Universidade Católica Portuguesa - FCH

Teoria Organizacional(Mestrado)

Caso Prático para Discussão

A Companhia Hovey e Beard

A Companhia Hovey e Beard fabricava diversos tipos
brinquedos de puxar etc. Uma parte do processo de
montados e pendurá-los em ganchos em movimento,
secagem. Esta operação era permanentemente afectada
e moral baixo.
de brinquedos de madeira, tais como: animais,
fabricação envolvia pintar os brinquedos semi-
que os transportavam através de um túnel de
por absenteísmo, rotatividade elevada do pessoal

Vejamos, de perto, a operação de pintura onde esse problema ocorreu.

Os brinquedos tinham suas partes cortadas, lixadas e parcialmente montadas na carpintaria. Eram então
molhados em goma-laca, sendo em seguida pintados, predominantemente em duas cores; uns poucos em
mais de duas. Cada cor exigia que o brinquedo passasse mais uma vez pela sala de pintura.

Pouco antes de os problemas começarem, a operação de pintura havia sido reorganizada de modo que os
oito empregados que executavam a pintura se sentassem em linha em frente da cadeia interminável de
ganchos. Estes ganchos, em contínuo movimento, passavam em frente da linha de funcionários e entravam
em um forno comprido e horizontal. Cada funcionário estava sentado dentro de uma cabina que havia sido
concebida de modo a permitir que fossem extraídos os vapores nocivos e fosse automaticamente retida
toda a tinta em excesso.

0 pintor devia retirar o brinquedo de um tabuleiro próximo, colocá-lo em posição em um cavalete existente
dentro da cabina, pintá-lo de acordo com um padrão de cor e liberar então o brinquedo, pendurando-o em
um gancho que estivesse passando. A velocidade dos ganchos havia sido calculada pelos engenheiros de
tal modo que cada funcionário, quando totalmente treinado, seria capaz de pendurar um brinquedo em cada
gancho antes de deixar que este ficasse fora de alcance.

Os funcionários que trabalhavam na secção de pintura recebiam um bónus, de acordo com um plano para
todo o grupo. Uma vez que a operação era nova para eles, estavam recebendo um bónus de formação, que
decrescia de modo uniforme a cada mês. Estava previsto que esse bónus desapareceria ao cabo de seis
meses, ao fim dos quais se esperava que os funcionários estivessem treinados - isto é, fossem capazes de
atingir os padrões de produção, recebendo, por outro lado, um outro bónus cada vez que os
ultrapassassem.

No segundo mês do período de formação, apareceram os problemas. Os pintores efectuaram a sua

aprendizagem mais lentamente que o esperado e parecia que a sua produção se iria estabilizar em um
nível muito abaixo do planejado. Muitos dos ganchos estavam passando por eles sem serem preenchidos.
Os pintores reclamavam que os ganchos estavam passando rápido demais e que os engenheiros de
tempos e movimentos haviam calculado mal a sua velocidade. Alguns funcionários pediram demissão e
tiveram de ser substituídos, o que agravou ainda mais o problema da formação. 0 espirito de equipe que a
gerência havia esperado que aparecesse automaticamente devido ao bónus não estava evidenciado,
excepto quando se tratava de atitudes defensivas, como as definiam os engenheiros. Um dos pintores, que
o resto do grupo considerava seu líder (e a quer a gerência classificava de chefe do bando), vociferava ao
apresentar ao seu supervisor as diversas reclamações do grupo.

As queixas mais comuns que apareciam nesta situação de frustração generalizada eram: o trabalho era
sujo, os ganchos passavam demasiado rápido, os incentivos pagos não estavam sendo bem calculados e,
de qualquer modo, ficava demasiado quente trabalhando tão próximo do forno de secagem.

Um consultor a quem foi apresentada esta situação passou a trabalhar integralmente com e através do
supervisor. Após muitas reuniões com o consultor, o supervisor achou que o primeiro passo a ser dado
deveria ser o de reunir os pintores para um debate geral sobre as condições de trabalho — algo que estava,
originalmente, totalmente fora dos seus planos, e que segundo as suas próprias palavras apenas serviria

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para "comprar briga". Ele tomou, pois, este passo com alguma hesitação, mas fê-lo por sua própria
vontade.

A primeira reunião que se realizou logo após o final do turno, as quatro da tarde, obteve a participação de
todos os oito pintores. Eles fizeram novamente as mesmas reclamações: os ganchos passavam demasiado
rápido, o trabalho era demasiado sujo, a sala era demasiado quente e mal ventilada. Não se sabe bem por
quê, mas foi sobre este último item que eles mais reclamaram. 0 supervisor prometeu discutir o problema
da ventilação e temperatura com os engenheiros e marcou uma segunda reunião para dar a resposta ao
grupo.

Nos dias seguintes, o supervisor teve varias conversas com os engenheiros e parecia que as profecias
cínicas dos funcionários sobre como eles iriam reagir se estavam tomando realidade. Tanto os engenheiros
como o superintendente achavam que esta reclamação não tinha muita razão de ser e que o custo de
qualquer medida correctiva eficaz seria proibitivamente elevado. (Estavam pensando em termos de ar
condicionado.)

0 supervisor compareceu à segunda reunião com algumas apreensões. Os pintores, no entanto, não
pareciam ter ficado muito aborrecidos, talvez porque eles próprios tivessem a sua proposta a fazer. Eles
achavam que ficariam muito mais confortáveis se fosse possível colocar vários ventiladores grandes na sala
de modo que circulasse o ar em volta de seus pés. Após algum debate, o supervisor concordou em
experimentar a ideia, (Imediatamente após a reunião o supervisor confidenciou ao consultor que ele
provavelmente não deveria ter-se comprometido com esta despesa; por outro lado, acreditava que os
ventiladores, de um modo ou de outro, não iriam fazer diferenças.) 0 supervisor e o consultor debateram o
problema dos ventiladores com o superintendente e três grandes ventiladores acabaram por ser
comprados. A decisão foi tomada sem muita dificuldade, uma vez que seria sempre possível utiliza-los em
qualquer outro lugar, após ficar provado que eles não iriam melhorar o ambiente na sala de pintura.

Foram trazidos os ventiladores. Os pintores ficaram satisfeitíssimos. Durante vários dias ventiladores foram
trocados de posição ate que foram colocados em locais que satisfaziam todo o grupo. Qualquer que fosse a
eficiência destes ventiladores, uma coisa ficava bem clara: os pintores haviam ficado plenamente satisfeitos
com os resultados e as relações entre eles e o supervisor melhoraram visivelmente.

Depois deste episódio encorajador, o supervisor decidiu que mais reuniões poderiam ser do mesmo modo
produtivas. Perguntou ao grupo se gostaria de reunir-se novamente e debater outros aspectos da situação
de trabalho. Os funcionários estavam ansiosos por isto. Foi feita outra reunião e a discussão centrou-se
rapidamente na questão da velocidade dos ganchos. 0 grupo afirmava que os engenheiros de tempos e
movimentos haviam regulado o sistema de ganchos a uma velocidade demasiadamente elevada, que
jamais Ihes daria condições de atingir as metas de produção que Ihes permitiriam alcançar o bónus.

A reviravolta da discussão deu-se, entretanto, quando o líder do grupo explicou, francamente, que a
questão não era exactamente poder ou não acompanhar a velocidade dos ganchos, mas sim que eles não
podiam manter esse mesmo ritmo ao longo de todo o dia. 0 supervisor explorou esse ponto. Os
funcionários foram unanimes em afirmar que, na realidade, eles podiam trabalhar a velocidade dos ganchos
apenas por pequenos períodos de tempo, se eles quisessem. Mas eles não queriam, porque, se
mostrassem que conseguiriam fazer, seria esperado que o fizessem durante o dia todo.

A reunião terminou com um pedido sem precedentes; "Deixem-nos ajustar a velocidade da correia que
acciona os ganchos em conformidade com a nossa vontade". 0 supervisor, compreensivelmente espantado,
concordou em levar o assunto perante o superintendente e os engenheiros.

A reacção destes, como seria de esperar, foi de que o pedido era uma heresia. Só após varias reuniões e
que foi reconhecido, de má vontade, que o pedido tinha algum fundamento, sobretudo quanto ao facto de
que qualquer modificação na velocidade da linha não afectaria o resultado final. Depois de bastante
discussão e muitas profecias pessimistas por parte dos engenheiros ficou decidido experimentar a ideia.

Sem muito entusiasmo, o supervisor mandou instalar na cabina do chefe um mecanismo de controle com
uma escala marcada "lenta, media e alta", tomando possível regular a velocidade dos ganchos entre os
níveis mais baixos e mais elevados estipulados pelos engenheiros.

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Os pintores estavam exultantes e passaram muitas horas, nas folgas do almoço, tentando decidir como
variar a velocidade hora a hora, durante todo o dia. Uma semana depois ficou estabelecido que a
velocidade seria media durante a primeira hora de trabalho diário (com o ponteiro do mecanismo de
controle colocado em um ponto ligeiramente acima do médio), as duas horas e meia seguintes seriam em
alta velocidade, a meia hora antes e meia hora após o almoço seriam em velocidade baixa. 0 resto da tarde
seria em alta velocidade executando-se os últimos quarenta e cinco minutos do turno, que seriam em
velocidade media.

A par da satisfação no trabalho manifestada pelos funcionários, e interessante registrar que a velocidade
constante, inicialmente calculada pelos engenheiros, coincidia com a velocidade ligeiramente inferior a
media no mecanismo de controle que havia sido dado aos pintores. Agora, a velocidade media na qual os
pintores estavam trabalhando ficava, no controle, na parte alta. Poucos ganchos, se e que algum, entravam
no formo vazios, e o controle de qualidade não identificou nenhum aumento de rejeições no sector de
pintura.

A produção aumentou e, em três semanas (uns dois meses antes da data de termino do bónus programado
para o formação), os pintores estavam desempenhando 30 a 50% acima do nível que havia sido esperado
no acordo inicial. Estavam, assim, recebendo seu salário normal, o bónus sobre o aumento de produção e o
bónus de formação, que, recorde-se, deveria ser concedido ao longo do tempo e não era dado em função
da produção.

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Exercícios:
1) Faça uma análise deste caso utilizando os diversos conceitos da Abordagens Sistémica às
Organizações.
Perguntas:
1) Como se explica a reacção dos trabalhadores do sector de pintura (utilizando os ensinamentos do
Movimento das Relações Humanas)?
2) Como reagirão os outros grupos de trabalhadores da fabrica aos resultados da experiência tentada no
sector de pintura? Porquê?

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 A Companhia Hovey e Beard

Eis o Que Aconteceu

Agora, os pintores estavam ganhando mais do que muitos operários especializados em outros sectores da
fabrica. A administração foi assolada por exigências no sentido de acabar com esta desigualdade. Com a
crescente irritação entre supervisor, superintendente e engenheiros, a situação chegou a um desfecho
quando o superintendente, sem consultar ninguém, revogou, arbitrariamente, o bónus de aprendizagem e
reimplantou o sistema anterior no sector de pintura: os ganchos passaram novamente a mover-se a
velocidade constante e estudada, a produção decaiu novamente e, dentro de um mês, todos, excepto dois
dos pintores, se haviam demitido. 0 supervisor ficou ainda por alguns meses, mas, sentindo-se melindrado,
acabou mudando de emprego. Junto com o aumento de produção apareceu uma serie de dificuldades. A
produção extra do sector de pintura havia criado uma acumulação a jusante e um vácuo a montante e
ambos os resultados eram insatisfatórios para esses departamentos contíguos. A estrutura salarial da
fabrica foi abalada. 0 prestigio dos engenheiros decaiu e algumas das prerrogativas da administração
estavam aparentemente sendo tomadas pelos funcionários.