« Et vous ? Comment faites-vous ?
» Su n Tz u
Lean IT et création
de valeur pour les DSI
Ce cahier Best Practices Systèmes d’Information a été rédigé par Philippe Rosé.
Lean IT : où en sont les entreprises ?
Les entreprises sont de plus en plus nombreuses à porter un
intérêt marqué à la démarche Lean IT. Mieux, elles seraient en
voie « d’adoption massive », si l’on en croit une étude mondiale
intitulée « Se préparer au retour de la croissance avec la stratégie
‘Lean IT’ » et réalisée par l’éditeur de logiciels CA auprès de 562
managers de systèmes d’information dans quatorze pays. Cette
étude montre que les investissements logiciels à l’horizon 2010
serviront à maximiser la création de valeur et à réduire les coûts,
des impératifs au cœur de la stratégie Lean IT. Rappelons que le
concept de Lean IT consiste à maximiser la création de valeur et à
minimiser les coûts pour se focaliser sur l’analyse et l’optimisation
des « flux de valeur » (c’est-à-dire la séquence d’activités qui
va de la conception et de la production à la livraison des biens
La rédaction de Best Practices Systèmes d’Information remercie
tout particulièrement Jean-Noël Gillot, directeur du conseil
en management d’Anéo, Jean-Pierre Merland, consultant,
et Pascal Potié, directeur général de Talisker Consulting
pour leur aide.
Les principaux challenges des entreprises en 2009
Améliorer les niveaux de services
Réduire les coûts
Aligner IT et processus métier
Faire plus avec moins
Automatiser
Libérer des budgets au profit d’initiatives stratégiques
Source : Preparing for the Upturn with Lean IT, CA, 11 pages, août 2009.
w w w.bestpractices-si.fr
ou services) en supprimant toute opération sans véritable
valeur ajoutée. Les domaines d’investissement privilégiés sont
notamment la gestion des services (88 % des sondés par CA),
la sécurité (79 %) et l’administration des infrastructures et des
opérations (76 %). Autrement dit, le « service management », la
sécurité et l’administration des infrastructures et des opérations
apparaissent comme des domaines d’investissement prioritaires
pour les douze prochains mois.
La majorité des sondés (57 %) prévoient de financer ces achats
de logiciels complémentaires sur leurs budgets opérationnels,
les autres sur leurs budgets d’investissement. Ainsi, 73  %
des entreprises prévoient de réaliser des achats de logiciels
additionnels pour maximiser l’efficacité de leurs budgets
opérationnels existants. Cette étude révèle également que les défis
majeurs auxquels les entreprises européennes sont confrontées
sont liés au contexte économique actuel et à la nécessité de faire
plus avec moins de ressources, d’améliorer les niveaux de service
et de mieux aligner les systèmes d’information avec les processus
métiers (chacun de ces points étant cité comme « important » ou
« très important » par 89 % des répondants). Les autres enjeux
majeurs évoqués sont le besoin de réduire les coûts (83 %) et
l’orientation service des systèmes d’information (83 %).
« très important » « important »
56 % 33 %
52 % 31 %
52 % 37 %
50 % 39 %
41 % 38 %
38 % 41 %
 LES Cahiers best practices - LEAN IT
Les personnes interrogées ont également évalué l’importance de
certains critères dans leurs activités. Il en ressort que la priorité
reste de maximiser la sécurité (90 %), d’identifier les processus
métiers critiques et leurs modalités de support informatique
(89 %) et d’améliorer l’administration des systèmes d’information
(85 %). Les entreprises qui raisonnent avec le concept du Lean
IT ne peuvent ignorer les enjeux de sécurité, d’autant moins
que le contexte économique actuel génère naturellement des
perturbations au niveau des ressources humaines (réduction
d’effectifs, réorganisation, fusion-acquisition, sous-traitance…).
Cette situation génère de nouveaux besoins de gestion des
identités et des accès aux données sensibles, dans la phase actuelle
de récession, et en prévision du retour de la croissance.
« Dans le domaine des technologies de l’information, la flexibilité
est un enjeu de taille qui requiert une vision décloisonnée et
globale du métier, explique Paul Cette, consultant en management
Lean chez Fujitsu Services. L’équilibre entre la réduction des coûts
et le maintien d’un niveau de services élevé oblige les entreprises,
pour faire face à ces pressions grandissantes, à réfléchir à des
leviers organisationnels interservices. Configurées généralement
en mode silo, les entreprises abordent les problèmes de façon
réactive et n’obtiennent que des bénéfices ponctuels. Une
approche Lean favorise, par contre, l’éradication des gaspillages
et la réalisation permanente d’améliorations par la recherche des
causes profondes et une attitude proactive. »
Six Sigma : une démarche quantitative
pour la qualité
Le Lean est, en fait, étroitement lié à l’approche Six Sigma : on
parle d’ailleurs de Lean Six Sigma (LSS). Le concept Six Sigma
peut-être illustré par quelques questions simples : serions-nous
satisfaits si l’eau que nous buvons était polluée une heure par
mois ? Si la Poste égarait 16 000 courriers par heure ? Si deux
avions rataient leur atterrissage sur les aéroports parisiens ou
si, chaque heure, des dizaines de milliers de chèques étaient
Jean-Noël Gillot, directeur
du conseil en management
d’Anéo :
« Le Lean vise à la
création d’un flux tendu,
à l’élimination des tâches
sans valeur ajoutée, des
pertes, des gaspillages
par la simplification
d’enchaînement de tâches
et/ou d’activités en
augmentant la fluidité, la
flexibilité, l’agilité. »
2  •  Best Practices - Systèmes d’Information  -  Lean IT - novembre 2009
Jean-Pierre Merland,
consultant :
« Les DSI étaient peut-
être plus éloignées
du management des
processus industriels,
elles sont en revanche
en première ligne
dans l’industrie des
services. »
débités à un mauvais compte par les banques ? Ces chiffres,
cités par George Eckes (1) paraissent ahurissants : pourtant, ils
traduisent seulement un taux de satisfaction de 99,99 %. On
comprend que ce ratio, que beaucoup utilisent pour suggérer
que la qualité est presque totale, soit insuffisant. C’est tout l’enjeu
de la méthode Sig Sigma dont l’objectif est d’atteindre un taux
de fiabilité de 99,99966 %, soit au plus 3,4 défauts par million
d’unités produites. Concrètement, on peut traduire la différence
entre une économie tournant à 99 % de ses possibilités et la
même économie tournant à 99,99966 % de la manière suivante
(pour l’exemple de l’économie américaine) : cela aboutirait à
20 000 lettres perdues par les services postaux chaque heure,
contre sept en fonctionnement normal, par deux atterrissages
trop courts ou trop longs sur la plupart des grands aéroports
contre un tout les cinq ans, ou encore par 200 000 erreurs dans
la prescription de médicaments chaque année, contre 68 pour
un fonctionnement quasi-optimal. (2)
La méthode Six Sigma est née dans les années 1980 chez
Motorola et a ensuite été appliquée dans de nombreuses
grandes entreprises (Kodak, Siemens, Boeing…). Son objectif
est l’amélioration de la qualité du service rendu au client final.
Plutôt que de se baser sur un examen du produit fini ou bien
sur des démarches administratives, Six Sigma préfère traiter le
processus de production avec des outils statistiques.
Pour arriver au niveau de qualité requis, Six Sigma repense
l’entreprise sous la forme non pas d’un ensemble de fonctions
mais d’une série de processus. Chaque processus entrant dans
la production du service au client final peut être décomposé en
sous-processus. L’amélioration de la qualité doit être constante
au fil de ces processus afin de satisfaire au mieux le client
final. Mais elle nécessite également l’engagement de véritables
(1) Objectif Six Sigma, Révolution dans la Qualité, par George
Eckes, Editions Village Mondial / Pearson Education, 2006, 286
pages.
(2) Chiffres cités dans : Le Lean dans les services financiers,
McKinsey & Company, 2008, 133 pages.
 LES Cahiers best practices - LEAN IT
« projets qualité » pour les modifications structurelles, parfois
nécessaires.
Véritable « art martial », la mise en œuvre de Six Sigma est
confiée à des « experts internes », les Ceintures Noires (Black
Belts) et les Ceintures Vertes (Green Belts). Les premières, sans
autre mission, sont en charge du pilotage de Six Sigma dans
toute l’entreprise et chapeautent les secondes, qui se chargent
d’une famille ou d’un seul processus tout en gardant un rôle
opérationnel.
Ainsi, Six Sigma est clairement une méthode « venue d’en haut »
pour irriguer l’entreprise jusque dans ses racines (méthode de
type « Top-Down »). Cependant, elle nécessite un engagement
fort de chaque manager. Faute de réussir à l’obtenir, la direction
générale court le risque de voir toute la démarche échouer.
Pour améliorer chaque processus, Six Sigma emploie la « méthode
scientifique » traditionnelle en sept étapes :
•  observer,
•  classifier,
•  mesurer,
•  organiser,
•  prédire,
•  détecter les variations,
•  synthétiser.
Chaque variation dans un processus étant mesurée par rapport
à l’optimum, la distribution des effectifs des variations suit une
loi normale, graphiquement représentée par la célèbre courbe
de Gauss (« en cloche »). Le client ne doit être mécontent que
des produits dont les caractéristiques s’écartent dans un sens
ou l’autre de plus de trois écarts types (ou « sigma ») de la
qualité moyenne, évidemment optimale (soit une « largeur de
satisfaction » de six sigma, d’où le nom de la méthode). De
tels concepts sont pour le moins encore peu fréquents dans
les méthodes de management, dans la mesure où ce qui sépare
Les six étapes essentielles de Six Sigma
1/  Définir les objectifs stratégiques par un consensus au
sein de l’ensemble du management.
2/  Remplacer au sein de l’entreprise les notions de fonctions
par celles de processus et de sous-processus.
3/  Affecter la responsabilité de chaque processus à un expert
identifié.
4/  Créer et valider les tableaux de bord pour mesurer
l’efficacité et l’efficience de chaque processus.
5/  Recueillir les données pour remplir les tableaux de
bord.
6/  Définir les critères de sélection et priorisation des projets
d’amélioration des processus.
Lean IT - novembre 2009  -  Best Practices - Systèmes d’Information  •  3
Six Sigma de tant d’autres actions en faveur de la qualité est
que cette méthode s’attache à fonder les décisions sur des faits
et des chiffres, et non sur des impressions. Moins formaliste
que la démarche ISO, Six Sigma impose néanmoins rigueur et
discipline.
Le Lean, une approche anti-gaspillage
« Le Lean consiste à améliorer le service au client en réduisant les
délais de livraison, à réduire les coûts en éliminant les gaspillages
et améliorer la qualité en augmentant la “qualité du premier coup”
(right first time), explique-t-on sur le blog de la communauté
Lean & systèmes d’information, cofondée par Fujitsu, l’Institut
Lean France et Télécom ParisTech. Si l’on reprend ces objectifs
et qu’on les applique au monde informatique, ils représentent
une utopie que chaque acteur du monde informatique aimerait
voir devenir réalité : des clients contents, ni pannes, ni bugs, des
projets livrés dans les délais demandés, plus de temps pour les
aspects techniques et moins pour l’administratif et les comités
de pilotage sans fin, etc. Le Lean offre ici une perspective très
séduisante ».
Six Sigma : dix raisons qui peuvent
entraîner l’échec
1/  Limiter Six Sigma à une méthode statistique.
2/  être obnubilé par les coûts, ce qui se traduit souvent
par une perte de temps pour les calculer en oubliant les
coûts cachés.
3/  Ne pas intégrer l’amélioration constante des processus
dans les définitions de poste des managers, ce qui les incite
à refuser d’y consacrer une part de leur temps.
4/  Ignorer l’importance de la dynamique des équipes dans
la réussite des projets.
5/  Faire reposer toute la responsabilité du projet Six Sigma
sur les experts internes sans impliquer suffisamment les
managers.
6/  N’appliquer Six Sigma qu’au travers de « projets » au
lieu de réserver ce mode de fonctionnement aux cas les
plus lourds d’amélioration des processus, soucis qui doit
être constant.
7/  Ne pas distinguer si une variation de qualité a une cause
aléatoire ou une cause spécifique.
8/  Ne pas prendre en compte dans l’amélioration des
processus les clients internes de l’entreprise et se limiter
aux clients externes.
9 /   Obtenir une participation insuffisante de
l’encadrement.
10/  Ignorer la gestion du changement.
Source : Objectif Six Sigma, Révolution dans la Qualité, par George Eckes,
Editions Village Mondial / Pearson Education.
 LES Cahiers best practices - LEAN IT

Pour Malcolm Fry, Executive Advisor de l’éditeur CA, « le

problème de la plupart des entreprises est de réduire les coûts
et gérer leurs ressources non pas pour survivre mais pour être
Alexander Peters,
davantage compétitives dans la perspective d’une sortie de
consultant chez Forrester
crise. Nombre d’organisations ont « attaché leurs ceintures »,
Research :
et les systèmes d’information sont évidemment concernés. Mais
de simples ajustements ne sont pas suffisants. Prenons une
« Les managers
analogie : la différence entre les pauvres et les riches est que
envisagent le Lean
les premiers ne jettent jamais la nourriture. Les DSI se situent,
comme une stratégie
bien sûr, du côté de riches et dépensent beaucoup pour ce qui
d’amélioration de
n’a pas de valeur. Ce n’est plus possible. » Il ne s’agit pas de
la performance,
faire « plus avec moins », mais, déjà, de « faire plus avec ce que
davantage que comme
l’on a ». Au-delà des postes d’économies, il s’agit d’éliminer les
une approche de
processus, les étapes et les applications qui n’apportent pas ou
réduction des coûts. »
plus de valeur.

Selon Freddy Ballé, de Excellence Systems Group, le Lean repose
sur trois principes fondamentaux : d’abord, le « Genchi Genbutsu »
(recherche de la qualité). « La qualité ne s’obtient pas par des
réunions dans les bureaux, elle est obtenue en réunissant les
personnes capables de contribuer à la suppression d’un défaut. »
Deuxième principe : l’amélioration continue. La dynamique de
l’amélioration continue suppose « l’existence d’un standard,
l’observation d’une non-conformité par rapport à ce standard
(identification d’un problème), la recherche et la sélection d’une
solution, l’amélioration du mode opératoire et définition d’un
nouveau standard ». Enfin, le Lean est un système : « Ce n’est
pas une simple boîte à outils, il constitue un véritable système :
il est toujours possible d’utiliser les outils indépendamment mais
les gains seront limités et ils n’auront pas l’effet d’entraînement
qu’apporte la synergie entre outils », précise Freddy Ballé.
« Le Lean vise à la création d’un flux tendu, à l’élimination

Les spécificités des approches Lean et Six Sigma

Lean Six Sigma
Focalisation Client éliminer toutes les tâches sans valeur ajoutée du Délivrer constamment selon les besoins des clients
Objectif point de vue du client. et avec une qualité égale.
éliminer le gaspillage pour ne conserver que la Réduire la variation et éliminer les sources de
valeur ajoutée. défauts.
Centre d’attention Flux du produit, processus ou service. Qualité du produit, processus ou service.
Méthodologie Cinq principes : 5 étapes DMAIC :
1.  Définir la valeur. 1.  Définir (Define).
2.  Cartographier la chaîne de valeur. 2.  Mesurer (Measure).
3.  Créer le flux. 3.  Analyser (Analyse).
4.  Laisser le client « tirer ». 4.  Améliorer (Improve).
5.  Tendre vers la perfection. 5.  Contrôler (Control).
Forces •  De nombreux résultats rapidement. •  Preuve statistique des origines et des
Principaux •  Très accessible et simple à appliquer,   améliorations effectuées.
apports   notamment au travers d’une boîte à outils très •  Résolution de problèmes rigoureuse fondée
  éprouvée, notamment outil VSM(1).   sur des mesures précises.
•  Valeur ajoutée le long du flux. •  Compréhension en profondeur.
•  Meilleure productivité. •  Amélioration globale du processus.
•  Meilleure qualité. •  Comportement prévisible.
•  Plus grande flexibilité. •  Meilleure livraison au client.
•  Simplification, rationalisation, mutualisation. •  Meilleure qualité.
Périmètre Vue d’ensemble. Approfondissement et détails.
Durée D’un jour à plusieurs mois. D’un à six mois.
Formation Formation rapide, application de principes simples. Formation GB (Green Belt) / BB (Black Belt) /
Master BB avec examen et certification.
Source : Aneo. (1) Value Stream Mapping : analyse des flux de matière et d’informations.

4  •  Best Practices - Systèmes d’Information  -  Lean IT - novembre 2009

 LES Cahiers best practices - LEAN IT

des tâches sans valeur ajoutée, des pertes, des gaspillages par
la simplification d’enchaînement de tâches et/ou d’activités
en augmentant la fluidité, la flexibilité, l’agilité et ce dans un
objectif d’accroître la valeur pour le client (valeur perçue par le
client) et ainsi contribuer à l’amélioration des performances de
l’entreprise, résume Jean-Noël Gillot, directeur du conseil en
management d’Aneo. Le Lean se focalise sur l’élimination du
gaspillage de manière à ajouter à toutes les tâches ou étapes de
la valeur pour le client. »
partir de différents critères. Le pourcentage de produits pour
lesquels les objectifs suivants avaient été atteints a constitué l’une
de ces mesures : lancement dans les délais prévus, chiffre d’affaires,
coût du produit, coût du développement et qualité. Cette étude
a permis d’identifier les programmes stratégiques et les défis
propres à chacun de ces secteurs. A aussi été abordée la manière
dont les industriels doivent mettre en œuvre des stratégies LPD
pour rationaliser leurs processus afin de réduire les délais de
développement et les coûts.

Des origines dans le monde industriel « D’après notre étude, alors que les industriels connaissent le
concept de rationalisation Lean, celui-ci commence tout juste
Le Lean trouve son origine dans le monde industriel et est devenu à faire son chemin dans les structures de développement de
très répandu comme mode de production. Dans ce secteur, en produits dans la plupart des secteurs d’activité », explique
effet, une démarche « Lean Product Development » (développement Michelle Boucher, Research Analyst, Product Innovation and
de produits rationalisé) permet de lancer rapidement de nouveaux Engineering Practice chez Aberdeen Group. « En optimisant
produits sur le marché et de réduire les coûts. Le cabinet d’études leurs programmes LPD, les entreprises rationalisent leurs
Aberdeen Group a étudié les stratégies LPD de cinq secteurs processus de développement produits et améliorent leur
d’activité et examiné les problématiques clés pour chacun efficacité par une réduction des coûts. » Pour le secteur de
d’eux. L’étude « Lean Product Development Benchmark Report », l’aéronautique et de la défense (A&D), mettre sur le marché
publiée en janvier 2009, porte sur les cinq secteurs d’activité de nouveaux produits est une démarche nécessitant beaucoup
suivants : l’aéronautique et la défense, l’automobile, les biens
de consommation, les hautes technologies et l’électronique, et Diagnostic Lean rapide pour
les machines et équipements lourds (fabrication d’équipements les infrastructures informatiques
industriels). Aberdeen Group a étudié comment plus de 483
entreprises élaborent des programmes LPD. Les performances étapes Principales activités
des entreprises ayant participé à cette étude ont été évaluées à Préparation du •  Identification des processus à
diagnostic   analyser.
•  Présentation des principes Lean et
Les cinq principes du Lean   de leur rapport avec l’informatique.
•  Analyse de la demande en services
1.  Valoriser le point de vue du client final en définissant la   informatiques (volumes, variation de
valeur avec le client (externe et/ou interne) et en exprimant   durée, complexité…).
la valeur ajoutée selon trois critères : 1er atelier •  Feuille de route des processus.
•  activité qui transforme un produit ou améliore les (une journée) •  Observations sur le terrain (iden-
indicateurs de performance d’un client ;   tification des gaspillages, organisa-
•  activité reconnue par le client (ou l’actionnaire) ;   tion des ressources et allocation des
•  activité toujours bien faite du premier coup.   unités de travail, identifications des
2.  Identifier le cycle de création de valeur en cartographiant   « irritants » - lenteur des temps de
toutes les étapes à valeur ajoutée ou non pour chaque   réponse, interface utilisateur mal
produit et/ou service jusqu’au client.   conçue…-).
3.  assurer le flux de la production par le mouvement Analyses •  Analyses quantitatives (variabilité du
continu des produits, services et des informations de bout complémentaires   processus informatique, productivité
en bout.   des équipes…).
4.   le client devient demandeur (la notion de « pull » •  Calcul de l’efficacité opérationnelle.
signifiant : « le client tire le besoin ») : rien ne doit être effectué •  évaluation des performances.
en amont du processus tant que le client ne montre pas ses
2e atelier •  Quantification des gaspillages et
besoins en aval.
(demi-journée)   évaluation du potentiel global.
5.  poursuivre l’application des mêmes pratiques pour
•  Vivier d’idées d’amélioration.
constamment améliorer le processus afin de tendre vers
•  Classement par priorité des idées.
la perfection en éliminant chaque imperfection quand cela
est possible. Debriefing avec •  Atelier de partage des résultats.
les managers •  Définition des objectifs d’améliora­-
Source : Aneo.
  tion avec l’équipe et le management.
Source : McKinsey & Company.

Lean IT - novembre 2009  -  Best Practices - Systèmes d’Information  •  5

 LES Cahiers best practices - LEAN IT

de capitaux et de temps, soumise aux pressions budgétaires
et aux exigences des clients. Ainsi, 43 % des entreprises A&D
déclarent mener des programmes lean depuis plus d’un an. Les
entreprises de ce secteur présentent un taux d’adoption d’outils
spécialisés supérieur à celui de la moyenne. D’autre part, 65 %
des entreprises A&D utilisent des solutions tels que le PDM
(Product Data Management, gestion des données produits) pour
améliorer leur programmes Lean contre 48 % en moyenne tous
secteurs d’activité confondus. Pour développer leurs programmes
LPD, ces industriels doivent poursuivre la rationalisation du
développement produits. La présence de décisionnaires formés
au Lean au sein de l’entreprise et le déploiement de technologies
de planification et d’automatisation soutiendront également leur
démarche Lean.
la production dans le processus de développement produits et
démontrer le bien-fondé de la  réutilisation des conceptions.
Alors que la réduction des coûts et  la rationalisation du
développement produits ne sont pas de nouveaux besoins
pour le secteur des CPG (Consumer Packaged Goods, biens de
consommation packagés), la mise en œuvre d’un programme
Lean est encore perçue comme une nouveauté. Seuls 24 %
des industriels de ce secteur indiquent avoir mis en place un
programme LPD depuis plus d’un an. Dans le cadre de leurs
programmes Lean, 43 % des industriels les plus performants de
ce secteur indiquent utiliser des solutions spécialisées. Le secteur
des hautes technologies et de l’électronique, quotidiennement

Pour le secteur de l’automobile, l’efficacité des processus est

également un enjeu crucial : lancer plus rapidement des produits Laurent Mercey, consultant
sur le marché tout en limitant les coûts. Dans le cadre de cette chez Talisker Consulting :
démarche Lean, 32 % des industriels déclarent augmenter la
capitalisation et la réutilisation de leurs connaissances produits « L’histoire du Lean
et processus. Les entreprises de ce secteur adoptent en effet Management montre
les techniques de rationalisation des processus : 48 % des bien que sa création s’est
fournisseurs utilisent des kits de conception pour développer faite par l’agrégation de
leurs produits. Toyota Motor fut la première entreprise à méthodes et de bonnes
démocratiser l’approche Lean et appliquer ses principes dans pratiques existantes
le secteur automobile. Toutefois, des efforts restent à faire s’inscrivant toutes dans une
de la part de ce secteur pour développer encore davantage logique d’optimisation et de
les programme LPD : par exemple renforcer la présence de rationalisation. »
décisionnaires formés au Lean au sein de l’entreprise, impliquer

Les six « mentalités Lean » selon McKinsey

Privilégier la souplesse et les systèmes de petite L’un des objectifs d’une transformation Lean est d’écourter les délais de
taille. réalisation pour réagir rapidement aux changements de la demande des
clients.

Se focaliser sur les processus de bout en bout. Le danger est que chaque étape ne soit optimisée qu’au niveau local et
que le résultat final n’apporte pas de valeur au client.

Ne pas oublier que les opérations client sont Les interlocuteurs qui apportent de la valeur au client sont ceux qui traitent
génératrices de valeur ajoutée. concrètement sa demande et non ceux qui supervisent les processus.

Clarifier et mettre en perspective le rôle des missions Les collaborateurs ont besoin d’avoir une vision d’ensemble pour pouvoir
individuelles par rapport aux objectifs de l’entreprise. accepter les méthodes de travail Lean.

Soigner la cause et non le symptôme. Lorsque les processus sont instables, les collaborateurs passent leur
temps à régler des problèmes. Dans un environnement Lean, les
problèmes ne sont pas tolérés : toute perte doit être analysée jusqu’à ce
que sa cause soit corrigée.

Traiter les problèmes comme des opportunités. Dans une culture où les erreurs se paient chèrement, on a tendance à
dissimuler les problèmes, qui deviennent impossibles à détecter et à
résoudre dès qu’ils émergent. Les collaborateurs doivent avoir la volonté
de détecter les problèmes et d’aider à leur résolution.

Source : McKinsey & Company.

6  •  Best Practices - Systèmes d’Information  -  Lean IT - novembre 2009

 LES Cahiers best practices - LEAN IT

confronté à des pressions liées à la concurrence internationale,
exige la mise sur le marché rapide de nouveaux produits,
avec des budgets de développement limités. Ces entreprises
ont plutôt tendance à adopter une démarche Lean pour les
processus de développement produits. Quelque 74 % de ces
industriels indiquent utiliser une approche simultanée pour la
conception des produits et le développement des processus de
production.
Le mise sur le marché rapide de nouveaux produits constitue
le premier facteur d’adoption du LPD par les fabricants
d’équipements industriels. Il est suivi de près par les contraintes
de coûts. Ainsi, 35% de ces entreprises s’efforcent principalement
d’impliquer la production dans le développement produits.
L’étude montre que les entreprises de ce secteur adoptent de
façon relativement large les stratégies Lean.
service souhaité où et quand le client le désire et ce au meilleur
prix. » On peut identifier notamment sept sources principales
de gaspillages :
1.  Production excessives : produire trop, ou trop tôt.
2.  Attentes : attendre des pièces ou une machine qui finit son
  cycle, etc.
3.  Transports et manutentions inutiles : tout transport est
  essentiellement un gaspillage et doit être minimisé.
4.   Usinages inutiles : toute action à valeur ajoutée qui
  ne se fait pas simplement ou du premier coup.
5.  Stocks : plus de matière et de composants que le minimum
  qu’il faut pour réaliser le travail.
6.  Mouvements inutiles : tout mouvement qui ne contribue pas

Paul Gette, consultant en

La chasse aux gaspillages concerne tous Management Lean chez
les secteurs Fujitsu Services :

Pour Paul Gette, consultant chez Fujitsu, « les gaspillages n’étant « Dans le domaine
pas le seul fait des industries, l’IT et les entreprises de services des technologies
peuvent à juste titre bénéficier des atouts du Lean. Pour cela, il de l’information,
est impératif de ne pas considérer cette approche comme une la flexibilité est un
mode passagère, mais comme une philosophie de travail qui enjeu de taille qui
s’inscrit dans une démarche à long terme au service du client. requiert une vision
L’optimisation de la production par l’élimination des tâches décloisonnée et
inutiles restitue à l’entreprise une capacité à se concentrer sur globale du métier. »
la création de valeur. Le Lean contribue ainsi à la délivrance du

Les « best practices » de Forrester Research

Stratégie
Identifier la création de valeur
d’un point de vue business.
Définir les améliorations en
termes de « delivery », de
coûts et de qualité, selon une
approche « Top-Down ».
Implémenter les améliorations
en éliminant les processus
inutiles, selon une approche
« Bottom-Up ».
Synchroniser les approches
« Top-Down » et « Bottom-Up ».
Source : Forrester Research.
Best Practices
•  Spécifier la valeur par produit ou service, d’un point de vue business.
•  Identifier les bases de la valeur pour chaque produit ou service (étapes et ressources
  nécessaires en design, développement et maintenance…) pour identifier les discontinuités
  de processus, les dysfonctionnements organisationnels et les déficits de ressources.
•  éliminer les délais, la non-qualité et la complexité inutile.
•  Laisser les clients déterminer la valeur (les améliorations sont conduites par le business).
•  Systématiser les principes d’amélioration continue.
•  Proposer des services que les consommateurs demandent, quand et où ils les demandent.
•  Manager le cycle de vie de l’ensemble des coûts.
•  Privilégier la qualité par l’innovation.
éliminer les trois principales catégories de gaspillages :
-  Les tâches non nécessaires qui n’apportent pas de valeur aux clients ;
-  Les gaspillages liées aux délais, qualité et variations de la demande ;
-  Mauvaise utilisation des ressources humaines résultant de plannings non optimisés.
•  L’approche « Bottom-Up » requiert des outils ou des méthodologies pour optimiser les
  processus.
•  L’approche « Top-Down » relie l’optimisation des processus aux objectifs globaux de
  performances.

Lean IT - novembre 2009  -  Best Practices - Systèmes d’Information  •  7

 LES Cahiers best practices - LEAN IT

directement à l’ajout de valeur.

Malcolm Fry, Executive
7.  Corrections : toute réparation est un gaspillage.
Advisor chez CA :
Concrètement, résume Paul Gette, « la remise en question d’un
« La différence entre les
flux de valeur par une analyse des processus internes, tant au
pauvres et les riches est
niveau de la production (de biens ou de services) qu’au niveau
que les premiers
administratif, participe à l’élimination des gaspillages. Une
ne jettent jamais la
activité qui se doit d’être réalisée avec comme principal objectif
nourriture ; les DSI se
la recherche de valeur pour le client, qu’il soit interne ou externe.
situent bien sûr du côté
La chasse aux gaspillages permet en effet d’agir simultanément
des riches et dépensent
sur la qualité, le temps et, de facto, les coûts. Ce tryptique
beaucoup pour ce qui
constitue l’essence même de l’amélioration continue et la clé
n’a pas de valeur. Ce
d’un service compétitif dont le prix n’est plus fixé en fonction
n’est désormais plus
de la concurrence, mais de façon objective par les ressources
possible. »
et l’énergie nécessaire à sa production (après éradication des
gaspillages). L’amélioration continue telle que présentée par le
Lean repose sur un modèle de management inversé. Le manager
intervient non plus de manière uniquement directive mais •  implémenter les améliorations en éliminant les processus
comme un coach en support de son équipe pour l’application inutiles, selon une approche « Bottom-Up » ;
de la stratégie d’entreprise. Chaque membre d’une équipe est •  synchroniser les approches « Top-Down » et « Bottom-Up ».
considéré comme un travailleur du savoir car en prise directe
avec les processus liés à son activité et par conséquent le mieux «  Les managers envisagent le Lean comme une stratégie
placé pour identifier les améliorations à apporter ». d’amélioration de la performance, davantage que comme une
approche de réduction des coûts », précise Alexander Peters. De
L’approche Lean déborde bien évidemment le monde industriel fait, les technologies de l’information jouent un rôle central, « par
et concerne les DSI. Pour Alexander Peters, consultant chez l’amélioration des processus, la consolidation, le renforcement des
Forrester Research, ceux-ci peuvent appréhender la démarche liens entre IT et business », ajoute Alexander Peters. Le cabinet
Lean en adoptant quatre principes (voir tableau page 7) : d’études a mené une enquête auprès des DSI mais n’a pas constaté
•  identifier la création de valeur d’un point de vue « une adoption spectaculaire totale du Lean ».
business ;
•  définir les améliorations en termes de « delivery », de coûts Ismael Héry, consultant chez Octo Technology, estime de son
et de qualité, selon une approche « Top-Down » ; côté (sur le blog http://blog.octo.com) que « plus fort qu’une

Les best practices du cabinet de conseil Anéo

Dans le cadre d’un •  Prioriser les projets d’amélioration, identifier les principaux dysfonctionnements et les
projet BPM métriques permettant de mieux piloter les processus, formaliser le processus dans son état actuel
et dans sa cible et créer une feuille de route associée.
•  Optimiser le processus en utilisant des outils du type VSM (Value Stream Map du Lean) par
exemple, afin de déterminer les temps de latence des processus et les possibilités d’évolutions du
processus (simplification de tâches, gestion parallèle…).
•  Identifier les moyens de mise sous contrôle de l’ensemble des objectifs du processus (par
exemple par utilisation d’une solution technologique de pilotage de la performance du processus).

Dans le cadre d’un •  Identifier les indicateurs clés de performance, les indicateurs clés de risques (pilotage des
projet de pilotage de la risques opérationnels) ainsi que les indicateurs clés de qualité de service. Ces projets amènent des
performance technologies permettant de comprendre les causalités des dysfonctionnements.

Dans le cadre d’un projet
Lean Six Sigma
•  Formaliser les processus par l’utilisation d’un outil de modélisation (référentiel d’entreprise).
•  Déterminer, lors de l’analyse et de l’amélioration des processus, l’opportunité de supprimer
des activités/tâches, d’automatiser « au mieux » (comme pour un processus de numérisation) afin
d’accroître et de pérenniser les gains de productivité.
•  Mettre en place une solution d’intégration des processus permettant de piloter les processus à
la condition expresse que le processus soit pris de bout en bout.

Source : Anéo.

8  •  Best Practices - Systèmes d’Information  -  Lean IT - novembre 2009

 LES Cahiers best practices - LEAN IT
simple dose de LSD (Lean Software Development, le Lean appliqué
au développement logiciel), je fais l’hypothèse que nos DSI
préféreront bientôt les cures de LIT (Lean IT, le Lean appliqué à
toute la DSI). Nous constatons chez nos clients que les équipes
de développement voient leur productivité et la qualité de leurs
livrables augmenter considérablement en suivant les pratiques du
Lean Software Development (et les pratiques cousines des méthodes
agiles). Le Lean appliqué à ces équipes de développement conduit
notamment à une réduction importante de leur temps de cycle
(c’est-à-dire le temps entre l’expression d’un besoin par la MOA
et la livraison d’un logiciel fonctionnel et déployable par cette
équipe de développement). »
« Les exemples de transition du LSD au LIT évoqués concernent
encore l’univers projet au sein de la DSI. Comme lorsque
Toyota étend le Lean de la chaîne de production vers ses autres
activités (R&D, marketing…), la DSI aura tout à gagner à suivre
un mouvement comparable vers l’ensemble de ses activités
(supervision, exploitation, architecture…) afin d’augmenter son
ratio global valeur/effort », poursuit Ismael Héry, qui ajoute :
« De nouvelles traductions des principes Lean sont ainsi à mener
pour améliorer l’ensemble de la chaîne de valeur de la DSI. Dans
cette démarche, la connaissance des différents terrains de la DSI
est indispensable. Au cœur de cette évolution, le processus
d’amélioration continue, mis en place par les développeurs
à travers la répétabilité des itérations, les retrospectives, etc,
devra trouver des instanciations possibles suivants les autres
métiers de la DSI. Par exemple, comment tire-t-on des leçons
de schémas d’architecture passés ? Comment décider des voies
d’améliorations ? Comment suivre ces améliorations lors des
schémas suivants ? »
Une étude menée par le cabinet de conseil McKinsey a montré
que, dans le secteur bancaire, les établissements qui ont déjà
appliqué le Lean dans leurs agences ont pu doubler le temps
que celles-ci consacraient à la vente pure et tripler le nombre de
contacts commerciaux établis par leurs agents opérationnels. De
même, les banques qui ont adopté les techniques Lean processus
par processus sont parvenues à réduire leurs coûts de 30 %, leurs
délais et erreurs d’exécution de 80 %.
Alain Charpentier, consultant en Lean IT (et animateur du blog
http://www.lean-techno.com), rappelle que le Lean mène à une
meilleure efficacité, mais que sa mise en œuvre ne doit pas être
seulement motivée par les réductions de coûts et de personnel.
« Les départements IT qui ont du succès avec le Lean IT ciblent
des avantages durables tels que le changement de culture pour se
concentrer sur les besoins des clients et des interactions axées sur
la prévention plutôt que de lutte contre les incendies ainsi que
les changements de processus visant l’amélioration de la qualité
du service et la réduction des soucis pour les clients. »
« Le Lean management doit plus être appréhendé comme une
philosophie et un ensemble de bonnes pratiques plutôt qu’un
système à part entière », confirme Laurent Mercey, consultant
Lean IT - novembre 2009  -  Best Practices - Systèmes d’Information  •  9
chez Talisker Consulting sur les problématiques d’organisation
et de gouvernance des systèmes d’information (voir pages 12 et
13).
Capitaliser sur une approche processus
Lean et Six Sigma s’intègrent, plus généralement, dans une
approche processus. « Aujourd’hui, des entreprises françaises et
internationales ont mis en œuvre ces méthodes et s’aperçoivent
qu’elles ne traitent que des parties de processus et ne tiennent
aucunement compte du système d’information, qui lui, devient au
fur et à mesure un élément clé où se focalise un véritable levier de
différenciation, souligne Jean-Noël Gillot, directeur du conseil en
management d’Anéo. De nombreuses expériences ont aujourd’hui
démontré les apports bénéfiques que ces méthodes ont pour la
démarche processus à condition que les outils apportés par ces
méthodes soient correctement utilisés ».
Pourquoi la combinaison Lean Six Sigma et BPM est-elle
intéressante  ? Tout simplement parce que le BPM apporte
une vision globale des processus, mais apporte également des
outils et technologies qui vont permettre d’avoir un lien avec
le système d’information. La méthodologie LSS va apporter des
outils et techniques permettant l’optimisation de processus et
d’activités et une vision plus macro allant jusqu’aux procédures
et tâches. « L’objectif du Lean sera de créer un processus qui
fournit exactement ce dont a besoin le client et au moment où il
en a besoin », résume Jean-Noël Gillot. Mais conduire une telle
démarche ne peut être effectué qu’avec la maîtrise de quatre axes
bien différents, selon Jean-Noël Gillot : « Maîtriser la démarche
BPM ainsi que des méthodologies d’amélioration d’activités
appliquées aux processus comme Lean Six Sigma ; maîtriser des
solutions technologiques de type BPMS, BAM ou autres ; connaître
de manière approfondie certains aspects métiers concernés et
traiter en parallèle tous les impacts organisationnels et réaliser
une conduite du changement renforcée. » •
Une communauté Lean : www.leansi.enst.fr
La Communauté Lean et Systèmes d’information a pour
vocation de mettre en relation les différents acteurs qui
cherchent à accroître l’efficacité opérationnelle de leurs
systèmes d’information « en appliquant une approche Lean
issue du monde industriel, ainsi que ceux réfléchissent à la
manière dont les systèmes d’information peuvent soutenir les
démarches Lean engagées dans les entreprises industrielles et
de service. » Le site de la communauté (www.leansi.enst.fr)
propose une veille sur le domaine, rassemble les annonces
d’événements associés à la communauté et met à disposition
les publications d’experts du Lean. Cette initiative fut lancée
en 2003 par Telecom ParisTech en liaison avec l’Institut
Lean France, le Lean Enterprise Institute (USA) et la Lean
Enterprise Academy (UK).
 LES Cahiers best practices - LEAN IT - point de vue

•  Lean Six Sigma :

  ce que doit savoir un DSI
Par Jean-Pierre Merland (*)

« Efficace et même magique parfois ! » : c’est ce que me répondit un responsable de la sécurité des systèmes
d’information d’une grande banque française lorsque je le questionnais à propos de la méthode Lean Six
Sigma. « Cette méthode nous a permis de gagner 90 % de temps sur un processus, on croyait cela
impossible ! » précisa-t-il ensuite. Cela est bien la preuve que le Lean Six Sigma, de ses origines industrielles
(la méthode fut inventée par Toyota et Motorola) est passé dans l’industrie des services (General Electric,
AXA sont des précurseurs dans l’adoption de la méthode) et vient désormais bousculer la DSI.

A u départ, le Lean cherche à éliminer les sources de gaspillages

(sept au total) et à augmenter la capacité et la vitesse de
production. Quant à Six Sigma, c’est une démarche analytique
qui vise à améliorer la qualité (taux Six Sigma de qualité =
99,99966 % soit un peu plus de trois pièces défectueuses par
million d’unités produites) et réduire la variation des processus.
Combinées, ces deux méthodologies n’en font plus qu’une dont
la promesse est de réduire les coûts et les délais tout en améliorant
la qualité du produit ou du service rendu. Et ça marche !
Dans une démarche de Lean Six Sigma, il n’est pas possible
d’abandonner en cours de route ou de prendre des raccourcis
: l’équipe s’engage et, en retour, le sponsor s’engage lui aussi.
Un « mandat de projet » signé au démarrage fixe le cadre des
actions et les exigences en termes de délais et de résultats.  Il
n’y a pas de risque de « tunnel » non plus, car les étapes sont
bien délimitées et les périodes de validation des jalons sont
l’occasion pour l’équipe de communiquer sur les réalisations
effectuées et d’annoncer les suivantes.

La méthode Lean Six Sigma peut s’adapter à chaque situation.
Son responsable, le chef de projet, est certifié, selon son
niveau d’aptitude et son expérience. Cela est symbolisé par
une ceinture (comme au judo) : les fameuses Green Belt,
Black Belt et Master Black Belt qui sont les trois niveaux de
certification reconnus mondialement.  Chaque « problème »
que rencontre l’organisation donne lieu à un ou plusieurs
projets suivant sa complexité. La résolution peut mener à des
gains très rapides (une semaine) mais, d’une manière générale,
un projet dure entre quatre et six mois et mobilise à plein temps
un chef de projet (formé en interne ou consultant externe),
et, à temps partiel, des compétences puisées dans le vivier
des collaborateurs de l’entreprise confrontés au problème à
résoudre ou pouvant aider à sa résolution.
Le DMAAC ou DMAIC en anglais (pour Définir, Mesurer,
Analyser, Améliorer/Innovate, Contrôler) trace les étapes
incontournables que le projet va devoir suivre. Chacune est
sanctionnée par un jalon que valide le « sponsor » du projet.
Dans chaque étape, l’équipe projet réalise les opérations
nécessaires. Le Lean Six Sigma n’est pas trop déroutant car
on y retrouve des techniques et méthodes que connaissent
les ingénieurs et les cadres pour mener à bien un ensemble
d’opérations comme l’analyse des processus, des calculs
statistiques et financiers, de gestion des risques, de benchmark,
de problem solving et d’innovation, de capitalisation des
connaissances… Alors si je fais cela, je fais du Lean Six
Sigma ? C’est un début, car la grande force de cette méthode
est d’organiser l’ensemble de manière très opérationnelle.
Pas de confusion : la mission est bien bornée et chacun à son
rôle à jouer. Le management est ici essentiel. La «  ceinture »,
garante de la méthode et du succès du projet, devra conduire
une équipe ad’hoc vers les sommets… Participatif et transversal,
le projet de Lean Six Sigma fait la part belle aux opérationnels,
« ceux qui font ». N’oublions pas que cela découle directement
des cercles qualités mis en place chez Toyota. Focalisé sur les
aspects concrets et pratiques, inspiré des pratiques japonaises
et anglo-saxonnes, il incite à raisonner « out of the box » sur
un objectif, dans un esprit constructif en utilisant des codes
partagés (management visuel, mandat de projet).
Il permet également de responsabiliser les intervenants à tous
les niveaux de l’entreprise en replaçant les problèmes face
à ses vrais enjeux et par la diffusion de bonnes pratiques.
C’est une forme efficace de culture du progrès qui s’instaure :
une nouvelle amélioration capitalisant sur une ancienne
déjà réalisée. Le projet s’arrête, mais ses résultats inspirent à
poursuivre dans la démarche ou tout au moins à maintenir le
niveau atteint.
Pas de faux objectifs : le Lean Six Sigma est résolument orienté
business. « Le but d’une entreprise est de gagner de l’argent » :
c’est une évidence pour certains, mais savoir que l’on est
membre d’un projet dont la finalité est de faire gagner de
l’argent à l’entreprise, d’augmenter la satisfaction des clients, la
fiabilité et la qualité de service, ainsi que la production, est déjà
fédérateur. L’intérêt du client (la « voix du client ») guide la
démarche dès le départ, et se décline suivant le besoin du projet
et des parties prenantes externes et/ou internes à l’entreprise

10  •  Best Practices - Systèmes d’Information  -  Lean IT - novembre 2009

 LES Cahiers best practices - LEAN IT - point de vue
(clients, fournisseurs, partenaires, filiales, directions de centres
de profits…). Ainsi, il n’est pas rare qu’en cherchant à améliorer
la qualité de service, un projet inclue la mise en œuvre d’un
programme « incentive » à l’intention des fournisseurs et
agisse en amont et/ou en aval du processus de production
de l’entreprise. Mais il est certain que l’entreprise en retirera
un avantage fort en termes de valeur ajoutée de toute nature
(finance, RH…). Air France, avec plus de 250 projets réalisés,
estime ses gains à plus de 12,5 millions d’euros.
Les DSI étaient peut-être plus éloignées du management des
processus industriels, elles sont, en revanche, en première
ligne dans l’industrie des services. Elles disposent d’atouts
importants pour déployer ces projets dont les enjeux sont
inévitablement liés à l’usage du système d’information et les
capacités d’innovations issues des TIC (au sens large : bio-
et nanotechnologies…). En s’affichant comme sponsor de la
démarche, la DSI dispose d’une expérience légitime sur les
fondamentaux des projets (et leurs dimensions systémiques
et transversales), l’utilisation et la mise en œuvre des outils,
l’association des métiers, la conduite du changement,
l’innovation.
Il est, par exemple, possible de combiner le Lean Six Sigma
aux exigences d’une démarche Itil, comme à d’autres liés
à la qualité, l’environnement… La démarche de Lean Six
Sigma s’envisage très bien comme un référentiel de pratique
commun dans la conduite des projets. Des projets d’ERP
(progiciels intégrés), de CRM (gestion de la relation client),
de BI (décisionnel) semblent également bien indiqués
pour utiliser l’approche proactive, le « design for Lean Six
Sigma » où la méthode agit dès la conception des processus.
Des éditeurs de logiciels en pointe suivent les évolutions du
marché. Par exemple, Minitab, pour les statistiques, est devenu
Lean IT - novembre 2009  -  Best Practices - Systèmes d’Information  •  11
« Pas de faux objectifs : le Lean
Six Sigma est résolument orienté
business. »
un incontournable dans ce métier, et dans le segment du BPM
(Business Process Management), la suite d’outils Aris (IDS Scheer)
peut désormais embarquer une suite d’outils dédiés à l’analyse
des processus qui ont été cartographiés, et permet de réaliser
des scénarios. élargissant ainsi l’horizon de ces outils à de
véritables aides au pilotage, bientôt en temps réel. Et pourquoi
pas ?
Mouvement encore émergent en France, le premier « Lean
Summit France » a eu lieu à Lyon en 2008 attirant quelque
300 personnes. Le chapitre français du réseau Lean Six Sigma,
présent dans 14 pays, existe depuis plus d’un an. Uniquement
accessibles en formation continue, les certifications demandent
à être complétées par de l’expérience terrain et s’adressent
plutôt aux ingénieurs. Ces formations sont encore très peu
nombreuses, mais par exemple l’école centrale Paris a lancé des
modules de formation au Lean Six Sigma en octobre 2008.
L’ENST de Paris, l’Institut Lean France et Fujitsu ont fondé en
octobre 2008 la première communauté autour du Lean et des
systèmes d’information. Au Cigref, dont plusieurs membres DSI
utilisent le Lean Six Sigma, s’il n’y a pas encore eu de travaux
sur ce sujet, il y a une certaine marque d’intérêt pour cette
approche, également issue des bonnes pratiques des entreprises
mondiales.
Et la période de crise actuelle se prête bien à l’essor d’une telle
méthodologie pour mener la chasse aux pertes et trouver des
solutions innovantes. Pour vous en convaincre, lisez donc
« The Goal ». Le héro du livre, directeur d’une usine, réalise
son parcours initiatique vers le Lean Six Sigma (avant la lettre).
L’usine promise à la fermeture sera sauvée et le modèle fera
école au sein du groupe auquel l’usine appartient. Hormis
ce scénario légèrement romanesque, c’est la restitution des
situations de travail typique et l’illustration très réaliste des
avantages de la méthode qui font l’intérêt d’un livre devenu
un best-seller mondial. •
(*) Jean-Pierre Merland est actuellement directeur de projet dans
une grande entreprise française. Il a été délégué aux affaires
économiques de Syntec informatique et, auparavant, chargé
de mission au Cigref. Il est titulaire d’un mastère spécialisé en
intelligence économique et certifié Green Belt Lean Six Sigma.
 LES Cahiers best practices - LEAN IT - point de vue

•  Une logique d’optimisation et

  de rationalisation
Par Laurent Mercey (*)

À l’heure où la plupart des projets transverses sont repoussés faute de moyens pour les financer, il en est
un qui arrive souvent à rester en haut de la pile : le Lean. Concrètement, qu’est-ce-que c’est ? Comment
le mettre en œuvre ?

Tous au régime ! faire efficacement que de manière unitaire. Le « tout, tout de

La traduction de Lean, littéralement « maigre », incite à ce
mauvais jeu de mots qui n’est toutefois pas dénué de sens. En
effet, comme il est possible de parler de Lean time (période
de « vaches maigres »), il est possible d’appréhender le Lean
Management comme le moyen de réduire le « poids » d’une
organisation et ainsi la rendre plus manœuvrable, et donc
finalement lui permettre de s’ajuster plus rapidement en cas de
changements de contexte. Les entreprises ou directions faisant
face à des réductions budgétaires, alors que leur structure et
leurs investissements passés consomment obligatoirement une
suite » est à proscrire et une vraie réflexion sur le cadencement
des mises en œuvre doit être menée.
Comment coordonner ces différentes méthodes dans une
démarche consolidée d’amélioration ? Il est intéressant
pour cette réflexion de partir du cycle de vie d’un processus
dans lequel on distinguera trois phases principales : la
création, l’évolution (avec des besoins de mesure, d’analyse,
Efficacité

part importante de ces budgets, voient facilement l’intérêt de

changer leurs méthodes de travail, et vite. Kaisen, Poka, Yoke, ToC,
SMED, TPM, 5S, ...
éliminer les activités sans valeur ajoutée
Le « régime » Lean Management fait la chasse aux activités
sans valeur ajoutée. Cet objectif directeur permet d’identifier
cinq principes : définir la valeur, identifier la chaîne de valeur, Mesure
obtenir un flux continu, tirer la production, viser la perfection
(voir encadré). Ces différents objectifs ont pour but d’identifier, Définition Analyse
puis éliminer, les pertes générées par une organisation et Création Amélioration
des processsus non optimisés. Cette suppression des pertes
conduit naturellement à la fluidification de la production Contrôle
(au sens large) et donc à une meilleure maniabilité, objectif
permanent de tout dirigeant. D’abord conceptualisé dans
le monde industriel, la réflexion sur le Lean Management
s’est ensuite portée sur son application dans le domaine des
systèmes d’information au début des années 2000. Rupture
évolution
Le domaine industriel et ses méthodes d’optimisation majeure
et de rationalisation ont été le camp de base idéal pour
conceptualiser le Lean Management. Le monde industriel,
caractérisé par l’importance de ses chaînes de production,
est naturellement focalisé sur des objectifs de réduction des
temps de production, de réduction des défauts de fabrication,
d’optimisation de planification…

Chacun de ces objectifs a conduit à la définition et la mise

en œuvre de méthodes : Kanban, Kaizen, 5S, Six Sigma…
Compte tenu des changements induits par ces méthodes dans
le travail quotidien, autant d’un point de vue pratique que Temps
d’un point de vue état d’esprit, leur mise en œuvre ne peut se

12  •  Best Practices - Systèmes d’Information  -  Lean IT - novembre 2009

 LES Cahiers best practices - LEAN IT - point de vue

« Le « tout, tout de suite » est à

proscrire et une vraie réflexion sur
la définition des cadence des mises
œuvres doit être menée. »

Stabilisation 5S
Kaisen
processus

Technique de mise en flux

Juste à
Jiddoka
temps

d’amélioration, de contrôle) et, enfin, la rupture. Pour chacune

de ces phases, il est possible d’identifier les méthodes les plus Toyota Production System
pertinentes. Par exemple, dans une phase de création, il est
possible de partir d’une formalisation de la chaîne de valeur
pour construire le workflow correspondant. L’intérêt de ce Formalisation et
mapping est de savoir quelles méthodes sont envisageables évolution du Lean
compte tenu de la maturité du processus. Il est possible
également d’engager en parallèle des démarches différentes
dans des secteurs différents de l’entreprise. Les expériences Lean Manufacturing
faites sur un secteur ou processus pouvant ensuite servir
d’exemple aux autres secteurs / processus lorsqu'ils atteignent
le niveau de maturité adéquat. Cette approche sur le cycle Application dans
de vie des processus est transposable à l’organisation et son l’industrie et
niveau de maturité. le service

Un peu d’histoire
Après la Seconde Guerre mondiale, Taiichi Ohno et Shigeo
Shingeo créent pour Toyota les concepts de « minimisation
des phases de gaspillage » et de « zéro défaut » qui, ajoutés à
d’autres techniques de mise en flux, créent le Toyota Production Le Lean management aujourd’hui
System. Une première preuve de l’intérêt de ces méthodes

Les principes du Lean IT

Définir la valeur Plutôt que l’excellence technologique, l’entreprise cherche la satisfaction du client.

Identifier la chaîne de valeur Minimiser les phases de gaspillage.

Obtenir un flux continu Utiliser des îlots de production autonomes au lieu de grand centre de production de masse.

Tirer la production Fabriquer juste à temps et en petites quantités pour répondre aux besoins immédiats du marché.

Viser la perfection Impliquer la collectivité dans la recherche de qualité.

Source : Talisker Consulting.

Lean IT - novembre 2009  -  Best Practices - Systèmes d’Information  •  13

 LES Cahiers best practices - LEAN IT - point de vue

survient en période de crise, le choc pétrolier de 1973. C’est

pendant cette période économique difficile que Toyota, au
Pour en savoir plus :
travers la mise en œuvre de son Toyota Production System,
se démarque de ses concurrents japonais par une meilleur
•  « De l’Itil au Lean », Best Practices Systèmes
résistance. C’est ce premier cas d’école qui va concentrer
  d’Information, n° 35, 30 novembre 2009.
l’attention des industriels, d’abord japonais, sur ce système
de production.
•  Preparing for the Upturn with Lean IT, A survey
  commissioned by CA to examine the investment
La théorisation des méthodes appliquées par Toyota a conduit
  challenges and priorities for EMEA organisations in
à la formalisation du concept généralisé de Lean Manufacturing.
  the recession, 11 pages.
Les industriels disposent ainsi d’une base de départ qu’ils
peuvent ajuster en fonction de leurs environnements et de
•  Going the Extra Step, Lean IT, par Malcolm Fry,
leurs méthodes préexistantes. De nouvelles expériences
  CA, 2009, 44 pages.
peuvent ainsi être étudiées et conceptualisées.
•  What CIOs Should Know Abot Lean, par
Finalement, qu’est-ce qui se cache derrière le Lean Management ?
  Alexander Peters, Forrester, 15 pages, octobre 2009.
Est-il possible du parler du Lean Management comme d’une
méthode à part entière ? Sans doute en s’autorisant un raccourci,
•  Apports de Lean Six Sigma dans une démarche
non en étant plus précis. L’histoire du Lean Management
  processus, Anéo, novembre 2009, 32 pages.
montre bien que sa création s’est faite par l’agrégation de
méthodes et de bonnes pratiques existantes s’inscrivant toutes
•  Le Lean dans les services financiers,
dans une logique d’optimisation et de rationalisation. C’est
  McKinsey & Company, 2008, 133 pages.
ainsi plus la philosophie sous-jacente au Lean qui a conduit à
agréger ces méthodes existantes, et qui permettra d’ailleurs de
•  Lean Product Development Benchmark Report,
continuer à faire évoluer le Lean Management avec la prise en
  Aberdeen Group, janvier 2009.
compte de nouvelles méthodes. Il est donc préférable, plutôt
que de méthode Lean, de parler de démarche Lean. Cette
www.bestpractices-si.fr
précision permet également d’attirer l’attention sur le fait que,
www.marchesetcontrats.fr
comme tout modèle, norme… le plus important est de bien
http://leansi.blog.telecom-paristech.fr
appréhender les concepts pour pouvoir appliquer les « outils »
www.aneo.fr
de manière pertinente dans une situation donnée. •
www.lean-techno.com
www.lean.enst.fr
www.talisker-consulting.fr
www.mckinsey.com
(*) Laurent Mercey travaille depuis six ans sur les problématiques
d’organisation et de gouvernance des systèmes d’Information.
Consultant chez Talisker Consulting, il a travaillé dans différents
environnements tels que le secteur public, la banque-assurance,
la pharmacie, l’industrie automobile.

Analogie entre industrie et systèmes d’information

Industrie Systèmes d’information

•  Définir la valeur d’un produit du point de vue client.
•  Réduire au maximum le nombre de stocks.
•  Produire en fonction de la demande et non en fonction
  de la capacité de production.
•  éliminer les vraies causes des problèmes dès qu’ils
  surviennent.
•  Inciter les acteurs à améliorer le processus.
•  Se centrer sur la valeur apportée à l’utilisateur et à l’entreprise.
•  Délivrer rapidement des résultats.
•  Chercher la satisfaction client plutôt que l’excellence
  technologique.
•  éliminer les vraies causes des problèmes dès qu’ils surviennent.
•  Inciter les acteurs à améliorer le processus.

Source : Talisker Consulting.

14  •  Best Practices - Systèmes d’Information  -  Lean IT - novembre 2009

 Tous les quinze jours, 12 pages
sur l’essentiel du management
des systèmes d’information

Quelques exemples
d’articles publiés dans la revue
Best Practices Systèmes d’Information
•  Transformation de la DSI : du diagnostic au plan d’actions (n° 34 – novembre 2009)
•  Sécurité : reconnaître l’ennemi dans la place (n° 34 – novembre 2009)
•  Gestion en temps de crise : une remise en cause des pratiques managériales (n° 34 – novembre 2009)
•  Migration des systèmes d’information : les établissements financiers en première ligne (n° 33 - novembre 2009)
•  Comment bâtir un système d’information multientité (n° 33 – novembre 2009)
•  Les dimensions du Green sourcing (n° 33 – novembre 2009)
•  Productivité, mondialisation et technologies de l’information (n° 33 – novembre 2009)
•  Modélisation de la DSI par la démarche ABC (n° 32 – octobre 2009).
•  Quelles métriques pour les ressources humaines ? (n° 32 – octobre 2009)
•  Capital immatériel : les fondamentaux (n° 30 – septembre 2009)
•  MOA-MOE : nouvelles voies de collaboration (n° 29 – septembre 2009)
•  Décisionnel : quelles métriques pour les métiers ? (n° 29 – septembre 2009)
•  Qualité des développements : reculer les limites ? (n° 29 – septembre 2009)
•  Sécuriser un ERP : les bonnes pratiques (n° 28 – juin 2009)
•  Externalisation d’une fonction de production : définir les règles du jeu (n° 27 – juin 2009)
•  élaborer un appel d’offres dans le secteur public (n° 27 – juin 2009)
•  Comment actionner le levier des conditions contractuelles (n° 27 – juin 2009)
•  Le contrôle interne du système d’information (n° 26 – mai 2009)
•  Schéma directeur et alignement stratégique (n° 26 – mai 2009)
•  Comment redresser des projets en difficulté (n° 25 – mai 2009)
•  Les 10 ratios structurants de la DSI (n° 24 – avril 2009)
•  Comment élaborer un plan de continuité (n° 23 – avril 2009)
•  Gouvernance d’entreprise et gouvernance informatique (n° 23 – avril 2009)
•  Vingt best practices pour passer la crise (n° 22 – mars 2009)
•  Le benchmarking informatique : point de vue d’un praticien (n° 21 – mars 2009)
•  Gestion d’un projet mobilité : les cinq points-clés (n° 20 – mars 2009)
•  Comment promouvoir l’image de la DSI (n° 19 – février 2009)
•  Les cinq étapes d’une politique d’eSourcing (n° 18 – février 2009)
•  Alignement métier - système d’information : à quelles conditions ? (n° 17 – janvier 2009)
•  Trois modèles de maturité du contrôle de gestion (n° 16 – janvier 2009)
•  Les points-clés d’un contrat de maintenance (n° 13 – novembre 2008)
•  Architecture d’entreprise : quels modèles opérationnels ? (n° 12 – novembre 2008)
•  La démarche de refacturation (n° 11 – octobre 2008)
•  Comment construire le tableau de bord de la DSI (n° 9 – septembre 2009)
•  Comment définir des engagements de services (n° 8 – septembre 2008)
•  Modernisation des systèmes d’information : quelles infrastructures du futur ? (n° 5 – juin 2008)
•  Dix clés pour mieux gérer ses réseaux (n° 4 – mai 2008)
•  Gestion de projets : peut-on gagner du temps ? (n° 3 – mai 2008)
•  Fusions d’entreprises : comment intégrer les systèmes d’information (n° 2 avril 2008)

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Lean IT - novembre 2009  -  Best Practices - Systèmes d’Information  •  15

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ISSN : 1967-5097 - Gérant : Marc Guillaumot - Dépôt légal : à parution. Toute reproduction même partielle est strictement interdite. Impression : Best Practices International

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