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yl
Conducir al equipo
para mantenerlo
motivado
TEMARIO
4.2 Liderar cada situación.
Conducción de equipos de trabajo
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INTRODUCCIÓN A LA UNIDAD
Esta Unidad Didáctica incursiona en una de las temáticas más necesarias no solo
en las empresas sino en la dirigencia en general, instituciones públicas, clubes,
organizaciones sindicales, organizaciones no gubernamentales, dirigencia polí-
tica, etcétera.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
Anote abajo sus conclusiones para ser expuestas durante los foros de la
Unidad Didáctica.
Fuentes de Autoridad
Ahora que ha realizado un esfuerzo intelectual en la actividad anterior, le comen-
tamos que existen tres clases de fuentes de autoridad en las organizaciones:
dos esperan que su supervisor sea capaz de solucionar sus dudas o resolver los
problemas relativos al trabajo, es decir que tenga adecuadas cualidades profe-
sionales.
Normas sistemáticas: una gran parte del trabajo de supervisor consiste en saber
qué normas se aplican al trabajo de cada subordinado. Deberá evitar que varíen
constantemente y ocuparse de que las conozcan y las cumplan.
“SUPER�VISIÓN”
Es decir que el supervisor debe poder ver más que los demás.
Capacidades de un Supervisor
Los jefes deberían poseer y poner en juego:
Anote abajo sus conclusiones como base para mejorar su desempeño. Las
respuestas no deben ser expuestas durante los foros de la Unidad Didácti-
ca, salvo que desee hacerlo.
Unidad 4 : Conducir al equipo para mantenerlo motivado
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Comentarios:
Ahora bien, se ha mencionado que faltan líderes, pero hasta ahora poco se ha
hablado de supervisores y nada de líderes. Entonces ¿qué diferencia hay entre
ser un jefe y liderar un grupo?
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Por liderazgo se entiende la acción de “estimular y dirigir los esfuerzos de los adep-
tos para que ejecuten una misión o complejo de misiones”. La esencia del liderazgo
estriba en fijar metas con las que el adepto se identifica y por ende dirige sus
esfuerzos hacia ellas.
El gerente eficaz debe sentir y desplegar preocupación por los intereses y el bien-
estar del personal con tanto cuidado como lo hace con las tareas a realizar; si real-
mente quiere liderar a sus adeptos exitosamente y por un periodo prolongado.
El adepto. No puede existir el líder sin seguidores. El rol del adepto consiste en
aportar su talento para la realización de la misión de la organización y cooperar
con el grupo de liderazgo para mejorar el esfuerzo de aquélla. El rol de liderazgo
se ve afectado por la calidad y desempeño de los adeptos.
Liderazgo y motivación
Liderazgo positivo: es aquel que crea espíritu de cooperación y recompensa.
El líder se interesa más en la gente que en las cosas, acepta que la gente es el
activo más importante de la empresa. Los individuos recompensados por sus
esfuerzos producirán más.
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Anote abajo sus conclusiones para ser expuestas durante los foros de la
Unidad Didáctica.
Tipos de líderes
En función de los roles que juegue normalmente el líder, se puede definir una
amplia clasificación de tipos. En esta oportunidad nos vamos a referir solamen-
te a tres de ellos bien diferenciados.
Líder autocrático:
Es aquel que delega escasa autoridad. Hace pesar su autoridad
frente al grupo, impartiendo órdenes e instrucciones según su
propio criterio y sin consultar la opinión de sus subalternos,
aun cuando éstos sean sumamente capaces e instruidos.
Líder participativo:
Es aquel que promueve el compromiso de sus subordinados en el proceso de
toma de decisiones y juntos analizan los problemas y elaboran soluciones.
Este tipo de líder utiliza muchas técnicas de liderazgo positivo, como la palmada
en el hombro, el tacto y la adhesión de los subordinados mediante programas
de beneficios por productividad.
Los subordinados perciben que son tomados en cuenta, que sus opiniones im-
portan, por lo cual se interesan cada vez más en los problemas organizacionales
pues tienen ciertas posibilidades de influir en la decisión final.
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El líder espera de ellos, que definan gran parte de las misiones que se ejecutarán,
pero está preparado para suministrar orientación general.
Existen distintas teorías que intentan explicar por qué la gente acepta ser dirigi-
da por una persona. La clasificación tradicional de tipos de liderazgo que incluye
a el Liderazgo Autocrático, Participativo y Laissez -Faire (presentados anterior-
mente) parecería no darse en forma pura en la práctica, de ahí surge la teoría del
“Liderazgo Situacional” que se presenta a continuación:
Esta teoría supone que no existe un estilo único de supervisión que pueda ser
considerado como el mejor, pero sí existe un estilo óptimo en cada situación.
El estilo “correcto” será aquel que demande la situación en que está inmerso el
colaborador /grupo.
Con este criterio, una persona podría ser líder en una situación y subordinado
en otra.
La figura 1 representa la vinculación existente entre los estilos del supervisor con
la madurez del colaborador.
El estilo de la zona 1 se caracteriza por Ordenar las tareas sin consulta. Implica
alta atención en la tarea.
¿Cómo delegar?
Una de las tareas más difíciles de los supervisores (especialmente para los que
empiezan con ésta tarea), es aprender a asignar el trabajo entre los colabora-
dores que están a su cargo. La dificultad se debe con frecuencia sólo a aquellas
cualidades personales (conocimiento de la labor, ejecución personal competen-
te, iniciativa, motivación y destreza interpersonales) que los convierte en cola-
boradores de éxito.
Estas cualidades pueden hacer creer a los supervisores que ellos mismos pue-
den hacer todo el trabajo importante en sus respectivas unidades.
Puede ocurrir que algunos supervisores crean que pueden crearse resentimien-
tos en sus colaboradores al delegarles actividades.
Sin embargo los colaboradores califican excelentemente a los superiores que
saben delegar apropiadamente las distintas actividades.
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Cada vez que Usted realiza un trabajo que otro puede hacer,
se aparta de un trabajo que solo Usted puede hacer
Sanciones
Tres recomendaciones:
• Debe ser una medida extrema aplicable sólo cuan-
do se han agotado todas las demás alternativas
• Establecer un sistema de sanciones y comunicar-
lo a todo el personal.
• Cuando se decide sancionar jamás se debe volver
atrás.
• No pierda la calma.
Actividad Integradora
Mencione 3 situaciones en las que es preciso actuar de las formas expresa-
das en la teoría del Liderazgo Situacional:
Ordenar
Persuadir
Hacer Participar
Delegar
3
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Anexo
Como decía la revista Fortune: “olvide sus viejas y trilladas ideas acerca del lide-
razgo. La empresa de mayor éxito de la década del noventa será algo llamado
“Organización Inteligente”. Y Aries de Geus, jefe de planificación de Royal Du-
tch/Schell, ha declarado: “la capacidad de aprender con mayor rapidez que los
competidores quizá sea la única ventaja competitiva sostenible”
Ya no es posible “otear el panorama” y sugerir a los demás que sigan las órde-
nes del “gran jefe”.
Además hay otro movimiento – en cierto sentido más profundo – hacia las orga-
nizaciones inteligentes, como parte de la evolución de la sociedad. La opulencia
material de la mayoría ha desplazado gradualmente el enfoque del trabajo. La
gente ha pasado de lo que Daniel Yankelovich llamaba una visión “instrumen-
tal” del trabajo, el trabajo como medio para un fin, a una visión más “sagrada”,
donde la gente busca los beneficios intrínsecos del trabajo. “Nuestros abuelos
trabajaban seis días a la semana para ganar lo que la mayoría de nosotros he-
mos ganado el martes por la tarde – dice O’Brien, máximo ejecutivo de Hannover
Insurance –
Más aún, muchas personas que comparten estos valores hoy ocupan posiciones
de liderazgo. Aunque todavía constituyen una minoría, hay cada vez más diri-
gentes que se consideran parte de una profunda evolución en la naturaleza del
trabajo como institución social. ¿Por qué no podemos hacer buenas obras en el
trabajo? – se preguntaba recientemente Edward Simon, presidente de Herman
Miller -. …“La empresa es la única institución que tiene una oportunidad, a mi
entender, de subsanar fundamentalmente las injusticias de este mundo. Pero pri-
Unidad 4 : Conducir al equipo para mantenerlo motivado
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mero debemos superar las barreras que nos impiden guiarnos por nuestra visión
y ser capaces de aprender”...
Las Disciplinas Básicas que propone Peter Senge, en su Libro “La Quinta
Disciplina” como estrategias para analizar y funcionar como organizacio-
nes inteligentes son:
3. Lograr una “visión compartida”, que sea común a todos los miembros
de la organización.
Actividades Recomendadas
(Notas al pie)
1
Douglas McGregor . “El lado humano de las organizaciones” (1960) referente al estilo de mando de los
directivos.
2
Más adelante se expondrán las conclusiones de la teoría de Herzberg .
3
Rafael Muñiz González. Marketing en el siglo XXI
4
Elliott Jaques. “La Organizacion Requerida: Un Sistema Integrado Para Crear Organizaciones Eficaces y
Aplicar el Liderazgo Gerencial en el Siglo XXI” (Ediciones Granica, S.A., 2000)
5
Texto elaborado en base a artículo publicado por Lic. SABINO AYALA VILLEGAS. Docente de la Facultad de
Ciencias Administrativas, Financieras y Contables de la Universidad Nacional de San Martín. Perú.
6
Monografía de Daniel Romero Pernalete - 31 de Julio de 2006 en Wiki Learning. www.E-magister.com
7
Tomado de la película “El ojo del supervisor”, Enciclopedia Británica Educational Corporation.