Influencia del programa de Mentoring en

el desempeño de los colaboradores: caso

Repsol exploración del Perú en el periodo 2017

Item Type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis

Authors Flores Lizama, Karen Alexandra; Palza Zapata, Mercedes

Alejandra

Citation Zapata, P., & Alejandra, M. (2017). Influencia del programa de

Mentoring en el desempeño de los colaboradores: caso Repsol
exploración del Perú en el periodo 2017. Universidad Peruana
de Ciencias Aplicadas (UPC), Lima, Perú. Retrieved from http://
hdl.handle.net/10757/623797

Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

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 UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCAS APLICADAS

Facultad de negocios

Carrera de recursos humanos y administración

INFLUENCIA DEL PROGRAMA DE MENTORING

EN EL DESEMPEÑO DE LOS COLABORADORES:
CASO REPSOL EXPLORACIÓN DEL PERÚ EN EL
PERIODO 2017

TESIS PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE: LICENCIADO

DE RECURSOS HUMANOS

AUTORES:
Flores Lizama, Karen Alexandra (0000-0003-2055-8928)
Palza Zapata, Mercedes Alejandra (0000-0003-4035-7963)

ASESOR DE TESIS:
Calvo Córdova, José Antonio

Lima, 2017
 A nuestros padres y familiares

Agradecimientos

Nuestro más sincero agradecimiento a todas las personas que hicieron posible este logro.

En primer lugar, a nuestros padres que nos impulsaron y alentaron durante todo el tiempo
de ejecución de esta investigación. De igual forma, agradecemos a nuestro asesor José
Antonio Calvo Córdova, quien nos ha guiado en cada detalle del desarrollo y nos ha
mantenido orientadas en el objetivo de este proyecto de investigación.

Por último, queremos agradecer a los colaboradores de la empresa Repsol Exploración,

por el apoyo y el tiempo brindado en el desarrollo de los cuestionarios.

2
 Resumen Ejecutivo

En este estudio se busca determinar si existe relación entre la herramienta de mentoring

y el desempeño de los colaboradores y de la organización para el caso de la empresa
Repsol Exploración del Perú. Para ello, se siguió un diseño correlacional y se aplicaron
dos encuestas a una muestra no probabilística de 38 personas, una de ellas a 21
colaboradores, que son mentees; y la otra, a 17 jefes de área con mentees a cargo. El
instrumento de medición para este caso fue diseñado tomando en cuenta los criterios
mencionados por Hernández (2014) en su libro Metodología de Investigación, los cuales
son: claridad, objetividad, actualidad, suficiencia, intencionalidad, consistencia,
coherencia, metodología y pertinencia. Asimismo, el criterio de confiabilidad con el cual
se validó la consistencia interna del cuestionario, se calculó a través del coeficiente Alfa
de Cronbach. De esa forma, una vez recopilada la información se procedió a analizarla a
través del programa IBM SPSS Stadistics. Los resultados obtenidos nos señalan que
existe una relación directa entre la herramienta del mentoring y el desempeño del
colaborador, así como entre la herramienta del mentoring y el desempeño organizacional
en la empresa Repsol Exploración del Perú. Pese a este resultado inicial, también se pudo
obtener que la relación actual existente entre estas dos variables es débil por lo que se
brindarán algunas recomendaciones que la empresa podrá tomar en cuenta para
contrarrestar este resultado en una próxima evaluación.

3
 Abstract

This study seeks to determine whether there is a relationship between the mentoring tool
and the performance of employees and of the organization in the case of the company
Repsol Exploración del Perú. Therefore, a correlational design was followed and two
surveys were applied to a non-probabilistic sample of 38 people, one of them to 21
employees, who are mentees; and the other, to 17 heads of area with mentees in charge.
The measurement instrument for this case was designed taking into account the criteria
mentioned by Hernández (2014) in his book Research Methodology, which are: clarity,
objectivity, timeliness, sufficiency, intentionality, consistency, coherence, methodology
and relevance.

The criterion of reliability with which the internal consistency of the questionnaire was
validated was also calculated Cronbach's alpha coefficient. That way, once the
information was collected, it was analyzed through the IBM SPSS Stadistics program.
The results obtained show us that there is a direct relationship between mentoring tool
and performance of the partner, as well as mentoring tool and the organizational
performance in the company Repsol Exploración del Perú. Despite this initial result,
could also be obtained that the current relationship between these two variables is weak,
so it will provide some recommendations that the company may take into account to
counteract this outcome at next assessment.

4
 Introducción

Cada vez es más importante conocer que una de las claves del éxito empresarial es
encontrar medidas de desarrollo y mejora continua que puedan impulsar y potenciar las
competencias de sus colaboradores.

Muchas empresas ya se encuentran implementando herramientas para mantener e

incrementar el conocimiento, habilidades y experiencia de su capital humano; pues
reconocen el impacto que puede llegar a generar para la organización. Sobre ello, Peter
Drucker (1998) sostiene que el conocimiento es la única fuente verdadera de ventaja
competitiva en la actual sociedad del conocimiento. La capacidad que tenga una
organización para crear nuevo conocimiento y extraer el valor del existente, así como su
capacidad para fomentar un ambiente que promueva el compartir de conocimiento, son
consideradas los principales desafíos para el éxito.

El éxito de diferentes corporaciones en la implantación de métodos para el desarrollo de

personas se garantiza en la introducción de prácticas empresariales novedosas, siendo una
de ellas, la herramienta del mentoring. Este tipo de prácticas fomentan el desarrollo y
permiten el crecimiento de las empresas de forma económica y socialmente sostenible.

En la presente investigación de tesis, se analizará la influencia que tiene el desarrollo del

mentoring en el desempeño laboral de los colaboradores y de la organización, tomando
como estudio el caso de la empresa Repsol Exploración del Perú perteneciente a la
corporación Repsol.

La empresa Repsol es una multinacional energética y petroquímica con presencia en el

país desde hace más de dos décadas. Está consolidada en el Perú como uno de los
principales grupos económicos en cuanto a volúmenes de facturación, y como principal
inversor en campañas de exploración petrolera. Esta corporación se encuentra
estructurada bajo dos líneas de negocios, las cuales son el Upstream, encargada de las
actividades de exploración y producción de petróleo y gas natural; y el Downstream,
encargado del suministro y trading de crudos y productos, el refino del petróleo, la
comercialización de productos petrolíferos, la distribución y comercialización de Gas
Licuado de Petróleo, la producción y comercialización de productos químicos, y el

5
desarrollo de nuevas energías. Para el siguiente trabajo de investigación, nos centraremos
en la sociedad Repsol Exploración del Perú.

Repsol Exploración del Perú, empresa dedicada a la línea de negocio Upstream, realiza
exploración y producción de petróleo y gas en Perú desde 1997. Con sede en Lima, es
propietaria de derechos sobre cinco bloques, dos en etapa de exploración y tres en
producción. Explota desde 2014 el campo de gas Kinteroni (53,84%) en la cuenca Ucayali
y tiene una participación de 10% en el Consorcio Camisea en los bloques 56 y 88 en la
zona del bajo Urubamba.

Esta empresa cuenta con nueve áreas, dentro de las cuales se encuentra: Activo Kinteroni,
Comercial, Supply Chain, Relaciones Comunitarias, Relaciones con socios, Desarrollo
de Yacimientos, Perforación, SMA y Exploración. Se caracteriza por la importancia que
tiene el desarrollo de su actividad para la corporación. Tomando en cuenta que el business
core del negocio es la exploración petrolera, se busca la eficiencia, seguridad y respeto al
medio ambiente en cada uno de sus proyectos.

La rápida evolución de la actividad de este negocio, que se encuentra sujeta a cambios

y condicionantes de tiempos, entornos sociales y políticos; hace que se requiera de
profesionales de alto nivel. Es por ello que la empresa demanda de una guía de carrera
profesional estructurada, la cual debe integrar aspectos técnicos y de gestión para
mantener los estándares de desempeño.

A raíz de la particularidad de sus procesos por su alta especialización y cualificación

técnica, esta empresa ha implementado programas de desarrollo de carrera profesional
estructurada que integran aspectos técnicos y de gestión, entre una de ellas el Programa
de Mentoría. Este programa nació como estrategia del negocio para poder formar a los
nuevos talentos, los profesionales que recientemente se han incorporado a la empresa y/o
los que cuentan con menos de dos años de experiencia como empleados; buscando
guiarlos en el desarrollo de su carrera y facilitarle el acceso al conocimiento de
profesionales con más experiencia en Repsol.

Como se mencionó líneas arriba, el tema de estudio se basará en la influencia que tiene
el desarrollo del mentoring en el desempeño laboral, ya que a pesar de que este programa
forma parte de una de sus estrategias de formación a largo plazo, es necesario también

6
analizar el impacto en el desempeño y productividad generado en los colaboradores y en
la empresa.

La tesis está estructurada en cinco capítulos. El primer capítulo “Marco Teórico”, que
contiene los antecedentes y las bases teóricas que componen y sustentan esta
investigación. El segundo capítulo “Plan de investigación” contiene la situación
problemática, la justificación del estudio, las hipótesis y los objetivos que persigue este
trabajo. En el tercer capítulo se desarrolla la metodología de la investigación, señalando
el tipo y diseño de investigación y también, identificando la población y muestra.
Además, se podrán encontrar las técnicas de recolección de datos y su análisis. En el
cuarto capítulo se presenta el desarrollo y aplicación de la investigación en el caso de
estudio, identificando los resultados de las variables utilizadas. En el quinto capítulo se
presenta los resultados de la investigación, el análisis de la fiabilidad y validez de la
metodología utilizada. Por último, se presentan las conclusiones y recomendaciones, así
como la enumeración bibliográfica y los anexos.

7
 Tabla de contenido

Introducción ...................................................................................................................... 5
Tabla de contenido............................................................................................................ 8
Índice de tablas ............................................................................................................... 10
Tabla de figuras .............................................................................................................. 11
CAPITULO 1: MARCO TEÓRICO .............................................................................. 12
1.1. Antecedente de la investigación ..................................................................... 12
1.2. Bases teóricas ................................................................................................. 14
1.2.1. Mentoring ............................................................................................... 14
1.2.2. Desempeño Laboral ................................................................................ 16
1.2.3. Mentoring – Desempeño Laboral ........................................................... 17
1.2.4. Conceptos Repsol ................................................................................... 19
CAPITULO 2: PLAN DE INVESTIGACIÓN .............................................................. 21
2.1. El Problema .................................................................................................... 21
2.1.1. Planteamiento específico del problema .................................................. 21
2.1.2. Planteamiento específico del problema .................................................. 21
2.2. Hipótesis ......................................................................................................... 22
2.2.1. Hipótesis Específicas .............................................................................. 22
2.3. Objetivos......................................................................................................... 22
2.3.1. Objetivo General..................................................................................... 22
2.3.2. Objetivos Específicos ............................................................................. 22
CAPITULO 3: METODOLOGÍA DE TRABAJO ........................................................ 23
3.1. Tipo de investigación ..................................................................................... 23
3.2. Diseño de investigación .................................................................................. 23
3.3. Unidad de análisis........................................................................................... 23
3.4. Población de estudio ....................................................................................... 23
3.5. Tamaño y selección de la muestra .................................................................. 23
3.6. Técnicas de recolección de datos.................................................................... 23
3.7. Técnicas de procesamiento, análisis e interpretación de la información ........ 24
CAPITULO 4: DESARROLLO ..................................................................................... 25
4.1. Aplicación ....................................................................................................... 25

8
 4.1.1. Aplicación a nivel colaborador ............................................................... 26
4.1.2. Aplicación a nivel organizacional .......................................................... 31
4.2. Otras aplicaciones o desarrollos ..................................................................... 34
CAPITULO 5: ANÁLISIS DE RESULTADOS ............................................................ 35
5.1. Validez y Confiabilidad del instrumento ........................................................ 35
5.1.1. Validez .................................................................................................... 35
5.1.2. Confiabilidad .......................................................................................... 36
5.2. Análisis de los resultados ............................................................................... 37
Conclusiones................................................................................................................... 41
Recomendaciones ........................................................................................................... 44
Referencias bibliográficas .............................................................................................. 46
Anexos ............................................................................................................................ 48

9
 Índice de tablas

Tabla n° 1: Clasificación del coeficiente (Fuente: Fuente: Bernal, (2010) p. 247) ........ 36
Tabla n° 2: Resultados de la Confiabilidad de los Instrumentos (Fuente: Elaboración
propia)..................................................................................................................... 36
Tabla n° 3: Prueba Chi Cuadrado para la Hipótesis General (Fuente: Elaboración propia)
................................................................................................................................ 38
Tabla n° 4: Correlación de Spearman para la Hipótesis General (Fuente: Elaboración
propia)..................................................................................................................... 38
Tabla n° 5: Prueba Chi Cuadrado para la Hipótesis 1 (Fuente: Elaboración propia) ..... 39
Tabla n° 6: Correlación de Spearman para la Hipótesis 1 (Fuente: Elaboración propia) 39
Tabla n° 7: Prueba Chi Cuadrado para la Hipótesis 2 (Fuente: Elaboración propia) ..... 40
Tabla n° 8: Correlación de Spearman para la Hipótesis 2 (Fuente: Elaboración propia) 40

10
 Tabla de figuras

Figura n° 1: Desempeño del Colaborador (Fuente: Elaboración propia) ....................... 26

Figura n° 2: Logros de Objetivos del Puesto (Fuente: Elaboración propia)................... 27
Figura n° 3: Desarrollo de Competencias Técnicas (Fuente: Elaboración propia) ........ 28
Figura n° 4: Conductas Organizacionales Esperadas (Fuente: Elaboración propia) ...... 28
Figura n° 5: Curva de Aprendizaje (Fuente: Elaboración propia) .................................. 29
Figura n° 6: Confianza en Desarrollo de Funciones (Fuente: Elaboración propia) ....... 29
Figura n° 7: Optimización de Tiempos (Fuente: Elaboración propia) ........................... 30
Figura n° 8: Compromiso con la Organización (Fuente: Elaboración propia) ............... 30
Figura n° 9: Desempeño Organizacional (Fuente: Elaboración propia) ........................ 31
Figura n° 10: Productividad (Fuente: Elaboración propia) ............................................ 31
Figura n° 11: Optimización de Recursos y Tiempo (Fuente: Elaboración propia) ........ 32
Figura n° 12: Generación de Know How (Fuente: Elaboración propia) ........................ 32
Figura n° 13: Satisfacción Laboral (Fuente: Elaboración propia) .................................. 33
Figura n° 14: Desarrollo de Nuevos Líderes (Fuente: Elaboración propia) ................... 33

11
CAPITULO 1: MARCO TEÓRICO

1.1. Antecedente de la investigación

Berganza, Escribano y García (2004) estudiaron al coaching y mentoring como
metodologías de desarrollo en las organizaciones buscando conocer el uso, la aplicación
y el resultado, así como encontrar las claves para el buen funcionamiento de estos
programas. Los investigadores descubrieron que el mentoring “se implanta
fundamentalmente por decisión de la dirección para el desarrollo de nuevos líderes y
equipos de trabajo (75%)”; por ello, “sus objetivos son en gran medida mejorar el
rendimiento, alcanzar objetivos previstos, fortalecer la ventaja competitiva de la
organización, formar al nuevo personal, retener el talento y facilitar la transición a
nuevos puestos de trabajo”. Asimismo, es importante acotar que estos objetivos están
“claramente especificados e integrados en los de la propia organización”, lo cual es
esencial para generar beneficios a nivel colaborador y a nivel organizacional.

Por otro lado, “en la mayoría de las organizaciones no se evalúa el impacto del programa
en la organización (69%), pese a la existencia de un plan de acción”; lo cual nos indica
que las organizaciones no siempre conocen qué tanto la implementación del programa de
mentoring ha influido en los resultados de la organización.

Además, se encontró que las empresas buscan desarrollar conjuntamente las

competencias interpersonales o blandas y las competencias técnicas en un 47%, solo
habilidades interpersonales en un 34% y solo habilidades técnicas en un 20%. En cuanto
al responsable de implantar la metodología, se obtuvo que, en programas de mentoring,
se realiza en su totalidad con personal propio de la organización. Es decir, la
implementación del mentoring en una organización se desarrolla íntegramente con
personal de la propia organización para generar beneficios a todos, dado que “ofrecen a
aquellos que cuentan con un capital intelectual, la posibilidad de transmitirlo a los que
se encuentran en fase y actitud de desarrollo personal y profesional”. Asimismo,
consideran que una organización debe generar una cultura donde la acción de formación
y aprendizaje de los colaboradores se lleve a cabo en el mismo puesto de trabajo; y de esa
forma, los programas de mentoring sean una herramienta de gran utilidad para las nuevas

12
exigencias laborales. Sin embargo, con respecto a la selección de las personas
participantes, las empresas no suelen realiza un proceso de selección; en el caso de los
mentores, “son seleccionados principalmente por la dirección general (25%) y la
dirección de RRHH y el departamento de desarrollo (19%)”.

Por último, los autores nos dicen que, según los resultados de su estudio, el éxito de las
estrategias de desarrollo (coaching y mentoring) se dan por “el grado de transparencia
en la implementación de los programas, la calidad del apoyo de la dirección y por la
implicación y el compromiso de las personas que intervienen”.

Pedro Núñez-Cacho y Félix Grande (2011) realizaron un estudio sobre el desarrollo de

los recursos humanos a través del mentoring en una muestra de 603 empresas españolas
de diferentes sectores productivos. En la mayoría de las empresas se escoge como mentor
a su propio personal (69%) y en pocas se busca a un mentor externo (31%). Asimismo,
se muestra un alto grado de compromiso (72%) por parte de los mentores y el mentee, lo
cual nos demuestra el interés de los participantes por este tipo de prácticas.

Asimismo, los autores nos indican que el programa de mentoring se muestra como una
herramienta esencial para que las organizaciones puedan motivar a su personal, retener el
talento, mejorar la adaptación de los profesionales procedentes de diferentes países,
facilitar la socialización de las nuevas incorporaciones y la promoción de la mujer a
aquellos puestos en los que su presencia es menos frecuente.

Por otra parte, según los autores: “El mentoring permite el desarrollo de los profesionales
de la organización, y sus efectos se observan en la mejora del desempeño que están
llevando a cabo en la empresa. Los efectos del mentoring se apreciarán en primera
instancia en el rendimiento individual del pupilo que gracias al proceso se volverá más
adaptable a los cambios, más dispuesto a compartir el conocimiento y más capacitado
para la toma de decisiones.” Basándonos en los resultados de sus estudios, se concluye
que el mentoring sí tiene una relación causal y directa entre la aplicación de un programa
de mentoring y el desempeño laboral de los colaboradores. Además, también nos indica
que, aunque “los resultados señalan que tienen mayor influencia en indicadores relativos
al rendimiento de los recursos humanos (.46) que en los de crecimiento de la empresa
(.26), ciertamente los efectos del mentoring se apreciarán de manera inmediata en las
personas que participan y su reflejo en la organización será algo posterior, incluso

13
conforme vaya desarrollando su carrera el individuo”. Es decir, en el corto plazo
apreciaremos los resultados en el desempeño individual y en un mediano-largo plazo se
verá reflejado a nivel organizacional.

Para concluir, el estudio nos indica que al haber una relación entre el programa del
mentoring y la mejora del desempeño de su capital humano, especialmente en su
motivación y productividad.; se genera una ventaja competitiva para la organización, que
será sostenible en el tiempo.

1.2. Bases teóricas

El edificio en estudio será uno de oficinas ubicado en el distrito de San Isidro. Este
edificio tendrá 5 pisos.

1.2.1. Mentoring
La palabra “Mentoring” nace de un mito griego en donde Ulises abandonó la ciudad de
Troya y encargó a un sabio amigo apodado “Méntor” que se encargara de Ítaca y de la
educación de su hijo Telémaco. A partir de ese momento, la palabra mentor se ha
trasformado en sinónimo de “consejero sabio y experimentado”, “guía”, “preceptor”,
“tutor” y “maestro”. (Llorente, 2013)

En cuanto a la definición de mentoring, podemos decir que se trata de una herramienta de

formación y relación que se produce entre un mentor, que es la persona que ofrece el
mentoring; y un mentee, que es la persona que recibe el mentoring. Por el cual, el primero
acompaña, guía, transfiere experiencia y ayuda a ampliar la visión y responsabilidad del
segundo. Todo esto para el alcance de un objetivo. (De la Fuente, 2014)

Asimismo, el Mentoring consiste en desarrollar, cuidar, compartir y ayudar en una

relación en la que una persona invierte tiempo, know-how y esfuerzo en potenciar el
desarrollo de otra persona, en el ámbito de los conocimientos y las habilidades, y dar
respuestas a necesidades críticas de la vida de esa persona en direcciones que preparan al
individuo para una productividad mayor o un éxito en el futuro (Shea, 1994).

En otra perspectiva empresarial, el mentoring es un instrumento de desarrollo cuyo

objetivo es establecer relaciones entre profesionales, donde aquellos portadores de las
mejores prácticas a nivel de comportamientos y conocimiento y de la visión global de la

14
empresa guíen el desarrollo profesional de aquellos colaboradores con menos
experiencia, pero con gran potencial en la compañía. De esta forma, la transmisión del
conocimiento y el cultivo del talento de los colaboradores menos experimentados no sólo
benefician a los nuevos trabajadores, sino a la organización entera, y garantizan la
supervivencia del conocimiento. (Llorente, 2013)

David Clutterbuck (2015) en su libro “Mentoring: Técnicas para motivar, desarrollar las
relaciones, potenciar el talento y mejorar la productividad”, nos menciona que el
mentoring tiene el poder de sembrar en el mentee un gran sentido de compromiso y lealtad
con la organización, pues al ser el mentor el mediador entre el mentee y la empresa y
tener una estrecha relación durante el programa, crea un ambiente cercano y elimina para
el mentee lo que sería una organización burocrática. También menciona que el mentoring
fomenta que el mentee obtenga una percepción positiva de la empresa y sienta mayor
identificación con los objetivos de la misma al ser partícipe de los procesos internos.

Javier Martin de la Fuente, Socio-Ceo del Grupo Persona, señala que los programas de
mentoring son especialmente recomendables cuando se busca que la persona a desarrollar
adquiera nuevos conocimientos, habilidades y experiencias, por ejemplo en programas
para jóvenes o nuevos profesionales definidos como personas con potencial en la
organización, o para hacer crecer profesionalmente a una o a un grupo de personas que
tendrán que ocupar nuevas responsabilidades o para potenciar la diversidad en alguna de
las áreas de la organización. (Citado en Martin de la Fuente, 2014)

En cuanto a sus beneficios, el mentoring aporta tanto para el mentor como para el mentee,
pero también para la empresa. Esta herramienta facilita que los colaboradores adquieran
el modelo y las conductas basadas en el estilo de liderazgo de la compañía, además de
ayudar a que asuman la autorresponsabilidad en su desarrollo profesional. La
implementación de programas de mentoring fomenta la satisfacción laboral, el
compromiso y la fidelización de los colaboradores. También permite que las nuevas
incorporaciones y las personas que cambian de rol profesional asuman sus
responsabilidades más rápidamente. (Giménez, 2012)

Mora Vanegas (2007) también nos habla sobre los beneficios del mentoring y señala que
luego de ejecutado el programa, un mentee está en la capacidad de desarrollar por sí
mismo sus capacidades personales y profesionales. Asimismo, ellos adquieren potencial

15
de liderazgo y autoridad. En concordancia, Zachary relata que los mentees afirman como
resultado de la tutoría o mentoring, sentirse más consistentes y seguros de sí mismos, es
decir están más conectados a la organización y encuentran el trabajo más satisfactorio y
significativo.

Por otro lado, Valderrama (2005) menciona que el mayor beneficio para un mentor es que
consigue crecer personal y profesionalmente pues obtiene satisfacción personal y
reconocimiento al contribuir con el éxito de otra persona. Asimismo, adquiere nuevas
habilidades de comunicación y se convierte un experto en el arte de desarrollar personas
y transferir conocimiento y experiencias.

Antonio Oriol Barat, director de Marketing de Infraestructuras de telefónica España,

menciona que “la participación en el programa de mentoring como mentor supone un
doble reto y una satisfacción. Un primer reto porque es necesario poner en práctica
habilidades que no siempre usamos en el día a día de la gestión de personas, como la
escucha activa, la empatía, el coaching, etc. Supone una satisfacción por el hecho de
poder tener conversaciones sinceras e interesantes con algunas de las personas con
mayor potencial de nuestra organización. Aportarles valor a estas personas simplemente
con tu experiencia y tus sugerencias de nuevo, es todo un reto”. (Citado en Giménez,
2012).

1.2.2. Desempeño Laboral

Referente a los aspectos relacionados con el desempeño laboral, según la Real Academia
Española, el rendimiento laboral o desempeño es la relación existente entre lo producido
y los medios empleados, tales como mano de obra, materiales, energía, etc. Entonces,
podemos decir que el desempeño se ve reflejado en la eficiencia que tienen los
colaboradores de una organización al desempeñar sus funciones.

Asimismo, existen otras definiciones respecto a desempeño laboral:

Según D’Vicente (citado en Bohórquez, 2004), el desempeño laboral se puede definir

como el grado en que un colaborador alcanza los objetivos propuestos en la organización
en un periodo determinado. En tal sentido, este desempeño está conformado por
actividades tangibles, observables y medibles, y otras que se pueden deducir.

16
Robbins, S. y Coulter, M. (2013) definen el desempeño como un proceso para determinar
qué tanto éxito está teniendo una organización (o un individuo o un proceso) en el
cumplimiento de sus actividades y objetivos laborales. En otras palabras, el desempeño
laboral es el logro de los objetivos planteados para el colaborador en su puesto de trabajo.

Para Chiavenato (2009), el desempeño es el grado en que el personal que trabaja dentro
de las organizaciones cumple los requisitos de su trabajo y es eficiente al realizar cada
una de sus funciones. Por ello, al realizar una evaluación de desempeño a los
colaboradores, “se busca medir en función de las actividades que cumple, de las metas y
resultados que debe alcanzar y de su potencial de desarrollo”. Asimismo, el autor nos
indica que es importante realizar la evaluación para localizar problemas que afecten el
desempeño y encontrar los medios y programas para neutralizarlos; de esta manera, se
mejorará la calidad del trabajo y la calidad de vida en las organizaciones. Un buen
desempeño laboral es necesario para que la organización sea competitiva y obtenga
resultados relevantes, ya que las personas son las que forman parte elemental de la
organización y de la dinámica organizacional.

Asimismo, Alles (2012) nos indica que el desempeño de una persona se conforma por la
sumatoria de conocimientos aprendidos formal e informalmente, la experiencia, y las
competencias de cada individuo; y el desempeño laboral se basa en el conjunto de
comportamientos y resultados obtenidos en base a los objetivos planteados para un
colaborador según el puesto que ocupa y en un determinado período. Asimismo, nos
indica que es relevante medir el desempeño de los colaboradores, pues “entre sus
principales objetivos podemos señalar el desarrollo personal y profesional de los
colaboradores, la mejora permanente de resultados de la organización y el
aprovechamiento adecuado de los recursos humanos”. Entonces, a partir de conocer los
resultados de esta evaluación podremos saber qué estrategias de formación son necesarias
para cada colaborador de la organización.

1.2.3. Mentoring – Desempeño Laboral

Fullan nos dice que la creación de una cultura de mentoring requiere una capacidad para
movilizar componentes internos y externos para hacer un trabajo importante pero difícil
en condiciones de cambio constante y sobrecarga. Fullan presenta profundos
conocimientos sobre la dinámica del cambio y el papel del líder en la gestión y
mantenimiento del cambio organizacional. El Mentoring es crucial para el proceso de

17
cambio, y el rendimiento organizacional depende de la efectiva aplicación de esta
herramienta. (Citado en Zachary, 2005)

Asimismo, la creación de una cultura de mentoring, según Zachary (2005), garantiza los
siguientes beneficios: promueve una responsabilidad compartida pues el éxito del
mentoring está vinculado a la visión estratégica de la organización, maximiza los recursos
pues la duplicación de tiempo, esfuerzo y dinero se minimizan, mantiene la integridad,
facilita la utilización del conocimiento, apoya la integración de procesos claves en la
organización y crea apertura hacia el aprendizaje y a la herramienta. Menciona también
que los individuos demuestran tener resultados de confianza en sí mismos para desarrollar
sus actividades y encontrar su trabajo más satisfactorio y significativo. Es decir, mientras
la cultura de mentoring se desarrolle correctamente en una empresa, el aumento de la
confianza de los colaboradores mejorará y por ende el rendimiento y la calidad de trabajo
también serán mejor.

Zachary (2005) afirma también que cuando se aprovecha la capacidad de un individuo a

través del aprendizaje, toda la organización se ve beneficiada, con una mejor calidad de
vida organizacional y mayor productividad.

Sobre los beneficios que proporciona la herramienta del mentoring, Mora Vanegas (2007)
destaca que una empresa obtiene una notoria mejora de productividad y de los resultados
del mentee, a partir de la experiencia y conocimientos que se le han proporcionado por
parte de su mentor; un aumento de la retención del personal, así como también un
aumento del compromiso por parte del empleado; por último, el mentee desarrolla su
talento, aporta ideas más creativas y toma mejores decisiones empresariales.

En el libro Desarrollo de competencias de Mentoring y Coaching, Valderrama (2009) nos

menciona que, de acuerdo a un estudio realizado en las 2000 empresas más productivas
de Canadá, el 66% de ellas ha implantado programas de Mentoring. Nos mencionada
además que el aprendizaje continuo en una organización es necesario para crecer, innovar,
mejorar e incluso para sobrevivir. Por lo que se debería de promover una nueva cultura
del aprendizaje, que apoye el desarrollo de sus profesionales y directivos. Asimismo,
señala que el Mentoring es una herramienta que ayuda a transmitir internamente el
conocimiento y la experiencia, que fortalece la motivación y el compromiso y que
favorece a difundir los valores y la cultura de la empresa y, por ende, es lo que ayuda a

18
una persona a ser más eficaz en su nueva responsabilidad, a ampliar la capacidad, a
potenciar la innovación, a mejorar la calidad directiva y a ofrecer una carrera atractiva.

Además, Bertoni y Asociados (s.f.) señalan como beneficios obtenidos por empresas que
aplican programas de Mentoring los siguientes: El mentorizado adquiere una visión más
amplia, y tiene mayores herramientas para llevar adelante su trabajo, se siente más
confiado y seguro. Esto ocasiona que aumente el compromiso del mismo con la empresa,
e incrementa la retención del profesional; al mismo tiempo, mejora la productividad y los
resultados. La organización se ve beneficiada en el nivel de talento, de creatividad y toma
de decisiones de sus empleados y permite promover con mayor facilidad al profesional
hacia posiciones horizontales. A su vez, estimula una sana competencia con otros
miembros de la organización.

Según la autora Soler, M. (2005), los beneficios que le da a la organización la

implementación de un programa de Mentoring son los siguientes: mejora el rendimiento
y la productividad de mentores y tutelados, favorece el clima organizacional, forma en
habilidades técnicas y directivas, optimiza la selección y desarrollo de nuevos talentos,
aumenta la motivación, desarrolla a los futuros líderes, promociona a los directivos
estáticos, recluta y retiene al personal con alto potencial y altos niveles de competencias,
reduce la rotación del personal, aumenta el aprendizaje de los tutelados a cerca de los
clientes y el negocio de la organización, de la política y filosofía de la empresa y del
know-how.

1.2.4. Conceptos Repsol

Para la empresa Repsol es de gran importancia el desarrollo de sus nuevos profesionales
técnicos. A lo largo de los años han implementado diferentes metodologías para guiarlos
en el desarrollo de su carrera y facilitarles el acceso al conocimiento con el fin de
incrementar sus competencias técnicas y orientarlos para alcanzar sus objetivos. De igual
forma, la organización busca en cada programa evidenciar los cinco valores que
fomentan, plasmados en ocho conductas claves para sus colaboradores. A continuación,
se mencionan las conductas esperadas como competencias blandas en los colaboradores
por cada valor las cuales se encuentran fundamentadas en la “Guía de desarrollo de líderes
de equipo” desarrollada por la empresa:

 Integridad: Cumplir con los compromisos.

19
 Responsabilidad: Gestionar con visión global y sostenible

Comprometer y desarrollar personas

 Transparencia: Compartir y comunicar con honestidad

 Flexibilidad: Actuar en red

Adecuarse al entorno

 Innovación: Impulsar la mejora y el cambio

Interés por aprender

20
CAPITULO 2: PLAN DE INVESTIGACIÓN

2.1. El Problema
Actualmente, las empresas están enfocadas en desarrollar a sus colaboradores personal y
profesionalmente, para ello se implementan diferentes programas de desarrollo. Sin
embargo, se ha visto que no todos evalúan el impacto del programa en los colaboradores
y la organización. Por ello, nosotros buscamos identificar si existe una influencia del
programa de mentoring en el desempeño del colaborador y a nivel organizacional.

2.1.1. Planteamiento específico del problema

¿Existe una relación positiva entre el mentoring y el desempeño de los colaboradores?
¿Es posible aplicar la herramienta de mentoring y esperar resultados positivos y directos
en el desempeño de los colaboradores y de las organizaciones en las empresas peruanas?

2.1.2. Planteamiento específico del problema

En esta investigación se presenta la herramienta del mentoring como una nueva tendencia
de formación que ayuda a mejorar el desempeño de los trabajadores de las organizaciones.
Una de las aportaciones de este trabajo, es mostrar resultados positivos en la correlación
entre mentoring y el desempeño, y a su vez se vea reflejada la mejora del rendimiento o
productividad en la empresa Repsol Exploración del Perú. Asimismo, probar que esta
herramienta puede servir de ejemplo por ser altamente eficaz y pueda ser replicada en las
otras sociedades de la corporación Repsol pues actualmente solo se desarrolla en una de
ellas.

Además, mostrar los otros beneficios que aporta el desarrollo de este programa, entre uno
de ellos, la reducción del tiempo de curva de aprendizaje y su impacto en el personal con
menor tiempo dentro de la organización. Por último, este trabajo servirá de ejemplo para
otras empresas donde se desee fomentar la formación con una herramienta más
personalizada y de más acercamiento como es el mentoring.

21
2.2. Hipótesis
Existe relación entre la herramienta de mentoring y el desempeño en los colaboradores y
de la organización en la empresa Repsol Exploración del Perú

2.2.1. Hipótesis Específicas

1. El mentoring tiene una relación directa positiva con el desempeño organizacional en
la empresa Repsol Exploración del Perú (2017).
2. El mentoring tiene una relación directa positiva con el desempeño del colaborador en
la empresa Repsol Exploración del Perú (2017).

2.3. Objetivos

2.3.1. Objetivo General

Determinar si la herramienta de mentoring genera mejoras en desempeño laboral.

2.3.2. Objetivos Específicos

1. Determinar si la herramienta de mentoring genera mayor desempeño en los
colaboradores de la empresa Repsol Exploración del Perú.
2. Determinar si la herramienta de mentoring genera mayor desempeño organizacional
en la empresa Repsol Exploración del Perú.

22
CAPITULO 3: METODOLOGÍA DE TRABAJO

3.1. Tipo de investigación

La tesis es una investigación básica de tipo no experimental.

3.2. Diseño de investigación

La presente es una investigación de diseño correlacional, porque busca determinar la
relación entre dos variables. Tomando en cuenta los hechos observados, nuestro enfoque
de estudio son las relaciones entre las variables que se han definido para abordar el
problema general de investigación: mentoring y desempeño laboral.

3.3. Unidad de análisis

La unidad de análisis es la empresa Repsol Exploración del Perú S.A, donde se obtendrán
los datos y se analizará la situación actual de la empresa con relación al uso del programa
de mentoring en los empleados.

3.4. Población de estudio

La población de estudio está constituida por la totalidad de colaboradores de Repsol
Exploración del Perú que han participado en el programa de mentoring (mentees) y sus
respectivos jefes.

3.5. Tamaño y selección de la muestra

El tamaño de la muestra ha sido obtenido mediante criterios no probabilísticos (muestreo
intencional o de conveniencia), pues los trabajadores han sido seleccionados por formar
parte del programa de mentoring de la empresa a investigar. La ventaja de esta muestra
no probabilística es su utilidad para este diseño de estudio, que requiere una cuidadosa y
controlada elección de casos con las características especificadas previamente.

3.6. Técnicas de recolección de datos

Los datos fueron recolectados mediante el uso de una encuesta, por ser un instrumento de
medición que permite recolectar datos cuantitativos y analizarlos para cumplir los

23
objetivos y adquirir el respaldo necesario para sustentar la hipótesis. Asimismo, cumple
con los tres requisitos de un instrumento de medición: confiabilidad, los resultados
obtenidos serán coherentes en toda la muestra; validez, se medirá precisamente las
variables por las cuales se pretende obtener los resultados; y la objetividad, por la
estandarización de preguntas que tendrá el instrumento para los participantes.

El cuestionario incluye datos del cargo, área al que pertenece, género, edad, tiempo en la
empresa y su percepción del programa de mentoring.

La escala utilizada fue el escalamiento de Likert:

1 = Totalmente en desacuerdo

2 = Algo en desacuerdo

3 = Ni de acuerdo, ni en desacuerdo

4 = Algo de acuerdo

5 = Totalmente de acuerdo

3.7. Técnicas de procesamiento, análisis e interpretación de la

información
La encuesta se realizó individualmente a la totalidad de la muestra. Se procedió a recopilar
la información, agruparla y desarrollar los estadísticos en el programa IBM SPSS
Stadistics. Se elaboraron las tablas de frecuencia donde se puede apreciar los datos
obtenidos en forma de cantidades y porcentualmente. Los análisis estadísticos utilizados
fueron el coeficiente alfa de Cronbach, el coeficiente de correlación de Pearson y el
coeficiente de correlación de Spearman.

24
CAPITULO 4: DESARROLLO

4.1. Aplicación
El presente trabajo es sobre la influencia del programa de mentoring en el desempeño de
los colaboradores: Caso Repsol Exploración Del Perú en el Periodo 2017. Se desarrolló
aplicando encuestas a una muestra de 37 trabajadores, los cuales representan la totalidad
de los colaboradores involucrados en el programa de mentoring. Los colaboradores
encuestados están distribuidos de la siguiente manera: 57% colaboradores que han
cursado o se encuentran cursando el programa de mentoring en un periodo no menor a 1
año, y 43% jefes con personal mentee a su cargo.

Por un lado, se aplicó el instrumento de medición “Encuesta para Mentees: Herramienta

del mentoring” a los 21 mentees, quienes, según lo estipulado por la empresa en estudio,
lo conforman los colaboradores con menor experiencia en la compañía, es decir con un
tiempo de experiencia en la empresa de 1 a 2 años como máximo y con un rango de edad
no mayor a 30 años. Por otro lado, se aplicó la encuesta “Encuesta para Jefes:
Herramientas del mentoring” a 16 jefes directos, quienes son los agentes involucrados en
el desarrollo del colaborador, hacer el seguimiento y fomentar la participación de su
colaborador en el programa. Cabe mencionar que no se consideró pertinente para esta
investigación la participación de los mentores, pues, por ser los agentes responsables de
diseñar el programa, así como mantener una correcta ejecución del mismo, la data a
obtener no generaría resultados objetivos para validar la hipótesis.

Las encuestas realizadas para ambos grupos y sus respectivos resultados se encuentran en
los anexos. La primera encuesta orientada hacia los mentees contiene 25 preguntas y están
enfocadas en analizar la percepción del mentee sobre el impacto que tiene la herramienta
del mentoring en su desempeño y el impacto en el desempeño organizacional. La segunda
encuesta contiene 23 preguntas y, de la misma forma, su contenido está orientado a
obtener la percepción de un jefe con el mentee a su cargo sobre el impacto que tiene la
aplicación del mentoring en el desempeño del colaborador y en el desempeño de la
organización.

25
Los resultados de la encuesta aplicada sobre el impacto del mentoring en el desempeño
del colaborador y desempeño organizacional se han segmentado en una escala de Bajo,
Regular y Bueno, siendo esté el máximo puntaje. Si bien es cierto que en la encuesta se
utiliza la escala de Likert, para una finalidad de unificación de resultados se decidió
utilizar la escala mencionada.

A continuación, se presentarán los resultados obtenidos diferenciados a nivel colaborador

y a nivel organizacional.

4.1.1. Aplicación a nivel colaborador

Como se puede observar en la primera figura, la percepción para los jefes sobre el impacto
que genera el mentoring en el desempeño del colaborador es de en un 100% bueno y en
el caso del mentee de un 76,2% bueno y un 23,8% regular.

Figura n° 1: Desempeño del Colaborador (Fuente: Elaboración propia)

En la siguiente imagen se analizará la variable de logro de objetivos en el puesto. Se puede

observar que los jefes la consideran en un 100% buena y el grupo de mentees un 76,2%
buena y un 23,8% regular.

26
 Figura n° 2: Logros de Objetivos del Puesto (Fuente: Elaboración propia)

Para la variable de Desarrollo de Competencias Técnicas, se obtuvo que los jefes tienen
un 50% de impacto bueno y un 50% regular del programa y en el caso de los mentees, un
23,8% bueno, 66,7% regular y un 9.5% bajo. Siendo esta la variable más relevante para
fundamentar el uso de la herramienta en la empresa, se indago sobre las respuestas
obtenidas y se pudo obtener que los mentees que consideran esta como baja (2)
mencionan que el mentor asignado no logró impartir todos sus conocimientos de la
manera esperada pues en ambos casos, por falta de proyectos de Perforación en la UN
Perú, los mentores asignados tuvieron que ser enviados a otros países.

27
 Figura n° 3: Desarrollo de Competencias Técnicas (Fuente: Elaboración propia)

En el siguiente grafico sobre las conductas organizacionales esperadas, se puede observar

que el 100% de jefes considera que se tuvo un impacto bueno y en el caso de los mentees,
un 76,2% considera que fue bueno y un 23,8% que es regular.

Figura n° 4: Conductas Organizacionales Esperadas (Fuente: Elaboración propia)

Por el lado de la variable de Curva de Aprendizaje, se obtuvo que en el caso de la

percepción de los jefes el impacto fue bueno en un 81,3% y regular en un 18,8% y en el
caso de los mentees, bueno en un 52,4%, regular en un 38,1% y bajo en un 9,5%.

28
 Figura n° 5: Curva de Aprendizaje (Fuente: Elaboración propia)

Sobre la variable de confianza en el desarrollo de funciones, la percepción para los jefes

fue de 87,5% buena y 12.5 % regular. Por el lado de la percepción de mentees, el 52,4%
considera que fue buena, 42,9% que fue regular y 4.8% que es baja

Figura n° 6: Confianza en Desarrollo de Funciones (Fuente: Elaboración propia)

Otra de las variables tratadas en la encuesta es la de Optimización de tiempos, donde se

puede visualizar que se obtuvo un 25% como bueno y un 75% regular para los jefes y en
el caso de los mentees una escala de 4,8% bueno, 85,7% regular y 9,5% bajo. Se puede

29
mencionar para esta variable que, durante la ejecución de la encuesta, los mentees
mencionaron que si bien es cierto han logrado optimizar y mejorar los procesos del área,
el tiempo de ejecución de los mismo no ha obtenido un cambio significativo.

Figura n° 7: Optimización de Tiempos (Fuente: Elaboración propia)

Sobre la variable de Compromiso con la Organización, se obtuvo un 25% buena y 75%

regular por parte de los jefes y un 33,3 % bueno y 66,7% regular en el caso de mentees.

Figura n° 8: Compromiso con la Organización (Fuente: Elaboración propia)

30
4.1.2. Aplicación a nivel organizacional
En cuanto al impacto en el desempeño organizacional, podemos observar que se obtuvo
para los jefes un 81,3% bueno y 18,8% regular y para los mentees un 57,1% bueno y
42,9% como regular.

Figura n° 9: Desempeño Organizacional (Fuente: Elaboración propia)

En la siguiente figura, se observa la influencia del mentoring en la variable productividad,

la cual ha sido de un 75% buena y 25% regular para los jefes y de un 52,4% buena y
47,6% regular para los mentees.

Figura n° 10: Productividad (Fuente: Elaboración propia)

31
La Variable de Optimización de Recursos y Tiempo, enfocada a nivel organizacional
obtuvo un valor de 6,3% bueno, 81,3 % regular y 12,5% bajo para los jefes y un 81%
regular y 19% bajo para los mentees.

Figura n° 11: Optimización de Recursos y Tiempo (Fuente: Elaboración propia)

Sobre la Generación de Know How, los jefes perciben que el mentoring tiene un impacto
de 31,3% bueno y un 68,8% regular. Por el lado de mentees, 28,6% bueno y un 71,4%
regular.

Figura n° 12: Generación de Know How (Fuente: Elaboración propia)

32
Para la variable de Satisfacción Laboral, se puede observar que el resultado obtenido
sobre la percepción que tienen los jefes sobre el impacto del mentoring es de 43,8% bueno
y 56,3% regular, para el caso de mentees, 81% bueno y 19% regular.

Figura n° 13: Satisfacción Laboral (Fuente: Elaboración propia)

Finalmente, para la variable de Desarrollo de Nuevos Líderes, se obtuvo que la percepción

de los jefes sobre el impacto del mentoring es de un 43,8% buena y 56,3% regular y por
el lado de los mentess de un 9,5% buena, 85,7% regular y 4,8% baja.

Figura n° 14: Desarrollo de Nuevos Líderes (Fuente: Elaboración propia)

33
4.2. Otras aplicaciones o desarrollos
La herramienta del mentoring utilizada en la empresa Repsol Exploración Sucursal del
Perú, también podría enfocarse en fomentar el desarrollo de nuevos proyectos como parte
del programa, de tal forma que impulse la innovación y la optimización de los procesos
que existen en la actualidad en un proyecto final presentado a la gerencia. Esta aplicación
mejoraría los resultados actuales obtenidos en las variables de Optimización de tiempos,
confianza en la realización de sus funciones y desarrollo de nuevos líderes en donde se
obtuvo un impacto bajo además de, incrementar los resultados de la empresa. Otra de las
aplicaciones que puede llevarse a cabo con el mentoring es poder utilizarlo con
profesionales que vienen o son destinados hacia otros países. Sobre esto, Núñez-Cacho,
P y Grande, F (2011) nos comentan que este programa sería una aplicación útil para un
entorno global, “permitiéndoles mejorar su adaptación y conocimiento en el país que son
destinados”.

34
CAPITULO 5: ANÁLISIS DE RESULTADOS

Para empezar, se presentará la validez y confiabilidad de la encuesta sobre la relación

entre mentoring y desempeño, que fue hecho para la presente investigación. Luego, se
presentan los resultados de correlación entre las variables “mentoring” y “desempeño”,
para así determinar la validez de nuestras hipótesis.

5.1. Validez y Confiabilidad del instrumento

5.1.1. Validez
La validez de la encuesta se refiere al grado en que el instrumento mide aquello que
pretende medir. Esta se estima en forma estadística utilizando el coeficiente de
correlación de Pearson, también denominado tabulación cruzada. A este tipo de validez
se le denomina validez concurrente y se observará en la validación de las hipótesis.

Además, se utilizaron los siguientes aspectos de validación (Indicadores: Criterios):

 Claridad: Está formulado con lenguaje apropiado y específico.

 Objetividad: Está expresado en conductas observables.

 Actualidad: Adecuado al avance de la ciencia y la tecnología.

 Suficiencia: Comprende los aspectos en cantidad y calidad

 Intencionalidad: Adecuado para valorar aspectos de las estrategias

 Consistencia: Basado en aspectos teórico-científicos

 Coherencia: Entre los índices, indicadores y las dimensiones.

 Metodología: La estrategia responde al propósito del diagnóstico

 Pertinencia: El instrumento es funcional para el propósito de la Investigación

35
5.1.2. Confiabilidad
La confiabilidad de la encuesta fue evaluada mediante la prueba del Alfa de Cronbach, el
cual es un coeficiente de confiabilidad que valora la consistencia interna de los
instrumentos de investigación.

El índice de consistencia interna Alfa de Cronbach, según Hernández (2014), establece

que el valor a obtener luego de la aplicación del instrumento en la prueba oscila de 0 a 1,
donde los valores cercanos a la unidad indican que el instrumento es fiable, con
mediciones estables y consistentes. Entonces, cuanto más cerca se encuentre el valor del
alfa a 1, mayor es la consistencia interna de los ítems relacionados.

Asimismo, Bernal (2010) nos indica, tal como se observa en la tabla 1, que el coeficiente
de confiabilidad debe ser mayor a 0.4, se considerará como confiable.

Tabla n° 1: Clasificación del coeficiente (Fuente: Fuente: Bernal, (2010) p. 247)

Escala Coeficiente
Muy Baja [0.00 – 0.20>
Baja o ligera [0.20 – 0.40>
Moderada [0.40 – 0.60>
Marcada [0.60 – 0.80>
Muy Alta [0.80 – 1.00]

Entonces, se realizó la prueba de Alfa de Cronbach para los instrumentos de

investigación, tal como se observa en la tabla 2, el cual obtuvo resultados que permiten
señalar que los datos son altamente confiables.

Tabla n° 2: Resultados de la Confiabilidad de los Instrumentos (Fuente: Elaboración

propia)
Alfa de
Instrumento Nº ítems
Cronbach
Cuestionario de Mentoring para Mentee 25 0.944
Cuestionario de Mentoring para Jefes 23 0.821

Respecto al cuestionario de Mentoring para Mentee, se presenta un nivel de confiabilidad

Alfa de Cronbach de 0.944, lo cual nos indica un muy alto nivel de confiabilidad entre

36
los ítems que lo componen. Asimismo, en el cuestionario de Mentoring para jefes,
tenemos un valor Alfa de Cronbach de 0.821, es decir, también existe un muy alto nivel
de confiabilidad.

5.2. Análisis de los resultados

Para hallar los resultados de validación de hipótesis, se realizará la prueba de Chi
Cuadrado de Pearson para verificar la correlación entre las variables. El nivel de
confianza de la prueba será del 95%, por lo que el valor del alfa debe ser el 0.05, el cual
es el complemento porcentual de la confianza. Entonces, para demostrar las hipótesis, el
valor de la significancia debe ser menor que el alfa (0.05) para así poder concluir que
existe relación entre las variables.

Una vez verificada la relación, se realizará la prueba de Correlación de Spearman para

certificar si es una correlación fuerte o débil. Sus resultados oscilan entre -1 y +1,
indicándonos asociaciones negativas o positivas respectivamente; 0 cero, significa no
correlación, pero no independencia. Además, según Martínez, Tuya, Martínez, Pérez y
Cánovas (2009), en la escala 4 podemos decir que el rango de relación es:

0 – 0,25 : Escasa o nula

0,26 - 0,50 : Débil

0,51 - 0,75 : Entre moderada y fuerte

0,76 - 1,00 : Entre fuerte y perfecta

A continuación, se realizará la determinación de la validación de las hipótesis:

Hipótesis General

“Existe relación entre la herramienta de mentoring y el desempeño en la empresa Repsol

Exploración del Perú.”

Como se puede observar en la Tabla 3, según la prueba de Chi-cuadrado de Pearson (p <

0.05) el valor de la significancia es menor a 0.05, por lo que podemos establecer que
existe relación entre la herramienta de mentoring y el desempeño en la empresa Repsol.

37
 Tabla n° 3: Prueba Chi Cuadrado para la Hipótesis General (Fuente: Elaboración
propia)
Mentoring
Malo Regular Bueno
% del N de % del N de % del N de
Recuento Recuento Recuento
columna columna columna
Bajo 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0%
Regular 0 0,0% 5 41,7% 0 0,0%
Desempeño
Bueno 0 0,0% 7 58,3% 25 100,0%
Total 0 0,0% 12 100,0% 25 100,0%

Pruebas de chi-cuadrado de Pearson

Mentoring
Chi-cuadrado 12,044
Desempeño Gl 1
Sig. (p) 0,001*,b

Según la Correlación de Spearman (Rho = 0.331), observada en la Tabla 4, se puede decir

que existe una relación directa entre la herramienta del Mentoring y el Desempeño en la
empresa Repsol. Sin embargo, al estar en un rango de 0.26 a 0.50, podemos concluir que
la relación existente es débil.

Tabla n° 4: Correlación de Spearman para la Hipótesis General (Fuente: Elaboración

propia)
Desempeño Mentoring
Coeficiente de correlación 1,000 ,331*
Desempeño Sig. (bilateral) . ,046
N 37 37
Rho de Spearman
Coeficiente de correlación ,331* 1,000
Mentoring Sig. (bilateral) ,046 .
N 37 37

Hipótesis 1

“El mentoring tiene una relación directa positiva con el desempeño organizacional en la
empresa Repsol Exploración del Perú (2017)”

38
Según la Prueba Chi Cuadrado (p < 0.05), mostrada en la tabla 5, podemos observar que
la significancia es menor a 0.05. Por lo que se puede establecer que existe relación entre
la herramienta del Mentoring y el desempeño organizacional en la empresa Repsol.

Tabla n° 5: Prueba Chi Cuadrado para la Hipótesis 1 (Fuente: Elaboración propia)

Mentoring
Malo Regular Bueno
% del N % del N % del N
Recuento de Recuento de Recuento de
columna columna columna
Bajo 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0%
Desempeño Regular 0 0,0% 7 58,3% 5 20,0%
Organizacional Bueno 0 0,0% 5 41,7% 20 80,0%
Total 0 0,0% 12 100,0% 25 100,0%

Pruebas de chi-cuadrado de Pearson

Mentoring
Chi-cuadrado 5,437
Desempeño Organizacional Gl 1
Sig. ,020*,b

Además, como podemos observar en la Tabla 6, según la Correlación de Spearman (Rho

= 0.286) tenemos que existe una relación directa entre la herramienta del Mentoring y el
Desempeño Organizacional en la empresa Repsol. Por otro lado, aunque existe una
relación directa podemos concluir, por el rango en que se encuentra el resultado, que esta
relación directa es débil.

Tabla n° 6: Correlación de Spearman para la Hipótesis 1 (Fuente: Elaboración propia)

Desempeño
Mentoring
Organizacional
Coeficiente de
1,000 ,286**
Desempeño correlación
Organizacional Sig. (bilateral) . ,046
Rho de N 37 37
Spearman Coeficiente de
,286** 1,000
correlación
Mentoring
Sig. (bilateral) ,046 .
N 37 37

Hipótesis 2

39
“El mentoring tiene una relación directa positiva con el desempeño del colaborador en la
empresa Repsol Exploración del Perú (2017)”

Según la Prueba Chi Cuadrado (p < 0.05), mostrada en la tabla 7, se puede observar que
la significancia es menor a 0.05. Por lo que se puede establecer que existe relación entre
la herramienta del Mentoring y el desempeño del colaborador en la empresa Repsol.

Tabla n° 7: Prueba Chi Cuadrado para la Hipótesis 2 (Fuente: Elaboración propia)

Mentoring
Malo Regular Bueno
% del N % del N % del N
Recuento de Recuento de Recuento de
columna columna columna
Bajo 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0%
Desempeño del Regular 0 0,0% 5 41,7% 0 0,0%
Colaborador Bueno 0 0,0% 7 58,3% 25 100,0%
Total 0 0,0% 12 100,0% 25 100,0%

Además, según la Correlación de Spearman (Rho = 0.334) mostrada en la Tabla 8,

tenemos que existe una relación directa entre la herramienta del Mentoring y el
desempeño de los colaboradores de la empresa Repsol. Aunque al presentarse en un rango
de 0.25 a 0.5 se puede decir que la relación es débil.
Tabla n° 8: Correlación de Spearman para la Hipótesis 2 (Fuente: Elaboración propia)
Desempeño del
Mentoring
Colaborador
Coeficiente de
1,000 ,334**
Desempeño del correlación
Colaborador Sig. (bilateral) . ,003
Rho de N 37 37
Spearman Coeficiente de
,334** 1,000
correlación
Mentoring
Sig. (bilateral) ,003 .
N 37 37

40
 Conclusiones

Referente a la hipótesis de la tesis desarrollada, se halló una correlación directa entre el

programa de mentoring y el desempeño del colaborador, así como entre el programa de
mentoring y el desempeño de la organización. Por otro lado, de acuerdo a los coeficientes
encontrados se determinó que, en ambos casos, esta correlación directa es débil.

Referente a las variables analizadas y el impacto del mentoring en ellas, tenemos: El

100% de los jefes perciben que el desempeño de los mentees como colaboradores ha sido
bueno, mientras que sólo el 81.3% de los mismos perciben como bueno el desempeño
organizacional. Por el lado de los mentees, el 76.2% percibe como bueno su desempeño
como colaboradores y sólo el 57.1% considera bueno el desempeño organizacional.
Entonces, según la percepción de los encuestados, se puede decir que el programa del
mentoring tiene una mayor influencia en el desempeño del colaborador que en el
organizacional. Esto confirma el estudio realizado por Pedro Núñez-Cacho y Félix
Grande (2011), donde los indicadores nos señalan mayor influencia a nivel individual que
organizacional. Sin embargo, en este caso se observó que a mediano-largo plazo también
se verá reflejado a nivel organizacional.

Respecto a los resultados de la presente tesis, de acuerdo a la perspectiva de los mentees

y de los jefes, podemos concluir lo siguiente:

Mentee:

El mayor porcentaje de mentees tienen una buena percepción sobre cómo el programa del
mentoring influyó en las variables del desempeño individual, tales como el logro de
objetivos del puesto (76.2%), conductas organizacionales esperadas (76.2%), curva de
aprendizaje (52.4%) y confianza en el desarrollo de sus funciones (52.4%). Por el
contrario, sólo una pequeña porción de los mentees tienen una buena percepción sobre el
desarrollo de competencias técnicas (23.8%), la optimización de tiempos (4.8%) y
compromiso con la organización (33.3%).

41
Por otro lado, a nivel desempeño organizacional, el mayor porcentaje de mentees tienen
una buena percepción sobre la satisfacción laboral (81%), la productividad (52.4%); pero
sólo unos cuantos tienen una buena percepción sobre la generación de Know How
(28.6%), formación de futuros líderes (9.5%) y optimización del uso de tiempos y
recursos materiales (0%).

Jefe:

La mayoría de jefes encuestados tienen una buena percepción sobre cómo el programa
del mentoring influyó en las variables del desempeño individual, tales como el logro de
objetivos del puesto (100%), conductas organizacionales esperadas (100%), curva de
aprendizaje (81.3%) y confianza en el desarrollo de sus funciones (87.5%). Por el
contrario, sólo una pequeña parte de los jefes tienen una buena percepción sobre la
optimización de tiempos (25%) y compromiso con la organización (25%). Además, la
mitad de los jefes tuvo una buena percepción sobre el impacto que se tuvo en el desarrollo
de competencias técnicas (50%).

Por otro lado, a nivel desempeño organizacional, el mayor porcentaje de jefes tienen una
buena percepción sobre la productividad (75%); pero sólo unos cuantos tienen una buena
percepción sobre la satisfacción laboral (43.8%), la generación de Know How (31.3%),
formación de futuros líderes (43.8%) y optimización del uso de tiempos y recursos
materiales (6.3%).

Se puede observar en algunos casos que la percepción de los mentees tiene una diferencia
marcada con respecto a la de los jefes, siendo la de estos últimos más favorable en
variables como: Desempeño del colaborador, logro de objetivos del puesto y conductas
organizacionales esperadas, en donde la percepción fue buena en un 100%.

A nivel colaborador, el programa de mentoring no está funcionando de acuerdo a lo

esperado, con respecto a la optimización de tiempos y compromiso del mentee con la
organización. Sin embargo, sí ha tenido un buen porcentaje de impacto en el logro de
objetivos del puesto, desarrollo de conductas organizacionales esperadas, curva de
aprendizaje y confianza en el desarrollo de sus funciones. Por otro lado, en cuanto al
desarrollo de competencias técnicas, podemos observar que, si bien es cierto que los
mentee tienen una mala percepción sobre el impacto en esta variable, el 50% de los jefes
tiene una buena percepción sobre su desarrollo.

42
Asimismo, a nivel organizacional, se ha obtenido una baja percepción en cuanto a la
Generación de Know How, formación de futuros líderes y la optimización del uso de
tiempos y recursos materiales. Por otro lado, los resultados han sido positivos en cuanto
a satisfacción laboral y productividad

43
 Recomendaciones

Considerando que el principal objetivo de la implementación de la herramienta de

mentoring en la organización es el desarrollo de las competencias técnicas, según Repsol
Exploración del Perú, cuyo caso estamos analizando en la presente tesis; se considera
necesario reenfocar el programa actual de la empresa y poner mayor énfasis en la
asignación de las competencias técnicas (disciplinas) para los mentees, de manera que el
programa de mentoring que lleve cada mentee sea coherente a las funciones que
desempeñan o desempeñaran durante su línea de carrera en un corto plazo. Con ello
lograremos que la percepción del mentee mejore respecto a su desarrollo de competencias
técnicas y aprovechen de manera más óptima el programa de mentoring.

Asimismo, la débil relación que se ha determinado en la presente tesis entre el mentoring

y el desempeño hace ver la necesidad de mejorar los indicadores de curva de aprendizaje,
desarrollo de nuevos líderes, confianza en el desarrollo de las funciones y optimización
de tiempos y de recursos, pero, sobre todo, como ya se había mencionado, el desarrollo
de las competencias técnicas (disciplinas).

Tomando en cuenta que es de suma importancia para una organización analizar los
resultados de productividad y desempeño que se están obteniendo gracias a la
implementación de las herramientas de desarrollo; se recomienda a la empresa Repsol
Exploración del Perú, medir el impacto que genera el programa de mentoring en la
productividad y desempeño de los colaboradores y de la empresa. El fin de esta
recomendación es que en un mediano plazo se pueda contar con una herramienta de
desarrollo valiosa para la organización, manteniendo los resultados positivos y mejorando
cualquier dificultad que pueda presentar.

El programa de mentoring tiende a hacer hincapié en el desarrollo de competencias

técnicas y en las conductas esperadas, pero no incorporan el liderazgo abiertamente. Sin
embargo, dentro de las conductas esperadas se encuentra la formación de nuevos líderes,
lo que en el presente estudio no ha tenido indicadores favorables. Por ello, se recomienda
que el programa de mentoring también incluya de forma incisiva o puntual este
requerimiento. Sin embargo, sabemos que esto no se puede lograr únicamente en lo que

44
dura el programa del mentoring, debe ser un esfuerzo continuo que requiere de monitoreo
y apoyo de la organización a los talentos identificados, que han formado parte de este
programa.

No siendo el compromiso organizacional una de las variables más relacionadas con el

mentoring, de acuerdo a los resultados obtenidos, sería muy recomendable analizar con
mayor precisión la elección del mentor, ya que éste, de acuerdo a lo comentado por el
autor David Clutterbuck, es un agente fundamental para generar una estrecha relación
entre el mentee y la empresa y una percepción positiva de la misma, lo que genera a su
vez, mayor identificación con los procesos y objetivos que se buscan alcanzar.

Se considera, según los resultados del estudio, que no existe una mejora relevante en
cuanto a la optimización del uso de tiempos y recursos materiales, esto se puede dar
porque cada proceso ya tiene un tiempo específico de duración. Lo que se recomienda es
incluir al mentee dentro de un círculo de calidad donde se le permita proponer mejoras de
procesos para poder tener resultados en un menor tiempo o utilizando una menor cantidad
de recursos. Esta recomendación intenta hacer que el mentee se sienta más cercano a la
mejora de este indicador y cambie su percepción; asimismo, mejorará el Know How de
la empresa al proponer la reingeniería de los procesos.

Un aspecto que no se consideró en esta investigación, y que podría servir de mucha

utilidad para la empresa, es el estudio a mayor profundidad del impacto del mentoring en
cada variable a nivel colaborador y organizacional presentado en el desarrollo del trabajo,
ya que como se pudo apreciar en la data estadística, los resultados obtenidos requieren de
mayor estudio. Por ello, se recomienda implementar una investigación exploratoria a fin
de determinar las causas por las cuales el mentoring no ha impactado con profundidad a
nivel colaborador y organizacional.

45
 Referencias bibliográficas

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47
 Anexos
Encuestas:

48
49
50
51
Presentación de resultados:

Grupo
Mentee Jefe
Recuento % del N de columna Recuento % del N de columna
Bajo 0 0,0% 0 0,0%
Regular 5 23,8% 0 0,0%
Desempeño
Bueno 16 76,2% 16 100,0%
Total 21 100,0% 16 100,0%

Grupo
Mentee Jefe
% del N de % del N de
Recuento Recuento
columna columna
Bajo 0 0,0% 0 0,0%

Regular 5 23,8% 0 0,0%

Desempeño del
Colaborador
Bueno 16 76,2% 16 100,0%

Total 21 100,0% 16 100,0%

Grupo
Mentee Jefe
% del N de % del N de
Recuento Recuento
columna columna
Bajo 0 0,0% 0 0,0%

Regular 9 42,9% 3 18,8%

Desempeño
Organizacional
Bueno 12 57,1% 13 81,3%

Total 21 100,0% 16 100,0%

52
 Grupo
Mentee Jefe
% del N de % del N de
Recuento Recuento
columna columna
Bajo 0 0,0% 0 0,0%
Regular 5 23,8% 0 0,0%
Logro de Objetivos del
Puesto
Bueno 16 76,2% 16 100,0%

Total 21 100,0% 16 100,0%

Grupo
Mentee Jefe
% del N de % del N de
Recuento Recuento
columna columna
Bajo 2 9,5% 0 0,0%
Regular 18 85,7% 12 75,0%
Optimización de
Tiempos
Bueno 1 4,8% 4 25,0%
Total 21 100,0% 16 100,0%

Grupo
Mentee Jefe
Recuento % del N de columna Recuento % del N de columna
Bajo 0 0,0% 0 0,0%
Regular 10 47,6% 4 25,0%
Productividad
Bueno 11 52,4% 12 75,0%
Total 21 100,0% 16 100,0%

Grupo
Mentee Jefe
% del N de % del N de
Recuento Recuento
columna columna
Bajo 4 19,0% 2 12,5%
Regular 17 81,0% 13 81,3%
Optimización de Recursos y
Tiempo
Bueno 0 0,0% 1 6,3%
Total 21 100,0% 16 100,0%

53
 Grupo
Mentee Jefe
% del N de % del N de
Recuento Recuento
columna columna
Bajo 2 9,5% 0 0,0%
Regular 14 66,7% 8 50,0%
Desarrollo de Competencias
Técnicas
Bueno 5 23,8% 8 50,0%
Total 21 100,0% 16 100,0%

Grupo
Mentee Jefe
% del N de % del N de
Recuento Recuento
columna columna
Bajo 0 0,0% 0 0,0%
Regular 5 23,8% 0 0,0%
Conductas Organizacionales
Esperadas
Bueno 16 76,2% 16 100,0%

Total 21 100,0% 16 100,0%

Grupo
Mentee Jefe
% del N de % del N de
Recuento Recuento
columna columna
Bajo 2 9,5% 0 0,0%
Regular 8 38,1% 3 18,8%
Curva de
Aprendizaje
Bueno 11 52,4% 13 81,3%
Total 21 100,0% 16 100,0%

Grupo
Mentee Jefe
% del N de % del N de
Recuento Recuento
columna columna
Bajo 1 4,8% 0 0,0%
Regular 9 42,9% 2 12,5%
Confianza en Desarrollo de
Funciones
Bueno 11 52,4% 14 87,5%
Total 21 100,0% 16 100,0%

54
 Grupo
Mentee Jefe
% del N de % del N de
Recuento columna Recuento columna
Compromiso con la Bajo 0 0,0% 0 0,0%
Organización Regular
14 66,7% 12 75,0%
Bueno 7 33,3% 4 25,0%
Total 21 100,0% 16 100,0%

Grupo
Mentee Jefe

Recuento % del N de columna Recuento % del N de columna

Bajo 0 0,0% 0 0,0%

Regular 4 19,0% 9 56,3%
Satisfacción Laboral
Bueno 17 81,0% 7 43,8%
Total 21 100,0% 16 100,0%

Grupo
Mentee Jefe
% del N de % del N de
Recuento Recuento
columna columna
Bajo 0 0,0% 0 0,0%
Regular 15 71,4% 11 68,8%
Generación de Know
How
Bueno 6 28,6% 5 31,3%

Total 21 100,0% 16 100,0%

Grupo
Mentee Jefe
% del N de % del N de
Recuento Recuento
columna columna
Bajo 1 4,8% 0 0,0%
Regular 18 85,7% 9 56,3%
Desarrollo de Nuevos
Líderes
Bueno 2 9,5% 7 43,8%
Total 21 100,0% 16 100,0%

55
 Grupo
Mentee Jefe

Recuento % del N de columna Recuento % del N de columna

Malo 0 0,0% 0 0,0%

Regular 9 42,9% 3 18,8%

Mentoring
Bueno 12 57,1% 13 81,3%

Total 21 100,0% 16 100,0%

56
 Manual del Programa de Mentoría

REPSOL
DG E&P
DG P&O
2012

Custodio: P&O – E&P Fecha Efectiva: noviembre 2012

57
Contenido:

Introducción

Aspectos clave del programa de mentoría

Gestión del programa de mentoría

El rol del mentor

El rol del mentee

58
Introducción

El Programa de Mentoría consiste en el establecimiento y formalización del vínculo

profesional entre un joven profesional – El Mentee – y un profesional de dilatada
experiencia – El Mentor.

Este Programa es una iniciativa prioritaria en la gestión de nuestros profesionales, es parte

de nuestra estrategia de desarrollo profesional a largo plazo y es esencial para nuestro
crecimiento.

Este manual recoge la información básica relacionada con el Programa de Mentoría, sus
objetivos y los beneficios esperados, define los principios y responsabilidades del
Programa y describe los procesos y procedimientos para su gestión.

Principalmente está dirigido a Mentores y Mentees, aunque se recomienda que los

responsables de éstos también se familiaricen con el manual, dado que será necesario
considerar el impacto del programa en sus equipos y la importancia de la contribución del
responsable al éxito del mismo.

El Programa de Mentoría Técnica se ha diseñado sobre una serie de Principios de

Mentoría aprobados por la DG de Exploración y Producción:

Principios del Programa de Mentoría

Buscamos el desarrollo de nuestros Profesionales Técnicos, guiarlos en el desarrollo de

su carrera y facilitarles el acceso al conocimiento de profesionales con más experiencia
en Repsol.

¿Quién participa en nuestro Programa de Mentoría?

1. Para cada disciplina, el Discipline Manager define la estrategia, identifica a los

Mentores, coordina la asignación de los Mentees a los Mentores y realiza el
seguimiento de las actividades relacionadas con el programa de Mentoría. Es el
encargado de asegurar la consistencia con el Modelo de Competencias Técnicas.
2. Se espera que cada Mentee aproveche el programa y asuma la responsabilidad de su
desarrollo profesional.
3. Se cuenta con la cooperación de Jefes y Discipline Managers para impulsar el
desarrollo del Programa de Mentoría en su ámbito de actuación.
4. P&O y GC supervisan el desarrollo del programa y realizan su seguimiento con las
herramientas definidas.
59
¿Cómo funciona el Programa de Mentoría?
5. Los Mentores guiarán a los Mentees en el desarrollo de sus competencias técnicas y
les orientarán para alcanzar sus objetivos
6. La actividad de Mentoría para cada Mentee se articula en el Plan Individual de
Mentoría (PIM). El Mentor elabora dicho Plan anualmente en conjunto con sus
Mentees. Para elaborarlo, el Mentor toma como in- formación de partida la estrategia
definida para la disciplina. El Jefe de cada Mentee deberá aprobar el Plan.
7. Los Discipline Managers identifican lo posibles Mentores en base a la trayectoria
profesional y experiencia en la disciplina. Esta asignación se revisa regularmente.
8. 8. Para que el programa sea efectivo, cada Mentor debe destinar al menos un día y
medio por mes para cada Mentee. Cada Mentor puede tutelar de uno a tres Mentees.

¿Cómo se medirá el impacto del Programa?

9. P&O realiza un seguimiento del impacto del Programa de Mentoría en el desarrollo
de nuestros profesionales y realiza una encuesta anual sobre el Programa a Mentores
y Mentees.
10. Repsol espera que las personas con más experiencia contribuyan a la Mentoría de los
profesionales más jóvenes. Esta contribución será evaluada periódicamente.
11. Los Jefes jerárquicos considerarán el feedback de los Mentores para la preparación
de las evaluaciones de desempeño de los Mentees.
Este programa requiere que cada participante invierta tiempo y pasión en el Programa.
Esperamos que todos los responsables presupuesten esta inversión y animen
personalmente el desarrollo de la Mentoría en Repsol E&P.

Aspectos clave del Programa de Mentoría

El Programa está dirigido a Profesionales Técnicos en la mayoría de los casos con menos
de cinco años de experiencia. Los Mentores serán seleccionados de un conjunto de
profesionales, normalmente con más de quince años de experiencia.

60
Objetivos del Programa

Como aparece recogido en la figura superior, el Programa de Mentoría tiene tres objetivos
principales:

 Apoyar a los Mentees en el desarrollo de sus competencias.

 Asesorar a los Mentees en el desarrollo de su carrera profesional.

 Facilitar la integración de los Mentees en Repsol.

Para acelerar el desarrollo de las competencias técnicas, algunas de las preguntas típicas
que el Mentor se debería formular son: cuáles son las prioridades de desarrollo del Mentee
considerando los requerimientos de su trabajo y las características de la actividad de
Repsol en la localización en la que se encuentre; cuáles son sus competencias actuales;
cómo debería interpretar sus objetivos profesionales; qué formación podría considerar
para el año en curso; cómo puede mejorar la efectividad de su aprendizaje en el día a día;
qué nivel de acierto está teniendo en el desarrollo de sus competencias.

Con el objetivo de ayudar al Mentee en su desarrollo de carrera, el Mentor puede ayudarle

a entender las alternativas profesionales disponibles y darle pautas sobre las habilidades
y/o conocimientos que previsiblemente tengan mayor demanda en los próximos cinco
años dentro de cada Disciplina, y dónde se podrían aplicar.

Para facilitar la integración de los Mentees en Repsol, el Mentor podrá ponerles en

contacto con otros especialistas de la compañía que les puedan orientar en algunas
cuestiones técnicas específicas.

Principales beneficios esperados

Repsol espera obtener del Programa un mejor conocimiento de las competencias

disponibles para cada Disciplina, mejorar la retención del talento en E&P y acelerar el
proceso para alcanzar la autonomía de sus jóvenes profesionales. Acometer estas tres
mejoras es esencial para alcanzar los retos de crecimiento de los próximos años.

Para los Mentees, los beneficios derivados del Programa van desde una mejor integración
en la organización de Repsol, pasando por un intenso desarrollo profesional apoyado en
un coaching frecuente, hasta una mejor orientación de su desarrollo técnico dentro de las

61
realidades del negocio. Se apoyarán en la figura del Mentor para mejorar el acceso al
conocimiento y a los expertos de Repsol.

Para los Mentores, el Programa es una oportunidad de contribuir al desarrollo de las

nuevas generaciones de profesionales transmitiendo su experiencia. Es también una clara
oportunidad de afrontar nuevos retos y aumentar su experiencia enfrentándose a
cuestiones nuevas que requerirán el desarrollo de sus capacidades de liderazgo e
influencia. Finalmente, es el medio para ampliar su red de contactos dentro de Repsol
potenciando su reputación en la Disciplina. La contribución de los Mentores será tenida
en cuenta en su evaluación del desempeño y será recompensada.

Principales figuras implicadas

Discipline Managers, Mentores, Mentees, Jefes (de Mentores y Mentees), Gestión de

Capacidades y P&O son las principales figuras que participan en el Programa de
Mentoría. A continuación, se identifican sus responsabilidades:

 Discipline Managers:

Definir la Estrategia del Programa de Mentoría para su Disciplina.

Identificar el conjunto de Mentores y asignar Mentores a Mentees.

Realizar el seguimiento del avance del Programa de Mentoría en sus Disciplinas.

 Mentor:

Diseñar el Plan Individual de Mentoría.

Guiar, asesorar y entrenar al Mentee en el desarrollo de capacidades.

Asesorar al Mentee en el desarrollo de carrera profesional.

Mantener una coordinación con los jefes de sus Mentees.

Proporcionar feedback a los responsables sobre el Programa.

 Mentee:

Realizar todas las acciones previstas en su Plan Individual de Mentoría.

Preparar y asistir a las sesiones de mentoría.

Mantener informado a su jefe jerárquico de su participación en el programa.

62
 Proporcionar feedback a los responsables sobre el Programa.

 Jefe:

Proporcionar la información necesaria acerca de las necesidades de Mentoría en su

área

Impulsar el desarrollo del Programa de Mentoría

Hacer un seguimiento y fomentar la participación de su colaborador en el Programa

Obtener el feedback de los Mentores para los People Review, Evaluación de

Competencias y demás mecanismos de evaluación de desempeño y potencial

 Gestión de Capacidades (GC):

Coordinar el despliegue del Programa

Apoyar a los Discipline Managers definiendo acciones, geográficamente y a nivel de

competencias

Realizar el seguimiento del avance general del Programa

 Personas y Organización (P&O):

Impulsar la implantación del Programa en toda la organización y medir su impacto

Gestionar los mensajes hacia la Dirección

Apoyar a los distintos implicados en el Programa ante cualquier eventualidad o duda

no técnica.

Gestión del Programa de Mentoría

Las etapas Programa de Mentoría se representan en el Ciclo Anual de Mentoría, que está
estructurado en una fase de preparación, una fase de ejecución y una fase de cierre.

63
 Resumen del ciclo anual de mentoría

Fase de preparación

Se corresponde con las actividades desarrolladas por el Discipline Manager, GC, P&O y
el Jefe para seleccionar, definir y organizar las actividades de Mentoría:

1. Definición de la lista de Mentores y Mentees

2. Identificación de las necesidades de negocio
3. Definición de la Estrategia de Mentoría para cada Disciplina
4. Formación a los Mentores
5. Asignación de Mentees a Mentores
6. Elaboración del Plan Individual de Mentoría
Fase de ejecución

Se corresponde con las actividades a desarrollar por los Mentores y Mentees durante el
ciclo anual de Mentoría.

1. Realización de las sesiones de Mentoría

2. Seguimiento de la progresión del Mentee
Fase de cierre

Se corresponde con las actividades que desarrolla el Discipline Manager, GC, P&O y el
Jefe para analizar, evaluar y ajustar el Programa de Mentoría:

1. Seguimiento de la progresión de la Mentoría en la Disciplina

2. Evaluación de la contribución del Mentor

64
3. Evaluación del desempeño del Mentee
4. Medición del avance del programa de Mentoría
Selección de Mentores y Mentees

Los profesionales con más experiencia que cumplen con los requisitos definidos, y cuyas
car- gas de trabajo o perfiles no sean incompatibles con la Mentoría, podrán ser
considerados como Mentores.

Los criterios definidos para los Mentores son:

 Formar parte de la disciplina

 Tener más de 15 años de experiencia (en algunas disciplinas se podrán considerar

como Mentores a profesionales con menos años de experiencia profesional)

 Tener una reconocida capacidad técnica y de liderazgo.

La lista final de Mentores será definida por cada Discipline Manager con la ayuda de GC
y P&O y debe ser actualizada periódicamente para incorporar los cambios que se
produzcan. Para formar parte de esta lista es imprescindible la motivación y el
compromiso del Mentor con el Programa.

Los Mentees serán seleccionados entre aquellos profesionales con menos de 5 años de
experiencia profesional. Los criterios definidos para su selección son:

 Formar parte de la disciplina

 Tener menos de 5 años de experiencia profesional.

 Mostrar un alto potencial, con capacidad de aprendizaje e interés por desarrollar su

carrera profesional.

Todos los profesionales de este colectivo deberán participar en Programa, aunque podrán
surgir excepciones en atención a las circunstancias particulares de cada disciplina o
destino.

Definición de la Estrategia de Mentoría de cada Disciplina

El Discipline Manager define la Estrategia de Mentoría, que incluye tanto los objetivos y
con- tenidos del Programa de Mentoría, como los criterios para la asignación
Mentor/Mentee de la disciplina y deberá ser fruto de una reflexión acerca de la tipología
de nuestros activos y proyectos.

65
Es imprescindible una estrecha comunicación entre los Discipline Managers y los Jefes
de línea para garantizar que en la definición de esta Estrategia quedan plenamente
recogidas las necesidades específicas del negocio.

Formación del Mentor

Se organizarán sesiones de formación para los nuevos Mentores. En estas sesiones

formativas se presentará de forma general el Modelo de Desarrollo de Carrera Profesional
y el Mo- delo de Competencias, así como el Programa de Mentoría.

Igualmente se trabajará en los aspectos relacionados con la Estrategia de Mentoría de la

Disciplina, basándose en los Mapas de Competencias y en la oferta formativa específica
de cada una de ellas, así como en la metodología para la elaboración del Plan Individual
de Mentoría.

Por último, se practicará con herramientas y técnicas el desarrollo de las habilidades

necesarias para la Mentoría (escucha activa, feedback, generación de confianza,
flexibilidad, etc.).

Asignación de Mentees a Mentores

La asignación de los Mentees se realiza en base a los criterios definidos en la Estrategia

de la Disciplina.

Como regla general, el número de Mentees por Mentor debería ser entre 1 y 3. Este
número depende de la disponibilidad de los Mentores y de su experiencia en Mentoría.

En el proceso de asignación es clave el papel del Discipline Manager por su conocimiento

de la disciplina, de los Mentores y de los requerimientos específicos. Para dicha
asignación contará con la ayuda de GC y P&O.

Definición del Plan Individual de Mentoría para cada Mentee

El Mentor define un Plan Individual de Mentoría para cada uno de sus Mentees. Este Plan
tendrá en cuenta la información de partida aportada por el Jefe del Mentee así como las
aspiraciones del propio Mentee.

El Plan Individual de Mentoría es el documento que recoge las áreas de desarrollo y

acciones planificadas para cada competencia en la tendrá que desarrollarse el Mentee. Su
objetivo es facilitar la planificación del desarrollo de una competencia técnica,
formalizando un acuerdo de evolución entre Mentor, Mentee y Jefe, resaltando las áreas

66
de mejora, priorizando la consecución de objetivos, estableciendo las acciones para el año
y reflejando una agenda acordada de interacciones entre Mentor y Mentee.

El Mentor coordinará la definición del Plan Individual de Mentoría de su Mentee de

acuerdo a la Estrategia de Mentoría definida por el Discipline Manager. Para ello,
consultará con el Jefe del Mentee y tendrá en cuenta las expectativas del Mentee.

En base a la matriz de competencias y a la autoevaluación técnica aportada por el Mentee

(Evaluación de Competencias), el Mentor definirá las competencias a desarrollar durante
el Ciclo de Mentoría y planificará las sesiones con el Mentee.

Sesiones de Mentoría

Durante las sesiones de mentoría los Mentores deben:

 Ayudar al Mentee a clarificar metas

 Mantener el sentido de responsabilidad sobre el Programa del Mentee

 Entender las necesidades, motivaciones y aspiraciones del Mentee

 Comprender los cambios que el Mentee precisa y mejorar su rendimiento

 Mantener una actitud de escucha activa con espíritu constructivo

 Dar feedback y conocimiento técnico

Para ello los Mentores deben tener una actitud imparcial, flexible, responsable, abierta y
confiable hacia las aptitudes del Mentee. Eso facilitará la comunicación entre ambos,
generará un ambiente de confianza que favorecerá el logro de las metas fijadas.

Por su parte, el Mentee debe siempre tener presente que una actitud proactiva ante el
desarrollo de su Carrera es clave para asegurar la efectividad de las sesiones de mentoría.

Seguimiento del avance del Programa de Mentoría

El avance del programa de Mentoría se puede medir de tres formas: primera, si se ha

implantado tal y como se esperaba, segunda, si cumple con las expectativas de los
diferentes stakeholders, y tercera, si tiene el impacto esperado.

¿Se ha implantado tal y como se esperaba? GC junto con los Discipline Managers realiza
un seguimiento del lanzamiento del programa en cada Disciplina para identificar posibles
desviaciones sobre el plan inicial respecto del número de Mentees que requieren su

67
inclusión en el programa de cada disciplina y definir acciones correctoras que minimicen
dichas desviaciones.

¿Cumple con las expectativas de los diferentes stakeholders? P&O junto con GC lleva a
cabo la encuesta anual, para recopilar el feedback de los Mentees y de los Mentores sobre
el programa. Los resultados son procesados y compartidos con cada Discipline Manager:
proporciona información sobre las incidencias en cada Disciplina y sobre la contribución
de los Mentores.

¿Tiene el impacto esperado? Cada año P&O recopila la información que permita medir
el impacto del Programa de Mentoría respecto del desarrollo de las competencias técnicas
del colectivo afectado y propondrá las medidas de promoción o reconocimiento
profesional que sean coherentes con los objetivos del programa.

Evaluación de la contribución de los Mentores

La contribución de los Mentores será evaluada para garantizar el logro de los objetivos
fija- dos en el Programa de Mentoría.

El Discipline Manager hará el seguimiento del Programa desde el punto de vista de

implementación de la Estrategia diseñada y del cumplimiento de los Planes Individuales
de Mentoría definidos. Para ello mantendrá reuniones periódicas con los Mentores y
aconsejará a aquellos que se encuentren con dificultades para realizar su labor. También
coordinará reuniones periódicas con los Mentores para favorecer el intercambio de
experiencias y recoger aspectos que puedan contribuir a la mejora del Programa.

La participación activa de los Mentores en todas estas actividades, así como su dedicación
y compromiso con el Programa, representado por el tiempo dedicado al mismo y por el
cumplimiento de los Planes Individuales de Mentoría de sus Mentees será tenido en
cuenta a la hora de evaluar su contribución al mismo y, consecuentemente, su recompensa
y reconocimiento.

El rol del mentor

Responsabilidades del mentor

Las responsabilidades del Mentor se encuadran dentro de las fases que definen la
Mentoría:

Preparación de la Primera reunión

primera reunión del año Mentoría Final de año

68
 • Revisar los resultados • Conversar acerca • Realizar sesiones • Evaluar el
de la Evaluación de de las de mentoría avance del
Competencias de sus expectativas del • Realizar un Mentee con
Mentees e identificar Mentee seguimiento de las respecto al Plan
gaps • Compartir el interacciones de Individual de
• Llamar a los Jefes de borrador del Plan mentoría (registro Mentoría
sus Mentees y Individual de del tiempo • Validar la
comprender Mentoría dedicado, agenda evaluación de
expectativas y obtener • Acordar el Plan de reunión) competencias del
información adicional Individual de • Actualización del Mentee
• Seleccionar Mentoría Plan Individual de • Participar o
competencias asegurando su Mentoría proporcionar
prioritarias y objetivos alineación con las regularmente información para
de desarrollo anual necesidades de • Recoger y el People Review
• Preparar un primer negocio comunicar a P&O • Comentar el
borrador del Plan • Enviar el Plan cualquier People Review
Individual de Mentoría Individual de incidencia que se con el Jefe
teniendo en cuenta la Mentoría a los pueda producir
información recabada y jefes de los
la estrategia de la Mentees para su
disciplina definida por aprobación
el Discipline Manager • Enviar el Plan
Individual de
Mentoría de cada
Mentee al
Discipline
Manager para
discusión

Los Mentores no deberán juzgar o validar el trabajo técnico realizado por sus Mentees,
no tomarán ninguna decisión técnica en nombre del Mentee o tomarán decisiones de
gestión que puedan traspasar la responsabilidad del Jefe. Los Mentores, asesorarán a los
Mentees en el método para encontrar una solución a un reto técnico, a estructurarlo y a
presentarlo.

Para garantizar el mejor enfoque posible de estas sesiones de mentoría, los Mentores
deberán tener una orientación de mejora sobre su estilo de Mentoría. Para ello se pueden
hacer preguntas como:

 ¿Están funcionando las sesiones? ¿Son productivas?

 ¿Cuál es el impacto en el Mentee?

 ¿Cómo ha progresado el Mentee en cuanto al cumplimiento de los objetivos

marcados?

 El estilo de Mentoría que aplico, ¿está funcionando?

69
 ¿Qué se puede mejorar?

1. Promueve la comunicación bidireccional.

2. Trabaja fuera de la sesión de mentoría, por ejemplo, invita a tu Mentee a observar
cómo resuelves un problema técnico en un proyecto, guías una reunión, realizas
una ponencia, etc.
3. Comparte experiencias reales para hacer la sesión más atractiva.
4. Trata de fomentar que el Mentee resuelva sus dudas y evitar respuestas directas.
5. Sé creativo, prueba diferentes estilos de comunicación y cambia los lugares de
reunión.
6. Sé paciente con el progreso de tu Mentee.
7. Redirige a tu Mentee a otros especialistas si tú no eres un experto en la materia.
8. Sé puntual en tus reuniones con tu Mentee. Recuerda que este comportamiento
refleja tu actitud y profesionalidad.
9. Revisa regularmente el Plan Individual de Mentoría, por lo menos una vez cada
trimestre.
10. Sigue su progresión en las asignaciones en que se encuentre.
11. Actúa de enlace con su Jefe para comprender sus necesidades de desarrollo técnico.

Sugerencias para hacer efectiva una sesión de mentoría:

El rol del mentee

Responsabilidades del mentee

Las responsabilidades del Mentee se encuadran dentro de las fases que definen la
Mentoría:

Preparación de
Primera reunión
la primera Mentoría Final de año
del año
reunión
• Revisar los • Compartir • Leer el Plan • Rellenar el
resultados de la expectativas con el Individual de documento
Evaluación de Mentor Mentoría aprobado que le
Competencias • Revisar con el • Atender a las soliciten para
• Comprender y Mentor el borrador sesiones de mentoría dar feedback
entender los del Plan Individual y buscar a su Mentor
resultados de su de Mentoría, proactivamente la • Presentarlo o
evaluación, facilitándole guía y enviarlo a
especialmente información acompañamiento del P&O
los gaps (experiencia, Mentor
identificados expectativas • Llevar un
• Seleccionar de la particulares…) seguimiento de las
Matriz de • Contribuir a interacciones de
Competencias las cumplimentar el mentoría (registro del
capacidades Plan Individual de tiempo dedicado,
preferentes o Mentoría duración de las
prioritarias sesiones de
• Acordar con el mentoría…)

70
 Mentor el • Conservar la agenda
mantener la de la sesión de
reunión inicial mentoría
• Actualizar el Plan
Individual de
Mentoría
regularmente

El Mentee debe siempre tener presente que una actitud proactiva ante el desarrollo de su
Carrera es clave para asegurar la efectividad de las sesiones de mentoría:

 Tomar la iniciativa y no esperar al enfoque del Mentor

 Tener en mente que el esfuerzo dedicado al desarrollo de las capacidades técnicas no

es trabajo extra si no parte del trabajo

 Ser consciente de que las sesiones de Mentoría requieren esfuerzo por su parte

 Ser ingenioso, acercarse a los seniors para aprovechar el conocimiento existente

 Tener presente los planes de desarrollo, recordar al supervisor la importancia del plan

 ¡La mejor manera de aprender es hacer!

 Mantener informado a su jefe del avance del programa

 El Programa de Mentoría persigue acelerar el desarrollo técnico, pero no garantiza

promociones más rápidas

Sugerencias para hacer efectiva una sesión de mentoría

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1. Contrasta tu progreso contra el Plan Individual de Mentoría periódicamente con tu
Mentor (p.e. trimestralmente). Debería ser un punto en la agenda de la reunión de
mentoría con tu Mentor.
2. Intenta aplicar las técnicas que has aprendido con tu Mentor a tus tareas y
responsabilidades diarias. Comenta tus averiguaciones con tu Mentor.
3. Realiza ejercicios de prueba para comprender los conceptos que has adquirido.
Comparte los resultados que obtengas con tu Mentor.
4. Involucra a otros expertos aparte de a tu Mentor para completar las necesidades en
otras disciplinas.
5. Sé práctico y planifica las reuniones con tu Mentor. No esperes a que tu Mentor se
acerque a ti y demuestra tu predisposición a aprender con una actitud proactiva.
6. Sé puntual en tus reuniones con tu Mentor. Recuerda que este comportamiento
refleja tu actitud y profesionalidad.
7. Realiza sesiones de autoestudio para cubrir áreas de mejora.
8. Recuerda que el autoestudio requiere dedicación. Nunca abandones y mantén
siempre un espíritu positivo hacia el aprendizaje.
9. Tómate tu tiempo para reflexionar sobre lo que has aprendido e interiorízalo. No
hacerlo podría afectar a la calidad de tu aprendizaje conforme progresas.
10. Realiza sesiones de estudio con otros Mentees y promueve conversaciones técnicas
sobre las disciplinas con tus compañeros.

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