Kaizen Special Curs

Bun venit în lumea DEKRA
DEKRA Certification de 10 ani în România
LEAN MANUFACTURING:
KAIZEN
Page 1 © 2015 DEKRA
Regulile de sănătate, securitate ȋn munca şi situatii de urgenţă aplicabile la
sala de curs

Agenda
1. Introducere
2. Abordarea Lean Kaizen
3. Componente Lean
4. Tehnici si Instrumente
5. Studiu de caz / Exemplu
6. Concluzii

Partenerul global pentru o lume sigură
 Siguranța a fost misiunea noastră statutară începând din 1925.
 Prin serviciile noastre pe segmentele Automotive, Industrial și Personal contribuim la

mai multă siguranță pe stradă, la locul de muncă și acasă.
 Expertiza DEKRA acoperă sistemele de management cât și testarea, inspecția și certificarea
unor game largi de produse, componente și echipamente utilizate în medii periculoase.
 Valorile noastre: responsabilitate pentru siguranță, orientarea către client,spiritul de
echipă și integritatea asigură că suntem un partener de încredere și independent pentru
societate, clienți și angajați.
 DEKRA Certification este un furnizor global de top pentru servicii de auditare și certificare,
specializat în domeniul calității, siguranței, mediului și sănătății.

Partener pentru siguranță – la nivel mondial
DEKRA profită de abilitatea sa globală de a îndeplini cerințele înalte pentru servicii privind siguranța.
Indiferent dacă este vorba de stradă, loc de muncă sau acasă, DEKRA este unul dintre primii 5 experți
la nivel mondial în servicii de siguranță și se bucură de poziții de lider în inspecții și pe segmentele de
calificare.
5 continente
50 țări
263 acreditări
25,000 certificări de sistem
37,400 angajați
100,000 sesiuni de training pentru
șoferi profesioniști
26,000,000 inspecții de vehicule

DEKRA Certification – prezența locală
• În România din 2005
• Sediul central în Cluj Napoca

Birouri regionale: Bucureşti, Braşov, Targu
Mureş, Oradea
• Certificarea sistemelor de management
• Cursuri de programe profesională
• Evaluarea conformității

Prezentare Trainer
Energic, cu realizări în formare, coaching, dezvoltarea carierei,

înaltă performanță profesională în gestionarea echipelor,
vânzări / interacțiune cu clienții, managementul proiectelor,
managementul calității și îmbunătățirea proceselor.
• Experiență internațională, cursuri livrate în DE, NL, DK, CH,
AT, CZ, HU, SK, RO.
• Certificat IASSC la nivel centură neagră,cu experiență
experiență în livrarea cursurilor de nivel verde și galben.
• Experiență în managementul vânzărilor și dezvoltarea
relațiilor cu clienți din sectorul public, transport,
telecomunicații, furnizori de servicii IT, etc.
• Experiență în lucrul cu oamenii: managementul tinerelor
talente, dezvoltarea carierei, planificarea succesiunii,
management.
• Atitudinea orientată către satisfacerea clienților.

Introducere
Concentrați-vă la workshop
Fără telefoane mobile sau multitasking
Vă vom oferi pauze regulate, să puteți verifica
telefonul & emailul
Fiți punctuali
Puteți pune întrebări în orice moment
Va rugam să împărtășiți experiențele personale

pe tot parcursul training-ului
Veți primi o copie a acestui training pe stick USB
8
Introducere
Să facem cunoștință
Vom merge în jurul camerei, prezentați-vă pe

rând, inclusiv :
Nume, funcție și de cât timp lucrați în companie
Ce as fi daca as fi?
Un Animal
O Floare
DE CE?
O Băutură
Un Instrument
9
Obiectivele cursului
La sfârșitul acestui curs, fiecare participant va

fi capabil să:
Descrie aspectele cheie ale abordarii Lean
Să recunoască instrumentele tipice folosite în

Lean
Să fie capabil să aplice Lean, ca participant în

echipă

Gândirea procesuala. De ce?
Actionar
Costurile depind de VoB = Profit

cat de bun este
procesul Ceea ce primește
clientul este ieșirea
dintr-un proces.
Client
Singura modalitate de a îmbunătăți calitatea si livrarea si de a reduce
costurile si complexitatea este sa îmbunătățim...
Decision Decision
Start
Input Operation Operation Operation Output End
process
No Yes No Yes
Operation Operation
VoC = Q,C,D
Simplitatea in
desfășurare depinde VoE = Simplitate
de cat de bun este
procesul. Angajat

De ce focalizare pe procese?
 ”Optzeci și cinci la sută din cauzele care conduc la nerespectarea cerințelor clienților sunt legate de
deficiențe în sistem și în proces…mai degrabă decât de angajați.”
 Rolul managementului este să schimbe procesul, nu să preseze angajații să performeze peste limite.”
Edward Deming
85%
dintre oportunitatile de imbunatatire sunt aici
Acuzați procesul, nu oamenii!

Ce este un Proces?
Este tot ceea ce facem!!
Este declanșat de un eveniment extern.
Include toate activitățile necesare pentru a furniza

răspunsul așteptat de elementul declanșator.
Transformă diverse intrări , în concordanță cu politicile, standardele, procedurile,

regulile, etc., utilizând resurse de diverse tipuri.
Este, în majoritatea covârșitoare a cazurilor, trans departamental.
Are indicatori de performanță care permit stabilirea unor obiective și evaluarea

performanțelor.
Livrează un produs sau serviciu către un client extern sau intern.
De obicei este conectat cu alte procese.

Este CUM facem ceea ce facem!

Ce este un PROCES de BUSINESS?
Cea mai importanta componenta a unui proces?
De ce?
1. El DECLANSEAZA procesul – fără client, nu exista proces

2. El EVALUEAZA ieșirea din proces – bazat pe Quality, Cost, Delivery
3. El PLATESTE pentru rezultat, daca este mulțumit

Ce este un Proces?
Quality
Cost
Delivery
Cerere client Produs/Serviciu
(Declanșator) Ieșire ”Y”
CLIENT
Mana de lucru Materiale Mașini

Intrări ”X” Intrări ”X”
Activitatea Activitatea
………….
1 n
Intrări ”X” Intrări ”X”

Metode Mediu Măsurători

Scopul Final
Dezvoltați abilitățile :
• De a recunoaște risipa
• De a avea curajul de a declara risipa
• De a avea hotărârea de a o elimina
• De a înțelege că risipa:
– Crește costurile
– Nu aduce nici un fel de beneficii
– Pune în pericol slujbele tuturor

Agenda
1. Introducere
2. Abordare Lean
3. Concepte Lean
6. Concluzii

Definiția Lean
“Organizația Lean e fundamentata pe premise ca oriunde se

muncește, apare de asemeni si risipa.
O organizație Lean își propune să își optimizeze procesele

sale prin concentrarea continuă pe identificarea și eliminarea
risipei.”
--
Barbara Wheat
Lean Six Sigma Master Black belt

Lean ne ajuta sa înțelegem:
 Ce adaugă valoare pentru clienții noștri

 Cum se fac lucrurile
 Cum putem identifica cauzele profunde ale problemelor
 Cum arată un proces "ideal"
 Cum putem îmbunătăți performanța
 Dacă schimbările de proces au avut succes
Lean aduce simplificarea muncii!

Lean in organizatii ?
Organizația Lean…
- Identifică și elimină Risipa (Muda)
și
Activitățile inutile
Furnizând valoare din perspectiva CLIENTULUI …

“orice activitate din proces pentru care clientul este dispus să
plătească. Activitățile care aduc valoare sunt cele care contribuie la
producerea și livrarea produselor și serviciilor.”

Istoric Lean
Producția de
război USA
 Mari cantități
 In mod rapid
TPS
 Training ridicat


Toyota
Ohno and Shingo
JIT
 Fluxul de producție  Just-in-Time
 Loturi de mici  Schonberger
dimensiuni “Japanese Mfg Lean
 Noua filosofie Techniques”
 Womack “Mach.
 Ia TPS si o
Changed World”
importa în SUA
 Eliminare Risipa
 Îmbunătățește
Lean 6s
performanța  Adaugă setul de
 Flexibilitate instrumente 6s
1940 1952 1964 1980 1990 2000 2008

Obiectiv: Eliminarea risipei !
Nu uita obiectivul proiectului este eliminarea risipei (MUDA)!
Cu acest lucru în minte, vom introduce și revizui unele dintre

instrumentele Lean folosite pentru a susține succesul proiectului.

Kaizen
Un eveniment Kaizen este o ameliorare,

o îmbunătățire cu un domeniu de
aplicare mic, care angajează
creativitatea angajaților pentru a reduce
cantitatea de risipa într-un proces.
SCHIMBARE CONTINUA IN MAI BINE

Agenda
1. Introducere
2. Abordare Lean
3. Concepte Lean
6. Concluzii

Concepte Lean
 Analiza VA/NVA
 7 Risipe
 5S
 Standardizare
 Management Vizual
 Kaizen (Evenimente Kaizen )
 Kanban

Cerințele unui proiect Lean
 Una din cea mai mare problema de performanță ale unor angajați din organizațiile de astăzi este generată nu de
dorința de a înșela angajatorul, ci mai degrabă de o lipsă de a înțelege risipa.
 În orice mediu de lucru există mai multe oportunități de reducerea al activităților fără valoare adăugata, care au
devenit (în timp) o parte înrădăcinată in procedura standard de operare.
 Aceste activități fără valoare adăugată au devenit atât de înrădăcinat în procesul nostru, că acestea nu mai sunt
recunoscute pentru ceea ce sunt, risipă.
 Risipă (s.f.) Orice este făcut peste cantitatea minimă de timp, materiale, oameni, spațiu, energie, etc necesare
pentru a adăuga valoare produsului sau serviciului pe care îl furnizează.
 In Japoneza cuvântul pentru risipă este muda.
Ia de aici toate
lucrurile astea!

Tipuri de activități
VA – Valoare Adăugată (Value Added)

Orice activitate sau sarcină care transformă “livrabilele” unui proces astfel
încât clientul să aibe cunoștință și să accepte să plătească pentru ea.
- Orice activitate care atunci când nu se execută are impact
asupra performanței serviciului sau produsului și/sau afectează satisfacția
clientului.
BVA – Valoare Adăugată pentru Organizatie (Business Value Added)

Activitate necesară susținerii activităților VA din proces
- Include acele activități care nu aduc valoare dar sunt solicitate de
lege sau reglementări
- Atunci când nu se executa, pot să nu afecteze direct clientul sau
să inducă insatisfacție
NVA – Non Valoare Adăugată (Non Value Added)

Atunci când nu se execută, nu afectează direct clientul sau afacerea

Tipuri de activități - exemple
Activități cu valoare adăugată Activități care NU aduc valoare

(VA) (NVA)
 Preluare comandă  Așteptare

 Deschidere cont  Depozitare
 Achiziție de materiale  Numărare
 Proiectare  Inspecții
 Asamblare  Înregistrări
 Testare impusă prin lege  Raportări
 Ambalare  Obținerea de aprobări
 Livrare la client  Testare
 Eliberare numerar  Corectare
 …  Copiere
 Completare formulare
 Revizuire/Reprocesare
 Supraveghere
€
 ….

Lean se axează pe îndepărtarea “Risipei”
Valoare Valoare
adăugată adăugată
Valoare
adăugată
• Sarcina poate fi realizata, de obicei, in 10% din timpul

procesului total (lead time).
• Mai puțin de 30% din sarcinile dintr-un proces adăugă
valoare, din punctul de vedere al clientului

Șapte tipuri de risipă
Muda are în mod tradițional șapte componente:

 Supraproducție
 Rebuturi
 Stocuri
 Mișcare
 Supra-procesare
 Transport
 Așteptări
Uneori sunt adăugate și alte forme de risipă:

 Capacități umane nefolosite
 Lipsa siguranței
A fi Lean înseamnă să elimini risipa.

Supraproducția
Supraproducție când se produce mai mult decât este necesar

în pasul următor sau mai mult decât cere clientul
– Poate fi cea mai rea formă de risipă, deoarece contribuie la toate
Exemple sunt:
Prea multe rapoarte
Rapoarte in urma cărora nu se

întâmpla nimic sau necitite
Copii multiple
Supra comenzi de materiale
Dublarea eforturilor
Risipa de Supraproducție se leagă de acumularea excesivă de producție

neterminată sau de stocuri de produse finite.

Corectarea
Corectarea defectelor, o risipă evidentă.

Exemple sunt:
Înregistrări incorecte
Plăți greșite
Cuvinte greșit transcrise
Produse defecte
Ambalări necorespunzătoare
Risipa de corectare include și manopera și

Eliminați erorile!! manevrele necesare corectării defectelor, atât in
producție cât și în procesele tranzacționale.

Stocurile
Stocurile induc risipă prin materialele cumpărate și care nu

sunt mediat procesate sau vândute.. Exemple sunt:
Tranzacții neprocesate
“In box” mai mare decât “Out

box”
Achiziții mai mari decât este

necesar
Comenzi supradimensionate de
materii prime – ”sa fie”
Stocurile sunt identice cu supraproducția, doar ca se refera la risipa de a achiziționa mai

mult decât este necesar la un anume moment.

Mișcarea
Mișcarea deplasarea inutilă a oamenilor și echipamentelor.

– Inclusiv, de exemplu, căutarea diverselor documente sau scule,
sau mișcări care implica efort.
Exemple sunt:
Pași suplimentari
Date suplimentare
Căutări diverse
Risipa mișcării se referă la cum se deplasează oamenii ca să producă valoare

adăugată.

Exemplu
Un angajat face 35 pași pana la următoarea stație de lucru, de 32

ori pe zi.
 Timpul pentru a face 1 pas (medie) = .227 secunde pe pas
 .227 secunde x 35 pasi = 7.9 secunde pe deplasare
 7.9 secunde x 32 ori = 252.8 secunde pe zi
 252.8 secunde x 260 zile de lucru = 18.3 ore pe an
 18.3 ore x 2 EUR pe ora = 36,66 EUR pe an
10 angajați merg = 366,6 EUR pe an cheltuiți pentru ca personalul sa

meargă pana la următoarea stație de lucru
Daca stațiile de lucru ar fi la 6 pași depărtare, suma plătita pentru
deplasare ar fi numai 63 EUR pentru toți salariații, un an întreg.

Supraprocesarea
Supraprocesarea înseamnă taskuri, activități și materiale care nu adaugă valoare.

– Poate fi cauzată de proiectări greșite sau neînțelegerea cerințelor
clientului
Exemple sunt:
Semnături multiple
Rapoarte care conțin mai mult

decât este necesar
Mesaje, rapoarte, comunicări,

contracte, etc. care conțin mai
mult decât necesarul.
e-mails care sunt prea lungi și

Cc - all
Supraprocesarea înseamnă orice nu adaugă valoare în ochii clientului.

Transportul
Transportul – deplasarea inutilă a materialelor si bunurilor.

– Pașii din proces ar trebui sa fie localizați aproape unul de altul, astfel încât
transportul să fie minimizat.
Exemple sunt:
Pași suplimentari în proces
Distanțe parcurse
Mișcarea dosarelor dintr-un

loc în altul
Risipa prin transportul materialelor.

Așteptarea
Așteptarea- este timpul în care producția este oprită din lipsa de materiale, oameni sau
echipamente.
– Poate fi cauzată de mașini lente sau defecte, materiale întârziate, etc.,
Exemple sunt:
Procesarea o data pe luna in loc de

imediat ce materialul sosește
Sosirea la timp la o ședință care

începe târziu
Întârzieri datorate lipsei de

comunicare între diverse grupuri
interne
Orice resursă în așteptare adaugă costuri.

Exemplu
Angajatul așteaptă 20 de secunde pentru ca operațiunea anterioară sa

se termine, pentru fiecare piesa in parte
 20 secunde x 60 piese pe ora = 20 minute din fiecare ora reprezintă

așteptarea pieselor
 20 minute x 8 ore pe zi = 2.67 ore pe zi petrecute așteptând
 2.67 ore x 260 zile pe an = 694.4 ore pe an petrecute așteptând
694.4 ore x 2 EUR pe ora = 1.388,8 EUR cheltuiți anual,

așteaptănd după operațiunea anterioara

Risipa - Birouri
Activitati care nu adauga valoare si nu sunt necesare
 Tipariri inutile  Distrugere copii inutile

 Recuperare tiparituri  Copiere
 Programare sedinte  Stocare informatie
 Intocmire minute ale  Convorbiri telefonice
sedintelor
 Organizare
 Completare formulare
 ...
 Organizare agende
 Rutare emailuri
Minimizati aceste activitati!

Exercițiu
Exercițiu: Pentru a identifica risipele care apare în

procesele dumneavoastră. Scrie un exemplu de
fiecare tip de Muda jos:
Supraproducție___________________
Rebuturi ___________________
Stocuri ___________________
Mișcare ___________________
Supra-procesare __________________
Transport ___________________
Așteptări ___________________

Cele cinci principii Lean
•Lean poate fi rezumat in cinci principii (conform Wolmack J.P and Jones
D.T., Lean Thinkink, Simon&Schuster, 1996)
Principiul 1 – Specificați și concentrați-vă pe valoare.

Principiul 2 – Identificați fluxul valorii
Principiul 3 – Lasați valoarea să “curgă” fără întreruperi.
Principiul 4 – Lăsați clientul să “extragă” valoarea.
Principiul 5 – Urmăriți continuu perfecțiunea.

Principiul 1 – Specificați si concentrați-vă
pe valoare
Punctul de optim
pentru valoarea
“livrabilelor”
Creșterea valorii “livrabilelor”procesului
Prea multa
Oportunități informație,
pierdute pentru caracteristici
obținerea valorii inutile, etc.
Costul “livrabilelor” procesului

Întâlniri cu Clientul Fluxul valorii (value stream)
Exemplu: Acordarea unui credit este o succesiune de
T/C = 14 zile
T/L = 2 zile evenimente care conduc de la
T/VA = 1 zi un eveniment declanșat la un
 “livrabil” final. Este similar cu
un Process Map.
Intocmirea Culegerea Verificarea Consultări cu Preliminarea
Dosarului Informațiilor Cerințelor Clientului Specialiștii Aprobării
T/C = 3 zile T/C = 14 zile T/C = 14 zile T/C = 5 zile T/C = 5 zile
T/L = 4 ore T/L = 5 zile T/L = 5 zile T/L = 2 zile T/L = 3 zile
T/VA ~ 0 T/VA =1 zi T/VA = 3 zile T/VA = 4 ore T/VA = 1 zi
 Ciclul de Revizuire
și Aprobare
T/C = 5 zile
T/L = 1 zi
T/C = Timp calendaristic T/VA ~ 0
T/L = Timp de lucru
T/VA= Timp aferent Valorii Eliberarea Ciclul de Revizuire
Intocmirea Finală a
Creditului și Aprobare
Adăugate Documentației
T/C = 5 zile T/C = 5 zile
T/C = 2 zile
T/L = 1 zi T/L = 3 zile
T/L = 1 zi
T/VA ~ 0 T/VA = 1 zi
T/VA = 2 ore

Timp de lucru vs. Timp Aferent Valorii Adăugate
Durata “Ciclului”
Timpul de lucru
Timp aferent Valorii Adăugate
Durata “Ciclului” – timpul scurs de la începutul până la

sfârșitul activității (T/C)
Timpul de lucru – timpul efectiv afectat activității
Timp aferent Valorii Adăugate– parte din timpul efectiv afectat activității, care aduce
valoare… restul este risipă!

Timp de lucru vs. Timp Aferent Valorii Adăugate
Timpul Total al Procesului
AV AV AV
Timpul Total al Activităților care Aduc Valoare

Eficienta =
Procesului
Timpul Total al Procesului

Greșeala tipică
Organizația Durata inițială

Tipică a procesului
Orientarea
de
Îmbunătățire
Tradițională Îmbunătățire
Minoră
Îmbunătățire
Majoră
Focalizare Time
pe
Reducere
a Risipei
Activități care NU Aduc

Activități care Aduc
Valoare (Procese
Valoare
neoptimizate)

Principiul 3 – Lăsati valoarea să “curgă” fără
întreruperi
Valoare
Departamente
Documente inutile
Cozi de așteptare inutile
Aprobări multiple
Pot fi multe obstacole în

Resurse neadecvate
calea “curgerii” valorii!
Client

Principiul 4 – Lăsați clientul să “extragă”
valoarea
Țineți minte:
“Clienții” pot fi interni
sau externi!
Dacă….
•Orice activitate din cadrul unui proces are un “livrabil” și…
•Orice livrabil trebuie să fie primit de către un “client”
Atunci…
•Cea mai bună cale de a asigura satisfacția “clientului’ este de a-l lasa pe el SĂ
DEFINEASCĂ FORMA ȘI CONȚINUTUL LIVRABILELOR.

Principiul 5 – Urmăriți continuu perfecțiunea
E nevoie cam de o săptămână pentru a ajunge de

la ASTA la ASTA!
Risipa invadează în mod constant orice proces în care se muncește.
Dezordinea are o tendință naturală de creștere.
Vigilența constantă este esențială în a menține procesele de muncă și cele de afaceri

Lean!

Cele cinci principii Lean
•Lean poate fi rezumat in cinci principii (conform Wolmack J.P and Jones
D.T., Lean Thinkink, Simon&Schuster, 1996)
Principiul 1 – Specificați și concentrați-vă pe valoare.

Principiul 3 – Lasați valoarea să “curgă” fără întreruperi.
Principiul 4 – Lăsați clientul să “extragă” valoarea.
Principiul 5 – Urmăriți continuu perfecțiunea.

5S – Principii elementare
5S este un proces conceput pentru a organiza locul de muncă, a îl păstra îngrijit și curat, să îl mențină în condiții
standardizate și in acelasi timp o modalitate de a insufla disciplina necesară pentru a permite fiecărei persoane
să realizeze și să mențină un mediu de lucru adecvat.
 Seiri – Pune lucrurile în ordine

 Seiton – Aranjează-le corespunzător
 Seiso – Curățenie
 Seiketsu – Puritate
 Shitsuke – Sustinere - angajamentul de a urma
întotdeauna primele 4S

5S – Organizarea Locului de munca
Înainte.. După..
• 5S înseamnă că locul de muncă este curat, există un loc pentru toate și totul
este în locul său.
• 5S este punctul de plecare pentru realizarea unor îmbunătățiri la un proces.
• Pentru a te asigura ca sunt câștiguri durabile, trebuie să înceapă cu o
fundație fermă.
• Angajații și organizația trebuie sa adere la menținerea unui standard ridicat

Inainte

După

E timpul să exersăm
Jocul numerelor

5S Sfaturi
 Faceți-l distractiv - consideră o

concurență prietenoasă
 Efectul de levier - munca în

echipă are cele mai bune
rezultate
 Fa fotografii înainte și după
 Zonele comune – rotiți personalul

responsabil de menținerea lui
 Oferă întăriri si feed-back pozitive

Cei 5”S”
Au fost mai multe tentative de a ”forța” traducerea celor cinci cuvinte

din japoneză astfel încât să se mențină inițialele și titulatura 5S. Vă
propunem o variantă in Română:
Aranjați lucrurile astfel
1. Sortare (Seiri) încât să fie ușor de găsit
și utilizat când sunt
2. Sistematizare(Seiton) necesare.
3. Strălucire(Seiso)
4. Standardizare (Seiketsu)
5. Susținere(Shitsuke) Sistematizare
Strălucire
Sortare
Curățenie, eliminarea
Identificați și rețineți doar ce
folosiți frecvent, înlăturând restul 5S murdăriei, prafului și
deșeurilor. Faceți locul de
muncă să strălucească.
Susținere Standardizare
Faceți di 5S o Lucrați cu standarde,

obișnuință puternică. mențineți standardele,
Faceți ca problemele să folosiți echipament de
fie vizibile și rezolvați-le protecție.

Managementul vizual
Scopul managementului vizual este acela

de a crea un mediu de lucru in care
oamenii învață și sunt informați pe cale
vizuala.
Management vizual
Faceți lucrurile vizibile.
Managementul vizual se bazează pe 5S.
5S – Organizarea locului de muncă

Managementul Vizual
Standardele 5S formează fundația pentru Managementul Vizual.

Managementul Vizual permite managementul proceselor cu indicarea clară,
vizuală, a oportunităților de orice fel. Întrebările care ar trebui puse de
echipa de proiect sunt:
– Putem identifica imediat perioadele de oprire neplanificată?

– Putem identifica imediat problemele cu rebuturile?
– Putem identifica imediat problemele la schimbarea liniilor ?
– Putem identifica imediat oportunitățile de balansare a resurselor
– Putem identifica imediat stocurile excesive?
– Putem identifica imediat scule si aprovizionare inutile?
Exercițiu:
– Poți să vii cu idei de “Management Vizual" în proiectul Dumneavoastră?
– Ce mijloace vizuale există pentru a gestiona procesul?

Elemente ale Managementul Vizual
Asigurare Vizuala Permit sa știi ca zone ascunse funcționează corect
Visual Control Impun demararea unor acțiuni
Visual Metrics Permit măsurarea nivelului de performanta
Permit cunoașterea si menținerea standardului unui

Visual Standard produs/serviciu
Permit cunoașterea si menținerea standardului locului

Visual Order de munca
Visual Information Furnizează informații cheie despre proces
Ar trebui sa asigure orice informație in mai puțin de 3 secunde!

Cele 4 faze ale Managementului Vizual
Cele 4 faze ale managementului vizual
Visual
Management
Măsuri vizuale
Afișaj vizual
Organizare la locul de muncă


Locul de muncă vizual
 Fluxul de mărfuri este vizibil dintr-o privire

 Informaţii sau instrumente sunt disponibile în 30 de
secunde sau mai puţin
 Nivelurile de performanță istorică și actuală sunt evidente
 Deşeurile sunt vizibile
 Condiţiile anormale sunt imediat recunoscute
 Starea normală este
• Zero Defecte
• Zero Anomalii
• Zero Accidente

Afișaj vizual
Afișaj vizual

Afișaj vizual
Semne/etichete:
Arată unde unelte, inventar, etc Trebuie să plec
Demarcații albe:
Benzi sau urme de vopsea de pe căi, locaţii de
inventar, etc
Linii rosii/marci de podea:

Arată în cazul în care inventarul ar trebui să fie
stocate la (nu mai mare)-uneori scris pe
zona de depozitare
Suplimente:
Când apar anomalii, montate Andons (lămpi
de alarmă) Va alerta supraveghetorii la
problema imediat

Afișaj vizual
Tipuri de afişaj vizual
Începeţi implementarea afişajului vizual cu:
Locații desemnate
Indica pericolul; Stabileşte limitele; Face munca

mai usoara
Panouri de informare
Instrucţiuni de lucru
Verificare

Afișaj vizual
Alte tipuri de afişaj vizual
Instrucţiuni de lucru
Panou de informare

Instrucţiuni de lucru vizuale
Ce ne spun mărimea şi plasarea instrucţiunilor de lucru?

Exemplu de placă de informare

Măsuri vizuale
Măsuri vizuale
Afișaj vizual

Măsuri vizuale
Pentru a face ca datele să se afișeze...
 Implicati utilizatorii în măsurare

 Furnizaţi rezultatele persoanelor
care pot lua decizii pe ele
 Prezentati-le în forma cea mai
adecvată pentru public
 Legati rezultatele cu activităţile de
îmbunătăţire
 Raportează imediat datele; păstraţi-l
actualizat

Contoare de producţie vizuală
Contoarele vizuale de
producţie ne ajuta:
 Păstrati numărul precis

 Face realizarea
obiectivelor vizibile
 Face usoara detectarea
anomaliilor de producţie
 Satisface clienţii
Obiectiv/realizat /diferenta + sau-

Downtime/produs Exemplu de număr

Uşor de înţeles
Simbolurile
 sunt uşor de înţeles
 Dau situatia imediat
 Atrage atenţia privitorului

Visual
Management
Măsuri vizuale
Afișaj vizual

Management vizual
Panouri de productie:
Afişeaza ieşirile solicitate şi efective
pentru o zonă
Diagramă de lucru standardizată:

Reprezentare grafică ușor de citit a
proceselor, proceduri de lucru etc.

Management vizual – mai multe tipuri
Tag-ul roşu
• Strategia Tag-ul roşu (5S program) Element number_______________
Descriere_
• Demarcații line Data Tagged_______________

Tagged by_________________
– Podele & culoar Cercul unu:
– Limitele înălţimii stivei

Stocate eliminate
Motiv_
• Kanban (mediu de birou și fabrică)

• Foi de lucru standard (instrucţiuni de lucru)
• Afişează elementul defect

Elemente defecte afişează

Managementul Vizual - Exemple
Standard
Panou de programare
Semne de siguranta
Coduri de Culori
Andon Documente Indicatori luminosi

Monitoare

Activități Standardizate
Dacă lucrurile sunt aranjate și în ordine, atunci

se poate trece la standardizarea activității.
– Mai puțină variație a rezultatelor Activități standardizate
– Se bazează pe managementul vizual
Modalitatea ”cea mai bună” de a efectua

o activitate, identificată și agreată prin
Management vizual
consens general (nu cu majoritate)
– Aceasta devine procedura
”standardizată” de lucru
Nu putem implementa activități

standardizate fără 5S și Management
Vizual
5S – Organizarea locului de muncă

Activități Standardizate
Modul cel mai sigur, de cea mai bună

calitate și cel mai eficient de a efectua o
sarcină sau un proces.
Se concentrează pe ajutarea angajatului
să fie de succes
Reduce variația și crește consistența
Îmbunătățirile nu pot fi susținute fără ea
“Unde nu e standard, nu poate fi Kaizen.”

Taiichi Ohno, Vice-President Toyota Motor Company

Standardizarea încorporează tehnici de management vizual

Desenati un porcuşor

..

Kaizen
Kaizen
Definiția Kaizen*: O filozofie a îmbunătățirii

continue, conform căreia fiecare proces poate
și trebuie evaluat și îmbunătățit mereu în ceea
Activități standardizate
ce privește durata, resursele folosite, calitatea
rezultantă și orice alt aspect relevant pentru
proces.
Kaikaku înseamnă îmbunătățiri dramatice, sunt Management vizual
proiecte care sunt in focus pentru Six Sigma.
* Notă: Definiți Kaizen cf. : All I Needed To Know About

Manufacturing I Learned in Joe’s Garage. Miller
and Schenk, Bayrock Press, 1996. Page 75. 5S – Organizarea locului de muncă

Lot versus flux de o singură bucată
 5 paşi in proces, 30 de secunde fiecare

3  5 persoane
 Nu exista timp de mutare, fiecare persoană
este gata
4 2
 Un lot de 5 piese:
5x30x5 = 41min 30sec
 Debit dintr-o singură bucată:
5X30 = 2min 30 sec pentru primul element,
5 1 elemente rămase la fiecare 30 sec,
20min 30sec pentru toate 5
 Loturile conduc la durata marea a procesului; nici o piesa nu trece la pasul

următor din proces până când toate elementele din lot nu au fost prelucrate
 Fluxul de o bucată este o stare ideală
Nu este întotdeauna posibil sau de dorit să se proceseze elemente doar unul,
la un moment dat
Kanban
Kanban
Kaizen
Kanban – in japoneză semnal de comunicare sau

card, tipic un semnal de a începe o activitate.
Kanban este o tehnică de a ”trage” produsele și Activități standardizate
materiale prin și în sistemul de producție Lean

În fapt “Kanban” poate fi un semnal fizic ca de exemplu
un conteiner gol sau un mic carton.
Kanban este cea mai bună metodă de control al stocurilor
cu impact asupra unora dintre cele 7 risipe. Kanban Management vizual
furnizează informații pentru producție, transport și
livrare. În forma sa cea mai pură, sistemul nu va
permite nici o mișcare a vreunui bun în linia de
producție fără a avea atașat semnalul
corespunzător. 5S – Organizarea locului de muncă

Agenda
1. Introducere
2. Abordare Lean
3. Concepte Lean
6. Concluzii

O abordare structurata
Proiecte conduse de
angajați instruiți,
cunoscuți ca Black
Belts sau Green Belts
Se generează idei de
proiecte de îmbunătățire. Ideile sunt evaluate si
prioritizate în funcție de
beneficiile așteptate.
Fiecare proiect
are un sponsor
din
management
Pe termen lung, Lean Six Sigma

După livrarea îmbunătățirilor,
conduce la o cultură a
sunt cuantificate beneficiile
îmbunătățirii continue.
pentru fiecare proiect.

Harta procesului
In scopul de a gestiona în mod corect un proces , trebuie să fii

capabil să-l descrii într-un mod care poate fi ușor de înțeles.
- Metoda preferata pentru a descrie un proces este sa-l identifici

utilizând un nume generic, să arați fluxul de activități cu o harta a
procesului si sa declari scopul cu o descriere operaționala
- Prima activitate a fazei de Măsurare este sa descrie într-un mod
adecvat procesul investigat
Start Pas A Pas B Pas C Pas D Stop

Harta procesului - tipuri
Spaghetti Chart reprezintă un mod simplu, dar eficient de a

înțelege mișcările de persoane ( clienți și angajați) și de
asemenea, deplasarea materialelor în timpul procesului.

Cele 4 perspective
• Diagramele de flux pot ilustra patru perspective

diferite ale procesului:
– Cum CREDEȚI că este procesul
– Cum ESTE DE FAPT procesul
– Cum ar PUTEA să fie procesul
– Cum ar TREBUI să fie procesul
– In prima faza incercați să intelegeți situația actuală, așa cum

este “as is”. De aceea diagrama de flux trebuie să surprindă
procesul “CUM ESTE DE FAPT”.

Potențialul de îmbunătățire
Teoria...
Potențialul de îmbunătățire
il reprezintă diferența intre
realitate și ideal
Realitatea...
Idealul.
..

Brainstorming
O metodă cunoscută pentru ca echipa să genereze în mod

creativ și eficient un număr mare de idei. Principii
recomandate în brainstorming:
Primul pas, constituirea corectă a echipei
Formulați corect și concis întrebarea (problema)
Generați și înregistrați ideile FĂRĂ CRITICĂ
Generați cât mai multe idei într-un interval scurt de timp
Toată lumea participă
Înregistrați ideile exact așa cum au fost formulate și nu
interpretate de către cel care le înregistrează. Ideile să
fie:
Concise, între cinci și șapte cuvinte fiecare
Neambigui, cel puțin un substantiv și un verb
Lizibile, scrise clar, o idee pe un card (post-it)
96Page 96 © 2015 DEKRA

5 Why: Identifica cauzele radacina
Why Dece se intampla problema?

Operatorii de rezerva au nevoie de mai mult timp
sa se conecteze cu apelantii.
Pentru aflarea cauzelor de baza,

WhyDece le ia mai mult timp?
intrebati de 5 ori de ce Operatorii de rezerva nu stiu jobul la fel de
bine ca operatorii titulari.
Why Dece nu stiu la fel de bine?
Nu exista un trining special si nici alt ajutor
Exemplu: pentru recuperarea diferentei de experienta si
Clientul se plange ca asteapta practica.
prea mult pana este conectat la
help desk in timpul pranzului Why Dece nu au training special sau ajutor?
In trecut, organizatia nu a recunoscut
aceasta nevoie.
Why Dece nu a recunoscut organizatia
aceasta nevoie?
Organizatia nu are nici un sistem de
detectare a nevoilor de training.

Exemplul 1: Cei 5 “De ce?”
Problema. Măsuri de corecţie.
• Pe podeaua magazinului este o pată de ulei

• Se curăţă uleiul.
• Pentru că uleiul curge din maşină. • Se repară maşina.
• Pentru că s-a stricat garnitura • Se înlocuieşte garnitura.
• Pentru că am cumpărat garnituri realizate din

materiale proaste calitativ • Se schimbă specificaţiile pentru garnituri
• Pentru că am obţinut un preţ mult mai bun pe ele

• Se schimbă politica de achiziţie.
• Pentru că evaluarea se face pe baza reducerii • Se schimbă procesul de evaluare.

costurilor pe termen scurt
Source: Jeffrey Liker, The Toyota Way, McGraw-Hill, 2004

Initial source: Peter Scholtes, The Leader’s Handbook, McGraw-Hill, 1998.

Diagrama cauza – efect (os de pește)
Un instrument frecvent utilizat pentru a colecta idei cu ajutorul categorii, utilizând o

logica de cauză efect pentru o problemă. Aceasta se utilizează de către echipa de
proiect, de obicei într-un dialog verbal
Cause si
Cauze andEfect
Effect
Diagram
Diagram
Oameni
People Masini
Machine Metode
Method
The Y
Y
The or
Problem
The
X’s X’s Problema
Problem
Condition
(Cauze)
(Causes)
l
Material
Material Masurare
Measurement Mediu
Environment Categories
Categorii
99
Diagrama cauza – efect: exemplu
Aceasta este o diagrama cauza - efect din producție (defecte pe o suprafață)

Abordarea Pareto
Graficul Pareto
Graficul este folosit în descrierea problemei,

cuantifică cauzele / defectele în ordinea
descrescătoare a importantei.
În principiu, 20% dintre cauze sunt responsabile
pentru 80% dintre defecte.
Principiul Pareto reamintește unui manager de proiect să se concentreze pe 20% din lucrurile care contează.
Dintre lucrurile pe care le faceți, doar 20% sunt cruciale. Acel 20% produce 80% din rezultate.
101
Prevenirea Erorilor – Poka Yoke
Prevenirea erorilor – Error Proofing – Poka Yoke

În limba japoneză – Yokery – a evita ; Poke – erori
Inseamnă:
 O strategie pentru prevenirea erorilor în procese
 Imposibilitatea defectelor de a trece mai departe în proces
 Corectarea problemelor imediat ce sunt detectate
 Tehnici de detectare a defectelor

Prevenirea Erorilor – Poka Yoke
Într-un proces cu prevenirea erorilor:
 activitățile nu pot fi făcute greșit

 activitățile pot fi făcute într-un singur mod
 defectele sunt detectate 100%
 defectele nu pot trece mai departe în proces

103
Regula 1-10-100
Regula 1-10-100 spune că, pe măsură ce un produs sau

un serviciu se mișca în procesul de producție, costul
corectării unei erori se multiplică cu 10.
Activitatea
Cost
Adresă de livrare introdusă incorect $1
Eroare detectată la tipărire $ 10
Eroare detectată la livrare $ 100
Clienții nemulțumiți transmit și altora nemulțumirile lor,
iar costul se multiplică
$100
0
104 Page 104 © 2015 DEKRA

Poka Yoke - Exemple
De multe ori prevenirea erorilor se face cu dispozitive sau

mecanisme SIMPLE și eficiente care previn apariția erorilor.
Robinete automate
Semnal sonor la Pompe de dimensiuni si culori

centura de diferite
siguranta
Cofraje pentru oua Maneta de la masina Restrictii de gabarit

de tuns iarba

Poka Yoke - Exemple
Prevenirea erorilor poate însemna și procedee sau reguli:

 codificare cu culori (documente, zone, cutii, etc.)
 corectarea gramaticală automată (la procesoarele de cuvinte)
 șabloane sau formulare predefinite
 câmpuri obligatorii în formularele electronice
 meniuri limitate (zone active/inactive)
 chei de verificare a exactității datelor introduse

Agenda
1. Introducere
2. Abordare Lean
3. Concepte Lean
6. Concluzii

Înainte:
Movie – 7 Wastes

După:

Haideți să vedem: O performanta de top!
Filmul – Boeing 737 Lean Manufacturing

Agenda
1. Introducere
2. Abordare Lean
3. Concepte Lean
6. Concluzii

Lean – Rezultate Tipice
Industrie Descriere Masura Inainte Dupa %
Spitale Timp de raspuns Ore 62 38 39%
Anulare operatii Procent 36 5 86%
Electronice Productie Stocuri $m 7.6 0.8 90%
Spatiu m² 90 42 54%
Echipamente Productie Iesiri/zi 5 20 300%
fitness.
Inventory units 95 28 70%
Ambalare Set-up Minute 75 17 77%
Timp de uscare Ore 2 1.5 25%
Lanturi Servicii Scor 10 87 770%
hoteliere
Raportari financiare In timp % 62.5 100 60%

Actiuni pe care le poti face
 Încercați un instrument învățat astăzi!

 5S biroul vostru, sau o zona de lucru comună
 Creați un standard de lucru
 Aflați mai multe despre practicile și instrumentele Lean
 Adresați-vă clienților, aflați ce doresc
 Gândiți-vă la obiectivele voastre și la modul în care veți colecta date
pentru a începe măsurarea situației în care vă aflați acum (astfel încât să
puteți arăta îmbunătățiri după aceea!)

Exemple de proiecte
Reducerea timpului de incasare a facturilor

Reducerea numarului de erori /greseli in zonele de inspectie
Reducerea numarului de reclamatii de la clienti
Imbunatatirea performantei la livrare
Imbunatatirea calitatii unui anume produs sau serviciu
Reducerea defectelor/reprocesarii/duratei/costului intr-un anume proces
Eliminarea platii penalizarior cauzate de probleme de calitate/livrare
Raportari intarziate sau incomplete – imbunatatirea procesului
Reducerea timpului necesar unor implementari
Se preconizeaza o crestere a volumului afacerii cu 50% anul viitor, dar nu sunt
fonduri pentru mai multi oameni sau
Reducerea costurilor energetice

DEKRA Certification S.R.L.
Str. Constantin Brâncuşi Nr. 131
RO 400458 Cluj-Napoca
E-mail: dekra@dekracert.ro
Tel.: +40 264 443 598
Fax: +40 264 441 393
www.dekra-certification.com.ro
Marca de certificare DEKRA este simbolul celei

mai înalte fiabilităţi. Aceasta va genera
încredere şi va oferi clienţilor dumneavoastră
certitudinea siguranţei.

Kaizen Special Curs

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Kaizen Special Curs

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Bun venit în lumea DEKRA

DEKRA Certification de 10 ani în România

Page 2 © 2015 DEKRA

Page 3 © 2015 DEKRA

 Siguranța a fost misiunea noastră statutară începând din 1925.

 Prin serviciile noastre pe segmentele Automotive, Industrial și Personal contribuim la

Page 4 © 2015 DEKRA

Page 5 © 2015 DEKRA

• În România din 2005

• Sediul central în Cluj Napoca

• Certificarea sistemelor de management

• Cursuri de programe profesională

Page 6 © 2015 DEKRA

Energic, cu realizări în formare, coaching, dezvoltarea carierei,

Page 7 © 2015 DEKRA

Puteți pune întrebări în orice moment

Va rugam să împărtășiți experiențele personale

Veți primi o copie a acestui training pe stick USB

Vom merge în jurul camerei, prezentați-vă pe

La sfârșitul acestui curs, fiecare participant va

Descrie aspectele cheie ale abordarii Lean

Să recunoască instrumentele tipice folosite în

Să fie capabil să aplice Lean, ca participant în

Page 10 © 2015 DEKRA

Costurile depind de VoB = Profit

Page 11 © 2015 DEKRA

Acuzați procesul, nu oamenii!

Este declanșat de un eveniment extern.

Include toate activitățile necesare pentru a furniza

Transformă diverse intrări , în concordanță cu politicile, standardele, procedurile,

Este, în majoritatea covârșitoare a cazurilor, trans departamental.

Are indicatori de performanță care permit stabilirea unor obiective și evaluarea

Livrează un produs sau serviciu către un client extern sau intern.

De obicei este conectat cu alte procese.

Page 13 © 2015 DEKRA

Cea mai importanta componenta a unui proces?

1. El DECLANSEAZA procesul – fără client, nu exista proces

Page 14 © 2015 DEKRA

(Declanșator) Ieșire ”Y”

Mana de lucru Materiale Mașini

Intrări ”X” Intrări ”X”

Page 15 © 2015 DEKRA

Page 16 © 2015 DEKRA

Page 17 © 2015 DEKRA

“Organizația Lean e fundamentata pe premise ca oriunde se

O organizație Lean își propune să își optimizeze procesele

Page 18 © 2015 DEKRA

 Ce adaugă valoare pentru clienții noștri

Lean aduce simplificarea muncii!

Page 19 © 2015 DEKRA

Furnizând valoare din perspectiva CLIENTULUI …

Page 20 © 2015 DEKRA

1940 1952 1964 1980 1990 2000 2008

Page 21 © 2015 DEKRA

Nu uita obiectivul proiectului este eliminarea risipei (MUDA)!

Cu acest lucru în minte, vom introduce și revizui unele dintre

Page 22 © 2015 DEKRA

Un eveniment Kaizen este o ameliorare,

SCHIMBARE CONTINUA IN MAI BINE

Page 23 © 2015 DEKRA

Page 24 © 2015 DEKRA

Page 25 © 2015 DEKRA

Page 26 © 2015 DEKRA