos flexíveis e não fixos. No entanto, o que parece estar faltando em
Essa abordagem é uma maneira de manter a visão geral holística que é tradicional
sistemas de orçamentação fornecidos.

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O futuro da contabilidade gerencial Kaplan e

O tópico comum que atravessa esta revisão da "nova" contabilidade de gerenciamento
técnicas das duas últimas décadas, é o papel da gestão tradicional
Johnson obtê-lo
a contabilidade está diminuindo. Muitas das novas técnicas revelam-se não tão novas; a certo?
desenvolvimentos que parecem oferecer o maior potencial para áreas onde o tradicional
As habilidades de um contador de gestão são capazes de adicionar pouco valor. Isso se reflete em
pratique onde até mesmo o título "contador de gestão" está caindo em desativação. Claramente, 235
sempre haverá um papel para a aplicação da análise financeira à tomada de decisões. No entanto, mesmo
Aqui, esta tarefa agora é geralmente realizada por gerentes de linha que se tornaram adeptos de
usando planilhas e outros métodos baseados em computador para suportar os seus próprios
tomando uma decisão. O contador de administração também pode ter sido visto como o
guardião dos sistemas de informação das organizações devido ao seu papel na manutenção
o sistema de informação financeira. Aqui outros especialistas também lidam com esse papel, e
o contador de gestão não se mostrou adepto de abordar os problemas que a
O gerenciamento de medidas de desempenho não financeiras aumenta. Mesmo que o backstop de
o controle tradicional, o sistema de controle orçamentário, parece estar sob ameaça,
embora haja pouco consenso sobre o que poderia substituí-lo.
No coração de cada sistema de controle, existe um modelo preditivo. Ou seja, um meio de
prevendo quais serão provavelmente os resultados das potenciais ações de controle. Sem
tais modelos, o controle é impossível. Isso levanta imediatamente uma série de importantes
questões de pesquisa. Por exemplo:
(1) Onde esses modelos preditivos residem?
(2) Que informações são necessárias para suportar e atualizá-las?
(3) Quem administra as informações usadas no controle?
(4) Que mecanismos existem para fornecer uma visão geral holística das operações totais
de uma unidade ou empresa?

Tais questões podem ser categorizadas sob o banner mais geral de desempenho
sistemas de gerenciamento (PMS). Isso é mais do que apenas uma mudança terminológica de
sistemas de contabilidade e controle de gestão, tão bem definidos por Robert Anthony em
1965 (Anthony, 1965). O que Anthony fez foi separar as atividades de
"Controle de gestão" das atividades mais amplas de "planejamento estratégico" e quanto mais
atividades detalhadas e tecnicamente diversas de "controle Operacional". Um pouco
inevitavelmente (pelo menos, com retrospectiva), o resultado foi uma concentração na gestão
sistemas de controle contábil. Em um sentido, o movimento para PMSs está envolvido com
colocando novamente as categorias de Anthony novamente, pois precisam operar muito mais
perfeitamente na prática. Uma contribuição importante para esta tarefa foi feita por Robert
Simons (1995) em sua abordagem de "alavancas de controle", que fornece um alcance mais abrangente
quadro para considerar uma maior variedade de mecanismos de controle. Estes incluem não
apenas abordagens de medição de desempenho financeiro e não financeiro, mas também a
técnicas mais difusas inerentes às suas categorias de sistemas de crenças e limites
Controles. Ele também enfatiza as maneiras como a informação é usada pelos gerentes, também
como os sistemas formais que o fornecem. No entanto, mesmo o quadro da Simons não
abordar como a viabilidade global pode ser capturada em seus modelos.
Minha conclusão, neste momento, é que precisamos nos mover para fora dos confins de
contabilidade de gestão e até sistemas de controle de gestão, que impõem

AAAJ piscantes em nosso pensamento que precisam ser removidos. Pensando mais amplamente em termos
PMSs pode não ser uma solução completa, mas pelo menos abre a porta para mais inclusiva
de
21,2 Formas de pensar. Em suma, a contabilidade gerencial é apenas uma parte, e possivelmente
parte decrescente, das maneiras pelas quais devemos pensar em projetar e usar
sistemas de gerenciamento de informações e desempenho para o controle organizacional.

236 Estudando sistemas de controle

O que eu disse até agora pode parecer ter sido indevidamente negativo. No entanto, eu penso
É necessário varrer algumas das restrições que limitaram nosso pensamento em
nesta área, e se envolver com a prática para que possamos entender o quão contemporâneo
as organizações estão a lidar com as questões importantes de conseguir o controle e
gerenciando riscos. Minha pergunta central de pesquisa pode ser formulada da seguinte forma:
RQ. Como as organizações configuram seus mecanismos de controle para permitir que eles
Adaptar-se a, e sobreviver, um ambiente em rápida mudança?
Isso sugere imediatamente uma série de sub-questões:
(1) Em que medida as organizações têm um "sistema" global de controle, em vez de um
conjunto de pacotes menos do que perfeitamente coordenados?
(2) Qual é o papel dos sistemas de contabilidade de gestão nestes arranjos?
(3) Como a medição do desempenho é usada em conjunto com outras práticas?
(4) Qual é o efeito de diferentes configurações de controle?
E a lista pode continuar. Claramente, requer alguma estruturação lógica.
Eu começaria por argumentar que não existe tal coisa como "desempenho". Isto é
essencialmente um conceito multidimensional. As organizações devem satisfazer diferentes
grupos de pessoas no decurso de suas operações, que convencionalmente
foram chamados de "partes interessadas", embora este uso da linguagem possa causar dificuldades

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algumas culturas, particularmente nos EUA. As medidas de desempenho precisam abordar
em
diferentes partes interessadas, elas podem ser afetadas por diferentes estratégias organizacionais e
eles, sem dúvida, diferem em diferentes partes da organização. O conceito de
O "desempenho" é inerentemente multidimensional, e é profundamente enganador para
Espero que nunca haja uma única medida excessiva.
Deste ponto de vista, tentei elaborar com Aldonio Ferreira, (Ferreira e
Otley, 2005) um quadro que tenta abordar alguns dos principais aspectos da organização
atividades que compõem um "sistema" de controle geral ou "pacote". Isso não se destina
ser normativo; em vez disso, fornece uma estrutura lógica para ajudar a garantir que as várias
Os aspectos dos controles na prática são considerados e seus vínculos identificados. Nem eu
acredite que seja completo; é apresentado como um ponto de partida para o desenvolvimento futuro,
em vez de como um trabalho acabado. A estrutura é desenvolvida em torno de 12 perguntas para
quais organizações observaram ter desenvolvido respostas diferentes (ver Figura 2).
Estas questões são:
(1) Qual é a visão e a missão da unidade?
(2) Quais os principais fatores de sucesso identificados para alcançar essa visão?
(3) Que estratégias desenvolveu?
(4) Que arquitetura organizacional tem implantada?

Kaplan e
Johnson obtê-lo
certo?

237

Figura 2.
Uma estrutura estendida
para analisar o desempenho
Sistemas de gestão

(5) Que medidas de desempenho principais usa?

(6) Como os objetivos para essas medidas são definidos?
(7) Como o desempenho gerencial e unitário é avaliado?
(8) Que incentivos e recompensas estão em vigor?
(9) Que sistemas de informação suportam essas atividades?
(10) Como o PMS realmente é usado pelos gerentes?
(11) Que mudanças foram feitas, e o que está sendo contemplado?
(12) Quão coerentes são os sistemas identificados acima?
O alcance dessas questões (que certamente será expandido conforme os outros pensam sobre
eles e desenvolver o quadro) necessitarão, inevitavelmente, de abordagens interdisciplinares
para o estudo. No entanto, acredito que é importante manter a visão geral holística que
essa abordagem implica; isto é, está fundamentalmente preocupado com questões de
adaptação organizacional, sobrevivência e viabilidade.

Implicações para pesquisa

Concluirei com algumas sugestões breves que considero úteis para pensar sobre
projetando pesquisas futuras nesta área. Estes são destinados a ser um desenvolvimento

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AAAJ do que restringir e representar algumas questões-chave que eu acredito que precisam ser seriamente
considerado em mover a agenda de pesquisa para a frente:
21,2
. Manter os propósitos organizacionais e os objetivos e ações individuais;

A questão central da pesquisa é sobre a viabilidade da organização geral ou

atividade.
. Continue estudando organizações reais; Pratique a teoria dos leads nesta área. O declínio
238 da contabilidade de gestão dos EUA pode ser visto como uma conseqüência de
negligenciando isso.
As perspectivas pluralistas são úteis; é improvável que seja uma teoria excessiva
por um longo tempo, se alguma vez.
. Evite a teoria na teoria (TITO); perspectivas teóricas são uma forma de ajudar

nós para ver as coisas, mas "uma maneira de ver é uma maneira de não ver" (Poggi, 1965).
Interpretações e percepções são importantes para afetar o comportamento individual,
então, tocando nessa área subjetiva em necessário.
A mudança é endêmica; não assuma que os sistemas sejam definidos em concreto -
geralmente
no processosão
de mudança.
Esteja pronto para resultados surpreendentes.

Normalmente, eu não gosto de modelos simplificados, mas eu me dedicarei a essa ocasião

com os meus oito "I's" para os atributos desejáveis de um projeto de pesquisa nesta área. Estes
exigir que um bom projeto de pesquisa seja:
(1) Incremental - baseia-se no que já conhecemos.
(2) Interpretativo - inclui percepções individuais que conduzem o comportamento.
(3) Integrado - mantém um foco holístico.
(4) Inclusivo - considera todas as partes interessadas.
(5) Internacional - não confinado a uma única cultura.
(6) Imaginativo - não fórmula.
(7) Interessante - ou por que fazê-lo?
(8) Influencial - relevante para a prática.

Seria preciso mais uma hora para lidar mais plenamente com todas as questões levantadas nestes
sugestões, então deixarei isso para outra ocasião. Por enquanto, eu gostaria
encorajá-lo a considerar trabalhar em questões dentro do mandato de desempenho
gestão, uma vez que envolve questões-chave para as quais as organizações estão constantemente
melhores soluções. Isso afasta nossa perspectiva de técnicas contábeis para uma
buscando
visão mais integrada dos papéis dos sistemas de controle formal em organizações
Funcionando. Certamente ajudou a me manter interessado e ocupado pelos últimos 35
anos, e acredito que isso irá revelar-se tão intelectualmente estimulante para você quanto
foi para mim.

Referências
Anthony, RN (1965), Sistemas de Planejamento e Controle de Gestão: um quadro para análise ,
Harvard Business School Press, Boston, MA.

Berry, AJ e Otley, DT (1980), "Controle, organização e contabilidade", Contabilidade Kaplan e

Organizações e Sociedade , Vol. 5, pp. 231-44.
Bromwich, M. e Bhimani, A. (1989), Accounting Management: Evolution not Revolution ,
Johnson obtê-lo
CIMA, Londres. certo?
Emmanuel, CR, Otley, DT e Merchant, K. (1990), Contabilidade para Controle de Gestão ,
2ª ed., Chapman & Hall, Londres.
Ferreira, A. e Otley, DT (2005), "O projeto e uso de sistemas de controle de gestão: 239
um quadro alargado para a análise ", Rede de Pesquisa em Ciências Sociais, disponível em: http: //
ssrn.com/abstract ¼ 682984
Hope, J. and Fraser, R. (2003), além do orçamento: como os gerentes podem se libertar do
Armadilha de Desempenho Anual , Harvard Business School Press, Boston, MA.
Johnson, H. e Kaplan, R. (1987), Relevância Perdida: The Rise and Fall of Management Accounting ,
Harvard Business School Press, Boston, MA.
Poggi, G. (1965), "Um tema principal da análise sociológica contemporânea: suas conquistas e
limitações ", British Journal of Sociology , Vol. 16 No. 4, pp. 283-94.
Simmonds, K. (1981), "Contabilidade de gestão estratégica", Contabilidade de gestão , Vol. 59
No. 4, pp. 26-9.
Simons, R. (1995), alavancas de controle: como os gerentes usam sistemas de controle inovadores para dirigir
Renovação Estratégica , Harvard Business School Press, Boston, MA.

Leitura adicional
Hansen, SC, Otley, DT e Van der Stede, WA (2003), "Prática de desenvolvimento no orçamento:
uma visão geral e uma perspectiva de pesquisa ", Journal of Management Accounting Research ,
Vol. 15, pp. 95-116.
Johnson, HT (1992), Relevância recuperada , The Free Press, New York, NY.
Kaplan, R. e Norton, D. (1992), "O balanced scorecard: medidas que impulsionam o desempenho",
Harvard Business Review , Vol. 70 No. 1, pp. 71-9.
Kaplan, RS e Norton, DP (1996), The Balanced Scorecard: traduzindo estratégia em ação ,
Harvard Business School Press, Boston, MA.

https://www.pdf.investintech.com/preview/6d709590-8f15-11e7-922a-002590d31986/index.html 7/8
01/09/2017 https://www.pdf.investintech.com/preview/6d709590-8f15-11e7-922a-002590d31986/index.html
Kaplan, R. e Boston,
Press, D. (2001), The Strategy Focused Organization , Harvard Business School
Norton, MA.
Otley, DT e Berry, AJ (1980), "Controle, organização e contabilidade", Contabilidade
Organizações e Sociedade , Vol. 5, pp. 231-44.

autor correspondente
David Otley pode ser contatado em: d.otley@lancs.ac.uk

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