Sunteți pe pagina 1din 115

Bun venit în lumea DEKRA

DEKRA Certification de 10 ani în România

LEAN MANUFACTURING:
KAIZEN
Page 1 © 2015 DEKRA
Regulile de sănătate, securitate ȋn munca şi situatii de urgenţă aplicabile la
sala de curs

Page 2 © 2015 DEKRA


Agenda

1. Introducere
2. Abordarea Lean Kaizen
3. Componente Lean
4. Tehnici si Instrumente
5. Studiu de caz / Exemplu
6. Concluzii

Page 3 © 2015 DEKRA


Partenerul global pentru o lume sigură

 Siguranța a fost misiunea noastră statutară începând din 1925.

 Prin serviciile noastre pe segmentele Automotive, Industrial și Personal contribuim la


mai multă siguranță pe stradă, la locul de muncă și acasă.
 Expertiza DEKRA acoperă sistemele de management cât și testarea, inspecția și certificarea
unor game largi de produse, componente și echipamente utilizate în medii periculoase.
 Valorile noastre: responsabilitate pentru siguranță, orientarea către client,spiritul de
echipă și integritatea asigură că suntem un partener de încredere și independent pentru
societate, clienți și angajați.
 DEKRA Certification este un furnizor global de top pentru servicii de auditare și certificare,
specializat în domeniul calității, siguranței, mediului și sănătății.

Page 4 © 2015 DEKRA


Partener pentru siguranță – la nivel mondial

DEKRA profită de abilitatea sa globală de a îndeplini cerințele înalte pentru servicii privind siguranța.
Indiferent dacă este vorba de stradă, loc de muncă sau acasă, DEKRA este unul dintre primii 5 experți
la nivel mondial în servicii de siguranță și se bucură de poziții de lider în inspecții și pe segmentele de
calificare.

5 continente
50 țări
263 acreditări
25,000 certificări de sistem
37,400 angajați
100,000 sesiuni de training pentru
șoferi profesioniști
26,000,000 inspecții de vehicule

Page 5 © 2015 DEKRA


DEKRA Certification – prezența locală

• În România din 2005

• Sediul central în Cluj Napoca


Birouri regionale: Bucureşti, Braşov, Targu
Mureş, Oradea

• Certificarea sistemelor de management

• Cursuri de programe profesională

• Evaluarea conformității

Page 6 © 2015 DEKRA


Prezentare Trainer

Energic, cu realizări în formare, coaching, dezvoltarea carierei,


înaltă performanță profesională în gestionarea echipelor,
vânzări / interacțiune cu clienții, managementul proiectelor,
managementul calității și îmbunătățirea proceselor.
• Experiență internațională, cursuri livrate în DE, NL, DK, CH,
AT, CZ, HU, SK, RO.
• Certificat IASSC la nivel centură neagră,cu experiență
experiență în livrarea cursurilor de nivel verde și galben.
• Experiență în managementul vânzărilor și dezvoltarea
relațiilor cu clienți din sectorul public, transport,
telecomunicații, furnizori de servicii IT, etc.
• Experiență în lucrul cu oamenii: managementul tinerelor
talente, dezvoltarea carierei, planificarea succesiunii,
management.
• Atitudinea orientată către satisfacerea clienților.

Page 7 © 2015 DEKRA


Introducere

Concentrați-vă la workshop
Fără telefoane mobile sau multitasking
Vă vom oferi pauze regulate, să puteți verifica
telefonul & emailul

Fiți punctuali

Puteți pune întrebări în orice moment

Va rugam să împărtășiți experiențele personale


pe tot parcursul training-ului

Veți primi o copie a acestui training pe stick USB

8
Page 8 © 2015 DEKRA
Introducere

Să facem cunoștință

Vom merge în jurul camerei, prezentați-vă pe


rând, inclusiv :
Nume, funcție și de cât timp lucrați în companie
Ce as fi daca as fi?

Un Animal

O Floare
DE CE?
O Băutură

Un Instrument

9
Page 9 © 2015 DEKRA
Obiectivele cursului

La sfârșitul acestui curs, fiecare participant va


fi capabil să:

Descrie aspectele cheie ale abordarii Lean

Să recunoască instrumentele tipice folosite în


Lean

Să fie capabil să aplice Lean, ca participant în


echipă

Page 10 © 2015 DEKRA


Gândirea procesuala. De ce?
Actionar

Costurile depind de VoB = Profit


cat de bun este
procesul Ceea ce primește
clientul este ieșirea
dintr-un proces.
Client
Singura modalitate de a îmbunătăți calitatea si livrarea si de a reduce
costurile si complexitatea este sa îmbunătățim...
Decision Decision

Start
Input Operation Operation Operation Output End
process
No Yes No Yes

Operation Operation

VoC = Q,C,D

Simplitatea in
desfășurare depinde VoE = Simplitate
de cat de bun este
procesul. Angajat

Page 11 © 2015 DEKRA


De ce focalizare pe procese?
 ”Optzeci și cinci la sută din cauzele care conduc la nerespectarea cerințelor clienților sunt legate de
deficiențe în sistem și în proces…mai degrabă decât de angajați.”
 Rolul managementului este să schimbe procesul, nu să preseze angajații să performeze peste limite.”
Edward Deming

85%
dintre oportunitatile de imbunatatire sunt aici

Acuzați procesul, nu oamenii!


Page 12 © 2015 DEKRA
Ce este un Proces?
Este tot ceea ce facem!!

Este declanșat de un eveniment extern.

Include toate activitățile necesare pentru a furniza


răspunsul așteptat de elementul declanșator.

Transformă diverse intrări , în concordanță cu politicile, standardele, procedurile,


regulile, etc., utilizând resurse de diverse tipuri.

Este, în majoritatea covârșitoare a cazurilor, trans departamental.

Are indicatori de performanță care permit stabilirea unor obiective și evaluarea


performanțelor.

Livrează un produs sau serviciu către un client extern sau intern.

De obicei este conectat cu alte procese.


Este CUM facem ceea ce facem!

Page 13 © 2015 DEKRA


Ce este un PROCES de BUSINESS?

Cea mai importanta componenta a unui proces?

De ce?

1. El DECLANSEAZA procesul – fără client, nu exista proces


2. El EVALUEAZA ieșirea din proces – bazat pe Quality, Cost, Delivery
3. El PLATESTE pentru rezultat, daca este mulțumit

Page 14 © 2015 DEKRA


Ce este un Proces?

Quality
Cost
Delivery
Cerere client Produs/Serviciu

(Declanșator) Ieșire ”Y”

CLIENT

Mana de lucru Materiale Mașini


Intrări ”X” Intrări ”X”

Activitatea Activitatea
………….
1 n

Intrări ”X” Intrări ”X”


Metode Mediu Măsurători

Page 15 © 2015 DEKRA


Scopul Final

Dezvoltați abilitățile :
• De a recunoaște risipa
• De a avea curajul de a declara risipa
• De a avea hotărârea de a o elimina
• De a înțelege că risipa:
– Crește costurile
– Nu aduce nici un fel de beneficii
– Pune în pericol slujbele tuturor

Page 16 © 2015 DEKRA


Agenda

1. Introducere
2. Abordare Lean
3. Concepte Lean
4. Tehnici si Instrumente
5. Studiu de caz / Exemplu
6. Concluzii

Page 17 © 2015 DEKRA


Definiția Lean

“Organizația Lean e fundamentata pe premise ca oriunde se


muncește, apare de asemeni si risipa.

O organizație Lean își propune să își optimizeze procesele


sale prin concentrarea continuă pe identificarea și eliminarea
risipei.”
--
Barbara Wheat
Lean Six Sigma Master Black belt

Page 18 © 2015 DEKRA


Lean ne ajuta sa înțelegem:

 Ce adaugă valoare pentru clienții noștri


 Cum se fac lucrurile
 Cum putem identifica cauzele profunde ale problemelor
 Cum arată un proces "ideal"
 Cum putem îmbunătăți performanța
 Dacă schimbările de proces au avut succes

Lean aduce simplificarea muncii!

Page 19 © 2015 DEKRA


Lean in organizatii ?

Organizația Lean…
- Identifică și elimină Risipa (Muda)
și

Activitățile inutile

Furnizând valoare din perspectiva CLIENTULUI …


“orice activitate din proces pentru care clientul este dispus să
plătească. Activitățile care aduc valoare sunt cele care contribuie la
producerea și livrarea produselor și serviciilor.”

Page 20 © 2015 DEKRA


Istoric Lean

Producția de
război USA
 Mari cantități
 In mod rapid
TPS
 Training ridicat


Toyota
Ohno and Shingo
JIT
 Fluxul de producție  Just-in-Time
 Loturi de mici  Schonberger
dimensiuni “Japanese Mfg Lean
 Noua filosofie Techniques”
 Womack “Mach.
 Ia TPS si o
Changed World”
importa în SUA
 Eliminare Risipa
 Îmbunătățește
Lean 6s
performanța  Adaugă setul de
 Flexibilitate instrumente 6s

1940 1952 1964 1980 1990 2000 2008

Page 21 © 2015 DEKRA


Obiectiv: Eliminarea risipei !

Nu uita obiectivul proiectului este eliminarea risipei (MUDA)!

Cu acest lucru în minte, vom introduce și revizui unele dintre


instrumentele Lean folosite pentru a susține succesul proiectului.

Page 22 © 2015 DEKRA


Kaizen

Un eveniment Kaizen este o ameliorare,


o îmbunătățire cu un domeniu de
aplicare mic, care angajează
creativitatea angajaților pentru a reduce
cantitatea de risipa într-un proces.

SCHIMBARE CONTINUA IN MAI BINE

Page 23 © 2015 DEKRA


Agenda

1. Introducere
2. Abordare Lean
3. Concepte Lean
4. Tehnici si Instrumente
5. Studiu de caz / Exemplu
6. Concluzii

Page 24 © 2015 DEKRA


Concepte Lean

 Analiza VA/NVA
 7 Risipe
 5S
 Standardizare
 Management Vizual
 Kaizen (Evenimente Kaizen )
 Kanban

Page 25 © 2015 DEKRA


Cerințele unui proiect Lean

 Una din cea mai mare problema de performanță ale unor angajați din organizațiile de astăzi este generată nu de
dorința de a înșela angajatorul, ci mai degrabă de o lipsă de a înțelege risipa.
 În orice mediu de lucru există mai multe oportunități de reducerea al activităților fără valoare adăugata, care au
devenit (în timp) o parte înrădăcinată in procedura standard de operare.
 Aceste activități fără valoare adăugată au devenit atât de înrădăcinat în procesul nostru, că acestea nu mai sunt
recunoscute pentru ceea ce sunt, risipă.
 Risipă (s.f.) Orice este făcut peste cantitatea minimă de timp, materiale, oameni, spațiu, energie, etc necesare
pentru a adăuga valoare produsului sau serviciului pe care îl furnizează.
 In Japoneza cuvântul pentru risipă este muda.

Ia de aici toate
lucrurile astea!

Page 26 © 2015 DEKRA


Tipuri de activități

VA – Valoare Adăugată (Value Added)


Orice activitate sau sarcină care transformă “livrabilele” unui proces astfel
încât clientul să aibe cunoștință și să accepte să plătească pentru ea.
- Orice activitate care atunci când nu se execută are impact
asupra performanței serviciului sau produsului și/sau afectează satisfacția
clientului.

BVA – Valoare Adăugată pentru Organizatie (Business Value Added)


Activitate necesară susținerii activităților VA din proces
- Include acele activități care nu aduc valoare dar sunt solicitate de
lege sau reglementări
- Atunci când nu se executa, pot să nu afecteze direct clientul sau
să inducă insatisfacție

NVA – Non Valoare Adăugată (Non Value Added)


Atunci când nu se execută, nu afectează direct clientul sau afacerea

Page 27 © 2015 DEKRA


Tipuri de activități - exemple

Activități cu valoare adăugată Activități care NU aduc valoare


(VA) (NVA)

 Preluare comandă  Așteptare


 Deschidere cont  Depozitare
 Achiziție de materiale  Numărare
 Proiectare  Inspecții
 Asamblare  Înregistrări
 Testare impusă prin lege  Raportări
 Ambalare  Obținerea de aprobări
 Livrare la client  Testare
 Eliberare numerar  Corectare
 …  Copiere
 Completare formulare
 Revizuire/Reprocesare
 Supraveghere


 ….

Page 28 © 2015 DEKRA


Lean se axează pe îndepărtarea “Risipei”

Valoare Valoare
adăugată adăugată
Valoare
adăugată

• Sarcina poate fi realizata, de obicei, in 10% din timpul


procesului total (lead time).
• Mai puțin de 30% din sarcinile dintr-un proces adăugă
valoare, din punctul de vedere al clientului

Page 29 © 2015 DEKRA


Șapte tipuri de risipă

Muda are în mod tradițional șapte componente:


 Supraproducție
 Rebuturi
 Stocuri
 Mișcare
 Supra-procesare
 Transport
 Așteptări

Uneori sunt adăugate și alte forme de risipă:


 Capacități umane nefolosite
 Lipsa siguranței

A fi Lean înseamnă să elimini risipa.

Page 30 © 2015 DEKRA


Supraproducția

Supraproducție când se produce mai mult decât este necesar


în pasul următor sau mai mult decât cere clientul
– Poate fi cea mai rea formă de risipă, deoarece contribuie la toate
Exemple sunt:

Prea multe rapoarte

Rapoarte in urma cărora nu se


întâmpla nimic sau necitite

Copii multiple

Supra comenzi de materiale

Dublarea eforturilor

Risipa de Supraproducție se leagă de acumularea excesivă de producție


neterminată sau de stocuri de produse finite.

Page 31 © 2015 DEKRA


Corectarea

Corectarea defectelor, o risipă evidentă.


Exemple sunt:

Înregistrări incorecte

Plăți greșite

Cuvinte greșit transcrise

Produse defecte

Ambalări necorespunzătoare

Risipa de corectare include și manopera și


Eliminați erorile!! manevrele necesare corectării defectelor, atât in
producție cât și în procesele tranzacționale.

Page 32 © 2015 DEKRA


Stocurile

Stocurile induc risipă prin materialele cumpărate și care nu


sunt mediat procesate sau vândute.. Exemple sunt:

Tranzacții neprocesate

“In box” mai mare decât “Out


box”

Achiziții mai mari decât este


necesar

Comenzi supradimensionate de
materii prime – ”sa fie”

Stocurile sunt identice cu supraproducția, doar ca se refera la risipa de a achiziționa mai


mult decât este necesar la un anume moment.

Page 33 © 2015 DEKRA


Mișcarea

Mișcarea deplasarea inutilă a oamenilor și echipamentelor.


– Inclusiv, de exemplu, căutarea diverselor documente sau scule,
sau mișcări care implica efort.

Exemple sunt:

Pași suplimentari

Date suplimentare

Căutări diverse

Risipa mișcării se referă la cum se deplasează oamenii ca să producă valoare


adăugată.

Page 34 © 2015 DEKRA


Exemplu

Un angajat face 35 pași pana la următoarea stație de lucru, de 32


ori pe zi.
 Timpul pentru a face 1 pas (medie) = .227 secunde pe pas
 .227 secunde x 35 pasi = 7.9 secunde pe deplasare
 7.9 secunde x 32 ori = 252.8 secunde pe zi
 252.8 secunde x 260 zile de lucru = 18.3 ore pe an
 18.3 ore x 2 EUR pe ora = 36,66 EUR pe an

10 angajați merg = 366,6 EUR pe an cheltuiți pentru ca personalul sa


meargă pana la următoarea stație de lucru
Daca stațiile de lucru ar fi la 6 pași depărtare, suma plătita pentru
deplasare ar fi numai 63 EUR pentru toți salariații, un an întreg.

Page 35 © 2015 DEKRA


Supraprocesarea

Supraprocesarea înseamnă taskuri, activități și materiale care nu adaugă valoare.


– Poate fi cauzată de proiectări greșite sau neînțelegerea cerințelor
clientului
Exemple sunt:

Semnături multiple

Rapoarte care conțin mai mult


decât este necesar

Mesaje, rapoarte, comunicări,


contracte, etc. care conțin mai
mult decât necesarul.

e-mails care sunt prea lungi și


Cc - all

Supraprocesarea înseamnă orice nu adaugă valoare în ochii clientului.

Page 36 © 2015 DEKRA


Transportul

Transportul – deplasarea inutilă a materialelor si bunurilor.


– Pașii din proces ar trebui sa fie localizați aproape unul de altul, astfel încât
transportul să fie minimizat.

Exemple sunt:

Pași suplimentari în proces

Distanțe parcurse

Mișcarea dosarelor dintr-un


loc în altul

Risipa prin transportul materialelor.

Page 37 © 2015 DEKRA


Așteptarea

Așteptarea- este timpul în care producția este oprită din lipsa de materiale, oameni sau
echipamente.

– Poate fi cauzată de mașini lente sau defecte, materiale întârziate, etc.,

Exemple sunt:

Procesarea o data pe luna in loc de


imediat ce materialul sosește

Sosirea la timp la o ședință care


începe târziu

Întârzieri datorate lipsei de


comunicare între diverse grupuri
interne

Orice resursă în așteptare adaugă costuri.

Page 38 © 2015 DEKRA


Exemplu

Angajatul așteaptă 20 de secunde pentru ca operațiunea anterioară sa


se termine, pentru fiecare piesa in parte

 20 secunde x 60 piese pe ora = 20 minute din fiecare ora reprezintă


așteptarea pieselor
 20 minute x 8 ore pe zi = 2.67 ore pe zi petrecute așteptând
 2.67 ore x 260 zile pe an = 694.4 ore pe an petrecute așteptând

694.4 ore x 2 EUR pe ora = 1.388,8 EUR cheltuiți anual,


așteaptănd după operațiunea anterioara

Page 39 © 2015 DEKRA


Risipa - Birouri

Activitati care nu adauga valoare si nu sunt necesare

 Tipariri inutile  Distrugere copii inutile


 Recuperare tiparituri  Copiere
 Programare sedinte  Stocare informatie
 Intocmire minute ale  Convorbiri telefonice
sedintelor
 Organizare
 Completare formulare
 ...
 Organizare agende
 Rutare emailuri

Minimizati aceste activitati!

Page 40 © 2015 DEKRA


Exercițiu

Exercițiu: Pentru a identifica risipele care apare în


procesele dumneavoastră. Scrie un exemplu de
fiecare tip de Muda jos:

Supraproducție___________________
Rebuturi ___________________
Stocuri ___________________
Mișcare ___________________
Supra-procesare __________________
Transport ___________________
Așteptări ___________________

Page 41 © 2015 DEKRA


Cele cinci principii Lean

•Lean poate fi rezumat in cinci principii (conform Wolmack J.P and Jones
D.T., Lean Thinkink, Simon&Schuster, 1996)

Principiul 1 – Specificați și concentrați-vă pe valoare.


Principiul 2 – Identificați fluxul valorii
Principiul 3 – Lasați valoarea să “curgă” fără întreruperi.
Principiul 4 – Lăsați clientul să “extragă” valoarea.
Principiul 5 – Urmăriți continuu perfecțiunea.

Page 42 © 2015 DEKRA


Principiul 1 – Specificați si concentrați-vă
pe valoare

Punctul de optim
pentru valoarea
“livrabilelor”
Creșterea valorii “livrabilelor”procesului

Prea multa
Oportunități informație,
pierdute pentru caracteristici
obținerea valorii inutile, etc.

Costul “livrabilelor” procesului

Page 43 © 2015 DEKRA


Principiul 2 – Identificați fluxul valorii
Întâlniri cu Clientul Fluxul valorii (value stream)
Exemplu: Acordarea unui credit este o succesiune de
T/C = 14 zile
T/L = 2 zile evenimente care conduc de la
T/VA = 1 zi un eveniment declanșat la un
 “livrabil” final. Este similar cu
un Process Map.
Intocmirea Culegerea Verificarea Consultări cu Preliminarea
Dosarului Informațiilor Cerințelor Clientului Specialiștii Aprobării
T/C = 3 zile T/C = 14 zile T/C = 14 zile T/C = 5 zile T/C = 5 zile
T/L = 4 ore T/L = 5 zile T/L = 5 zile T/L = 2 zile T/L = 3 zile
T/VA ~ 0 T/VA =1 zi T/VA = 3 zile T/VA = 4 ore T/VA = 1 zi

 Ciclul de Revizuire
și Aprobare
T/C = 5 zile
T/L = 1 zi
T/C = Timp calendaristic T/VA ~ 0
T/L = Timp de lucru
T/VA= Timp aferent Valorii Eliberarea Ciclul de Revizuire
Intocmirea Finală a
Creditului și Aprobare
Adăugate Documentației
T/C = 5 zile T/C = 5 zile
T/C = 2 zile
T/L = 1 zi T/L = 3 zile
T/L = 1 zi
T/VA ~ 0 T/VA = 1 zi
T/VA = 2 ore

Page 44 © 2015 DEKRA


Timp de lucru vs. Timp Aferent Valorii Adăugate
Durata “Ciclului”

Timpul de lucru

Timp aferent Valorii Adăugate

Durata “Ciclului” – timpul scurs de la începutul până la


sfârșitul activității (T/C)

Timpul de lucru – timpul efectiv afectat activității

Timp aferent Valorii Adăugate– parte din timpul efectiv afectat activității, care aduce

valoare… restul este risipă!

Page 45 © 2015 DEKRA


Timp de lucru vs. Timp Aferent Valorii Adăugate

Timpul Total al Procesului

AV AV AV

Timpul Total al Activităților care Aduc Valoare


Eficienta =
Procesului
Timpul Total al Procesului

Page 46 © 2015 DEKRA


Greșeala tipică

Organizația Durata inițială


Tipică a procesului

Orientarea
de
Îmbunătățire
Tradițională Îmbunătățire
Minoră
Îmbunătățire
Majoră

Focalizare Time
pe
Reducere
a Risipei

Activități care NU Aduc


Activități care Aduc
Valoare (Procese
Valoare
neoptimizate)

Page 47 © 2015 DEKRA


Principiul 3 – Lăsati valoarea să “curgă” fără
întreruperi

Valoare
Departamente

Documente inutile

Cozi de așteptare inutile

Aprobări multiple

Pot fi multe obstacole în


Resurse neadecvate
calea “curgerii” valorii!

Client

Page 48 © 2015 DEKRA


Principiul 4 – Lăsați clientul să “extragă”
valoarea
Țineți minte:
“Clienții” pot fi interni
sau externi!

Dacă….
•Orice activitate din cadrul unui proces are un “livrabil” și…
•Orice livrabil trebuie să fie primit de către un “client”

Atunci…
•Cea mai bună cale de a asigura satisfacția “clientului’ este de a-l lasa pe el SĂ
DEFINEASCĂ FORMA ȘI CONȚINUTUL LIVRABILELOR.

Page 49 © 2015 DEKRA


Principiul 5 – Urmăriți continuu perfecțiunea

E nevoie cam de o săptămână pentru a ajunge de


la ASTA la ASTA!

Risipa invadează în mod constant orice proces în care se muncește.

Dezordinea are o tendință naturală de creștere.

Vigilența constantă este esențială în a menține procesele de muncă și cele de afaceri


Lean!

Page 50 © 2015 DEKRA


Cele cinci principii Lean

•Lean poate fi rezumat in cinci principii (conform Wolmack J.P and Jones
D.T., Lean Thinkink, Simon&Schuster, 1996)

Principiul 1 – Specificați și concentrați-vă pe valoare.


Principiul 2 – Identificați fluxul valorii
Principiul 3 – Lasați valoarea să “curgă” fără întreruperi.
Principiul 4 – Lăsați clientul să “extragă” valoarea.
Principiul 5 – Urmăriți continuu perfecțiunea.

Page 51 © 2015 DEKRA


5S – Principii elementare
5S este un proces conceput pentru a organiza locul de muncă, a îl păstra îngrijit și curat, să îl mențină în condiții
standardizate și in acelasi timp o modalitate de a insufla disciplina necesară pentru a permite fiecărei persoane
să realizeze și să mențină un mediu de lucru adecvat.

 Seiri – Pune lucrurile în ordine


 Seiton – Aranjează-le corespunzător
 Seiso – Curățenie
 Seiketsu – Puritate
 Shitsuke – Sustinere - angajamentul de a urma
întotdeauna primele 4S

Page 52 © 2015 DEKRA


5S – Organizarea Locului de munca

Înainte.. După..

• 5S înseamnă că locul de muncă este curat, există un loc pentru toate și totul
este în locul său.
• 5S este punctul de plecare pentru realizarea unor îmbunătățiri la un proces.
• Pentru a te asigura ca sunt câștiguri durabile, trebuie să înceapă cu o
fundație fermă.
• Angajații și organizația trebuie sa adere la menținerea unui standard ridicat

Page 53 © 2015 DEKRA


Inainte

Page 54 © 2015 DEKRA


După

Page 55 © 2015 DEKRA


E timpul să exersăm

Jocul numerelor

Page 56 © 2015 DEKRA


5S Sfaturi

 Faceți-l distractiv - consideră o


concurență prietenoasă

 Efectul de levier - munca în


echipă are cele mai bune
rezultate

 Fa fotografii înainte și după

 Zonele comune – rotiți personalul


responsabil de menținerea lui

 Oferă întăriri si feed-back pozitive

Page 57 © 2015 DEKRA


Cei 5”S”

Au fost mai multe tentative de a ”forța” traducerea celor cinci cuvinte


din japoneză astfel încât să se mențină inițialele și titulatura 5S. Vă
propunem o variantă in Română:
Aranjați lucrurile astfel
1. Sortare (Seiri) încât să fie ușor de găsit
și utilizat când sunt
2. Sistematizare(Seiton) necesare.
3. Strălucire(Seiso)
4. Standardizare (Seiketsu)
5. Susținere(Shitsuke) Sistematizare

Strălucire
Sortare
Curățenie, eliminarea
Identificați și rețineți doar ce
folosiți frecvent, înlăturând restul 5S murdăriei, prafului și
deșeurilor. Faceți locul de
muncă să strălucească.
Susținere Standardizare

Faceți di 5S o Lucrați cu standarde,


obișnuință puternică. mențineți standardele,
Faceți ca problemele să folosiți echipament de
fie vizibile și rezolvați-le protecție.

Page 58 © 2015 DEKRA


Managementul vizual

Scopul managementului vizual este acela


de a crea un mediu de lucru in care
oamenii învață și sunt informați pe cale
vizuala.
Management vizual

Faceți lucrurile vizibile.

Managementul vizual se bazează pe 5S.

5S – Organizarea locului de muncă

Page 59 © 2015 DEKRA


Managementul Vizual

Standardele 5S formează fundația pentru Managementul Vizual.


Managementul Vizual permite managementul proceselor cu indicarea clară,
vizuală, a oportunităților de orice fel. Întrebările care ar trebui puse de
echipa de proiect sunt:

– Putem identifica imediat perioadele de oprire neplanificată?


– Putem identifica imediat problemele cu rebuturile?
– Putem identifica imediat problemele la schimbarea liniilor ?
– Putem identifica imediat oportunitățile de balansare a resurselor
– Putem identifica imediat stocurile excesive?
– Putem identifica imediat scule si aprovizionare inutile?

Exercițiu:
– Poți să vii cu idei de “Management Vizual" în proiectul Dumneavoastră?
– Ce mijloace vizuale există pentru a gestiona procesul?

Page 60 © 2015 DEKRA


Elemente ale Managementul Vizual

Asigurare Vizuala Permit sa știi ca zone ascunse funcționează corect

Visual Control Impun demararea unor acțiuni

Visual Metrics Permit măsurarea nivelului de performanta

Permit cunoașterea si menținerea standardului unui


Visual Standard produs/serviciu

Permit cunoașterea si menținerea standardului locului


Visual Order de munca

Visual Information Furnizează informații cheie despre proces

Ar trebui sa asigure orice informație in mai puțin de 3 secunde!

Page 61 © 2015 DEKRA


Cele 4 faze ale Managementului Vizual
Cele 4 faze ale managementului vizual

Visual
Management

Măsuri vizuale

Afișaj vizual

Organizare la locul de muncă

Page 62 © 2015 DEKRA


Organizare la locul de muncă
Cele 4 faze ale managementului vizual

Organizare la locul de muncă

Page 63 © 2015 DEKRA


Organizare la locul de muncă
Locul de muncă vizual

 Fluxul de mărfuri este vizibil dintr-o privire


 Informaţii sau instrumente sunt disponibile în 30 de
secunde sau mai puţin
 Nivelurile de performanță istorică și actuală sunt evidente
 Deşeurile sunt vizibile
 Condiţiile anormale sunt imediat recunoscute
 Starea normală este
• Zero Defecte
• Zero Anomalii
• Zero Accidente

Page 64 © 2015 DEKRA


Afișaj vizual
Cele 4 faze ale managementului vizual

Afișaj vizual

Organizare la locul de muncă

Page 65 © 2015 DEKRA


Afișaj vizual

Semne/etichete:
Arată unde unelte, inventar, etc Trebuie să plec

Demarcații albe:
Benzi sau urme de vopsea de pe căi, locaţii de
inventar, etc

Linii rosii/marci de podea:


Arată în cazul în care inventarul ar trebui să fie
stocate la (nu mai mare)-uneori scris pe
zona de depozitare

Suplimente:
Când apar anomalii, montate Andons (lămpi
de alarmă) Va alerta supraveghetorii la
problema imediat

Page 66 © 2015 DEKRA


Afișaj vizual
Tipuri de afişaj vizual

Începeţi implementarea afişajului vizual cu:

Locații desemnate

Indica pericolul; Stabileşte limitele; Face munca


mai usoara

Panouri de informare

Instrucţiuni de lucru

Verificare

Page 67 © 2015 DEKRA


Afișaj vizual
Alte tipuri de afişaj vizual

Instrucţiuni de lucru

Panou de informare

Page 68 © 2015 DEKRA


Instrucţiuni de lucru vizuale

Ce ne spun mărimea şi plasarea instrucţiunilor de lucru?

Page 69 © 2015 DEKRA


Exemplu de placă de informare

Page 70 © 2015 DEKRA


Măsuri vizuale
Cele 4 faze ale managementului vizual

Măsuri vizuale

Afișaj vizual

Organizare la locul de muncă

Page 71 © 2015 DEKRA


Măsuri vizuale
Pentru a face ca datele să se afișeze...

 Implicati utilizatorii în măsurare


 Furnizaţi rezultatele persoanelor
care pot lua decizii pe ele
 Prezentati-le în forma cea mai
adecvată pentru public
 Legati rezultatele cu activităţile de
îmbunătăţire
 Raportează imediat datele; păstraţi-l
actualizat

Page 72 © 2015 DEKRA


Contoare de producţie vizuală

Contoarele vizuale de
producţie ne ajuta:

 Păstrati numărul precis


 Face realizarea
obiectivelor vizibile
 Face usoara detectarea
anomaliilor de producţie
 Satisface clienţii
Obiectiv/realizat /diferenta + sau-

Page 73 © 2015 DEKRA


Downtime/produs Exemplu de număr

Page 74 © 2015 DEKRA


Uşor de înţeles

Simbolurile

 sunt uşor de înţeles

 Dau situatia imediat

 Atrage atenţia privitorului

Page 75 © 2015 DEKRA


Cele 4 faze ale managementului vizual

Visual
Management

Măsuri vizuale

Afișaj vizual

Organizare la locul de muncă

Page 76 © 2015 DEKRA


Management vizual

Panouri de productie:
Afişeaza ieşirile solicitate şi efective
pentru o zonă

Diagramă de lucru standardizată:


Reprezentare grafică ușor de citit a
proceselor, proceduri de lucru etc.

Page 77 © 2015 DEKRA


Management vizual – mai multe tipuri

Tag-ul roşu
• Strategia Tag-ul roşu (5S program) Element number_______________
Descriere_

• Demarcații line Data Tagged_______________


Tagged by_________________

– Podele & culoar Cercul unu:

– Limitele înălţimii stivei


Stocate eliminate
Motiv_

• Kanban (mediu de birou și fabrică)


• Foi de lucru standard (instrucţiuni de lucru)
• Afişează elementul defect

Page 78 © 2015 DEKRA


Elemente defecte afişează

Page 79 © 2015 DEKRA


Managementul Vizual - Exemple

Standard

Panou de programare
Semne de siguranta

Coduri de Culori

Andon Documente Indicatori luminosi


Monitoare

Page 80 © 2015 DEKRA


Activități Standardizate

Dacă lucrurile sunt aranjate și în ordine, atunci


se poate trece la standardizarea activității.
– Mai puțină variație a rezultatelor Activități standardizate

– Se bazează pe managementul vizual

Modalitatea ”cea mai bună” de a efectua


o activitate, identificată și agreată prin
Management vizual
consens general (nu cu majoritate)
– Aceasta devine procedura
”standardizată” de lucru

Nu putem implementa activități


standardizate fără 5S și Management
Vizual

5S – Organizarea locului de muncă

Page 81 © 2015 DEKRA


Activități Standardizate

Modul cel mai sigur, de cea mai bună


calitate și cel mai eficient de a efectua o
sarcină sau un proces.
Se concentrează pe ajutarea angajatului
să fie de succes
Reduce variația și crește consistența
Îmbunătățirile nu pot fi susținute fără ea

“Unde nu e standard, nu poate fi Kaizen.”


Taiichi Ohno, Vice-President Toyota Motor Company

Page 82 © 2015 DEKRA


Standardizarea încorporează tehnici de management vizual

Page 83 © 2015 DEKRA


Desenati un porcuşor

Page 84 © 2015 DEKRA


Page 85 © 2015 DEKRA
..

Page 86 © 2015 DEKRA


Kaizen
Kaizen

Definiția Kaizen*: O filozofie a îmbunătățirii


continue, conform căreia fiecare proces poate
și trebuie evaluat și îmbunătățit mereu în ceea
Activități standardizate
ce privește durata, resursele folosite, calitatea
rezultantă și orice alt aspect relevant pentru
proces.

Kaikaku înseamnă îmbunătățiri dramatice, sunt Management vizual

proiecte care sunt in focus pentru Six Sigma.

* Notă: Definiți Kaizen cf. : All I Needed To Know About


Manufacturing I Learned in Joe’s Garage. Miller
and Schenk, Bayrock Press, 1996. Page 75. 5S – Organizarea locului de muncă

Page 87 © 2015 DEKRA


Lot versus flux de o singură bucată

 5 paşi in proces, 30 de secunde fiecare


3  5 persoane
 Nu exista timp de mutare, fiecare persoană
este gata
4 2
 Un lot de 5 piese:
5x30x5 = 41min 30sec
 Debit dintr-o singură bucată:
5X30 = 2min 30 sec pentru primul element,
5 1 elemente rămase la fiecare 30 sec,
20min 30sec pentru toate 5

 Loturile conduc la durata marea a procesului; nici o piesa nu trece la pasul


următor din proces până când toate elementele din lot nu au fost prelucrate
 Fluxul de o bucată este o stare ideală
Nu este întotdeauna posibil sau de dorit să se proceseze elemente doar unul,
la un moment dat
Page 88 © 2015 DEKRA
Kanban
Kanban

Kaizen

Kanban – in japoneză semnal de comunicare sau


card, tipic un semnal de a începe o activitate.
Kanban este o tehnică de a ”trage” produsele și Activități standardizate

materiale prin și în sistemul de producție Lean


În fapt “Kanban” poate fi un semnal fizic ca de exemplu
un conteiner gol sau un mic carton.
Kanban este cea mai bună metodă de control al stocurilor
cu impact asupra unora dintre cele 7 risipe. Kanban Management vizual
furnizează informații pentru producție, transport și
livrare. În forma sa cea mai pură, sistemul nu va
permite nici o mișcare a vreunui bun în linia de
producție fără a avea atașat semnalul
corespunzător. 5S – Organizarea locului de muncă

Page 89 © 2015 DEKRA


Agenda

1. Introducere
2. Abordare Lean
3. Concepte Lean
4. Tehnici si Instrumente
5. Studiu de caz / Exemplu
6. Concluzii

Page 90 © 2015 DEKRA


O abordare structurata

Proiecte conduse de
angajați instruiți,
cunoscuți ca Black
Belts sau Green Belts
Se generează idei de
proiecte de îmbunătățire. Ideile sunt evaluate si
prioritizate în funcție de
beneficiile așteptate.

Fiecare proiect
are un sponsor
din
management

Pe termen lung, Lean Six Sigma


După livrarea îmbunătățirilor,
conduce la o cultură a
sunt cuantificate beneficiile
îmbunătățirii continue.
pentru fiecare proiect.

Page 91 © 2015 DEKRA


Harta procesului

In scopul de a gestiona în mod corect un proces , trebuie să fii


capabil să-l descrii într-un mod care poate fi ușor de înțeles.

- Metoda preferata pentru a descrie un proces este sa-l identifici


utilizând un nume generic, să arați fluxul de activități cu o harta a
procesului si sa declari scopul cu o descriere operaționala
- Prima activitate a fazei de Măsurare este sa descrie într-un mod
adecvat procesul investigat

Start Pas A Pas B Pas C Pas D Stop

Page 92 © 2015 DEKRA


Harta procesului - tipuri

Spaghetti Chart reprezintă un mod simplu, dar eficient de a


înțelege mișcările de persoane ( clienți și angajați) și de
asemenea, deplasarea materialelor în timpul procesului.

Page 93 © 2015 DEKRA


Cele 4 perspective

• Diagramele de flux pot ilustra patru perspective


diferite ale procesului:
– Cum CREDEȚI că este procesul
– Cum ESTE DE FAPT procesul
– Cum ar PUTEA să fie procesul
– Cum ar TREBUI să fie procesul

– In prima faza incercați să intelegeți situația actuală, așa cum


este “as is”. De aceea diagrama de flux trebuie să surprindă
procesul “CUM ESTE DE FAPT”.

Page 94 © 2015 DEKRA


Potențialul de îmbunătățire

Teoria...

Potențialul de îmbunătățire
il reprezintă diferența intre
realitate și ideal
Realitatea...

Idealul.
..

Page 95 © 2015 DEKRA


Brainstorming

O metodă cunoscută pentru ca echipa să genereze în mod


creativ și eficient un număr mare de idei. Principii
recomandate în brainstorming:
Primul pas, constituirea corectă a echipei
Formulați corect și concis întrebarea (problema)
Generați și înregistrați ideile FĂRĂ CRITICĂ
Generați cât mai multe idei într-un interval scurt de timp
Toată lumea participă
Înregistrați ideile exact așa cum au fost formulate și nu
interpretate de către cel care le înregistrează. Ideile să
fie:
Concise, între cinci și șapte cuvinte fiecare
Neambigui, cel puțin un substantiv și un verb
Lizibile, scrise clar, o idee pe un card (post-it)

96Page 96 © 2015 DEKRA


5 Why: Identifica cauzele radacina

Why Dece se intampla problema?


Operatorii de rezerva au nevoie de mai mult timp
sa se conecteze cu apelantii.

Pentru aflarea cauzelor de baza,


WhyDece le ia mai mult timp?
intrebati de 5 ori de ce Operatorii de rezerva nu stiu jobul la fel de
bine ca operatorii titulari.
Why Dece nu stiu la fel de bine?
Nu exista un trining special si nici alt ajutor
Exemplu: pentru recuperarea diferentei de experienta si
Clientul se plange ca asteapta practica.
prea mult pana este conectat la
help desk in timpul pranzului Why Dece nu au training special sau ajutor?
In trecut, organizatia nu a recunoscut
aceasta nevoie.
Why Dece nu a recunoscut organizatia
aceasta nevoie?
Organizatia nu are nici un sistem de
detectare a nevoilor de training.

97Page 97 © 2015 DEKRA


Exemplul 1: Cei 5 “De ce?”

Problema. Măsuri de corecţie.

• Pe podeaua magazinului este o pată de ulei


• Se curăţă uleiul.

• Pentru că uleiul curge din maşină. • Se repară maşina.

• Pentru că s-a stricat garnitura • Se înlocuieşte garnitura.

• Pentru că am cumpărat garnituri realizate din


materiale proaste calitativ • Se schimbă specificaţiile pentru garnituri

• Pentru că am obţinut un preţ mult mai bun pe ele


• Se schimbă politica de achiziţie.

• Pentru că evaluarea se face pe baza reducerii • Se schimbă procesul de evaluare.


costurilor pe termen scurt

Source: Jeffrey Liker, The Toyota Way, McGraw-Hill, 2004


Initial source: Peter Scholtes, The Leader’s Handbook, McGraw-Hill, 1998.

98Page 98 © 2015 DEKRA


Diagrama cauza – efect (os de pește)

Un instrument frecvent utilizat pentru a colecta idei cu ajutorul categorii, utilizând o


logica de cauză efect pentru o problemă. Aceasta se utilizează de către echipa de
proiect, de obicei într-un dialog verbal

Cause si
Cauze andEfect
Effect
Diagram
Diagram

Oameni
People Masini
Machine Metode
Method

The Y
Y
The or
Problem
The
X’s X’s Problema
Problem
Condition
(Cauze)
(Causes)

l
Material
Material Masurare
Measurement Mediu
Environment Categories
Categorii

99
Page 99 © 2015 DEKRA
Diagrama cauza – efect: exemplu

Aceasta este o diagrama cauza - efect din producție (defecte pe o suprafață)

Page 100 © 2015 DEKRA


Abordarea Pareto

Graficul Pareto

Graficul este folosit în descrierea problemei,


cuantifică cauzele / defectele în ordinea
descrescătoare a importantei.
În principiu, 20% dintre cauze sunt responsabile
pentru 80% dintre defecte.

Principiul Pareto reamintește unui manager de proiect să se concentreze pe 20% din lucrurile care contează.
Dintre lucrurile pe care le faceți, doar 20% sunt cruciale. Acel 20% produce 80% din rezultate.

101
Page 101 © 2015 DEKRA
Prevenirea Erorilor – Poka Yoke

Prevenirea erorilor – Error Proofing – Poka Yoke


În limba japoneză – Yokery – a evita ; Poke – erori

Inseamnă:
 O strategie pentru prevenirea erorilor în procese
 Imposibilitatea defectelor de a trece mai departe în proces
 Corectarea problemelor imediat ce sunt detectate
 Tehnici de detectare a defectelor

Page 102 © 2015 DEKRA


Prevenirea Erorilor – Poka Yoke

Într-un proces cu prevenirea erorilor:

 activitățile nu pot fi făcute greșit


 activitățile pot fi făcute într-un singur mod
 defectele sunt detectate 100%
 defectele nu pot trece mai departe în proces

Page 103 © 2015 DEKRA


103
Regula 1-10-100

Regula 1-10-100 spune că, pe măsură ce un produs sau


un serviciu se mișca în procesul de producție, costul
corectării unei erori se multiplică cu 10.
Activitatea
Cost
Adresă de livrare introdusă incorect $1
Eroare detectată la tipărire $ 10
Eroare detectată la livrare $ 100
Clienții nemulțumiți transmit și altora nemulțumirile lor,
iar costul se multiplică
$100
0

104 Page 104 © 2015 DEKRA


Poka Yoke - Exemple

De multe ori prevenirea erorilor se face cu dispozitive sau


mecanisme SIMPLE și eficiente care previn apariția erorilor.

Robinete automate

Semnal sonor la Pompe de dimensiuni si culori


centura de diferite
siguranta

Cofraje pentru oua Maneta de la masina Restrictii de gabarit


de tuns iarba

Page 105 © 2015 DEKRA


Poka Yoke - Exemple

Prevenirea erorilor poate însemna și procedee sau reguli:


 codificare cu culori (documente, zone, cutii, etc.)
 corectarea gramaticală automată (la procesoarele de cuvinte)
 șabloane sau formulare predefinite
 câmpuri obligatorii în formularele electronice
 meniuri limitate (zone active/inactive)
 chei de verificare a exactității datelor introduse

Page 106 © 2015 DEKRA


Agenda

1. Introducere
2. Abordare Lean
3. Concepte Lean
4. Tehnici si Instrumente
5. Studiu de caz / Exemplu
6. Concluzii

Page 107 © 2015 DEKRA


Înainte:

Movie – 7 Wastes

Page 108 © 2015 DEKRA


După:

Page 109 © 2015 DEKRA


Haideți să vedem: O performanta de top!

Filmul – Boeing 737 Lean Manufacturing

Page 110 © 2015 DEKRA


Agenda

1. Introducere
2. Abordare Lean
3. Concepte Lean
4. Tehnici si Instrumente
5. Studiu de caz / Exemplu
6. Concluzii

Page 111 © 2015 DEKRA


Lean – Rezultate Tipice
Industrie Descriere Masura Inainte Dupa %
Spitale Timp de raspuns Ore 62 38 39%
Anulare operatii Procent 36 5 86%
Electronice Productie Stocuri $m 7.6 0.8 90%
Spatiu m² 90 42 54%
Echipamente Productie Iesiri/zi 5 20 300%
fitness.
Inventory units 95 28 70%
Ambalare Set-up Minute 75 17 77%
Timp de uscare Ore 2 1.5 25%
Lanturi Servicii Scor 10 87 770%
hoteliere
Raportari financiare In timp % 62.5 100 60%

Page 112 © 2015 DEKRA


Actiuni pe care le poti face

 Încercați un instrument învățat astăzi!


 5S biroul vostru, sau o zona de lucru comună
 Creați un standard de lucru
 Aflați mai multe despre practicile și instrumentele Lean
 Adresați-vă clienților, aflați ce doresc
 Gândiți-vă la obiectivele voastre și la modul în care veți colecta date
pentru a începe măsurarea situației în care vă aflați acum (astfel încât să
puteți arăta îmbunătățiri după aceea!)

Page 113 © 2015 DEKRA


Exemple de proiecte

Reducerea timpului de incasare a facturilor


Reducerea numarului de erori /greseli in zonele de inspectie
Reducerea numarului de reclamatii de la clienti
Imbunatatirea performantei la livrare
Imbunatatirea calitatii unui anume produs sau serviciu
Reducerea defectelor/reprocesarii/duratei/costului intr-un anume proces
Eliminarea platii penalizarior cauzate de probleme de calitate/livrare
Raportari intarziate sau incomplete – imbunatatirea procesului
Reducerea timpului necesar unor implementari
Se preconizeaza o crestere a volumului afacerii cu 50% anul viitor, dar nu sunt
fonduri pentru mai multi oameni sau
Reducerea costurilor energetice

Page 114 © 2015 DEKRA


DEKRA Certification S.R.L.
Str. Constantin Brâncuşi Nr. 131
RO 400458 Cluj-Napoca
E-mail: dekra@dekracert.ro
Tel.: +40 264 443 598
Fax: +40 264 441 393
www.dekra-certification.com.ro

Marca de certificare DEKRA este simbolul celei


mai înalte fiabilităţi. Aceasta va genera
încredere şi va oferi clienţilor dumneavoastră
certitudinea siguranţei.

Page 115 © 2015 DEKRA