Plan de Compensación

Conteste a las siguientes preguntas de aplicación

1. Sabemos que el uso de equipos de ventas —los cuales en ocasiones incluyen a vendedores y a
otras personas de la empresa— para atender la relación de ventas es una práctica común hoy en
día. Como sucede con los vendedores individuales, el éxito de estos equipos depende, en parte,
del sistema de premios que se emplea para motivar y reconocer el desempeño. ¿Cómo
desarrollaría usted un plan de compensaciones que motivara a equipos de atención al cliente?
¿Cómo se aseguraría usted de que el plan fuera justo para todos los involucrados?

2. La Ruppert Company necesitaba establecer rápidamente su participación en el mercado. Para

motivar el crecimiento de las ventas, Ruppert instituyó un plan de pagos a sus vendedores sólo por
comisión: mientras más vendían los representantes de ventas, más ganaban. La estrategia pare-
ció funcionar bien; el volumen de ventas subió rápidamente, y Ruppert Company ganó una mayor
participación en el mercado. Después de dos años de este programa, las ventas se estan- caron y
Ruppert comenzó a perder parte de su mercado. Los representantes de ventas seguían ganando
comisiones de 85 000 a 90 000 dólares, en promedio, mediante el desarrollo y pe- netración de
cuentas clave en sus territorios. Los estudios mostraron que el personal de ventas no estaba
sobrecargado de trabajo y que era muy factible una penetración adicional en sus territorios. ¿A
qué atribuye usted esta situación?

3. Cuando OfficeSolutions, productor de software, comenzó a operar, necesitaba establecer rápi-

damente su participación en el mercado. Para tal fin, decidió pagar sólo comisiones a su fuerza
de ventas. Después de dos años, la compañía tenía una gran base de negocios, pero los clientes
comenzaron a quejarse de que los vendedores no les brindaban suficiente tiempo de servicio
después de la venta, ni les asistían en la solución de problemas. Los representantes alegaron que
no ganaban dinero con la solución de problemas, y preferían emplear su tiempo en la búsqueda
de nuevos clientes. Lo que es más grave aún, los vendedores dedicaban poco o nada de tiempo a
la venta de los nuevos productos con los que OfficeSolutions se jugaba su futuro. Los vende-
dores adujeron que vender los productos viejos era más fácil y les redituaba más dinero tanto a
ellos como a la empresa. ¿Cómo puede la compañía reconfigurar su plan de compensaciones para
resolver este problema?

4. Al diseñar planes de compensaciones de ventas, es importante acoplar los objetivos con el

ambiente de ventas y, al mismo tiempo, premiar adecuadamente a la persona que tiene que alcanzar
esos objetivos. ¿Cómo diseñaría usted planes de compensaciones para alcanzar las siguientes metas?
a) La compañía tiene como objetivo el alto crecimiento en ingresos, en un ambiente de ven- tas que
se caracteriza por la frecuente introducción de productos, mercados en auge y una estructura holgada
de competidores.
b) La empresa tiene el objetivo de proteger y hace crecer los ingresos, en un ambiente de ventas que se
caracteriza por un lento crecimiento, muchos competidores y poca introducción de productos; la
diferenciación la determina la excelencia del personal de ventas.
c) Los objetivos de la empresa son tener un crecimiento global de ingresos y ventas balan- ceadas
de mezclas de productos, en un ambiente con múltiples mercados de consumidores, muchos grupos
de productos, productos de alto y bajo crecimiento, y alta y baja intensidad de ventas.
d) Los objetivos de la compañía son mantener sus ingresos y tener un crecimiento en ventas a nuevos
clientes (es decir, ventas de conversión que consisten en ganarle clientes a la compe- tencia); el
ambiente es un mercado de crecimiento moderado a lento.