1

p Manfred F@ R@ ets
Análisis de los d romes
neu cos que se producen en de Vries
1 em ro i 11 r
s formc1s parano comp 1
1
1
dramática¡ depresiva y esqu
de su incidencia en la plan1 ión,
/y
LA ORGANIZACION
1
toma de decisiones y la
1 organización . NEUROTICA
•
1111

1
1
-:z
1 o:i: .
e

•11 ISBN 84-455-0049-X

10093

'I
;o
¡
{,..,,
f-·
~

o:i:

• 1 1
 CAP{TULO 1

Estilos neuróticos
y disfunción organizacional

Nada han aprendido y nada han olvidado.

Talleyrand

Las cosas empezaron a cambiar radicalmente en Stevens Corpora-

tion cuando fue adquirida por Pyrax InternationaL Pyrax era un
conglornerado en rápida expansión que estaba haciendo nuevas in-
cursiones en una serie de industrias muy diferentes; su historial de
crecimiento era impresionante pero sus beneficios estaban ya em-
1

pezandó a inmovilizarse cuando adquirió Stevens. Pyrax est:lba di-

rigida por Alex Herzog, empresario vanidoso, ambicioso y domi-
nante que era el fundador, piincipal i1npulsor y, en opinión de
·muchos) el tirano en jefe. Hacía trabajar a sus empleados sin piedad,
se arrogaba ia parte dei ieón en poder de decisión y era conocido por
su atrevimiento y audacia en la adquisición de empresas de mayor
tamaño que la misma Pyrax.
Herzog, un ho-mbre que se había hecho a sí mismo, tenía como
objetivo principal dirigir una empresa gigantesca y poderosa; me-
diante la apasionada búsqueda de crecimiento a través de adquisi-
ciones, había recorrido un largo camino hacia la consecución de su
sueño contrayendo en ese proceso) unas enormes deudas a largo
1 1

plazo, cuyas crecientes tasas de interés estaban ya empezando a ame-

nazar a Pyrax cuando adquirió Stevens.
Antes de la compra, Stevens era casi tan grande como Pyrax. Fa-
bricaba accesorios y p;ezas de recambio para maquinaria pesada; era
una firma activa cuyas in.novaciones de producto le habían procura-
do una tasa de crecimiento respetable y cuyas economías en la fa-
bricación le habían dado la tasa de rendimiento sobre capital in-
vertido más alta de la industria. El presidente, David Morse, era
partidario de equilibrar irinovación con eficacia y crecimiento con
solidez financiera. Los productos de Stevens eran conocidos por su
excelente calidad.

43
•1 Las cosas pronto empezaron a carnbiar después de la adquisi--
ción. A l"Ierzog no le gustaba tener directores fuertes al frente de sus
empresas; insistía en tomar todas las decisiones de importancia en
Sr:evens aun cuando no sabía nada de la industria; mantenía los eJ'e-
1 cutivos de. Stevens ocupados proporcionándole información trivial
y los interpelaba -incluso amonestaba- cuando no le consultaban
antes de decidir algo. Morse no tardó en sentirse desilusionado por
la situación Y dirn.ú:ló después de un último enfrentan1ienro con
1-Ierzog durantr; el cual este último insistió en que se practicaran
vers·as y . , rnedidas de reducción
•
costes que acabarían por
dañar la cahd2cl :!el producto. C~ada vez estaba más cíaro que Her-
zog sólo veía en Stevens una fuente de dinero para financiar sus
grandiosos p~anes rie expansión.
•
Con la marcha de Morse, Herzog pudo colocar a Byron Gor-
such, uno de st:s interventores de división, como presidente ejecuti-
vo de Srevens. c;orsv.ch, un burócrata diminutOi tímido e inseguro,
•
sabía muy pocc de los mercados de Stevens; su pericia residía en su
habilidad para seguir las directrices de Herzog al pie de la letra. En
Stevens nunca tomaba ninguna iniciativa; toda orientación de direc-
•
ción debía llegar de Pyrax y los directores de Stevens se vieron obli-
gados a repre~entar_ un P.apel puramente consultivo. Dado que Her-
zog y Gorsuch por lo general no hacían caso de sus consejos, los más
competentes se fueron; aquellos más imaginativos, con mayor ini-
• ciativa, fueron desp1::didos. Los que quedaron eran pasivos y teme-
rosos~ sencilla!Dente hacían lo que se les decía; preocupados por su
segur1dad laboral 1 se ~on.,.etieron sin replicar a los rituales estableci-
dos por Herzog y el Departamento de Sistemas de Pyrax. Las cues-
tiones estratégicas fueryn ignoradas; las cosas simplemente siguie-
ron moviéndose por .l.nercía y la empresa pronto empezó a
estancarse. La cuota de mercado y la rentabilidad disminuyeron, así
como el crecimiento re<:l len ventas.
Esta situación no se vio favorecida por los acontecimientos en
Pyrax. El obstinado Herzog, con sus delirios de grandeza, y super-
sonal se habían enredado en adquisiciones aún más ambicíosas y fi-
?alm:~te más desastrosas; estaban, pues, demasiado ocupados para
identificar las señales de pelig1 o en Stevens y su desconocimiento del
• mercado era demasiado grande pi.ra ser capaces de hacer algo al res-
pecto. El grupo de direcrnres que quedaba en Stevens, pasivo y de-
presivo) se sentía demasiado ins~guro para adoptar cualquier medida
decisiva para hacer frente al problema.
44
1
l'anto Pyr2x con10 Stevens son ejernplos lo que hernos Han1a~
do «orga1~izaciór.. neurótica» -·empresas con problemas cuyos sín-
tornas y disftinciones se corx:i binan para formar un -<<síndrime>, pa-
tol<?gico lntegc1sio·-'· ¿i\l igual que nurnerosos síntomas se combinan
p2.ra indicar un trastorno humano) modelos similares de defectos
'estr2.r.égícos y estructurales, a menudo, señalan una patología orga-
nizativa integrada. Pyrax puede ser definida como una empresa
«dramática>} cuyo atrevido y ambicioso líder hizo qtte la empre-
2a tensa.i:·a en exceso sus recursos de gesti6r1 y finanzas; Stevens llegó
a ser una fin.TI.a «depr:esiva», letárglca 1 cuyo declive fue.debido al. es
tancarniento estratégico. Eri ambas, la personalidad de los m.áximos
directores, l~erzog y Gorsuch, se reflejaban con fuerza en las pro-
blemáticas estructuras, estrategias y culturas de gestión.
Algo que nos sorprendió en nuestros trabajos eri organizaciones
es que hay diversos tipos de neurosis de organización que se repiten
con muy notable regularidad; las mismas patologías siguen produ-
iéndose una y otra vez. ' ·
El comportamiento humano se caracteriza, por lo común, por
una mezcla de estilos neuróticos; la misma persona puede pose.er
/ elementos de muchos estilos, cada uno de los cuales se activa en cir-
cunstanci~s diferentes. No obstante, en muchos individuos pode-
mos percibir el nredominio de un es~ilo en part1CUlarqueca7acteriza
.deTorffii coU-;I~teñté·ro-UCTiOS-aSpéCtOSCrer·comfTortamte1yrc5:--cual-
~---------------. ---· -------------- ----- ---¡-----
quier manifestación extrema de un único estilo puede l eva~ __con_~.L .
. . . . . .. 'd d
~------·------------·--------------·----------··-----.
t.~ifli.Q:~~ti:Qi]?-.§-1..,~P.~ª'tQlQgíª- . .Y·A. un . de.t.erio.co ..s.e.rio . !=l~J~.~. ~E~Y.~-~-. . '.
Nuestra experiencia con altos ejecutivos y sus organizaciones reveló
que se podfan establece~tcaralel~~·-'-" entre un~_gía i12_divi_<iud
-uso excesivo de un est1 o neurot1co- z~n~p_a_~lo_g~ crela organi-
zación y que esz:a última tendría como resultado organizacjones con
un mal funcionaniíento. En empresa~ disfuncionales, centralizadas,
los rígidos estilos neuróticos de los altos ejecutivos se reflejaban con
fuerza en la naturaleza de las inapropiadas estrátegias, estructuras y
cul:uras organizativas de sus empresas.
Bien es verdad que la investigación interdisciplinaria está cuaja-
da de riesgos; es demasiado fácil coger un modelo conceptual de un
campo y aplicarlo ciegamente a otro muy distinto. 1 En consecuen-
cia, necesitamos una base lógica plausible que sirva de eslah{JJ_l entre,
los fenómenos intrapsíquicos, según se manifiestan en un estilo
ne:-irótico, y las caracterís:icas adaptativas de una o.rganizacíón; nos
\ esforzaremos en proporcionarlo. Aunque el modelo que estamos a
45
 punto de propor1er es bastante especul.ativo 1 creen1os que es instruc- blado por perdurables sí y de otros;
tivo y en¡nodo alguno supe'rficiaL estas representaciones se desarrollan a lo largo del proceso de xna"-
duraclón e interacción humana y quedar¡ codificadas como fuerzas
estables y direccionales.g'LI§_pr~_~I]._!ac~.o~~-~~_!.~l~.~s~~EVierten
ORGANIZACIONES Y ESTILOS NEURÓTICOS .en urlii_~ª-~~-·~E_gan~z,_ativas q.u.e ~~I9.i!en3.lj_u_di:vidu.o..per.cibi.r, inter-
p_füar· y~1~~.~~-cionaf -;¡-· sU-eñtOrno de una forma significativa; las

~L~~a~~!~f ~~~(l~}~;~~!~l:~~~~~l~f~~~~~JJ~;i~~j~~~~~;{j~
. \ necesidádes pulsionales están vinculadas a estas representaciones
es m.entales y se transforn1an en deseos de diversas clases, que se ar--

~~~¡,~~W;reij~~~ J~~~ffsizr;~;;1~~: i~I~~rj,~~ ,~'.;,s y

1 ticulan m.ediante «fantasías>,; estas pueden contemplarse
apoyan que corno esquemas que evolucionan e11. cornplejidad, como «guiones de
estos vínculos; por desgracia la 1 ha sido mirar sólo ~1n as·- , es~en_~-~.?.(g_~_r:i~-~-g~~·~·--q_i¿_~ son _s_~~ss;_eptibles 4.~ .~~r...d~ªmfill~¿{as-;;·~ 12
pecto de la personalidad; por ejemplo, el control percibido sobre la ACfüT no estamos hablando dr;.,.JE:.EJ:~-~-~f_~s en el sentido de ensueños
propia vida,' la necesidad de realización5 o la necesidad de poder, 6 y que tiene el termino, sino de e:~~~.~~~E~?_J2sic<?J~j,i¿~.f'.QQ!J?J_~fa:§._y
n_al_c_<0mpoi:grn.i~m.o
.referirlo a una o dos variables de organización, tales como grado de
participación en la toma de decisiones 7 o formalízación o burocrati- e·s···t.ab. l.es. que 511_b.1ª.."._e.
a·o-ffiiilan"te5'-en ... obse.rv
un individuo son las escenas que b.le······ L...ª.s...fa. ntas····ía···')
. ª. .prevalecen en su
zación. La investigación construida sobre rasios o actitudes únicos «teatro privado», D en su mundo subjetíVO;sofllóS bloqües-·~:re-ZO~s,- ,
puede, no obstante, llevar fácilmente a engaño; las situaciones com- tfiiC'éiO·n--que van a crear estilos neuróticos concretos y son, en con-
plejas se ven reducidas a una dirn.ensión, como si esa única dimen- secuencia, determinantes de un co·mportamiento perdurable.
sión pudiera explicar gran parte d~l fenómeno motivo de estudio o Todos tenemos ciertüs rasgos neurot1cos ligeramente disfun-
pudiera existir independientemente de los aspectos más amplios de cionales. E,stos rasgo; pueden implicar timidez, depresión, miedos
la personalidad. irracionales, recelo y otros. Todo el mundo muestra, a veces, algunas
Pensamos que la literatura psicoanalítica y psiquiátrica9 podría de estas características; de hecho la «normalidad» incluye muchos y 1

ser más útil que la literatura psicológica estándar, ya que ofrece una diversos rasgos neuróticos; pero, en ocasiones; la gente exhibe un
visión relativamente completa y mucho más integrada del funciona- número importante de características que' parecen poner de mani-
miento y el comportamient9 intrapsíquicos; en lugar de centrarnos fiesto un es[ilo neurótico común. Estas .personas muestran estas ca-
en un único rasgo o actitud del ejecutivo, pudiera ser más útil~­ racterísticas con mucha frecuencia, de forma que su con)portamien-
¿~;::.ªrlslll'-.tllQ2..4.e_g!'rS_Q[1_;¡lid":._d: ag;i<:llos~c:~e,l:.>~.cLe..c:()ElP o rra · to se vuelve rígido e inapropiado; son individuos que no parecen,
miento mes!ü.u:u;e los cµales los individuos se relacionan con la.reali- por lo general, estar enfermos, no revelan un comporta1niento ex-
¿·acr·e-:Zter~1a y ~? n .;üs_ p ré}pias·.·a1:~i?~~s1·~·.1·?~_es-i'n·fe·r-n·;;-:-L·~-;~~;~il~; de traño y no necesitan ser tratados por un psiquiatra para funcionar
persoriaTict;dpu~de.ñ ~~plic·~~ uná ffililiiplicid~d de comportamien- bien en la vida de cada día; pero su comportamiento inflexible sí que
tos; har::mos hincapié en un conjunto de conductas que permanecen
relativamente estables a lo largo de los años, en contraste- con di-
mensiones simples del comportamiento. Estos conjuntos pueden
permitirnos establecer mejor un vínculo entre la mentalidad y la
J limita su eficacia en la alta dirección ya que distorsiona, constante-
mente, su percepción de la gente y de los acontecimientos e influye
intensamente en sus metas sus modos de toma de decisión e inclu-
1 so en el ambiente social que prefieren.
1

.
conducta de un ejecutivo en una organización. Creemos ,que las f~~as i~~~.fgui~as de los mien1br~-~-. .~J?:ve
Los teóricos de las relaciones objetales 10 psicoanalíticas destacan de una o~ganización son factores imnortañtéS'(iü~e-1nfiü)~en el?- . ?_'Y
- - - - - --~-- . --~-·----·--·-----::::.::X:--·-"-'"-~· ,_ . --·----·--·
que .las int~~es in~~~:I:.::..:s~~@:!es, al igual que las necesidades
puls10nales, son nu!:Ie~,r:.e_s en el desarrollo de la personalidad." Los
estudios basádos e'n la obSerYa'EíO~nae~IOS-n:ino-s-r-evélifí··que·Ta con-
---·"·········-··----··-·-·······-·---·-···-· ···--········· ............". " "···f" ·.
f<iñtasías
. .tilo. neu.·compartidas
e·.··s.- que
r.ót·1·· c.·º·····p···r. e···d·o·m·· la impregnan
. .i. n.·an···t· g.·.u.tod_<?,~_
e. .'.. fa··.cto.. r. e··s· · en
fllfE:S~tiñeñSU.CUlilli'iY.Córld~·c·~~:~~ii:-~~t·g~~-·~~ adaptación que Será
e.,.·ª.. s.. u.. ~~?-~~~~l~0-.~.v :i::_~c~10-
.•. . ez·,···.·l·'·1··a···(.:-c. . '. ___' .ªfl·····º·· r.ar
.

ducta está determinada por el mundo mental de un individuo, po- \ . dominailte. en·e11a: E-Sie-est11o-lnfluirá en gran m3:ñera-eri las decisío-

46 47
 nes sobre estrategia y estructura. Más adelante veremos muchos
1 ejemplos específicos del vínculo entre e_~ _ e,_~~~~-? r~~\..IE.~-~!-~~-~e u_r: líder
y_k_~~~-~-4~1ª. º!Pá~~~9:?n;~per-o- ahora podemos _C-Oilcr~tar
nuestra argumentación dando un CJemplo. Tomemos una organ1za-
1 ción en· la cual el poder está altan1enre centralizado en un líder con
tendencias paranoides; la fantasía predominante entre los individuos
con esas tendencias es algo así como ~<todo el mundo va a por mí.»
1 La, realidad del pasado, cuando tales
ciones en una toma de decisiones racionaL ¿Qué aspecto tendrán
pueden haber
ocurri.d.0 1 parece verse re1ntroducida en el presente~ creando desvia-·
\ ejecutivo conservador, inseguro depresivo se preocupará de que
1 los que dependen directamente
\l de hecho, la cultura organizacional de algunas ·ernpresas deterrnina
1 estrategia y estructura y qué clase de cultura organizativa existirá en
esas empresas? En primer lugar, es muy probable que haya un
grado de vigilancia, causado por la desconfianza tanto. hacia los s,u-./>. ,,,
alto
•l.
bordinados como hacia la competencia; esto puede llevar al desa-
rrollo de muchos sistemas de información y control y una fascina-
ción estilo CIA por recoger informes dentro y fuera de la empresa.
En segundo lugar, una forma de pensar paranoide conducirá ·a una
fuerte centralización del poder ya que, impulsado por la descon-
fianza, el presidente ejecutivo actuará intentando _controlarlo todo él
mismo. En tercer lugar, es probable que la estrategia insista en la
1 «protección>r y en una !imitadora dependencia en ci_ertos clientes o
~ercados; probablemente, habrá una gran diversificación, con uD
•
estricto control sobre las divisiones y mucha actividad analítica. Hay
muchos otros vínculos; pero el mensaje está claro: la personalidad de
un líder movido por fantasías intrapsíqui.cas centradas en el recelo
puede deter1ninar la tendencia que tendrán la estrategia, estructuray_
cultura de su organización.
Se puede objetar q·ue este ejemplo carga las tintas; que la relacíón
entre estilo neurótico y comportamiento en la organización sólo se
mantendrá cuando el poder esté centralizado, de forma tal que el
líder imponga su crit1~rio y tenga el máximo impacto. En otros casos,
las diversas personalidades ejecutivas se neutralizarán mutuamente,
lo cual resultará en una orientación nf.utra (o mixta). Ciertamen-
te, este argumento tiene su valor y a veces demuestra ser verdad 1
en particular en las empresas sanas; pero eso no invalida nuestro
modelo.
En primer lugar, en muchas organizaciones patológicas existe la
tendencia de que uno o dos altos ejecutivos marquen el tono de
la empresa, orienten su estrategia y creen un ambiente estructural
concreto. En segundo lugar, muchas organizaciones descentraliza-
48
das sin un líder muy fuerte n1uestran uniforrnldad o, por lo menos,
compl.ementariedad en el estilo neurótico de que participan en ella;
la política organizativa y los procesos de selección y socialización
tienen un fuerte efecto moldeador que favorece la uniformidad; los
ejecutivos de más alto rango tienden a asegurarse la compatibilidad y
similitud del personal por medio de sus procedimientos de selec·
ción, recompensa/castigo y promoción. Por ejemplo, un presidente
éI cornpartan s_u orienta,cj_ón;
en aito grado el tipo de personalidad de aquellos a quienes atraen y
que ascenderán hasta puestos de poder.
La si1nilitud de puntos de vista puede reforzarse mediante mitos,
leyendas e historias de la organización, permitiendo que los miem-
bros de la n1isma identifiquen símbolos comunes, alcancen un sen-
timiento de comunidad y creen fantasías compartidas; estas fantasías
se refieren al origen, desarrollo, ·dificultades vencidas y ritos de evo-
lución de la empresa y cubren cualquier relación intra y extra orga-
nizativa. Según Mitroff y Kilmann «El. mito corporativo es el '~es­
píritu" de la organización y es infundido a todos los niveles de
la política y toma de decisiones». 14 Lar<;Ón YReitter 15 presentan el
• 1 1 • ,- • ¡ 1
mismo argumento so ore ta un1rorm1uau y cornp ernentar1euau. uc _¡_as
1 ' ..--! ...J ,J 1
fantasías en las organizaciones; estos autores introducen las nocio-
nes de imaginería e identidad corporativas, formas compartiedas de
ver la organización, tanto si están abiertamente códificadas como si
son inconscientes.
Esto nos lleva a una segunda razón para examinar el vínculo en-
tre estilos neuróticos y funcionamiento de la organización; la utili-
zación de un rico conjunto de estilos neuróticos nos permitirá usar
cada upo de ellos para predecir muchos aspectos de cada organiza-
ciór(~uando hayamos determinado que un estilo paranoide, por
ejemplO, predomina en la coalición dominante de una organización,
veremos que se manifiesta de muchas maneras; ª~E.~5:.~E.~~-i,:-:dica-
ci~)n~s .d_e _par~!!:~~-ª--~·:q,~-~-~_r,:ªtegia, estrll_ctura .Y_ _ c.ultura_c;ir.~<lnizacional
Y: tal vez, I·n·c'luso haya factores en él entorno'(jue aliffieilren o sean
resultado de esa paranoia. En otras palabras: puede existir un con-
junto de elementos mutuamente complementarios que parecen ser
aspectos consecuentes e integrales de las mismas constelaciones:
constelaciones que han sido identificadas mediante diversas tipolo-
gías y taxonomías independientemente inferidas.
49
'
1
En este pun.to debernos rnatizar nuestros argurnentos; nuestro
rnodelo será aplicable principalrnente a organizaciones enferrnas y de
rnal funcionan1iento, en las cuales buena parte del poder de to-
ma de decisión está centralizado en las manos de un único presidente
ejecutivo. Es típico que las empresas sanas rnanif1.· esten una variedad')
de estilos de personalidad ejecutiva demasiado amplia para que cual-
quiera de ellos determine de forma profunda estrategia y estructura.
En las organizaciones con fuerte dispersión del poder, la orientaciór/
probablernente definida por una garna de personalidades de-
n1asiado arn.pl.ia y diversa para que nuestro m.odelo sea aplicabie;
pero nuestra experiencia con ernpresas que funcionan rnal, dirigid::i.s
por presidentes ejecutivos dominantes indica que los estilos per-
sonales de éstos tienen, a inenudo, un fuerte impacto en estrate-
gia, estructura e incluso entorno. Cualquier elemento de patología
neurótica en el estilo del ejecutivo tiene rnuchas probabilidades de
reflejarse ampliamente en la forma en que es dirigida la empresa.
Por supuesto, no todas las organizaciones que fracasan están di-
rigidas por ejecutivos neuróticos; las que lo estén serán las más cen-
tralizadas y aquellas en las que estrategia y estructura parecen espe-
cialmente extremistas e inadecuadas al entorno. Un indicio aún más
importanté de que la personalidad del presidente ejecutivo puede ser
la fuente del problema será que los síntomas estén relacionado$ te-
máticamente; en su conjunto, formarán una gestalt o configuración
de signos 1 todos los cuales aparecerán como manifestaciones direc-
tas de un estilo neurótico concreto.
CINCO TIPOS DISFyNCIONALES
~emos identificado.. .::inc-9_.~~pos de estilos neuróticos muy cómunes,
bien establecidos en la Titeratura ?sicoanalítica y psiquiátrica: para-
noide, compulsivo, dramático, depresivo y esquizoide. 16 Cada uno
tiene sus características específicas, su fantasía motivadora predo-
minante y sus peligros asociados. El cuadro 2 presenta una visión
general de las características sobresalientes en cada modelo neu-
rótico.
En las descripciones de patología organizativa que siguen vere-
mos como cada uno de estos modelos muestra un fuerte paralelismo
con el comportamiento estratégico, cultura, estructura y entorno de
buen número de empresas en decadencia o en la cuerda floja. Algu-
50
f
1
nas de las ernpresas tienen buenos resultados, pero su
parece contener por lo menos las semillas del 17
muchas características que se originan en su rnodelo neurótico do-
minante; esto es, en el mundo interno compartido por la coalición
Insistimos er'
un punto importante: cada uno de estos rrtodelos organizativos tí.ene
dominante en la organización. Estas características no sólo parecen
proceder de la misma fuente, sino que se refuerzan mutuamente, re-
velando un conjunto de interdependencias iRternas que prueban que
es út:il inferir tipologías de organizaciones y s.us problem.as}
y debilidades a partir de modelos neuróticos individuales en tanto
que elernentos constructores de la organizac_ión, No obstante, fue
sólo recientemente que 1 con10 resultado de nuestras experiencias en
consultorfai nos dimos cuenta de que los tipos de fracaso más co-·
rrientes parecían 1nanifestar un amplio abanico de atributos que re-
flejaban uno u otro modelo neurótico particular y la fantasía com-
/. \partida a ellos asociada. . .
I /}"-; / La organ~z~q:.:J02.P3!}!:"7!~~.~~,~~-.,··fn la organiZación paranoide, el re-
.lY c~TOd~;. dirección (véase cuadro 2) se traduce en un primordial én-
fasis en el espionaje en la organización y en el control. Los sistemas
1 de información a la dirección son muy sofisticados en sus sistemas
·~ para escrutar. el entorno y controlar los procesos internos. El entor-
no se estudia para identificar amenazas y retos que pueden proceder
del o-obierno, la competencia y Íos ciientes. Los controles adoptan ia
for~a de presupuestos, centros de coste, centros de beneficio, pro-
cedimientos de contabilidad de costes y otros métodos que verifican
el funcionamiento de las operaciones internas. Los altos directores
recelan y desconfían de la gente y de lo que sucede) tanto dentro
como fuera de la empresa. El elaborado aparato de procesado de in-
formación es producto de su deseo de perpetua vigilancia y estado
de alerta ante cualquier emergencia. ·
La paranoia del grupo de alta dirección se manifiesta también de
otra manera; influye en la manera en que los ejecutivos toman las
decisiones. Con frecuencia, los responsables clave en la toma de de-
cisión, en lugar de esconderse información mutuamente como parte
de su movilización defensiva, deciden que sería más seguro dirigir su
suspicacia hacia afuera y para protegerse de los competidores, com-
parten información. Por añadidura, a fin de garantizar una reacción
adecuada ante las amenazas, las tomas de decisión van acompañadas
de aran cantidad de análisis; se hacen esfuerzos concertados pa-
b • . - 1 •
ra descubrir problemas organ1zat1vos y para generar )r se~ecc1onar
51
 CUADRO 2. RESUMEN DE LOS CINCO ESTILOS NEURÓTICOS

Estilo neurótico

Factor clave Paranoide Con1pulsivo Dramático Depresivo Esquizoide

Características Recelo y desconfianza Perfeccionismo; pre·- /\_utodramatización; Sentin1ientos de cul- Separación, no

hacia los den1ás; hiper- ¿cupación por los de- excesiva expresión de pa, de falta de cación, reserva; sen-
sensibilidad y hipervi- talles; insistencia en en1ociones; incesan- autoreproches,insu- sación de distancia.-
gilancia; prontitud pa- que los den1ás se so~ te dcn1anda de aten- ficiencia; sensación de falta de
@ ra responder a amena- metan a su manera de . ción; preocupación desan1paro y deses-
zas percibidas; extre- hacer las cosas; rela- narcisista; anhelo de peranza -de estar a
slón o entuSiasino;
diferencia a o
ma preocupación por ciones vistas en tér·- actividad y emocio- merced de los acon- críticas; falta ele
los motivos escondi- minos de dominio nes; alreniancia entre tccln1icntos; dis1ni- rés en el presente o el
dos y significados es- y sumisión; falta de idealización y deva- nución de la apariencia
peciales; despliegue de espontaneidad; inca-. luación de los den1ás; dad de pensar con impasibfe
atención intenso; frío, pacidad para rela- tendencia a la expio- claridad; ·-pérdída de
racional, no emoc10- j~'i-~e; meticulosidad, tación; incapacjdad interés y n1otivaclón;
nal dogn1arismo, obsti- para concentrar-se o incapacidad de expe-
nación atención concentra- riment;1r
da en un.sólo punto

Fantasía No puedo fiarme de No quiero estar a Quiero conseguir b Es inúril in[ent:-<r El inundo real no rnc
nadie de verdad; hay merced de los acon- atención e i1npresio- carnbiar el curso de ofrece ninguna satis-
una Íllcrza superior reci1nientos; tengo nar a la, gente que J11i intcrac-
an1enazan1e que va a que do1ninar y coH- cuen[a en n1i vida re no soy lo bastante cioncs con los demás
por 111í; n1ás me vale trolar todas las cosas bueno al final sic1nore fra-
estar en guardia que me.afectan casan y causan
por eso es 1nás
ro pern1anecer
[ante

(0 peJ;grns Distorsión de la rea- Orientación hacia

lidad debido a la pre- dentro; indecisión y
Superficialidad, su-
gestionabilidad; ries-
Actitud abicnan1en-
te pesimista; Jificul-
E! aislarnicnto CfftO--
cional provoca frus-
ocupación por que <lplaza1niento; inhi- go de actuar en un de concentra- tración de las nece-
se confirmen las sos- bición debida al mie- mundo no objetivo; ción eiecución; 1n- sidades de deoenden-
pechas; pérdida de do a con1eter errores; -acción basada en de cia de ios de~nás; co-
capacidad para la ac- incapacidad de des- «pálpiro·s)1-; sobre- 1ndecisión mo resulrado
ción espontánea de- viarse de una activi- rreacción ante acon- producirse descon-
cierto y aeresivida(
bido a actitudes de- dad planeada; excesi- tectmientos n1eno-
fensivas va dependencia en res; los demás pue-
reglas y reglamentos; den sentirse utiliza-
dificultades para ver dos y maltratados
«todo el cuadro»
"'"'---··~--------·
soluciones alternativas que les hagan frente. Las tomas de decisión
tienden también a ser consultivas) de forma que puedan torr1arse en
consideración un gran número de factores y así estudiarse rnuchos
aspectos de cada problerna o amenaza. No obstante, la toma de de-
cisión puede llegar a ser excesivamente consultiva ya que la n1Ísma
información se pide a diversas personas. Esta «institucionalización
de la suspicacia» garantiza que la inforrnación más precisa llegará a
l.o n1ás alto de la empresa) peró puede tarnbién rebajar la n1oral y la
confianza dentro de l.a organización (aden1ás de hacer que se des . .
perdicie un tiempo y energías valiosos).
- Otra característica organizativa que conforma el modelo para-
noide es la tendencia a centralizar el poder en rnanos de aquellos
presidentes ejecutivos y··sus-conSeJe"ros-·que diseñan los sistemas de
control e información.
Aquellos que se sienten amenazados gustan, por lo general de 1 ciones día a día; no obstante, esos directores son mantenidos en su
ejercer un fuerte control sobre sus subordinados, a quienes utilizan
para averiguar qué está pasando; pero se reservan el poder de deci-
sión final para sí mísrrios. Por elloi el poder se localiza en los niveles
más altos de la organización.
Se.hace rnucho uso de los comités de coordinación y planifica-
ción, las reuniones de ventas, las sesiones con los directores regio-
nales1 eccé1:era y la información ·conseguí da en estas sesiones se tiene
en cuenta al tomar las decisiones; pero la mayoría de decisiones clave
proceden de la cúspide de la organización) con exclusión de los otros
niveles de dirección afectados.
Las estrategias de las empresas paranoides tienden a ser más
reactivas que proactivas; los retos externos «llegan hasta» los direc-
tores, que hacen lo que pueden para darles respuesta. Si la compe-
tencia baja precios, la empresa puede estudiar esa provocación y re-
accionar ante ella; si otras empresas introducen con éxitO un nuevo
producto, la empresa paranoide probablemente lo imitará. Pero la
paranoia estratégica acarrea un elemento considerable de conserva-
durismo; el miedo puede adoptar muchas formas y a menudo acarrea
el temor a una excesiva innovación, a tensionar en exceso los recur-
sos o a correr riesgos; por ello, dominará una estrategia reactiva. El
nivel de riesgo asumido quedará reducido al mínimo y se favorece-
rán las medidas incrementales y fragmentarias «seguras>). El nivel de
innovación producto-mercado quedará ligeramente rezagado res-
pecto a la competencia. No obstante, la empresa paranoide será, en
general, bastante sensible a su entorno.
54
lf n problema potencial de la organización reactiva es que puede
irnpedi.r el desarrollo de una estrategia concertadai integrada y cohe-
rente. La dirección de la ernpresa es demasiado una función de fuer-
zas exrernas y no lo suficiente una función de n1etas consistentes,
planes estratégicos o rr1otivos y tradiciones unificadores; de ello
puede resultar una estrategia de «salir del paso» o moverse sin run1-
bo, con cual no se desarrollan capacidades Vigorosas y diferenciales.
I..a empresa intenta carr1biar de chaqueta den1aslado a m_enudo.
·una estrategia que puede ser uri1izada xrruy frecuenternente por
las ernpresas paranoides es la diversificación producto-n1ercado.
Aquí lo que se intenta es reducir el riesgo de exposición a, o depen-
dencia de, un único e11torno. I~a empresa entra en gran número de
negocios a veces sin conexión entre sí, cada uno dirigido por un di·-
rector de división independiente, que es responsable de las opera-
sitio mediante el desarrollo de sistemas de información a dirección
más sofisticados -Y controles muy estrechos. El deseo de reducir
riesgos puede llevar a la diversificación) que exige mecanismos de
control y procesado de información más complejos, lo cual a su vez
refuerza el potenciá.l paranoide.
¿Cuál es la etiología de la configuración oaranoide? J~a paranoia
corporativa .puede su;gir corno con~ecuenci; de un período de retos
traumáticos. Ei entorno puede hacer que la firma experimente súbi-
tamente una crisis; un mercado fuerte puede agotarse, un nuevo y
pujante competidor puede e_ntrar .en el mercado o puede aprobarse
una ley muy perjudicial. El daño causado por estas fuerzas puede
hacer que los directores se vuelvan desconfiados y temerosos, se
amilanen) reconozcan la necesidad de contar con un mejor servicio
de información. Por lo tanto, podría esperarse que muchas empresas
paranoides estén enfrentándose o se hayan enfrentado a un entorno
dinámico muy hostil.
De nuestros archivos como consultores hemos tomado el si-
guiente ejemplo de una empresa paranoide. Paratech 1 Inc. 118 era una
empresa que fabricaba semiconductores, dirigida por sus dos fun-
dadores1 que anteriormente habían trabajado para una empresa de
electrónica mucho mayor y que tenía bastantes contratos de alto se-
creto para defensa. Hubo tres factores que contribuyeron al con1-
portamiento paranoide de los fundadores: el primero fue un inci-
dente en la empresa de defensa; espías soviéticos habían escapado
con diseños de gran valor; el segundo fue un competidor que de for-
55
 rna reoetida. derrotaba a Paratech en el mercado 1 presentando pro-
ducto~ que ésta había concebido primero y, por últirn.o, se estaba
produciendo una alto porcentaje de quiebras en la indt1stria.
Los fundadores tomaron toda clase de precauciones para impe-
dir que sus ideas fueran robadas. Fragmentaron trabajos y procesos
de forrna que sólo unas pocas personas clave en la co1npañía com--
prendieran los productos; raramente subcontrataban trabajo alguno
y pagaban unos salarios muy altos a los empleados para incentivar sn
perrnaneocia en la empresa. En conjunto 1 estas tres precauciones hi--
cieron que l.os costes de Paratech estuvieran entre los rr1ás altos de la
industria.
I~os fundadores practicaban también otras estrategias di.sfun·"
cionales que reflejaban su paranoia. En pr.imer lugar, lo cíclico del
mercado les hizo financieramente conservadores en una industria
conocida por los beneficios que daba a quienes corrían riesgos; por
ejemplo, Paratech gast0ba 1nuy poco en I&D en comparación con la
competencia y, por ello, era lenta en el desarrollo de nuevos pro~
duetos; como resultado, la escasez de «beneficios de innovador»
hizo que sus márgenes estuvieran entre los más bajos de la industria.
En segundo lugar1 los fundadores estudiaban minuciosamente el
entorno para ver-qué preparaba la competencia; por desgracia, es-
Der2ban de:rn;i.siado tiempo oara ver cómo reaccionaba· el mercado a
~sos nuevos productos ant~s de tomar la decisión de imitarlos; ese
retraso resultaba muy costoso, ya que los mercados de productos de
alta tecnología se saturan muy rápidamente. En tercer lugar 1 Para-
tech no querfa quedar fuera de ningún segmento del mercado o de-
pender en exceso de un único sector, en consecuencia, se diversificó;
pero esto la hizo cubrir demasiado terreno y la empresa no fue capaz
de desarrollar suficientes cualidades diferenciales para mantenerse
como líder en ninguno de los mercados. Todas estas tendencias re-
dujeron los márgenesde beneficio de Paratech y la empresa se con-
virtió en una de las que tenían peores resultados, incluso cuando la
~,..,industria estaba en auge.
;} l_La .f2I.ganización c~7!1'1!!~sJ~~-- L1k empresa corr:~ulsiva es.t~ afe-
rrada al ntual; hasta el ultimo detatl~ de una operac10n es plamhcado
con antelación y puesto en práctica de una forma rutinaria y pre-
programada. Se hace hincapié en la minuciosidad, la integridad y la
conformidad a procedimientos estándar y bien establecidos. Estas
son las tendencias principales manifestadas por la estructura, pro-
cesos de toma de decisión y estrategias de la empresa compulsiva.
56
L,a organización. este tipo de enJ.presa es un poco a la
de la en1presa paranoica; hay una fuerte insistencia en los controles
formales y l.os si.sternas de información para asegurarse de que la
máquina organizativa funciona como es debido. No obstante, una
diferencia crucial entre las organizaciones compulsivas y las para-
noides es que en las segundas los controles están) en· realidad, dise-
ñados para controlar las operaciones internas 1 la eficacia en la pro-
ducción, los costes y el programa y desarroHQ de los proyectos. La
firma paranoide, en carnbioi acentúa el control sobre las condiciones
del entorno exterior.
I.~as operaciones se estandarizan todo lo posible y se desarrolla
Lln elaborado conjunto de políticas Jarrnales, reglas y procedimien-
tos que forman un amplio abanico y se extienden no sólo a la pro-·
gramación de 1a producción o a los procedimientos de inarketing,
sino también a la articulación de códigos) frecuentes reuniones de
ventas y un credo corporativo que incluye sugerencias sobre actitu-
des deseables en los empleados. Todo está prescrito. Todo está sis-
tem8.tizado y formalmente registrado.
La organización es tremendamente jerárquica. Se asigna un alto
grado de categoría a los individuos simplemente por el puesto que
ocupan. Esto puede ser debido a que el director mismo tiene muchas
caracteiísticas con1pulsivas, que se manifiestan, por lo.general, en
~
una íuerte • '
preocupac1on por e11 controi.l La
T
persona compu .Js1va
•
esta'
sie1npre preocupada por el siguiente paso y por la forma en que va a
darlo. (Véase cuadro 2.) Esta constante preocupación por el dominio
y la sumisión se ha visto reÍorzada por períodos en la vida de la em-
presa en los que realmente perdió el control y quedó a merced de
otras organizacíones o entidades. En consecuencia, los ejecutivüs
compulsivos procuran reducir la incertidumbre a todo coste y al-
canzar un objetivo claramente especificado, de una mar1era deter-
minada. Las sorpresas deben evitarse. Los atributos estructurales
que aseguran esta estado de cosas son, claro está, controles estrictos,
estandarización de procedimientos (y, donde sea posible, del perso-
nal y sus actitudes), y la centralización del poder mediante la insis-
tencia en la jerarquía.
El escilo en formulaci·ón estratégica de la empresa cornpulsiva
muestra idéntica preocupación por el detalle y los procedirnientos
establecidos. Para empezar, cualquier acción es planzf1:cada muy
cnidadosamente; por lo general, hay un gran número de planes de
actuación, presupuestos y planes de desembolso de car{t:al; cada
57
 proyecto se disei\a con rnucho cuidado, con rnuchos puntos de con-
trol, exhaustivos procedi1nlentos de evaluación de realización y
programas extremadamente detallados. A menudo existe un in1por-
tar:ite departan1ento de planificación, con representantes de rnuchas
áreas de especialización funcional.
Otro punto destacado en la formulación estratégica es la con-
fianza a largo plazo en un tema fijo. I~a empresa tiene una orienta-
1 ción concreta y una cornpetencia diferencial y sus planes lo reflejan.
Esta orientación, n1ás que lo que sucede en el entorno 1 es lo que sirve
de guía para la estrategia de la eJ.npresa; por ejemplo, algu-
nas organizaciones se enorgullecen de ser líderes en innovación en el
rr1ercado y concentran su estrategia en ser los primeros en sacar
nuevos productos) tanto si los clientes los demandan co1no si no;
otras procuran ser las más eficaces en la producción a bajo coste y se
.1 preocupan por obtener el mejor equipamiento, buenos controles de
costes, etcétera, y hay otras que. hacen mucho hincapié en la calidad
•1 del producto. Así, al contrario que las empresas paranoides, que a
menudo carecen de un «tema» único en su estrategia, las empresas
compulsivas tienen ideas claras y muy bien fijadas. También tienden
a concentrarse en un mercado objetivo clara1nente circunscrito; aquí
no hay conglomerados.
Por desgracia 1 el rema escogido puede perder su relevancia o
•.i
adecuación a la luz de nuevas condiciones de mercado, pero el énfa-
sis en métodos tradicionales y la fuerte orientación interior les im-
piden darse cuellta de este hecho. El cambio es difícil; su fijación en
una línea concreta de pensamiento hace que una nueva orientación
estratégica sea difícil de llevar a cabo. Por lo general, un cambio de
nimbo va precedido de un prolongado período de dudas y ambiva-
lencias debido a la dificultad existente para flexibilizar las reglas fi-
jadas para la toma de decisiones.
El entorno externo ha de ser bastante estable y no presentar de-
masiados retos; de lo contrario, la empresa compulsiva, tin progra-
mada1 perecerá rápidamente. Por lo general, la empresa detenta una
posición dominante) siendo algo mayor y más fuerte que sus mayo-
res competidores. Si se produce cierto dinamismo en el entorno de-
bido a, digamos, cambios en el mercado de productos, la empresa
estará lo bastante bien situada y será lo bastante potente para igno-
..
rarlos1 por lo menos durante un tiempo. De hecho, en la mayoría de
1
casos cuando la empresa compulsiva se encuentra en un entorno di-
námico, la fuente de ese dinamisn10 es ella misma .
58
Dominada -por David Richardson, fundador y conse1·ero deleaado .
l,a l\1inutiae c:orporation era una ernpresa cornpulsiva clásica.
desde hacía veinte años, se dedicaba a la fabricación de cojinetes de
rodillos para vagones de ferrocarril. Estaba generalmente aceptado
que los cojinetes de Minutiae aunque más caros que los de la com-
1
petencia1 eran con mucho los mejores. Los había diseñado el mismo
Richardson, ingeniero mecánico de gran tale!1to quien había tomado
todas las precauciones para que los cojinetes fueran fabricados según
unas especificaciones extrernadamente L.os sistemas de
control de calidad de Minutiae eran Jos rigurosos y sofisticados
de la industria y sus n1áquinas eran mantenidas sie1npre en perfecto
estado. La estrategia de la empresa hacía gran hincapié en vender un
producto muy duradero y de alta calidad y durante muchos años
esta estrategia habfa dad.o buenos resultados.
No obstante, en los últimos cinco años algunas empresas meno-
res habían en1pezado a introducir el uso de nuevos materiales en sus
cojinetes y podían fabricar un producto de alta calidad con mucho
menor coste que los antiguos estando, así, en condiciones de bajar
precios. Richardson se negó tozudamente a adoptar el nuevo material
y la tecnología asociada porque había averiguado que su durabilidad
era algo inferior; la maleabilidad del nuevo material hacía que fuera
fácil de manipular y, por ello) muy económico en fabric<i.ción, pero
esta maleabilidad reducía la duración de los cojinetes en un veinte por
ciento en comparación con el material anterior. El producto de Mi-
nmiae era ahora el doble de caro que el de la competencia y como
resultado perdió cuota de mercado. La obsesiva atención de Ri-
chardson hacia unos cuantos elementos de la calidad del producto le
hizo ignorar el atractivo global del mismo en relación con el de la
competencia. La estrategia de Minutiae 1 con un enfoque excesiva-
mente rígido no le permitía sobrevivir en un entorno cambiante.
1
La empresa dramática. 1,as empresas dramáticas hacen honor a
su nombre en más de un aspecto. Son hiperactivas, impulsivas es- 1
pectacularmente aventureras y peligrosamente desinhibidas. Los
responsables de la toma de decisiones viven en un mundo decora-
zonadas e impresiones más que de hechos (véase cuadro 2) y se en-
frentan de una forma poco metódica a un amplio abanico de pro-
yectos1 productos y mercados enormemente dispares. Su gusto por
lo dramático hace que el poder esté centralizado en los niveles más
altos y que éstos se reserven la prerrogativa de embarcarse en atrevi-
das empresas sin consultar a nadie.
59
 Ernpezarnos nuestro an8.lisi.s de la empresa exan11nan-
u estrategia corporativa, ya que todo lo demás parece ser con-
.encia de ella 1 como también lo es el estilo de toma de decisión
zado para formularla. Audacia, asunción de riesgos y diversifica-·
son los temas básicos. :En lugar de reaccionar al entorno, el
lCipal responsable de la toma de decisión, a menudo un hornbre
irendedor, intenta poner en acción su propio entorno; entra en
s mercados e industrias y abandona otros 1 inicia nuevos pro-
l:os al tiem.po ti.ue deja lado a otros 1nás antiguos y, por lo ge-
11, esto lo hace n1ediante acciones atrevid:a.s y de gran alcance"
l parte in1portante del capital está colocado a riesgo. A menudo,
movimientos estratégicos son de tanta importancia que la e1n-·
3a se ve obligada a asumir un fuerte apalancamiento financiero,
na y o ría de estos movimientos estratégicos se hacen al servicio de
randiosidad; la meta es el crecimiento desbocado. La estrategia
a organización es función de las necesidades fuertemente narci-
as del presidente ejecutivo de su deseo de conseguir atención y
oriedad. Parece como si quisiera estar permanentemente en la
:a central haciendo su número. Le gusta que le presten atención}
sr.rar por fin a «esos de ahí fuera» el gran ejecutivo· que en verdad
(Este puede haber sido el caso de John DeLorean, el ejecutivo de
::;eneral lv1otors que dimitió para montar su propia empresa
rntomóviles en Irlanda del Norte.)
Aunque dramática, la estrategia no es en modo alguno consis-
te o integrada. Los negocios emprendidos no son casi nunca
nplementaríos y algunas veces son rotundamente conflictivos. La
ta se convierte en la acción por la acción para conseguir un im-
1 de funcionamienro se desarrollan a gran velocidad debido a las ac-
:to dramático, para ser visto. No es raro que una empresa de este
o entre un nuevo mercado un año y lo abandone por otro al si-
.ente, según el ejecutivo jefe se encapricha de empresas radical-
nte diferentes. Se abordan múltiples oportunidades de mercado y
el empeño se despilfarran gran cantidad de recursos de la organi-
:ión. El nivel de asunción de riesgo puede llegar a ser altísimo.
Con10 podría esperarse) el estilo de la toma de decisión es bas-
1te irreflexi-vo. Las decisiones las toma impulsivamente alguien
e, de hecho, no tiene tiempo de examinar las cosas con demasiado
idado; más que los hechos son los pálpitos y las impresiones su-
rficiales los que orientan la actividad. Cuanto mayor es el número
empresas complejas emprendidas y más amplio el nivel de diver-
icación) mayor es la presión sobre el tiempo del presidente ejecu-
60
tivo y rnenor atención puede éste prestar a la adopción de dcci.si_ones
difíciles y a los problemas operativos que producen. Para agravar la
situación) el presidente ejecutivo rararnente consulta a sus subordi"·
nados o a los expertos de su equipo para tomar decisiones clave; la
toma de decisión y la consulta participativa son extrañas a la orga-
nización dran1ática; raramente hay lugar para el análisis y· se inician
en1presas importantes basándose en un único punto de vista.
La estrt-tcturct de una org·anización dramática es en exceso prinii-
para la amplitud de su rr1ercado de productosº F,s tfpico que la
empresa haya crecido y se ha1ra di-versificado rápidam.ente y al azar y
la estructura no ha conseguido adecuarse a la nueva sit-uación. En
prirr1er lugar, hay dernasiado poder concentrado en el en1prendedor
presidente ejecutivo. Este tipo de ejecutivos se inmiscuye incluso en
asuntos rutinarios de operativa divísional y departa1nental porque
quieren estampar su sello personal en todo (y llevarse el mérito por
ello). La alternancia entre un amplio rango de asuntos estratégicos y
asuntos operativos contribuye a la falta de continuidad en la orien-
tación corporativa. De esta excesiva centralización se sigue- una se-
gunda característica clave en la estructura: la ausencia de un sistema
de información eficaz; los presidentes ejecutivos realizan pocos es-
tudios del entorno porque tienen demasiado poco tiempo y prefie-
ren actuar siguiendo su intuición más que hacerlo de acuerdo con los
hechos. Incluso en aquellos casos en que direc[ores de r:r.1eüúr rango
reúnen información, su escasa influencia en las decisiones hace que
esto apenas importe. Dado que la empresa ha crecido tan rápida-.
mente, los controles del pasado ya no son adecuados; los problemas
tuaciones y adquisiciones impulsivas pero son detectados muy len-
tamente. Finalmente el esfuerzo del líder por conseguir el dominio
1
obstaculiza una comunicación interior eficaz y, además, ésta se
efectúa sólo de arriba abajo; la comunicación hacia arriba y hacia los
lados es escasa.
Todas estas insuficiencias en el proceso de información se agra-
van, por supuesto, debido a la diversificación de la organización y a
los altos niveles de diferencz'ación en objetivos, métodos y orienta-
ciones interpersonales de las subunidades. 19
'fo memos otro ejemplo simulado de nuestra experiencia en
consultoría. Ken Lane, con ayuda de varios amigos de bancos de in-
versiones, compró una empresa de equipos para incendios en difi-
cultades y la transformó en la Lane Corporarion. La primera rarea
61
 ~ Lane fue darle la vuelta . l,o hizo de una rnanera re-·
"ientando la estrategia de rnarkering para beneficiarse de diversos
ercados en crecimiento; eliminó Ias líneas de productos n1enos
ncr.v"' despidió a rnuchos de los directores rnenos pron1etedores
al cabo de dieciocho rneses, tenía una comoañía bastante rentable.
JS banqueros estaban impresionados y I~a;e estaba entusiasmado
)n su éxito. Era hora, pensó, de pasar a cosas mayores y n1ejores.
Con su recién adquirido capital¡ empezó a comprar en1presas en
dustrias relacíonadas 1 utilizando los mis1nos n1étodos que antes
Lra darles Ia vuelta y rnejorar su rendin1iento. Sus continuados éxi-·
s le irnpulsaron a ir todavía 111ás lejos y adquirir ernpresas en ln-
1strias no relacionadas. Como su anterior historia! de crecimiento
.bía incrementado el múltiplo precio-ganancia de las acciones de
en1presa) pudo, inediante interca1nbio de acciones, adquirir nue-
s empresas a un pr~cio bastante razonable. El historial de Lane
·mo especialista en cambiar situac-iones desfavorables lo impulsó
:omprar ernpresas baratas que estaban en serias difictiltades.
El ritmo de adquisición se aceleró y Lane empezó a comprar
1presas en sectores con los que no estaba familiarizado, empresas
te estaban mucho más enfermas de lo que él creía. Pronto se en-
ntró al frente de una compañía grande, diversificada, compleja y
rápida expansión. Pese a éllo, siguió tomando todas las decisiones
tve por sí mismo; era su empresa y su estrategia y quería que todo
mérito de lo que consiguiera fuera suyo. El grupo de expe~tos que
bía contratado estaba allí sólo para acabar de pulir los detallesº Se
1tía libre de igriorar sus consejos y, por lo general, lo hacía. Las
esiones de tiempo, resultado del deseo de Lane de llevar la em-
esa solo) le forzaban,ª tomar decisiones rápida e impulsivamente y
hacerlo sus errores se multiplicaron. Su constante búsqueda de
evas adquisiciones le obligaba a descuidar los problemas de las
eraciones existentes y los beneficios empezaron a caer en picado.
Jalmente) los banqueros, cansados de los afanes de grandeza de
ne, le obligaron a dejar la escena. ~ruvieron que l~t¡uidar con pér-
1as muchas de las nuevas divisiones de la empresa para poder
tntener a flote a la Lane Corporation.
La organización depresiva. Inactividad, falta de confianza, ex-
mo conservadurismo y una insularidad fomentada burocrática-
:nte caracterizan a la organización depresiva. I-Iay un ambiente de
~rte pasividad y falta de propósito; lo único que llega a hacerse es
uello que ha sido programado y rutínizado y no exige una inicia-
62
tJV;J. La
rno.
T~a rnayoría de e1npresas depresivas se encuentran en entornos
estables eí único escenario en el. que pueden sobrevivir algún tien1-
1
po; por lo general, estas empresas están bien establecidas y sirven un
mercado maduro, que ha tenido la misma tecnología preferencias de
1
los clientes y modelos competitivos desde hace añ.os. La norma son
«entornos negociados», caracterizados por acuerdos sectoriales 1
connivencia, prácticas sectoriales restrictivaswy aranceles considera-
bles para lirnitar la cornpetencia extranjera. I.Ja industria prirnaria del
acer~ y las ern.presas quírnlcas agrícolas o i.ndústríales son represen-
tatlvas de los ~·nercados en los que pueden encontrarse firrnas de-
presivas. El bajo nivel de cambio y la ausencia de una con1petencia
seria hacen que las tareas administrativas sean fáciles, facilidad a la
que también contribuye la homogeneidad de los clientes a quienes se
sirve; por lo general, las empresas depresivas se dirigen sólo a un
único mercado precisamente definido, un mercado que casi nunca se
redefine ni amplíaº .
Como es de esperar, la orientación es muy burocrática. La tec-
nología está bastánte automatizada y se vienen utilizando los mis-
mos procedimientos adrninistrativos desde hace décadas. La empre-
sa casi se dirige sola; todo funciona automáticamente de acuei:-do a
1
un plan o, mejor dicho, de acuerdo a una política y un program;.:i.. La
org~nización funciona como una máquina; sus engranajes y energía
son procedimientos formales, rutinas y métodos prescritos. De he-
cho) la organización depresiva muestra grandes similitu.des con la
burocracia weberiana.
Aunque la organización es jerárquica en tanto que la autoridad
formal está centralizada y basada en la posición más que en la capa-
cidad) la cuestión del poder en el interior de la organización_ no es
muy dominarl.te. La empresa no está dirigida por un líder aut-~ntico y
no muestra evidencias de tomar decisiones de importancia; el con-
trol y la coordinación son ejercidos mediante programas y políticas
formalizados no por iniciativas de dirección. Las sugerencias de
cambio encuentran resistencia y parece prevalecer la inhibición
de toda acción; es casi como si el-grupo de alta dirección compartiera
un sentimiento de impotencia e incapacidad. Piensan que no hay
forma de cambiar el curso de los acontecimientos en la organización.
Los directores no creen que tengan lo que .hace falta para revitalizar
su empresaº (Véase cuadro L)
63
 En tales firm.as hay un "uacío de liderazgo, la e1npresa va a la de·0
t 1 sin objetivo ni dirección; flota a lo largo de un río de rituales,
meras u objetivos explícitos< l~os altos directores se han conver-
J en cuidadores que han abandonado toda idea de dirigir la em-
sa; actúan·sirnplemente como n1eros funcionarios, trabajando a
eles de rendirniento bajos y rnanteniendo el status quo. Su senti-
~nto dominante es de irnpotencia, de que el curso de los aconte-
1ientos no puede alterarse. El vacío de política en la cim.a induce a
es a los ej ecuri-vos de segundo nivel a dedicarse a a la polfri-
pero esto) por lo general, no consigue material.izarse ya que los
énticos «jugadores>, tienden a sentirse más J.traídos por empresas
s dinámicas. 2ª
El elemento final de la estructura organizativa es el enfoque ha-
dentro del sisterna de información. Las organizaciones que fun-
nan automáticamente, mecáníca y pasivamente y están satisfechas
1 el status quo raramente toman decisiones de importancia; como
ultado 1 no se ocupan mucho en reunir información para descu-
r las arnenazas y debilidades claves en los mercados; no abren
1ales internos de comunicación para proporcionar la mejor infor-
Lción a los que toman las decisiones ni para fom.entar la colabora-
>n entre los especialistas funcionales. Es difícil decir s.i una· orien-
:ión hacia el estancamiento induce la desatención (o renuencia)
cia el proceso de información o si la relación causa-efecto es al re-
s; en cualquier ciso 1 los dos aspectos parecen ir de la mano en la
ipresa depresiva.
Esto nos lleva a la cuestión de estrategia y toma de decisiones. Si
;ún tipo de organización carece de algo parecido a una estrategia
nsciente es la firma depresiva; el sentimiento de falta de objetivo,
:::xistencia de propósito y apatía, presente entre los altos directo-
~, parece frustrar cualquier intento de dar a la empresa una direc-
)n, orientación o meta claras, fueran cuales fueren. Las cuestiones
tratégicas no. se consideran nunca explícitamente; por ello, no se
aducen cambios significativos. La perspectiva general es pesimista;
s productos y mercados de ayer pasan a ser los de hoy, no tanto
:bido a una política explícita de evitar riesgos o al conservadurismo
10 a causa de un letargo o ceguera hacia los asuntos estratégicos.
)S directores miran hacia adentro; no reciben ni procesan apenas
formación del entorno exterior y la mayor parte de su tiempo lo
.stan resolviendo detalles menores y tratando cuestiones operati-
.s rutinarias. Se evita tomar decisiones y se producen muchas dila-
64
ciones, })e hecho 1 cualquier observador externo diría qiJ_e la ernpresa
parece estar en estado catatónico. En lugar de un esfuerzo para
adaptarse, para crecer o para llegar a ser n18.s eficaz, vemos) sobre
todo 1 inactividad y pasividad.
Los autores han observado bastantes ejernpl.os de esta clase de
comporta1niento en organizaciones) especialmente en algunas em-
presas absorbidas por conglomerados. En uno de los casos) después
de la marcha del anterior responsable en la tofna de decisiones, un
ejecutivo con inclinaciones ern_prendedoras~ la empresa se vio sujeta
a un nuevo estilo de direcclOn. La corrtpafiía inatriz introdujo nue--
vos y detallados procedimientos de control 1 n1uchos de los cuales no
eran aplicables a ese tipo de industria. Se impuso a la compañía una
nueva estrategia de marketing, que tal vez fuera adecuada para la
empresa matriz, pero que a todas luces estaba totalmente fuera de
lugar en el mercado servido por la filial. Esta falta de comprensión
por parte de la empresa matriz ahogó la iniciativa y provocó la apatía
entre los ejecutivos clave, los cuales percibieron que tenían muy
poco control sobre la empresa; firialmente, algunos de los más ca-
pacitados se fueron para incorporarse a puestos más exigentes en
empresas menos restr~ctivas. Después de un largo período de estan-
c~n1iento y pérdidas financieras} Ja empresa rnatriz vendió su inca-
pacitada filiaL
Otra empresa depresiva con la que tratamos estab_a dirigida por
Roderick Kent, que acabada de cumplir los sesenta. Se había hecho
cargo de la empresa láctea de su padre a los treinta y cinco años y la
había dirigido desde entonces. Muy poco había cambiado en la Sea-
led Fresh Company desde los primeros tiempos; se usaban las mis-
mas técnicas de producclón 1 se vendían productos muy similares y
se cubría idéntica zona geográfica, todo igual que siempre. En los
últimos tiempos, Kent se había acostumbrado a trabajar una semana
de veinticinco horas; se concentraba sólo en detalles menores como
revisar las etiquetas de los productos, subir precios para mantenerlos
al nivel de los costes y presidir las ceremonias de retiro de sus em-
pleados, Su salud no era muy buena y había empezado a buscar a
alguien que comprara el negocio, pero pocas firmas se Ínteresaron,
ya que la Sealed Fresh Company era anacrónica: su equipamiento
era vieío, servía a un mercado en declive y tenía una línea de pro-
ductos indiferenciados. Las ventas habían ido creciendo muy lenta-
n1en[e, el margen de beneficios estaba por debajo de la media y dis-
minuyendo y las pérdidas eran cada vez más frecuentes .
65
•
•
de Lane fue darle la vuelta, I,o hizo de una rr1anera brillante 1 re··
orientando la estrategia de rnarketing para beneficiarse de diversos
m.ercados en crecirrJ.Íento; elirrtlnó las líneas de productos menos
•
atractivas) despidió a muchos de los directores menos prometedores
y, al cabo de dieciocho rneses, tenía una compañía bastante rentable.
Los banqueros estaban impresionados y Lane estaba entusiasmado
con su éxito ..Era hora1 pensó, de pasar a cosas rnayores y mejores.
• C:on su recién adqu1'.rido capital, empezó a comprar empresas en
industrias relacionadas, utilizando los misrnos n1étodos que antes
para darles la vuelta y mejorar su rendimiento, Sus continuados éxi···
•
tos le irnpulsaron a ir todavía rnás lejos y adquirir ernpresas en in~
dustrias no relacionadas, Corno su anterior historial de crecimiento
había incrementado el rnúltiplo precio-ganancia de las acciones de
su empresa, pudo 1 mediante intercambio de acciones, adquirir nue-
vas empresas a un precio bastante razonable. El historial de Lane
con10 especialista en cambiar situaciones desfavorables lo impulsó
a comprar empresas baratas que estaban en serias dificultades.
El ritmo de adquisición se aceleró y Lane empezó a comprar
e
empresas en sectores con los que no estaba familiarizado, empresas
que estabai;i rnucho más enfermas de lo que él creía. Pronto se en-
contró al frente de una compañía grande, diversificada, compleja y
- - -- ,--- en rápida expansión. Pese a é-llo, siguió tomando todas las decisiones
clave por sí mismo; era su empresa y su estrategia y quería que todo
el mérito de lo que consiguiera fuera suyo. El grupo de expertos que
había contratado estaba allí sólo para acabar de pulir los detalles. Se
sentía libre de igriorar sus consejos y, por lo general, lo hacía. Las
presiones de tiempo, resultado del deseo de Lane de llevar la em-
presa solo, le forzaban·ª tomar decisiones rápida e impulsivamente y
al hacerlo sus errores se multiplicaron. Su constante búsqueda de
nuevas adquisiciones le obligaba a descuidar los problemas de las
operaciones existentes y los beneficios empezaron a caer en picado.
Finalmente, los banqueros, cansados de los afanes de grandeza de
Lane, le obligaron a dejar la escena. Tuvieron que liquidar con pér-
didas muchas de las nuevas divisiones de la empresa para poder
mantener a flote a la Lane Corporation.
La organización depresiva. Inactividad, falta de confianza, ex-
tremo conservadurismo y una insularidad fomentada burocrática-
mente carJ.cterizan a la organización depresiva. Hay un ambiente de
fuerte pasividad y falta de propósito; lo único que llega a hacerse es
aquello que ha sido programado y rutinizado y no exige una inicia-
62
tiva especíaL l.,a adquiere asi un cará.cter de auton1atis-·
rno.
I,a mayoría de empresas depresl vas se encuentran en entornos
estables 1 e\ único escenario en el que pueden sobrevivir algún tiem-
po; por lo generat estas empresas están bien establecidas y sirven un
n1ercado .maduro) que ha tenido la misma tecnología, preferencias de
los clientes y modelos corr1petitivoS desde hace años. La norma son
«entornos negociados})i caracterizados pot' acuerdos sectoriales,
connivencia¡ pr<Ícticas sectoriales restrictivas y arancel.es considera-
bles para li1nitar la cornpetencia ex'tranjera. l.a industria prin1aria del
acero y las empresas quírnicas agrícolas o indúsrriales son represen-·
rativas de los rnercados en los que pueden encontrarse firmas de-
presivas. El bajo nivel de cambio y la ausencia de una competencia
seria hacen que las tareas administrativas sean fáciles 1 facilidad a la
que tan1bién contribuye la homogeneidad de los clientes a quienes se
sirve; por lo general, las empresas depresivas se dirigen· sólo a un
único mercado precisamente definido) un mercado que casi nunca se
redefine ni amplía. ·
Como es de esperar, la orientación es muy burocrática. La tec-
nología está bastante automatizada y se vienen utilizando los mis-
mos procedimientos administrativ·os desde hace décadas, La empre-
sa casi se dirige sola; todo funciona automáticamente¡ de acuerdo a
un plan o, mejor dicho, de acuerdo a una política y un prograrr1a. La
organización funciona como una máquina; sus engranajes y energía
son procedimientos formales, rutinas y métodos prescritos. De he-
cho, la organización depresiva muestra grandes similitu.des con la
burocracia weberiana.
i\unque la organización es jerárquica en tanto que la autoridad
formal está centralizada y basada en la posición más que en la capa-
cidad) la cuestión del poder en el interior de la organización. no es
muy dominañte. La empresa no está dirigida por un líder aut.~ntico y
no muestra evidencias de tomar decisiones de importancia; el con-
trol y la coordinación son ejercidos mediante programas y políticas
formalizados no por iniciativas de dirección. Las sugerencias de
cambio encuentran resistencia y parece prevalecer la inhibición
de toda acción; es casi como si el-grupo de alta dirección compartiera
un sentimiento de impotencia e incapacidad. Piensan que no hay
forma de cambiar el curso de los acontecimientos en la organización.
Los directores no creen que tengan lo que hace falta para revitalizar
su empresa. (Véase cuadro 2.)
63
 •
• En tales firrnas hay un vacío de liderazgo 1 la ernpresa va a la de-
riva, sin objetivo ni dirección; flota a lo largo de un río de rituales,
•
sin metas u objetivos explícitos. Los altos directores se han conver-
tido en cuidadores que han abandonado toda idea de dirigir la em-
presa; actúan simplemente como meros funcionarios, trabajando a
niveles de rendimiento bajos y manteniendo el status qu.o. Su senti-
• miento dominante es de i.rnpotencia, de que el curso de los aconte-
c1núcntos no puede alterarse. El vacío de poli rica en la cirna induce a
veces a los ejecutivos de segundo nivel. a dedicarse a jugax a la políti . .
•
ca, pero esto) por lo general, no consigue rnaterlalizarse ya que los
auténticos <'jugadores>> tienden a sentirse más atraídos por empresas
más dinámicas. 2º
•
El elemento final de la estructura organizaciva es el enfoque ha-
cia dentro del sistema de información. Las organizaciones que fun-
cionan autornáticamente, mecánica y pasivamente y están satisfechas
•
con el status quo raramente toman decisiones de importancia; com.o
resultado) no se ocupan mucho en reunir información para descu-
brir las amenazas y debilidades claves en los mercados; no abren
canales internos de comunicación para proporcionar la mejor infor-
• mación a los que toman las decisiones ni para fom"entar la colabora-
ción entre los especialistas funcionales, Es dificil decir si una orien-
tación hacia el estancamiento induce la desatención (o renuencia)
•..
hacia el proceso de información o si la relación cauSa-efecto es al re-
vés; en cualquier c·aso 1 los dos aspectos parecen ir de la mano en la
ernpresa depresiva.
Esto nos lleva a la cuestión de estrategia y toma de decisiones. Si
algún tipo de organización carece de algo parecido a una estrategia
..
consciente es la firma depresiva; el sentimiento de falta de objeti·vo,
inexistencia de propósito y apatía, presente entre los altos directo-
res) parece frustrar cualquier intento de dar a la empresa una direc-
..
ción, orientación o meta claras, fueran cuales fueren. Las cuestiones
estratégicas no se consideran nunca explícitamente; por ello, no se
producen cambios significativos. La perspectiva general es pesimista;
los productos y mercados de ayer pasan a ser los de hoy, no tanto
.. debido a una política explícita de evitar riesgos o al conservadurismo
sino a causa de un letargo o ceguera hacia los asuntos estratégicos.
Los directores miran hacia adentro; no reciben ni procesan apenas
información del entorno exterior y la mayor parte de su tiempo lo
gastan resolviendo detalles menores y tratando cuestiones operati-
vas rutinarias. Se evita tomar decisiones y se producen muchas dila-
64
ciones. De hecho 1 cualquier observador externo diría que la empresa
parece estar en estado catatónico, En lugar de un esfuerzo para
adaptarse, para crecer o para llegar a ser más eficaz) ven1os, sobre
todo 1 inactividad y pasividad .
Los autores han observado bastantes ejemplos de esta clase de
co1nportarniento en organizaciones, especialmente en algunas e1n-
presas absorbidas por conglon1erados. En uno de los casos 1 después
de la marcha del anterior responsable en la torna de decisiones, un
ejecutivo con inclinaciones ernprendedoras, la ernpresa se vio sujeta
a un nuevo esri.!o de dirección. IJa compañía 1natriz introdujo nue-·
vos y detallados procedirnientos de control 1 muchos de los cuales no
eran aplicables a ese tipo de industria. Se irr1puso a la compañía una
nueva estrategia de marketing, que tal vez fuera adecuada para la
empresa matriz, pero que a todas luces estaba totalmente fuera de
lugar en el mercado servido por la filial. Esta falta de comprensión
por parte de la empresa matriz ahogó la iniciativa y provocó la apatía
entre los ejecutivos clave, los cuales percibieron que tenían muy
poco control sobre la empresa; flrialmente, algunos de los más ca-
pacitados se fueron para incorporarse a puestos más exigentes en
empres~s menos restrictivas. Después de un largo período de estan-
c~n1iento y pérdidas financieras, la empresa matriz vendió su inca-
pacitada filial.
Otra empresa depresiva con la que tratamos estab_a dirigida por
Roderick Kent, que acabada de cumplir los sesenta. Se había hecho
cargo de la empresa láctea de su padre a los treinta y cinco años y la
había dirigido desde entonces. Muy poco había cambiado en la Sea-
led Fresh Company desde los primeros tiempos; se usaban las mis-
mas técnicas de producción, se vendían productos muy similares y
se cubría idéntica zona geográfica, todo igual que siempre. En los
últimos tiempos, Kent se había acostumbrado a trabajar una semana
de veinticinco horas; se concentraba sólo en detalles menores como
revisar las etiquetas de los productos, subir precios para mantenerlos
al nivel de los costes y presidir las ceremonias de retiro de sus em-
pleados. Su salud no era muy buena y había empezado a buscar a
alguien que comprara el negocio, pero pocas firmas se interesaron1
ya que la Sealed Fresh Company era anacrónica: su equipamiento
era viejo 1 servía a un mercado en declive y tenía una línea de pro-
ductos indiferenciados. Las ventas habían ido creciendo muy lenta-
menrei el margen de beneficios estaba por debajo de la media y dis-
minuyendo y las pérdidas eran cada vez más frecuentes.
65
 :Ei vicepresidente de marketing había estado insistiendo a K.ent
para que cambiara la mezcla de productos, para destacar artículos de
creciente popularidad, como el helado «toralrnente natural» o los
yogures con sabor a frutas; pensaba, también, que sería sensato di-
1 rigirse a segmentos de mercado de crecimiento más rápido y hacer
n1.ayores esfuerzos para conseguir contratos de ventas al. mayor más
lucrativos. Kent se opuso a todos esos proyectos por considerarlos
dernasiado costosos o arriesgados; en realidad 1 io que no quería era
puc,4e>c el trabajo o·J.a vida. }~a en1presa siguió su rnarcha ren-·
queante, funcionando como una máquina mal conservada y soste-
1 nida sól.o por el impulso inicial. Gradualmente, la competencia fue
quitándole más y más buenos negocios hasta dejarla sólo con un
dudoso grupo de clientes,
La organización esquizoide. Al igual que la depresiva se carac-
1 1
teriza por un vacío de liderazgo. Su presidente ejecutivo se opone a
la interacción porque teme las complicaciones. Los líderes esqui-
zoides perciben el mundo como un lugar infeliz, poblado de indivi-
1 duos frustradores (véase cuadro 2), Tal vez debido a anteriores de-
cepciories, creen que la mayoría de ·contactos pueden acabar mal
para ellos; en consecuencia, se inclinan a soñar despiertos para com-
1 pensar su falta de realización personal. En algunas organ_izac:iones el
segundo nivel de ejecutivos compensará lo que le falta al líder con su
propio entusiasmo y extraversión. Esta complementariedad entre
1 personalidades ejecutivas puede- a veces superar ciertas deficiencías
del líder. 2 t No obstante, a menudo, la orga.nización esquizoide pue-
de convertirse en un campo de batalla político; los directores del se-
gundo nivel ven en la naturaleza retraída del presidente ejecutivo
1 una oportunidad para.perseguir sus propios fines.
Una repercusión clave de este comportamiento es que el segun-
do nivel se convierte en el campo de juegos político de los «profesio-
1 nales del juego>> que Frocuran ganarse el favor del indiferente líder.
El vacío de liderazgo y las luchas políticas internas provocadas por
el líder esquizoide tienen algunas implicaciones estratégicas y es-
1 tructurales interesantes; tal vez la más importante sea que no se de-
sarrolla ninguna estrategia producto-mercado concertada e integra-
da. El líder es in_seguro, retraído y evasivo, parece no tener interés
alguno en la organización y se niega a adoptar cualquier posición
consistente, vacilando entre las propuestas de uno u otro subordi-
nado favorecido. No emerge ningún sentido claro de dirección; el
poder efectivo para la elaboración de estrategia reside en una coali-
66
1
ción carnbiante de directores de segundo nivel, que quieren hacer
carrera y que procuran influ.ir en el indeciso líder Yi al misn10 tiern-
po, promover sus proyectos preferidos y sus pequeños imperios.
Como resultado 1 la en1presa va sin rurnbo fijo, a la deriva, realizando
cambios incrementales en un área y revocándolos luego, cuando un
nuevo grupo de directores gana influencia.
La estrategia se convierte más en producto de los fines, poder y
politiqueo individual.es que de cualquier amenaza u oportuiiidad
percibida en el entorr10 exterior. .La estrategia ·puede ser tarnbién
producto de las fantasías intrapsíquicas del presidente ejecutivo,
aunque esto no es frecuente, ya que su inactividad y apa,tía emocio-
nales frustran la traducción de sus ideas en acciones. Por añadidura,
el conservadurismo acompaña la falta de objetivos de la empresa y
las iniciativas de un grupo de directores se ven a menudo neutrali-
zadas o severamente debilitadas por las de otro grupo políticamente
opuesto; como resultado, sólo se producen pequeños cambios frag-
mentarios incrementales.
Ya hemos .sugerido la estructura de la empre.sa esquizoide. Su
característica principal es la dispersión de parte del poder y de casi
todas las iniciativas de toma de decisiones al nivel de directores jus-
to por debajo del presidente ejecutivo, El estilo polírico y de juego
de estos directores de segundo nivel se deriva en buena parte de las
características del líderi cuya indecisión y retraimiento alejan a
directores bien equilibrados y proporcionan un fértil campo de cul-
tivo para los oportunistas, expertos en dar satisfacción a las insegu-
ridades del líder. Estos directores de segundo nivel raramente co-
laboran de forma eficaz y, por ello) la estructura toma la for1na de
una serie de feudos independientes en estado ·¿e guerra o) por lo
menos, no cooperativos; de departamentos y divisiones ajenos unos
a otros.
Lo dividido de la organización bloquea una coordinación y co-
municación interfuncional efectiva (y donde sea pertinente, Ínterdi-
visíona1). La información se utiliza más como fuente de poder que
como vehículo para alcanzar una adecuación eficaz; se levantan ba-
rreras muy reales para impedir la libre circulación de información.
Pero éste no es el único fallo del sistema informativo; otro es la
ausencia de exploración del entorno; todo está enfocado hacia den-
tro, hacia las ambiciones políticas personales y la satisfacción de los
deseos de la dirección y los directores de segundo nivel encuentran
más útil ignorar los fenómenos ambientales objetivos que pudieran
67
 desprestigiar su propia actuación anterior o entrar en conflicto con CUADRO 3. FUERZAS y DEBILIDA])l:; <;JLOS
los deseos del indiferente líder. DE ORGANIZACl(>N
La Cornish Corporation, fábrica de prendas femeninas dirigida Fuerzas potenciales Debilidades potenciales
por Selma Gitnick era un campo de batalla político para sus direc-
1 -- -- ~--- -----------"~------ - ----- .. ~-----"~~-~-~--
tores de segundo nivel. Gitnick había sido una directora de mucho Paranoide Buen conocimiento de ame- Falta de concertada y consistente;
éxito, pero el suicidio de su hija y su reciente divorcio habían con- nazas y oportunidades den- pocas compeu r\cÍ;;s d.1ferenciales.
vertido a una persona ya de por sí reservada en una reclusa; rara··· tro y fuera de la empresa. Inseguridad d: . cr:éarito entre directivos
n1ente: dejaba su oficina o hacía que los otros directores fueran a Reducido riesgo de merca . . de segundo t'.'ebido al clima de descon-
en lugar de e1lo toclo se ha~ía por medio de m. emorándums
1
do por diversificación. fianza.
escritos. En una empresa que exigía una rápida adaptación a un
mercado de moda dinám.ico e incierto, esta lentitud en la cpn1unica-· Cornpulsivo Buenos con[roles internos Tradiciones abrazadas tan firmemente que
y operación eficiente. estrategia y estructura se vuelven anacróni-
ción causaba serias dificultades.
Estrategia producto-mer- cas.
Gitnick se reservaba el derecho de tomar todas las decisiones fi-- cado bien integrada y en- Cosas tan programadas que las disfunciones
nales importantes ella misn1a, pero era muy difícil de abordar y ha- focada. burocráticas, la inflexibilidad y las respuestas
bía sido muy poco precisa al asignar responsabilidades y autoridad a inadecuadas devienen habituales.
los directores de segundo nivel. Estos factores exigían que los di- Descontento. de los directivos debido a su
rectores tomaran la mayoría de decisiones; pero, dado que no estaba f~lta de influencia y arbitrio; ahogo de inicia-
tivas.
muy claro qué autoridad y responsabilidades tenían,. ellos o los de-
más1 en la ton1a de decisiones, cada decisión implicaba una lucha por
Dramiúco Crea el impulso para atra- Estrategias inconsistentes que tienen un ele-
el poder. .
vesar la fase inicial de una mento de riesgo muy alto y hacen que los re-
La gen Le de diseii_o pensaba que podían decidir qué diseño se es- empresa. cursos se despilfarren innecesariamente.
cogía finalmente y empezaron a chocar con frecuencia con el jefe del Algunas buenas ideas para Problemas para controlar operaciones muy
departamento de marketing, el cual acusaba al personal de diseño de revitalizar empresas cansa- diseminadas y restablecer su rentabilidad.
incompetencia y aseguraba que vetaría cualquier decisión que torna- das. Políticas de expansión temerarias y peligro-
.1 ran sobre diseño. El jefe de cada uno de los dep¡¡rtamentos había es- sas.
Inadecuado papel represenrado por directi-
crito a Gimick quejándose del otro y pidiendo una decisión final; la vos de segundo nivel.
respuesta de ésta fue ambigua, limitándose a exhortar a los directo-
res a que colaboraran uno con otro plenamente. Como resultado, las Depresivo ~ficacia en los procesos Estrategias anacrónicas y estancamiento de la
disputas (y los vetos) continuaron y los consiguientes retrasos per- internos. organización.
mitieron que la competencia adquiriera los mejores díseños. Por Estrategia concentrada. Confinamiento en mercados moribundos.
1
l

añadídura) Cornish sacó su nue'/a línea con dos meses de retraso) lo Débil posición competitiva debido a líneas
cual iba a ser desastroso para las ventas. de productos pobres.
Directivos apáticos e inactivos.
El cuadro 3 presenta una visión general de los puntos fuertes y
débiles de cada estilo organizativo neurótico. Si nuestro marco pu-
diera pronosticar el futuro) esta lista podría servir como herramienta Esquizoide Directivos de segundo ni- Estrategia inconsistente o vacilante.
vel participan en la formu- Cuestiones decididas por medio de negocia~
preliminar para diagnosticar los problemas organizativos.
lación de la estrategia; ciones políticas más que por hechos.
1 pueden aplicarse diversos
puntos de vista.
Falta de liderazgo.
Clima de desconfianza y recelo, que impide
la colaboración.

68
• CÓMO DESCIFRAR LOS SIGNIFICANTES
Al estudiar una organización Jo que, en verdad) hacemos es descifrar
las estructuras significativas, 22 Buscamos el orden donde antes rei-
naba el caos. Como investigadores de organizaciones tenemos cu-
riosidad por saber por qué se to1nan ciertas decisiones y se escogen
determinadas estrategias: ¿por qué la organización acaba teniendo
una clase específica de estructura? ¿Por qué se escoge a deterrninada
persona para un trabajo en particular? Lo que intenr:ar1:1os hacer es
reconocer los «significantes;¡. que dan forma a las configu.raciones
organizativas) los indicios que nos perm_itirán comprender la es . .
tructura formal e informal, lo que sucede a nivel de fantasía com-
partida en la organización. Buscamos tarnbíén 1 en cierto modo; el
significado que hay detrás de estbs <<significantes>>, lo que los hace
surgir y es {<significado>> por ellos.
Creemos que-1nuchos aspectos de estrategia, estructura y cultura
organizativa son significantes (esto es: son una función) de los esti-
los y faritasías neuróticos del nivel más alto de directores. Más con-
cretamente, las características «neuróticas>> de los ejecutivos ~las
peculiaridades de sus estilos- parecen ser la causa de la uniformidad
en la cultura organizativa, bajo la forma de mitos 1 historias y creen-
cias compartidas. Todos ellos tienen larga vida y se perpetúan a sí
mismos; Pueden, además, alentar estilos neuróticos de organización
según se manifieSran en ciertas estrategias, estructuras y culturas de
organización.
f)e hecho 1 nuestro argumento parece tener cierta impbrtanCia
predictiva. Sobre la base de cinco estilos neuróticos comunes y sus
fantasías asociadas, ci;eemos que es posible elaborar una taxono1nía
predictiva útil sobré1a disfunción organizativa; una vez identificado
el estilo neurótico p·redominante en los presidentes ejecutivos, pen-
samos que muchos aspectos de la estrategia y estructura de la orga-
nización puede predecirse, como también la cultura y fantasías
compartidas predo1ninantes. Creemos que el conjunto de estos fe-
nómenos psicodinámicos y organizativos forma gestalts integrales o
configuraciones. Dados algunos aspectos de cada configuración, se
pueden pronosticar muchos de los demás recurriendo a la taxono-
mía. Estas gestalts n1anifiestan complementariedades mutuas entre
sus elementos y revelan la génesis de debilidades organizativas con-
cretas y la forma en que éstas van ligadas a estrategia, estructura,
cultura organizativa y personalidad directiva. Nuestro modelo pue-
70
utilizarse para
estilo neurótico y
un con; unto de que relacionen el
fantasías compartidas en cada tipo:
Si el n1odelo que hen1os diseñado fuera confirrriado por poste-
riores investigaciones empíricas, se producirían varias in1plicaci.ones
prácticas para la gestión empresarial. La primera sería que los pro-
blemas organizativos a menudo están muy sólidamente arraigados,
siendo su etiología los profundamente enraizados estilos neuróticos
y fantasías intrapsíquicas de los altos ejecutivos; que se manifiestan
en un an1pl.io abanico de aspectos estructural.es~ estratégicos y <<m_í---
ti'cos,)o (fantasía co1npartida); se refuerzan y penetran mutuamente y
son, por lo tanto] resistentes al carnbio, L.os agentes de cambio en la
organización sólo serán eficaces si llegan a las raíces de las disfun-·
ciones; pero esto pudiera ser muy difícil cuando los problemas están
tan profundamente arraigados y se 1nanifiestan tan an1p.liamente.
. Los cambios fraginentarios no servirán de mucho y los revolucio-
narios son caros, difíciles de ejecutar y políticamente inconvenien-
tes. Dado que nuestras cinco tipologías comun.es parecen tener tan-
tas facetas y estar _tan unidas temáticamente, es poco probable que
puedan abordarse de forma adecuada por parte de los consultores de
empresa con un equipo de herramientas convencionales; la-instru-
mentación de sistemas de información) el uso de unidades estratégi-
cas de negocio, los comités y las estructuras matrices o la creación de
progra1nas de desarrollo de la organización y la calidad de la vida
laboral) serán de poca ayuda mientras los ejecutivos de una organi-
zación se aferren a sus disfuncionales fantasías e ideologías organi-
zativas cornparridas. I.. os nuevos programas tendrán poco efecto a
menos que se complementen con visiones más realistas del negocio y
su entorno o, a falta de eso, mediante ejecutivos más adaptables. No
estan1os sugiriendo que los estilos neuróticos siempre necesiten un
cambio; a veces pueden ser bastante compatibles con el entorno de
una empresa; pero, en general) fon1entan cierta clase de rigidez que
inhibe la adaptación. A la larga, sólo la fluidez de estilos y una sana
mezcla de ellos puede asegurar el éxito corporativo.
Nuestro modelo implica también que los ejecutivos df:ben estar
alerta respecto a los cinco estilos patológicos. Dado que es difícil
reconocerlos en las propias actitudes, podría ser más fácil examinar
la organización para ver si su estructura, estrategia o cub.-;¡ra con-
cretas se conforman a las líneas de uno de nuestros tipos patológicos;
si es así, podría haber llegado el momento de discutir abiertamente
las fantasías compartidas -hasta donde puedan expresarse- con el fin
71
 •
• de sorneterlas a escrutinio. Esta discusión puede llevar a carnbios en
la estructura y la misión de la co1npañía. El estúnulo para un diálogo
J.Sf tiene que venir) por lo general) de alguien de fuera bien informa-

• do y el diálogo exige una considerable inversión ·en tiempo y es-

fuerzo. Ta1nbién podría ser útil examinar el grado de parecido de
estas fantasías entre los altos ejecutivos; cuanto n1ás uniformes sean 1

•
mayor es el peligro de que hayan perdido contacto con la realidad y
hayan caído en la tran1.pa de la insularidad. Tal vez haya llegado el
n1ornento de abrir la organización a personas con personal:idades y

•
fantasías diferentes y crear así un clirri.a de sana diversidadº
La política de contratación y promoción podría beneficiarse del
esfuerzo por garantizar la existencia de diferencias substanciales en
la personalidad de los ejecutivos clave; hay procesos de socialización
que se producen de forma muy sutil, en las· organizaciones y que
tienden a tener un efecto moldeador del carácter. Dado que las or-
ganizaciones pueden convertirse fácilmente en lugares de reunión

• para directores con ~stilos similares} siempre habrá el peligro de que

la falta de diversidad haga surgir una patología organizativa.
Una vez estudiadas a nivel de organización las disfunciones que

•1
pueden derivarse del estilo neurótico del presidente ejecutivo, pasa-
remos ahora a centrarnos en el nivel departamental o de grupo en
una organización y procederemos a exa1ninar el impacto que los
miembros de esos grupos ti~nen unos en otros en el desarrollo de
fantasías irracionales .

•
•