Tendencias globales en

Recursos Humanos

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Contenido

Introducción: Las empresas en la era digital 03

Prioridades 04
• Employee experience 05
• Atracción y retención del mejor talento 06
• Adaptarse al cambio digital 07

Tendencias en RR.HH. 2018 08

• Cultura organizacional digital (Nuevo modelo organizacional) 10
• Competencias digitales y nuevas profesiones 13
• Digital Employer Branding 18
• Gestión simplificada (Procesos de RR.HH. en la nube) 21
• Blind hiring 24

Conclusiones 27
Las empresas en la era digital
Introducción
La difusión de la globalización y
el rápido avance de la tecnología
han creado un nuevo entorno la-
boral en el que los modelos de
negocio están cambiando cons-
tantemente. Es por esto que los
departamentos de RRHH deben
orientar sus procesos hacia la
comprensión de la revolución di-
gital, que día tras día gana más
terreno en el mercado laboral.
Los procesos adelantados en
RRHH, desde los métodos de se-
lección, pasando por las evalua-
ciones de competencias, hasta
los indicadores de medición de
desempeño han cambiado gra-
cias al desarrollo de software y
herramientas específicas de pro-
cesamiento. Disminuyendo así
el tiempo de ejecución de estos
procesos y facilitando la obten-
ción de resultados.
Aunque muchos gerentes sien-
ten la necesidad de emprender
un camino hacia la digitalización
en sus organizaciones, no es un
proceso que deba ser tomado a
la ligera. No se trata de trasladar
a un espacio digital cada uno de
los procesos corporativos, sino
de encontrar un equilibrio entre
lo analógico y digital que permita
aumentar la creación de valor en
los servicios o productos que son
ofrecidos por la compañía.
3
 PRIORIDADES

Año tras año, las compañías deben realizar una evaluación crítica de su rendimiento:
identificar áreas de mejora en todos los departamentos e implementar planes
de acción para el siguiente año, o semestre, que permitan mejorar los procesos
tanto operativos, administrativos y gerenciales. Esos planes de acción deben estar
construidos en torno a alguna de estas prioridades.

4
Employee experience

Una de las principales metas de Como su nombre lo indica, se tra-

RRHH es crear promotores de la
cultura organizacional al interior
de la compañía. Sin embargo,
para lograrlo hace falta brindar a
los colaboradores una experien-
cia laboral motivadora, positiva y
retadora. Esta es a grandes ras-
gos la finalidad del employee ex-
perience, en español, experiencia
del empleado.
ta de un modelo de gestión que
funciona teniendo en su centro
la experiencia de los empleados
y sus percepciones acerca de la
organización en la que trabajan.
El principal objetivo de este mo-
delo es contar con empleados
motivados, autosuficientes y ca-
paces de alcanzar las metas que
le han sido asignadas.

Entre los factores que contribuyen a crear una gran experiencia para
los empleados se encuentran: un clima laboral positivo, acceso a
oportunidades de crecimiento y autonomía para tomar decisiones.

5
 Atracción y retención
del mejor talento
Como en años anteriores, las em-
presas tienen que seguir atrayen-
do y reteniendo al mejor talento
humano si quieren aumentar la
productividad y fortalecer su cre-
cimiento en un mercado cada
vez más dinámico y cambiante.
Contar con un equipo de traba-
jo motivado y competitivo es una
condición que puede apalancar
el éxito en las organizaciones.
El reto no es fácil. Encontrar co-
laboradores con las competen-
cias requeridas y que se alineen
con la cultura de la organización
es una tarea que demanda tiem-
po y experticia. Frente a este es-
cenario, los encargados de RRHH
deben hacer uso de las herra-
mientas digitales para facilitar la
búsqueda de talento mediante
redes sociales y gestionar prue-
bas de selección en platafor-
mas en la nube que identifiquen
y perfilen al mejor personal para
ocupar los cargos.
6
Adaptarse al cambio digital

Los mecanismos de predicción desarrollo accesibles para todos

(People Analytics), las técnicas de
análisis (Organizational Network
Analysis) y el software de ges-
tión humana permiten a los pro-
fesionales de RRHH conocer las
percepciones de los empleados,
promover la meritocracia, asig-
nar metas individuales alineadas
con las metas organizacionales y
crear planes de compensación y
los departamentos.
Utilizar la tecnología predictiva y
las redes virtuales para asumir
este cambio disruptivo debe ser
visto como una oportunidad para
aumentar la productividad, sim-
plificar los procesos y mejorar la
distribución de recursos en todas
las áreas.

Según una encuesta de Deloitte, cerca del 90% de los

encuestados afirmaron que la construcción de la organización
corporativa del futuro es un asunto importante.

7
 TENDENCIAS EN
RECURSOS HUMANOS

2018
8
El área de RRHH tiene la obliga- Por lo tanto, para ayudar a las
ción de reinventar sus activida- compañías a anticiparse al cam-
des y prioridades a la par de las bio, identificamos las tendencias
nuevas tendencias y cambios del que deben estar en el radar de
mercado y del mundo. Si bien los cualquier organización que quie-
procesos están orientados hacia ra aprovechar las herramientas
la digitalización, eso no es la única tecnológicas y los espacios digi-
nueva tendencia. La fuerza laboral tales para mejorar sus procesos
es más diversa, global y capaci- de RRHH.
tada y sus expectativas laborales
son distintas a las de las genera-
ciones que los precedieron.
Así las cosas, el departamento de
RRHH afronta un reto doble. Por
un lado, debe ajustar los proce-
sos del área a las nuevas tenden-
cias y posibilidades tecnológicas.
Por otro lado, debe comprender
los cambios sociales y culturales
que ha producido la interconexión
mediante redes sociales, el auge
tecnológico y el desarrollo de la
inteligencia artificial.

9
CULTURA ORGANIZACIONAL DIGITAL
NUEVO MODELO ORGANIZACIONAL

10
Las organizaciones funcionan de
una forma totalmente diferente a
como operaban hace una década.
Atrás quedaron las estructuras
empresariales tradicionales, bu-
rocráticas, de procesos rígidos e
ineficaces que no son capaces de
dar respuesta a las nuevas nece-
sidades y exigencias de los clien-
tes en el ámbito digital.
Empresas de todos los sectores
están en la vía de la digitalización.
Se han puesto a tono con las
nuevas formas de organización
empresarial, de comunicación in-
terna, de gestión del talento hu-
mano y de publicidad. Además,
han entablado una nueva relación
con los clientes, marcada por una
mayor cercanía y empatía, como
una manera de generar valor y
credibilidad en sus negocios.
Aunque son muchas las nuevas
posibilidades de negocio e inno-
vación que trae consigo la revolu-
ción digital, esta transformación
también plantea nuevos retos:
nuevos canales de atención al
cliente, servicio ágil y con una alta
capacidad de respuesta, coordi-
nación de equipos multidiscipli-
narios a través de diversos cana-
les de comunicación, entre otros.
Los cambios no dan espera y son
exigidos por diversos frentes: los
cambios de la competencia, las
grandes empresas que irrumpen
en un mercado local, las prefe-
rencias de los clientes y las com-
petencias y proyecciones de los
colaboradores. Son cambios que
aseguran mejoras en áreas como
la productividad, la diferenciación
de marca o el servicio al cliente.
11
 TAREAS CLAVE

No son pocos los beneficios que traen consigo las dinámicas digita-
les: las compañías aumentan su alcance virtual, obtienen mayores
beneficios financieros y superan a su competencia en términos de
ingresos y rentabilidad. Aquí algunas tareas para facilitar y acelerar
dicha optimización:

• Adopte nuevas herramientas • Desarrolle una nueva • Contrate colaboradores

digitales de comunicación en mentalidad de liderazgo que con competencias valiosas
su organización. recompense la innovación. en la economía digital.

(Conocimiento digital, trabajo en

red, aprendizaje autodidacta, etc)

12
COMPETENCIAS DIGITALES Y
NUEVAS PROFESIONES

13
La consolidación de internet, el competencias que permitan a las
poder e influencia que ejercen las organizaciones adaptar sus pro-
redes sociales en los consumi- cesos y servicios para competir y
dores, los grandes volúmenes de generar valor en el escenario glo-
datos generados por los usuarios balizado y digitalizado en el que
y la masificación en el uso de los vivimos en estos tiempos.
dispositivos digitales han hecho
que las dinámicas laborales em-
piecen a adaptarse a un mercado
altamente competitivo, en el que
el talento humano se ha conver-
tido en el activo más importante
para las organizaciones.
Según un estudio de Accenture,
el 43% de los directivos consul-
tados afirma que la carencia de
habilidades digitales es un obs-
táculo en el camino a la transfor-
mación digital de sus empresas.
Esa transformación debe conver-
tirse en la oportunidad para que
las personas adquieran nuevas

14
 Big Data refiere a la enorme cantidad de datos por segun-
do que se producen en el mundo, lo que se ha estable-
cido definitivamente como un motor para lograr mejores
resultados en las empresas. Las personas que desarrollan
la capacidad de recolectar, gestionar y procesar grandes
volúmenes de datos tienen un gran valor agregado entre
sus competencias laborales, puesto que le permitirán a

BIG DATA la organización tomar mejores decisiones y optimizar sus

estrategias para competir en el mundo digital.

Las redes sociales se han convertido en los canales de co-

municación preferidos por gran parte de la audiencia digi-
tal, encabezados por los millennials. El correo electrónico
y la diversidad de redes sociales existentes han adquirido
un enorme poder de persuasión sobre los usuarios y los
potenciales clientes. Por ello, saber crear campañas en
redes, gestionar la interacción con la audiencia y lograr el
GESTIÓN DE
REDES SOCIALES
mayor alcance sobre el público objetivo son habilidades
claves en plena era digital.

15
Cultivar redes de trabajo, mejor conocidas como networ-
king, es una práctica fundamental para establecer con-
tactos profesionales y desarrollar la capacidad de rela-
cionamiento y generación de confianza eficazmente.
Participar activamente en congresos, seminarios y even-
tos especializados, además de la presencia en redes so-
ciales permite conectar con miles de profesionales a lo
largo del mundo, lo cual abre un sinfín de posibilidades
para afianzar conocimientos, consolidar estrategias, reali-
zar alianzas y generar nuevos negocios.
NETWORKING

La inteligencia emocional es la capacidad para contro-

lar las emociones en diferentes situaciones, adversas o
favorables, y tomar las decisiones indicadas para afron-
tarlas. Moldear la personalidad y el carácter, escuchar a
los compañeros y mantener una comunicación fluida con
ellos para actuar de la forma adecuada son habilidades

INTELIGENCIA blandas necesarias para adaptarse a un escenario laboral

marcado por el manejo de canales de comunicación digi-

EMOCIONAL
tales que exigen tomar decisiones con la mayor agilidad y
flexibilidad posible.

16
 El contenido digital es el vehículo que permite a las em-
presas relacionarse con sus audiencias y ofrecerles un va-
lor agregado para que puedan tomar mejores decisiones
y conocer la usabilidad y funcionalidad de sus produc-
tos y servicios. Las habilidades en planeación, redacción,

CREACIÓN DE
edición y creación de todo tipo de contenidos, incluyen-
do blogs, ebooks, podcasts, videos, infografías, permiten
a los departamentos de marketing y ventas mejorar las

CONTENIDO tasas de atracción, captura, conversión y retención de

clientes en el escenario digital.

17
DIGITAL EMPLOYER BRANDING

18
Internet es el escenario natural en las oportunidades de crecimiento
el que las nuevas generaciones y las soluciones estratégicas que
prefieren comunicarse, por esta la empresa brinda a sus clientes.
razón las redes sociales y las pla- Para impulsar el posicionamiento
taformas en línea se han conver- como marca empleadora, se de-
tido en uno de los principales ca- ben aprovechar los canales digi-
nales de atracción, reclutamiento tales para atraer a los candidatos
y retención de talento humano. e intercambiar información rele-
La capacidad para adaptarse a vante a través de espacios como
estas tendencias y desplazar al las redes sociales, los chats y las
escenario digital mediante una webs corporativas.
estrategia de employer branding
efectiva es clave para captar y fi-
delizar a los nuevos profesionales
que salen al mercado en busca
del lugar ideal para desarrollar
sus competencias profesionales.
El employer branding se refiere
al mensaje que las organizacio-
nes buscan transmitir a sus em-
pleados y a sus potenciales can-
didatos. Esto incluye los valores,
la cultura, las mejores prácticas,

19
Crear y nutrir con contenido de va-
lor en YouTube, LinkedIn, Twitter y
Facebook son ejemplos sencillos
de cómo posicionar a las organi-
zaciones en el entorno digital para
intercambiar información valiosa y
atraer a potenciales candidatos.
Además de apoyar el proceso de
reclutamiento, las plataformas
digitales y canales sociales per-
miten consolidar otros procesos
de employer branding como los
de onboarding, mentoring y team
building para fortalecer la imagen
de la organización como marca
empleadora y aumentar las tasas
de satisfacción y retención.

20
GESTIÓN SIMPLIFICADA
PROCESOS DE RR.HH. EN LA NUBE

21
La computación en la nube per-
mite el almacenamiento y pro-
cesamiento de datos, archivos y
servicios en servidores externos
a los que se puede acceder en
cualquier momento y lugar a tra-
vés de dispositivos con conexión
a internet.
Esta tecnología está cambiando
las estrategias corporativas. Se-
gún Forrester, las compañías des-
tinarán 191 mil millones de dólares
en el año 2020 para gestionar sus
datos en la nube, un incremento
de 58 mil millones de dólares con
respecto al año 2013.
La nube se está posicionando
como un gran aliado para gestio-
nar y evaluar el talento humano
y la productividad de las organi-
zaciones. La movilidad y flexibi-
lidad, la agilidad en la aplicación,
la capacidad de innovación y el
almacenamiento seguro de los
datos son algunas de las venta-
jas de implementar un sistema de
gestión de recursos humanos en
la nube.
La implementación de un sistema
de gestión de recursos humanos
en la nube simplifica los proce-
sos, elimina intermediarios, per-
mite ahorrar tiempo, reducir cos-
tos, acceder automáticamente a
las actualizaciones del sistema y
mantener organizada y actualiza-
da la información.
22
Este tipo de sistema hace posible
que los colaboradores actualicen
su información, evalúen su des-
empeño y competencias labora-
les y las de sus compañeros, tra-
miten asuntos como permisos o
vacaciones desde su cuenta y sin
la intermediación de terceros, fle-
xibilizando procesos y ahorrando
tiempo al departamento de Re-
cursos Humanos.
El éxito del traslado de estos pro-
cesos a la nube está en contratar
una compañía con un software
robusto y seguro que garanticen
trayectoria, protección y privaci-
dad de los datos bajo cualquier
circunstancia. Una vez que la
compañía esté segura de estos
aspectos, la facilidad y agilidad
que ganará se verán reflejadas en
la productividad y satisfacción de
sus colaboradores.

23
BLIND HIRING

24
El reclutamiento de personal no
es una ciencia exacta. Por más
datos e información que se reco-
pilen para predecir si un candida-
to puede o no tener éxito en una
posición, no siempre se termina
acertando en la contratación.
En otras ocasiones, no se toman
en cuenta los datos críticos o se
generan sesgos basados en crite-
rios no profesionales que impiden
tomar una buena decisión. Por
todo ello, una nueva tendencia en
el sector es la “contratación a cie-
gas”, blind hiring en inglés.
El objetivo de este modelo de se-
lección es juzgar a los aspirantes
únicamente en función de sus
competencias y habilidades. Es
decir, no tomar en cuenta toda
la información personal del can-
didato. El nombre, el género, los
trabajos anteriores o la universi-
dad donde estudió no son aspec-
tos ponderados al momento de
tomar la decisión.
En lugar de revisar currículos y
llamar a sus jefes anteriores para
pedir referencias, el proceso se
centra en la aplicación de pruebas
y actividades específicas que per-
mitan conocer el nivel de desarro-
llo de las competencias requeri-
das para el cargo y la capacidad de
adaptación al ambiente y las diná-
micas laborales de la organización.
25
 Algunas empresas tan conocidas
como IBM y Deloitte ya están ha-
ciendo pruebas piloto en donde
eliminan los datos personales
del candidato y se centran úni-
camente en la información re-
copilada sobre sus habilidades.
Aunque es difícil hacerlo, la con-
tratación a ciegas permite algu-
nas ventajas a la hora de tomar la
decisión correcta.
Enfocarse únicamente en la uni-

?
versidad donde estudió o en las
empresas en las que trabajó la
persona puede generar preferen-
cias que muchas veces llevan a
tomar decisiones injustas e im-
precisas. Por ello, las empresas
deberían establecer un proceso
de selección integral basado en
las competencias profesionales
y el potencial del candidato, sin
dejar del todo de lado su expe-
riencia y referencias laborales.

26
 CONCLUSIONES

La globalización, impulsada por la masificación de múltiples canales de comunicación,

con la creciente expansión de Internet y las redes sociales como elementos más
visibles, ha impuesto nuevas dinámicas en el mundo laboral hasta transformar por
completo los procesos de atracción, gestión, evaluación y retención de talento humano.

27
En este contexto, la transforma-
ción digital no implica solamen-
te una adopción de prácticas y
herramientas tecnológicas como
tal, sino más bien de un cambio
del modelo de gestión del talen-
to humano y de cultura al interior
de la empresa, incluyendo cam-
bios de hábitos y estilos de traba-
jo a través de una comunicación
transparente y efectiva.
Para lograrlo, el ADN de la organi-
zación debe cambiar y flexibilizar-
se para transitar hacia la transfor-
mación digital sin traumatismos.
La clave está en adoptar una
mentalidad alineada con las ten-
dencias actuales y no resistirse al
cambio, de lo contrario se perde-
rá la oportunidad de contratar y
retener a los mejores profesiona-
les del mercado.
La transformación digital exige
estructuras corporativas mucho
más horizontales que fomenten
la innovación por medio de la di-
namización y simplificación de
los procesos. En este escenario,
saber delegar tareas, evitar el mi-
cro management y confiar en los
colaboradores es fundamental
para lograr la fidelización y reten-
ción de los colaboradores.
Esta transformación implica un
cambio en las practicas orga-
nizacionales. La flexibilidad en
los horarios y el teletrabajo son
herramientas al alcance de las
compañías que valiéndose de la
tecnología pueden optimizar la
productividad de sus colabora-
dores y permitirles equilibrar su
vida personal con la laboral, in-
crementando su satisfacción y
mejorando su desempeño.
28
Simplifique los procesos de gestión humana de
su organización con ayuda de las herramientas
digitales de Acsendo Flex y obtenga resultados
accionables y fáciles de interpretar.

www.acsendo.com/es
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Francisco Morales
Edición
Director de Comunicación
Comunicador social y
Periodista de la Universidad
Central. Director de
Comunicación en Acsendo
y editor del Blog de Talento
Humano. Dedicado por
completo a aprender sobre
marketing, narrativas digitales
y gestión del talento humano.
Autores
Felipe Cristancho
Edición
Comunicador
Creador de contenido
especializado para ayudar a
la gestión del talento humano
en Acsendo. Apasionado por
la escritura, la lectura y con
especial interés en recursos
humanos, social media,
tecnología, economía, negocios y
emprendimiento e innovación.
Juliana Sánchez
Diagramación
Diseñadora
Diseñadora Jr. en Acsendo con
un gran interés por crear diseños
que aumenten el bienestar de
los individuos, las comunidades
y las organizaciones. Oriento
mi trabajo a la generación de
valor con piezas que permitan
construir una sociedad más
igualitaria e incluyente.
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