Administración general

Prof. María Quiñones

Trabajo práctico de integración

Instrucciones para su desarrollo:

Al concluir el trabajo, se debe presentar un informe final que incluya los siguientes puntos:

A. Índice.
B. Metodología.

En este punto de deben indicar la/s persona/s entrevistada/s, las otras fuentes de las cuales obtuvieron
información para realizar el trabajo (revistas, diarios, paginas de Internet, observación del lugar, etc.).

1. HISTORIA.
2. CONTEXTO/ENTORNO (fuerzas que influyen directa e indirectamente).
3. MERCADOS.
4. PROVEEDORES (características, importancia, mencionar normas de calidad si las hay, contratos,
etc.)
5. COMPETENCIA Y COOPERACIÓN.
6. ESTRATEGIA.
7. RECURSOS.
8. INFORMACIÓN.
9. PLANEAMIENTO, GESTIÓN Y CONTROL.
10. ESTRUCTURA.
11. RRHH.
12. DIRECTIVO.
13. DECISIÓN.
14. HERRAMIENTAS DE GESTIÓN.
15. CULTURA.
16. RSE – CUIDADO MEDIOAMBIENTE
17. CONCLUSIONES.
18. BIBLIOGRAFÍA UTILIZADA (correcta citación del material).
19. ANEXOS.
Debe incluirse la guía de entrevista utilizada y fotocopias de artículos de diarios y revistas
consultados, información que brinde la organización, publicidad, etc.

El trabajo deberá ser entregado en forma escrita y por mail

El trabajo será evaluado en función de los siguientes ítems:

 Diversidad de fuentes consultadas.

 Relación encontrada entre la organización y la bibliografía de la materia.
 Presentación escrita y claridad de la redacción.
 Presentación oral (Participación del equipo, claridad de la exposición, originalidad de la exposición,
utilización del tiempo, utilización de material para la exposición: como carteles, filminas, videos, etc.)
 A continuación incluimos una guía de entrevista para realizar a directivos de empresas y que puede servir como
modelo para las entrevistas que realicen en este trabajo práctico. A partir de esta entrevista, de la bibliografía de la
materia y de la bibliografía adicional que sea consultada por los alumnos, se puede confeccionar una nueva guía para
entrevistar a clientes, proveedores, empleados, no clientes, etc.

Guía de Entrevista para realizar a directivo de La Empresa

1) HISTORIA DE LA ORGANIZACION
¿Quién creo a la organización?
¿En que año?
¿Tuvieron algún modelo de organización en la que se hayan inspirado para la creación de esta?
¿A que actividades se dedico en principio?
¿Por qué eligió esa actividad?
¿Es la misma actividad que realiza hoy?
¿Qué productos venden?
¿Cómo fue cambiando la empresa?
¿Actualmente piensa que alguna organización le sirve de modelo?
¿Podría comentar el último cambio importante que tuvo la empresa?
¿Qué causas motivaron ese cambio?

2) CONTEXTO
¿Qué tipos de cambios en los diferentes entornos (político, social cultural, tecnológico) hicieron
que la organización modificara la forma en que se hacían las cosas? ¿Cuáles fueron esas
modificaciones?
¿El estado influye en las tareas que realizan? ¿De que manera?

3) MERCADOS
¿Quiénes son los clientes de la empresa?
¿Cuáles son sus principales características? Edad, sexo, zona geográfica, etc.
¿Ser realizan investigaciones de mercado?
¿Por qué creen que sus clientes eligen sus productos y no otros?
¿Cuáles son los tres aspectos principales por los que quiere que los reconozcan sus clientes?

4) PROVEEDORES
¿Qué cantidad de proveedores tiene?
¿Cuántos le proveen el 80% de la materia que utiliza?

5) COMPETENCIA Y COOPERACION
¿Contra quienes compite? ¿Conoce a sus principales competidores? ¿Podría caracterizarlos?
¿Es alto el nivel de competencia en el sector?
¿Hubo cambios en las características del sector en los últimos 5 años? ¿Cuáles fueron?
¿Tienen algún tipo e acuerdos de cooperación con otras empresas? ¿En que consisten?

6) ESTRATEGIA
¿Cuál es el objetivo principal de la empresa?
¿Qué es lo que la empresa hace mejor?
¿Cuáles son los puntos fuertes de la empresa? ¿Cuáles son sus principales debilidades?
7) RECURSOS
¿Cuentan con los recursos adecuados para la realización de sus objetivos? ¿Cómo los obtienen?
¿Cuáles les faltan?
¿Cree UD que se compite internamente (entre las distintas áreas/ departamentos) por los recursos
disponibles? ¿Cómo es ese tipo de competencia?

8) INFORMACION
¿Qué información de otros periodos se utilizan para el planeamiento?
¿Qué información utilizan respecto de los clientes? ¿Y de la competencia?
¿Cómo consiguen esa información?

9) PLANEAMIENTO GESTION Y CONTROL

¿Qué sentido tiene para usted planificar?
¿Existe algún diseño de futuros probables o de posibles escenarios de acción? ¿En que se
sustentan?
¿Al futuro lo visualiza como oportunidad o como amenaza?
¿Cómo se realizan los planes de la organización?
¿Quienes lo realizan? ¿Participan todos los sectores de la empresa? ¿Participan consultores
externos?
¿Cuál es el mayor periodo de tiempo para el que planifican? ¿Qué tipo de planes tienen que ver
con ese periodo?
¿Cada cuantos se planifica?
¿En que se pone énfasis al planificar: en formular objetivos, metas, medios o ideales?
¿Se diseñan programas para la implementación de esos planes?
¿Se realizan presupuestos para determinar la viabilidad económica financiera de esos programas?
¿Existe alguna forma de medir logros?
¿Es clara la responsabilidad de cada uno en el logro de los objetivos?
¿Para el cumplimiento de los objetivos se recurre a un sistema de recompensas y castigos?
¿Se aceptan sugerencias de los niveles inferiores?

10) ESTRUCTURA
¿Cuánta gente trabaja en la organización?
¿Cómo es el organigrama de su empresa? Si existe pedirlo
¿Existe algún tipo de división en departamentos?
¿Cuántos niveles jerárquicos pueden encontrarse?
¿Considera que la estructura es adecuada para la situación actual de la organización? ¿Por qué?
(solo preguntar si no es adecuada) ¿Cómo debería ser?
¿Cómo se determinan las tareas a cumplir por cada miembro?
¿Están bien descriptas las tareas?
¿Existen manuales de procedimientos? ¿Qué niveles incluye?
¿Cómo se logra la coordinación entre las diferentes áreas de la organización?
¿Se siente el predomino de la organización informal o de la organización formal?
¿Cómo hacen para que todos los departamentos contribuyan al objetivo principal del la empresa?

11) RRHH
¿Qué cosas toman en cuenta para promover a una persona de un cargo a otro?
¿Como es el nivel de rotación de personal? (reemplazo de empleados)
¿Cómo motivan a los empleados para que colaboren?
¿Qué tipo de capacitación recibe el personal de la empresa?

12) DIRECTIVO
¿Cuales son las tareas que realiza durante un día de trabajo? ¿Existen tareas rutinarias?
del tiempo que dedica al trabajo que porcentaje dedico el ultimo mes a las siguientes actividades

Dialogar con clientes

con posibles clientes
con proveedores
con la competencia

Negociación con clientes

con proveedores
con bancos

Comunicación de información al personal de la empresa (socios y/o empleados)

Coordinar tareas con gerentes o supervisores

tareas con el nivel operativo

Planificar

Buscar Información

Comunicación de información de la empresa a contactos externos (clientes, proveedores, etc.)

13) DECISION
¿Quién o quienes toman las principales decisiones? ¿Se busca el consenso?
¿Delega en otras personas algunas decisiones que están dentro de su ámbito? ¿Cuales decisiones?
¿Son de algún área en especial?

Podría decirnos a modo de ejemplo:

¿Qué decisión importante esta por tomar hoy? ¿Qué información le falta?
¿Qué cosas cree UD. van a cambiar como consecuencia de tomarla?
¿Piensa que esa decisión puede tener efectos no deseados?

14) HERRAMIENTAS DE GESTION

¿Utiliza alguna de las siguientes filosofías de gestión?
Las normas de Calidad: Calidad total, Just in time, Benchmarking, Reingeniería
En caso de responder si: ¿Qué los llevo a utilizarla?
¿Cómo se implementan?

15) CULTURA
¿Cuáles son las tres características principales que tienen las personas que trabajan aquí?
¿Existen valores compartidos entre los miembros de la empresa? ¿Cuales son?
¿Cree UD. que el personal se siente parte de la organización? ¿Cuál es la participación que
pueden tener?
Nos podría contar algunas historias, hechos o anécdotas de la organización que son transmitidas a
los empleados nuevos
¿Puede describir algún fracaso en su organización? ¿Cómo lo superaron?
¿Si tuviera que utilizar un artefacto para hacer una analogía con su organización, cual elegiría?
¿Por qué?

16) RSE Cuidado MEDIOAMBIENTAL

¿La empresa toma medidas en los procesos de su actividad considerando el impacto sobre el
clima como una variante?
¿Se invierte en innovación y desarrollo de técnicas para una actividad y producción mas
sostenible?
Poseen herramientas de gerenciamiento de residuos con participación del cliente, para recoleccion
de materiales tóxicos o reciclaje post consumo?
¿La empresa realiza acciones de RSE? Son medibles?
¿Conocen la herramienta de Balance Social?
¿Controla el gasto energético de su compañía a través del consumo eficiente?

17) DATOS DEL ENTREVISTADO

¿Cuál es la forma jurídica de la organización

¿Podría decirnos su nombre? ¿Edad?
¿Cargo que ocupa en la organización?
¿Estudios cursados?
Guía de Entrevista para realizar a directivo de La Organización

1-HISTORIA:
¿Quién creo a la organización?
¿En que año?
¿Quién fue el creador de dicho modelo
¿Cuáles eran los puntos más sobresalientes del modelo?
¿Qué servicio brindan?
¿Tuvieron algún modelo de organización en la que se hayan inspirado para la
creación de esta?

2-CONTEXTO:
¿Se lleva a cabo en la organización un análisis de los diferentes entornos (económico, político,
social y cultural, y tecnológico?
¿Qué herramientas se utilizan para realizarlo?, por ejemplo respecto del entorno económico ¿se
utilizan pronósticos?
¿Influyen en la organización los cambios en el entorno internacional? ¿De que manera? ¿Cuáles
fueron los últimos cambios que afectaron el curso de la organización?
¿De que manera la organización interactúa con este entorno?
¿El estado participa en las tareas de la organización? Si la respuesta es no, ¿hay algún motivo
especial por el cual no lo hace?

3-MERCADOS:

¿Que importancia tienen para la organización “los clientes”?

¿Cuáles son sus principales características?
¿Se realizan investigaciones de mercado?
¿Quiénes realizan las investigaciones de mercado?

4-PROVEEDORES:
¿Quiénes son sus principales proveedores?
¿Cree que ellos tienen poder a la hora de negociar con la organización?:
¿Se encuentran concentrados?
¿Brindan productos o materias primas cuya calidad es única?
¿De que manera la organización resuelve el poder que los proveedores ejercen sobre ella?

5-COMPETENCIA Y COOPERACIÓN:
¿Se realizan análisis de competidores?
¿Quiénes son los encargados de realizarlos dentro de la organización?
¿Cuáles son las fuentes de las cuales se obtiene la información para dicho análisis? Ej.
proveedores, medios de comunicación etc
¿La organización a identificado alguno?
¿Cuál es la defensa más importante que posee la organización frente a estos posibles nuevos
competidores? (barreras de entrada)
Tiene algún tipo de acuerdo de cooperación con otras organizaciones? ¿En que consisten?

6-ESTRATEGIA:
¿Cuál es el objetivo principal de la organización?
¿Cuáles son los puntos fuertes de la organización? ¿Y los puntos debiles?
¿La organización cuenta con una misión que se encuentre explicitada? ¿Cuál es? ¿Ha sufrido
alguna modificación? ¿Por qué?
¿Quién o quienes son los encargados de la definición de la estrategia de la organización?
Para llevar a cabo dicha tarea, ¿se tienen en cuenta las características del medio que rodea a la
organización?
¿Cuáles son los puntos más relevantes que la caracterizan?

7-RECURSOS:
¿Cuenta con los recursos adecuados para la realización de sus objetivos? ¿Cómo los obtienen?
¿Cuáles les faltan?
¿Quién es la persona encargada de la distribución de los recursos con los que cuenta la
organización?
¿Sobre que base se realiza dicha distribución?
¿Se busca que todas las áreas de la organización cuenten con los recursos necesarios o se da
prioridad a unas más que otras?
¿Posee la organización alguna herramienta para lograr una óptima distribución de los recursos?
Ej.- sistema informático ¿Cree que es posible una mayor optimización de la distribución y
utilización de los recursos con los que cuenta la organización?

8-INFORMACIÓN:
¿Cómo consiguen la información?
La información relevante, ¿está disponible para ser utilizada por todos los sectores y
departamentos de la organización?¿ existen ciertas restricciones?, ¿cuáles, ¿ por qué?
¿Qué mecanismos se utilizan para la transmisión de la información ?Reuniones, se emiten
informes, etc.
¿Se brinda información a los sectores de manera periódica o de forma esporádica?
¿Quién se encarga de transmitirla?
¿Quién es el encargado de compilar, clasificar la información útil?

9-PLANEAMIENTO GESTION Y CONTROL

¿Qué sentido tiene para usted planificar?
¿Existe algún diseño de futuros probables o de posibles escenarios de acción? ¿En que se
sustentan?
¿Al futuro lo visualiza como oportunidad o como amenaza?
¿Cómo se realizan los planes de la organización?
¿Quienes lo realizan? ¿Participan todos los sectores de la misma? ¿Participan consultores
externos?
¿Cuál es el mayor periodo de tiempo para el que planifican? ¿Qué tipo de planes tienen que ver
con ese periodo?
¿Cada cuantos se planifica?
¿En que se pone énfasis al planificar: en formular objetivos, metas, medios o ideales?
¿Se diseñan programas para la implementación de esos planes?
¿Se realizan presupuestos para determinar la viabilidad económica financiera de esos programas?
¿Existe alguna forma de medir logros?
¿Es clara la responsabilidad de cada uno en el logro de los objetivos?
¿Para el cumplimiento de los objetivos se recurre a un sistema de recompensas y castigos?
¿Se aceptan sugerencias de los niveles inferiores?

10-ESTRUCTURA:
¿Se ceden muchas tareas de un área superior a un área inferior, es decir se delega?, si fueses así,
¿El superior sigue siendo responsable por la tarea que delega o es total responsabilidad de quién
ahora la ejecuta?
¿La organización es centralizada o descentraliza respecto de la toma de decisiones?
Si existe una división en departamentos: ¿En qué criterio se basa?: por cliente, por producto, por
turnos, funcional, etc
¿Hay una gran especialización del trabajo?
¿Existe algún mecanismo, persona o puesto creado para coordinar a los miembros de la
organización y su tarea en ella? Ej- reuniones, personal de enlace etc
¿Existen instrumentos tales como reglas, o una clara descripción de los puestos, para lograr la
estandarización de los procesos de trabajo de los individuos de la organización?
¿Se trata de una organización burocrática u orgánica?
¿Se utilizan programas formales de instrucción para estandarizar el comportamiento de lo
miembros de la organización? Ej. capacitaciones , cursos , jornadas de especialización
¿Cuánta gente trabaja en la organización?
¿Cómo es el organigrama de la organización? (SI EXISTE PEDIRLO)

11-RRHH:
¿Existe un área encargada de administrar los RRHH?
¿La organización requiere mayoritariamente de personal con conocimientos profesionales, o con
conocimientos medios básicos?
¿Considera que compite con otras organizaciones para obtener su personal?
¿Qué herramientas y mecanismos utiliza para sortear esta competencia?
¿Existe diversidad de razas, religiones o de características étnicas dentro del personal?
¿Qué instrumentos desarrolla la gerencia para resolver los conflictos que surgen a causa de ello?
¿Cuáles son las últimas acciones que han sido llevadas a cabo para coordinar al personal?
¿Cómo motivan al personal para que colabore?

12-DIRECTIVO:
¿En su papel de directivo cree necesario contar con ciertas habilidades para lograr una mejor
comunicación con el personal y entender a los demás? Ej.- incentivar al personal, etc.
¿Cree que es necesario poder entender a la organización, sus intereses, actividades, etc. como un
“todo” y no realizar un análisis fragmentado? ¿Cree que lo hace?
Es usted el encargado de:
¿Transmitir información importante a los miembros de la organización? ¿De donde obtiene dicha
información ?
¿Es el encargado de recibir y enviar información sobre cambios oportunidades y problemas
relacionados con la organización?
¿Representa a algún departamento o sector de la organización ante terceros internos o externos a
ella?
¿Es la persona encargada de negociar con individuos dentro y fuera de la organización?

13-DECISIÓN:
¿Quién o quiénes son los encargados de tomar las decisiones habituales o rutinarias?
¿Y las complejas e importantes?
¿Existe una relación directa entre la importancia de la decisión a tomar y los niveles de la
gerencia (alta dirección nivel intermedio y bajo) que toman las decisiones?
¿De qué manera se toma una decisión? ¿Cuál es el proceso a seguir? ¿Se analiza el problema,
posibles alternativas ,etc.?
¿Quiénes son los encargados de ejecutar las decisiones tomadas?
¿Se lleva a cabo un control de los resultados generados por su aplicación?
¿Se toman acciones correctivas en caso de existir desvíos?
¿Se utiliza algún mecanismo de toma de decisión grupal?, si es así, ¿Se realizan actividades o se
implementan recursos para aumentar la creatividad del grupo al momento de elaborar alternativas
y para la toma de decisiones?

14- HERRAMIENTAS DE GESTION Y CONTROL

¿Cómo controlan la calidad de sus productos- servicios?
¿Utiliza alguna filosofía de gestión?

15-CULTURA:
¿Alguna vez considero la existencia de una cultura propia de su organización que es transmitida
por ella al actuar?
¿Cree que la cultura de su organización es fuerte, cohesiva, y ayuda a que sus empleados se
sientan seguros dentro de la organización y realicen el trabajo necesario?
¿Cree que una cultura tal es un requisito importante para obtener éxito en los negocios?
¿Qué cree que se debería cambiar, mejorar o realizar en la cultura para lograr dicho éxito?
¿Existe alguna persona dentro de la organización que personifique los valores que caracterizan a
la organización y al la cual el resto de los miembros admiran e intentan imitar? , si la respuesta es
no, ¿Cree que serviría de algo que existiese?
¿Se realizan algún tipo de ceremonias, reuniones u actos, para reforzar lo que la compañía
pretende representar para sus miembros y para reforzar el comportamiento que de ellos espera?
¿Cuáles son las tres características principales que tienen las personas que trabajan aquí?

16) RSE CUIDADO MEDIOAMBIENTAL

¿La organización toma medidas en los procesos de su actividad considerando el impacto sobre el
clima como una variante?
¿Se invierte en innovación y desarrollo de técnicas para una actividad y producción mas
sostenible?
¿Poseen herramientas de gerenciamiento de residuos con participación del cliente, para
recolección de materiales tóxicos o reciclaje post consumo?
¿La Organización realiza acciones de RSE? Son medibles?
¿Conocen la herramienta de Balance Social?
¿Controla el gasto energético a través del consumo eficiente?

DATOS DEL ENTREVISTADO

¿Cuál es la forma jurídica de la organización

¿Podría decirnos su nombre? ¿Edad?
¿Cargo que ocupa en la organización?
¿Estudios cursados?
Guía para Entrevista Análisis FODA (Fortaleza, Oportunidad, Debilidad, Amenaza)

* Potenciales fortalezas internas

¿Existen muchas líneas de productos?
¿Presenta amplia cobertura de mercado?
¿Existen habilidades de fabricación?
¿Posee buenas habilidades de marketing?
¿Existen buenos sistemas de administración de materiales?
¿Presenta habilidades de I&D y liderazgo?
¿Posee habilidades en sistemas de información?
¿Existen habilidades en cuanto a recursos humanos?
¿Posee reputación de marca?
¿Presenta habilidades en la administración del portafolio?
¿Posee una ventaja en costos de diferenciación?
¿Posee experiencia en la administración de nuevas operaciones?
¿Presenta un apropiado estilo administrativo?
¿Existe una apropiada estructura organizacional?
¿Existen apropiados sistemas de control?
¿Posee una capacidad para manejar el cambio estratégico?
¿Existe una estrategia corporativa bien desarrollada?
¿Presenta una buena administración financiera?
¿Existen otras potenciales fortalezas internas?

* Potenciales oportunidades ambientales

¿Se puede ampliar el (los) negocio(s) principal(es)?
¿Es posible explotar nuevos segmentos de mercado?
¿Se puede ampliar la variedad de productos?
¿Es posible ampliar la ventaja en costos o la diferenciación?
¿Se puede diversificar el crecimiento de nuevos negocios?
¿Es posible ampliarse a mercados extranjeros?
¿Se puede aplicar habilidades de I&D en nuevas áreas?
¿Es posible ingresar en nuevos negocios relacionados?
¿Pueden integrarse verticalmente hacia delante?
¿Es posible integrarse verticalmente hacia atrás?
¿Se puede ampliar el portafolio corporativo?
¿Es posible superar las barreras para el ingreso?
¿Se puede reducir la rivalidad entre los competidores?
¿Es posible hacer rentables las nuevas adquisiciones?
¿Se puede aplicar el capital de marca en nuevas áreas?
¿Es posible tratar de acelerar el crecimiento del mercado?
¿Se cuenta con otras potenciales oportunidades ambientales?

* Potenciales debilidades internas

¿Existen líneas de productos obsoletas y reducidas?
¿Presenta crecientes costos de fabricación?
¿Existe una decadencia en las innovaciones de I&D?
¿Existe una deficiente planeación de marketing?
¿Posee sistemas deficientes de administración de materiales?
¿Presenta una perdida de good wil frente al cliente?
¿Posee sistemas de información inadecuados?
¿Existen recursos humanos inadecuados?
¿Presenta una perdida del valor de la marca?
¿Presenta un crecimiento sin dirección?
¿Existe una mala administración de portafolio?
¿Presenta una perdida de dirección corporativa?
¿Existen luchas internas entre las divisiones?
¿Presenta una perdida del control corporativo?
¿Presenta una estructura y sistemas de control organizacional inapropiados?
¿Presenta un alto nivel de conflicto y política?
¿Existe una deficiente administración financiera?
¿Existen otras potenciales debilidades internas?

* Potenciales amenazas ambientales

¿Se presentan ataques al (los) negocio(s) principal(es)?
¿Existen incrementos en la competencia domestica?
¿Existe un incremento en la competencia extranjera?
¿Se presentan cambios en los gustos del consumidor?
¿Se genera una caída de las barreras para el ingreso?
¿Se presenta un ascenso en los productos nuevos o sustitutos?
¿Existe un incremento en la rivalidad industrial?
¿Se presentan nuevas formas de competencia industrial?
¿Existe un potencial para la adquisición?
¿Se presenta la existencia de compradores corporativos?
¿Se presenta un incremento en la competencia regional?
¿Existen cambios en los factores demográficos?
¿Existen cambios en los factores económicos?
¿Se presenta una depresión en la economía?
¿Se presentan crecientes costos de mano de obra?
¿Se presenta un retraso en el crecimiento del mercado?
¿Existen otras potenciales amenazas ambientales?
Pautas Para la entrega del Trabajo Práctico
1. Impresión

1 .1. Reglas de formato

1. 1. 1. Reglas de formato: El trabajo de tesis debe presentarse en papel blanco de 21 x 29

cm. y por una sola cara.
1. 1. 2. Márgenes: Deben dejarse 3,5 cm. en los márgenes superior, inferior y lateral de cada
página. La alineación debe estar justificada. No dividir las palabras al final de la línea.
1. 1 3. Interlineado: Debe ser de espacio y medio.
1. 1. 4. Espaciado horizontal: La sangría de cada nuevo párrafo debe ser de 5 cm., todas las
demás líneas deben empezar en el margen izquierdo. Debe dejarse un espacio (1) después de
cada coma, punto y coma, dos puntos o punto, (2) tras los puntos internos de las siglas (por
ejemplo, S. R. L,), (3) después de los puntos internos en las iniciales (por ejemplo, R. .1.
Sternberg)
1. 1. 5. Numeración en las páginas: Las páginas deben .numerarse consecutivamente
empezando por la página del título y utilizando números arábigos. Las únicas páginas después
del resumen que no se numeran son las correspondientes a las figuras. Cada figura ha de
numerarse consecutivamente en el reverso de la página. Las páginas deben numerarse en la
esquina superior derecha. Sobre cada número de página anotar las primeras palabras del título,
de modo que si alguna página se traspapela, pueda devolverse al original más adelante.

1. 2. Reglas de legibilidad
.1. 2. 1. Impresión: La letra debe ser color negro. No deben presentarse trabajos impresos con
una matriz de puntos.
1. 2. 2. Correcciones: Es mejor realizar las correcciones con líquido, papel o cinta correctores.
No tachar letras, ni imprimir páginas para insertar (por ejemplo, página 15a para insertar en
medio de la página 15 o entre la 15 y la 16), ni escribir en los márgenes. Si hay muchas
correcciones en una hoja, ha de volverse a imprimir.
1. 2. 3. Añadidos: Si han de añadirse párrafos largos en una página, ha de volverse a imprimir.
Si el añadido es breve, puede anotarse a lápiz sobre la palabra o linea que hay que corregir y
señalar dónde debe añadirse el nuevo texto.

2. Gramática

2. 1. Puntuación
2. 1. 1, Coma:
Debe usarse coma
a) Para delimitar los elementos desplazados de su lugar habitual
(sujeto+verbo+complementos).
"Interrogados por el verdugo, algunos prisioneros mauritanos confirmaron la relación con el
viajero...”
b) Antes y después de una cláusula explicativa
"cuando emprendimos el regreso a la aldea, bajo las primeras estrellas, la arena era ardorosa
bajo los pies"
c) Para separar dos frases extensas coordinadas por una conjunción.
"El troglodita me precedió; esa noche concebí el propósito de enseñarle a reconocer, y acaso a
repetir, algunas palabras"
No debe usarse coma
a) Entre el penúltimo y el último elemento de una enumeración cuando ya figuran las
conjunciones y, o. "Los arbitrios, el rigor y la obstinación fueron del todo vanos"
b) Antes o después de una cláusula especificativa
"Recordé que es fama entre los etíopes que los monos deliberadamente no hablan para que no
los obliguen a trabajar y atribuí a suspicacia o a temor el silencio de Argos"
c) Entre el sujeto y el verbo o entre el verbo y su complemento (salvo que se trate de un inciso
precedido y seguido por coma)
"Hacia la medianoche, pisé, erizada de formas idolátricas en la arena amarillilla, la sombra de
sus muros"
d) Para separar dos oraciones independientes no unidas por una conjunción (debe
reemplazarse por punto y coma o punto) "
"Lo rodeaba un solo edificio de forma-irregular y altura variable; a ese edificio heterogéneo
pertenecían las diversas cúpulas y columnas"
2. 1.2. Punto y coma:
Debe usarle punto y coma
a) Para separar dos oraciones independientes no unidas por una conjunción "Al principio,
creí que se trataba de una escritura bárbara; después vi que es absurdo imaginar que hombres
que no llegaron a la palabra lleguen a la escritura
b) Para separar ítems que ya contienen comas
"Pensé en un mundo sin memoria, sin tiempo; consideré la posibilidad de lenguaje que
ignorara los sustantivos, un lenguaje de verbos impersonales o de indeclinables epítetos"
2. 1.3. Dos puntos:
Deben usarse dos puntos
a) Antes de una frase o cláusula final que amplía el material precedente. "De lejos divisé la
montaña que dio hombre al Océano: en sus laderas creo el euforbio, que anula los venenos..."
b) En proporciones
Las proporciones de sujetos que respondieron la verdad fueron 15:25, 13:37 y 18:23 en los
tres grupos que recibieron los distintos conjuntos de preguntas,
2. 1. 4. Guiones:
Deben usarse guiones para indicar una interrupción en la continuidad o flujo de una frase.
"Un día, con el filo del pedernal rompí mis ligaduras. Otro, me levanté y pude mendigar o
robar -yo, Marco Flaminio Rufo, tribuno militar de una de las legiones de Roma- mi primera-
detestada ración de carne de serpiente"
2. 1. 5. Comillas:
Deben usarse comillas
a) Para introducir una palabra o frase utilizada de un modo especial o inusual (usar comillas
sólo la primera vez que se utiliza la palabra).
El experimentador distribuyo a los sujetos en dos grupos: los "estafadores" y los "primos".
b) Para reproducir material que se cita textualmente.
Los estafadores se tomaron, al pie de la letra las instrucciones experimentales, según las
cuales "debe mentir siempre que crea que puede salirse con la suya". Los primos parecían no
haber hecho caso de esta instrucción o no haber creído en ella, y casi siempre dijeron la
verdad.
c) Para nombres de artículos.
El experimentador pensaba llamar al artículo "Una investigación experimental de la estafa".
No deben usarse comillas
a) Para calificar afirmaciones o para prevenirse de posibles errores.
Los primos se sintieron aliviados cuando se acabó el experimento; los estafadores pedían más
(no-"pedían" más)
b) Para citas largas, usar el formato de bloque.
El experimentador informó a los sujetos- al final del experimento:

El propósito de este experimento era proporcionar unos cuantos ejemplos para un libro. El
experimento en sí mismo no tenía ningún otro objetivo que proporcionar los ejemplos. Espero
que disfrutaran de esta importante "actividad.
Al usar comillas deben observarse las siguientes reglas:
a) La omisión de material en una frase o texto citado se indica mediante el uso de tres puntos
suspensivos colocados entre corchetes. Los puntos suspensivos no deben usarse ni al
principio, ni al final de la cita.
Freud (1911c) afirma: "Tras alcanzarla elección de objeto heterosexual, las aspiraciones
homosexuales no son [...] canceladas ni puestas en suspenso, sino meramente esforzadas a
apartarse de la meta sexual y conducidas a nuevas aspiraciones" (pág. 57).
b) La inserción del material en una frase citada se indica con corchetes. Tales inserciones se
realizan, normalmente, para aclararla cita o para, concertar gramaticalmente la cita con la
frase o párrafo en el que se incluye.
Según las instrucciones, "el test [debería] durar 30 minutos"'
c) Pueden realizarse dos tipos de cambios en las citas sin indicarlo al lector: (1) La primera
letra de la primera palabra citada puede cambiarse de minúscula a mayúscula o viceversa y (2)
el signo de puntuación al final de la cita puede modificarse para encajar en la sintaxis de la
frase a la que se ha incorporado la cita. Todos los demás cambios han de ser indicados
mediante puntos suspensivos y corchetes.
La frase: "En la arena había pozos de poca hondura", puede citarse como "en la arena había
pozos de poca hondura".
d) Siempre ha de especificarse la fuente de una cita textual. Debe incluirse el autor, año y
número de página de la cita. Si la cita está (1) en mitad dé una frase, especificar la fuente de la
cita entre paréntesis inmediatamente después de ésta; (2) al final de una frase o en formato de
bloque, mencionar el número de página entre paréntesis al final de la cita, pero antes del signo
de puntuación final.
Según el autor, "ninguna de las ratas comió el queso hasta acabar la tarea" (Rattan, 1976, pág.
108), por lo que estaban hambrientas. Rattan (1976) descubrió que "ninguna de las ratas
comió el queso hasta acabar la tarea" (pág. 108).
Según Rattan (1976):
"Ninguna de las ratas comió el queso hasta acabar la tarea. Tras comer el queso, seis ratas
repitieron la tarea, mientras que las otras nueve volvieron a sus jaulas" (pág. 108).
e) Dentro de las comillas sólo han de ir los signos de puntuación que formen parte de la cita.
"Prepárame la comida", le exigió.
f) Cuando se cita una frase completa, empezando con mayúscula, el punto final se coloca (1)
antes de las comillas de cierre cuando la cita no está contenida dentro de la oración o (2)
después que las comillas de cierre cuando la cita está contenida en otra oración, es decir,
comienza después de los dos puntos.
"Nuestro objetivo", explicó el experimentador, "es que todos puedan hacerlo"-Él
experimentador explicó: "Nuestro objetivo es que todos puedan hacerlo".
g) Las citas largas pueden requerir permiso del propietario del copyright. La American
Psychological Association, por ejemplo, permite el uso de hasta 500 palabras sin permiso. El
número de palabras permitido varía según los propietarios del copyright y es mejor
comprobarlo para citas de 100 o más palabras. Incluso si el propietario del copyright es una
revista o una editorial, es una cortesía común pedir permiso tanto al autor como a la editorial.
Si hay más de un autor implicado, sólo debe pedirse permiso al principal.
2. 1. 6. Paréntesis:
Deben usarse paréntesis
a) Para separar ítems que son estructuralmente independientes del resto de la frase.
Los cuestionarios pueden ser aplicados de diversas maneras: autoadministrado, por entrevista
personal y por entrevista telefónica (véase tabla 3).
b) Para incluir la fecha de referencias citadas en el texto.
De acuerdo con la definición clásica del término, ampliamente difundida, medir significa
"asignar números a objetos y eventos de acuerdo con reglas" (Stevens. 1951),
c) Para incluir abreviaturas de ítems citados previamente.
Para el análisis de las entrevistas se aplicó el Algoritmo David Liberman, de Maldavsky
(ADLM).
d) Para incluir letras o números que enumeran ítems de una serie (en este caso se usa sólo de
cierre)
Se administraron tres tests gráficos: a) D. F. H., b) H. T. P. y Dibujo libre. .
e) Para incluir el número de página de una cita.
El test de Williams parecía particularmente adecuado para este experimento pues es descripto
por el manual como un "test útil para prácticamente cualquier cosa que desee medir el
investigador" (pág. 26).
f) Para agrupar términos en expresiones matemáticas. En el test de Williams hay una
corrección para respuestas por azar, de modo que la puntuación final es una función tanto de
las respuestas correctas como de las equivocadas: R- (W/4)
2. 1. 7. Corchetes: Deben usarse corchetes
a) Para incluir el material insertado en la cita por alguien distinto del autor. Un sujeto señaló
al dejar el experimento: "Este es el [experimento] más inútil que he hecho en toda mi vida".
b) Para incluir dentro de un paréntesis material que se pondría entre paréntesis.
(El sujeto cómplice [véase el apartado Método] tendía a estar de acuerdo.)
2. 2. Mayúsculas
2. 2. 1. Cuándo usar mayúsculas:
Deberían usarse mayúsculas para la primera letra de:
a) Nombres seguidos por letras o números que indican pertenencia a una serie numerada
(excepto para la enumeración de páginas, capítulos, líneas y columnas).
En la Sesión 1 de un nuevo experimento sobre presión del lápiz se pidió a los sujetos que
copiaran en la página 1 de sus cuadernillos un párrafo del material impreso.
b) Marcas comerciales.
Los sujetos utilizaron lápiz negro marca Faber de dureza HB para realizar los tests gráficos.
c) Títulos exactos y completos de tests.
Se administraron tres tests de presión de lápiz: a) el Penúltimo Test de Poder de Presión de
Lápiz, b) el Test de Stanley Presiona un Lápiz y c) el Pennsylvania Pencil Inventor/.
d) Nombre de factores de análisis factorial.
Un análisis factorial de los tests sólo reveló un factor fiable, al que el experimentador llamó
Velocidad de Presión de Lápiz.
e) Nombres de departamentos universitarios referidos a departamentos concretos de
universidades concretas.
El experimento se realizó bajo los auspicios de la Carrera de Psicología, Universidad Hebrea
Argentina Bajjlán.
f) La primera palabra del título de libros y artículos citados en la bibliografía o en el texto del
artículo de psicología.
Peyracchia Matteodo, L. (1980), "Rehabilitation de l'enfant déficient auditif", Audition et
Parole, Paris, Masson.
g) Todos los sustantivos y adjetivos de los nombres de revistas que aparecen en las referencias
de un artículo de psicología.
Van Cleeve, J. V. (1987), Gallaudet Encyclopedia of Deaf People and Deafness, New York,
Me. Graw-Híll.
h) Las palabras principales de los títulos de las tablas.
Tabla 1
Pesos de los Tests de Capacidad en el Factor Velocidad de Presión de Lápiz.
i) La primera tabla de los pies de figura. Figura 1. Una muestra típica de material copiado.
2. 2. 2. Cuándo no usar mayúsculas:
No deben usarse mayúsculas para la primera letra de
a) Nombres de meses y días de la semana.
Los tests fueron administrados el día miércoles 6 de octubre de 1999.
b) Nombres de condiciones o grupos en un experimento.
Los sujetos del experimento fueron divididos en dos grupos, los que presionaban rápidamente
el lápiz y aquéllos que lo hacían despacio.
c) Títulos de los tests acortados o imprecisos o títulos de tests no publicados.
Las puntuaciones del test Stanley no mostraron ningún efecto derivado de la práctica.
d) Nombres que preceden una variable.
Los resultados de la sesión no fueron más altos en promedio que los I de la sesión n-1.
e) Nombres de leyes, teorías e hipótesis.
El presente trabajo tiene en cuenta los ejes de la teoría psicoanalítica.
2. 3. Cursiva
2. 3. 1. Cuándo usar cursiva:
En los manuscritos se indica la cursiva subrayando las palabras o símbolos que deben aparecer
en cursiva. La cursiva debe utilizarse para:
a) Títulos de libros, revistas y microfilms.
Las ideas de Perelman están claramente expresadas en su libro Traite de l'argumentation. La
nouvelle réthorique.
b) Las letras utilizadas como símbolos estadísticos o variables algebraicas. Las diferencias en
el número de protuberancias en la cabeza entre los sujetos claustrofóbicos y los no
claustrofóbicos no era significativa: t (32) = 0,26; p 0,05.
c) Número de volumen en las referencias.
Kaufman, E., Lord, M., Reese, R. y Volkmann, J. (1949) "The discrimination of visual
numer", American Journal of Psychology, 62, 498 - 525.
d) Palabras y abreviaturas extranjeras.
Puede ocurrir que el propietario del copyright sea una revista o una editorial.
Cuándo no usar cursiva: No debe usarse cursiva en
a) Nombres de letras griegas.
Zoots y sus colegas advirtieron que hay dos tipos de protuberancias, las protuberancias alfa ( )
y las protuberancias beta ( ), y que sólo deberían contármelas protuberancias alfa.
b) Conseguir énfasis; éste debe buscarse con recursos léxicos.
Zoots y sus colegas subrayaron que no había absolutamente ninguna relación conocida entre el
número de protuberancias beta y la claustrofobia.
c) Abreviaturas.
La National Phrenological Society (NPS) se distanció del trabajo tanto de Bumpo como, de
Zoots.
2. 4. Ortografía
Como referencia ortográfica, debe utilizarse el Diccionario de la Real Academia Española:
2. 5. Abreviaturas
2. 5. 1. Cuándo usar abreviaturas: Debe evitarse el uso de abreviaturas. Cada abreviatura ha de
ser explicada la primera vez que se utiliza, excepto en el caso a). Pueden utilizarse
abreviaturas:
a) Sin explicación si son de uso común. El sujeto obtuvo un 108 en el test de Cl.
El tiempo medio de respuesta (TR) del sujeto al contestar ítems del test fue de 6,52 s.
b) En términos del latín, estadísticos y de referencia estándar. Tulving, E. et al. (.1970)
estudian la memoria y el aprendizaje verbal
c) Para unidades del sistema métrico decimal.
Para dar a los lectores una idea de duración del test, los autores explicaron que el cuadernillo
del test tenía 2 cm de grosor.
2. 5. 2. Cuándo no usar puntos en las abreviaturas: No deben usarse puntos en:
a) Las siglas y acrónimos
El actualmente desacreditado efecto Ácney relaciona el Cl con la complexión facial. Acney no
consiguió publicar sus resultados en ninguna revista de la APA,
b) Abreviaturas de unidades del sistema metrido decimal
Expresado en unidades metricas, el peso del vol. 3 de la autobiografia de Acney es 1,4 kg; 1,4
kg más de lo que vale el libro.
2. 5. 3. Cuándo usar puntos en las abreviaturas: Deben utilizarse puntos en todos los casos
restantes no mencionados en el punto anterior.
2. 5. 4. Cuándo no usar abreviaturas: No deben usarse abreviaturas no estándar o creadas por
el autor. No deben utilizarse las abreviaturas S por sujeto, E por experimentador u O por
observador. Aunque estas abreviaturas fueron estándar en su momento, ya no se utilizan.

3. Títulos
Se prevén cinco niveles de títulos:
a) un título centrado escrito todo en mayúsculas;
b) un título centrado con la letra inicial de la primera palabra en mayúscula;
c) un título centrado en cursiva con la letra inicial de la primera palabra en mayúscula;
d) un título en cursiva alineado con el margen izquierdo, con la letra inicial de la primera
palabra en mayúscula;
e) un título en cursiva sangrado, con la letra inicial de la primera palabra en mayúscula y la
última' palabra seguida por un punto.

Sólo se necesita la lista completa de tipos de títulos en artículos muy largos, por ejemplo, en
informes de experimentos múltiples. Las reglas para los títulos son las siguientes:
a) Si se utilizan tres niveles de títulos, como en los trabajos más largos, deben usarse los
niveles segundo (b), cuarto (d) y quinto (e) descritos antes.
b) Si se utilizan cuatro niveles de títulos, como en trabajos más largos y monografías, deben
usarse los niveles segundo (b), tercero (c), cuarto (d) y quinto (e) descritos antes.

4. Cuestiones cuantitativas
4. 1. Números:
4. 1. 1. Principios generales: Varios principios generales rigen el uso de números en el texto:
a) Las reglas para los números cardinales (por ejemplo, dos) y ordinales (por ejemplo,
segundo) son las mismas (véase más adelante), excepto para los percentiles y cuartilés.
Percentiles y cuartiles siempre han de ser expresados en número.
La puntuación del niño lo situó en el 5o percentil.
b) Siempre que sea posible es preferible utilizar números arábigos a los romanos. Sin
embargo, deben usarse números romanos cuando sea lo habitual hacerlo.
La probabilidad de error de Tipo 1 era menor del 5%.
c) En los números mayores o iguales a 1.000, deben usarse puntos entre cada grupo de tres
dígitos.
Su tiempo de respuesta se estableció en 1.185 ms.
 GUIA DE TRABAJOS PRACTICOS

A DESARROLLAR DURANTE LAS CLASES

CASO EMPRESA FAMILIAR

Claves para gestionar con éxito una empresa familiar

Aconsejan crear una estructura que ordene y tener un director externo
inShare

Andrea Grobocopatel, de Grupo Los Grobo, disertó

en la UCA. Foto: LA NACION / Soledad Aznarez

Agustina Rato
Para LA NACION
Basta con un terreno inestable para que una bola de nieve produzca una
avalancha, y una estructura débil para que cualquier perturbación provoque
el derrumbe de la empresa familiar en la que, por definición, conviven dos
sistemas en tensión permanente: la familia y el negocio.

Las estrategias para mejorar la relación entre ambos paradigmas y reducir el

riesgo estructural fueron los ejes que guiaron la conferencia "Gobierno de una
empresa familiar, retos y desafíos", en la Escuela de Negocios de la UCA. La
directora de Grupo Los Grobo, Andrea Grobocopatel, el presidente del Club
Argentino de Negocios de Familia, Jorge Hambra y el profesor del Programa de
Gestión Empresaria de la casa de estudios anfitriona, Ernesto Niethardt,
expusieron las ventajas de conformar órganos de gobierno y formalizar el
directorio para resolver los problemas que atentan contra la estabilidad en
estas empresas.

"Entre las causas más comunes por las que desaparecen las empresas
familiares están la falta de claridad sobre el rol de la familia, la superposición
de funciones de gestión y gobierno, y la inexistencia de un directorio que
actúe profesionalmente", afirmó Niethardt.

Para evitar esas situaciones que generan inestabilidad es necesario

desarrollar una estructura que ponga orden en la empresa. "Eso significa
institucionalizar la relación familia y empresa con órganos de gobierno, como
el directorio y el consejo familiar, otorgarles funcionalidad, diferenciar los
ámbitos de decisiones, establecer reglas claras con protocolos familiares e
 incorporar habilidades de comunicación y de resolución de conflictos",
aseguró Niethardt.

Para preservar el equilibrio entre el desarrollo del negocio y el de la familia es

necesario encuadrar las relaciones familiares en un modelo de gestión. "Ese el
propósito de órganos de gobierno como el consejo de familia, integrado por
comités. Es un ámbito que obliga a presentar información sobre lo que se
hace, las guías estratégicas propuestas, los cambios de visión", explicó
Hambra. "Además, crea espacios de comunicación y de discusión sobre temas
sensibles, que en otro contexto harían estallar todo". Entre ellos, la
distribución de los dividendos, la promoción y retribución de los familiares y
no familiares, las reglas para su ingreso, los sistemas de control, las
oportunidades de inversión y la disposición para asumir riesgos. "Muchas
veces se cuenta con la ayuda de un profesional para vehiculizar las
conversaciones difíciles", dijo.

EMPRESAS MÁS GRANDES

En empresas familiares más complejas, por la cantidad de integrantes de la
familia involucrados, Hambra recomendó una asamblea de familia. "En los
casos en los que la cantidad de familiares que no participan del negocio es
mayor, el consejo funciona como una comisión interna y opera como
representante de la asamblea", agregó.

Otra de las claves para fortalecer la estructura y evitar riesgos de avalancha

es la formalización del directorio, encargado de definir el futuro, la visión y la
estrategia y que muchas veces, paradójicamente, no pasa de ser un rol
definido en un papel. Un caso exitoso en este tema es el del Grupo Los Grobo,
que pasó de ser una empresa familiar a un holding de alcance regional, con
un directorio profesionalizado e independiente. "Cuando empezamos, en
1984, trabajábamos las 24 horas y creíamos que podíamos hacer todo.
Éramos el límite a nuestro propio crecimiento", recuerda Grobocopatel.
Contrataron a un consultor, tomaron empleados, empezaron a profesionalizar
la empresa y en 2002 hicieron el primer protocolo. "En ese momento
definimos las reglas de juego, qué queríamos para nuestros hijos y quienes
querían participar".

A la hora de elegir un director no familiar hay que tomar ciertos recaudos.

"Tiene que ser una persona íntegra y con coraje para cuestionar a dueños,
accionistas y ejecutivos. Es mejor evitar a las personas con conflicto de
intereses, como amigos o proveedores de servicios." Además de recomendar
la diversidad de género y de edades en la composición del directorio,
Grobocopatel sugirió incorporar directores independientes. "Aportan una
mirada externa y objetiva, agregan nuevas habilidades y conocimientos,
ayudan a mantener el equilibrio cuando hay desacuerdos, y traen contactos
comerciales." .

ACTIVIDAD A REALIZAR INDIVIDUAL

Enviar por mail antes del miércoles a adm.gral252@gmail.com
1.- LEA EL ARTICULO Y BUSQUE INFORMACION SOBRE EMPRESAS FAMILIARES
2.- Elabore a su juicio un cuadro de ventajas y desventajas de la gestion en este tipo particular
de organizaciones
3.- Cuales serian estrategias adecuadas para sortear las desventajas encontradas . Explique que
son los protocolos familiares y para que se utilizan
4.- De un ejemplo de una empresa familiar argentina exitosa comentando su historia,
fundadores, recambio generacional, rubro o negocio en el que desarrolla su actividad y actual
situación.
Trabajo practico GRUPAL Nº1
A
Casos prácticos de RR. HH.

Las actividades culturales están cada vez más presentes en el ámbito laboral
¿Por qué no aprovechar el potencial creativo y artístico que tienen los empleados de la compañía?
Esta es una pregunta clave que se formularon muchos gerentes de Recursos Humanos de las
empresas del país y decidieron poner manos a la obra para crear un espacio de recreación,
producción artística y contacto con el arte en las compañías.
"La propuesta de armar un grupo de teatro surgió de los trabajadores", cuenta Adrián Elstner,
gerente del Centro de Empleados de Banco Río. Esta entidad bancaria tiene desde hace 5 años un
grupo teatral amateur integrado por empleados que, año tras año, realizan obras que después son
presentadas a alumnos de escuelas necesitadas. "Con esta iniciativa buscamos brindar espacios a los
trabajadores, para llegar al ser humano de una manera cada vez más personalizada", apunta Elstner.
IBM Argentina realizó por segundo año consecutivo en el nivel mundial el programa Arte en IBM, que
consiste en presentar una exposición de pintura con obras realizadas por los empleados. "Además,
organizamos una muestra de fotografía y decidimos darles lugar a otras disciplinas; entre ellas, el
canto", afirma Gisel Saia, gerente de Relaciones Laborales y Comunicaciones de RR.HH. de la
empresa. "Esta idea nació de los empleados, que pedían un lugar en el que pudieran expresarse y
compartir con otros colegas de la compañía sus habilidades artísticas", agrega.
Por su parte, Unilever organiza concursos de dibujo, fotografía y pintura para los empleados y sus
hijos; además, en estos días están participando de la muestra artística Skip Arts , en la que exhiben
pinturas dentro de la empresa. También entregaron hace poco tiempo el premio Cucharón de Oro al
ganador de un concurso culinario.
"Son actividades que aportan un equilibrio entre la vida personal y la laboral. Hoy hay una demanda
muy clara de nuestra gente para encontrar una mayor armonía, entre lo laboral y lo personal",
explica Fabricio Kaplan, gerente de RR.HH. "Por supuesto, estas presentaciones generan mucha
expectativa entre los empleados y favorecen el intercambio entre las personas para llegar a
conocerse mucho más."
Se descubren a veces habilidades ocultas de los colegas, y la idea es compartirlas dentro de la
empresa", explica Elstner. Desde IBM agregan que éstos son espacios para el intercambio con los
compañeros de trabajo, donde la gente tiene la posibilidad de expresarse de una manera diferente.
"Ayudan mucho a la integración entre personas de diferentes unidades de negocio y generan una red
de colegas con las mismas afinidades", destaca Saia.
Cinecolor Argentina, empresa especializada en posproducción y laboratorio audiovisual, les da la
posibilidad a sus empleados y sus familias de asistir cada 15 días a una avant-première. De esta
manera los trabajadores tienen un contacto directo con el séptimo arte. "Lo más importante es
brindarles a los empleados la posibilidad de ver el producto terminado, ese mismo producto con el
cual ellos estuvieron trabajando", cuenta Analía Carbajo, del área institucional y de Atención al
Cliente de la firma.
En las vacaciones de invierno Cinecolor también organiza funciones para los más chiquitos y sus
padres. "De esta manera pueden pasar un momento agradable con sus hijos y éstos, a su vez,
conocen el lugar de trabajo de sus padres", agrega.
Todas las compañías consultadas posibilitan los elementos y el tiempo necesarios para que todos
puedan expresarse libre y cómodamente en las actividades. En el caso del grupo de teatro, las obras
son representadas en el auditorio del Banco Río, con escenografía y vestuario brindados por la
misma entidad.
IBM, para la presentación de la muestra, organizó un vernissage con una banda de música también
de la empresa. Para Kaplan, todas estas acciones generan un ida y vuelta en el que se busca que la
gente se sienta más cómoda y a gusto con su vida laboral, y donde el nivel de compromiso y
participación es alto.
Creatividad para los negocios
El talento de los empleados no sólo es utilizado para realizar cuadros u obras de teatro. La compañía
AXA Assistance desarrolló un programa que fomentó la creatividad de los trabajadores para crear
proyectos de cualquier índole dentro de la firma. Estos pueden ser, por ejemplo, mejorar las
oficinas, los procesos de trabajo, o buscar nuevos negocios. "La idea del programa Creativos 2006 es
poner en marcha la creatividad de quienes trabajan en la empresa y darles un marco de acción para
que se expresen", cuenta Alejo Marengo, responsable de comunicación de AXA. Este concurso premia
los tres mejores proyectos, que después se llevarán a cabo dentro de la compañía. Marengo apunta
que de esta forma los mismos empleados pueden crear proyectos nuevos y aportar buenas
sugerencias.

Actividad:

1. Comente brevemente los casos y cual le parece más interesante.

2. ¿Cuál cree que es el objetivo que tienen estas actividades?
3. ¿Cómo afecta al clima laboral de las empresas?
4. ¿Qué resultados tienen para los empleados? y ¿cómo las toman?
Trabajo practico Nº1 B
Casos prácticos de RR. HH.

Discusiones, agotamiento, la presión por el éxito y la sobreexigencia son

algunos de los condimentos infaltables en el ámbito laboral de hoy. Además
de los problemas físicos que conlleva la tensión nerviosa, como baja en las
defensas, contracturas y dolores por malas posturas, todo suma para
generar un ambiente laboral desagradable. Esa situación puede provocar
que no se cumplan en todo o en parte los objetivos que tiene toda empresa.
Muchas compañías, conscientes de esta realidad, deciden realizar
actividades para reforzar el área de Recursos Humanos y así optimizar las
condiciones de trabajo de sus empleados, las relaciones entre individuos y equipos no sólo para mejorar el nivel
de vida de las personas sino también para que estas estén alineadas con la política de negocios corporativa. Y
en algunos casos, estas actividades se alejan bastante de lo que tradicionalmente se consideran acciones típicas
de RR.HH.

Javier Queimaliños, senior de capacitación de Ernst & Young, propone una actividad totalmente distinta: una
murga. Se trata de una tarea que pone el foco en distenderse y aprender también algunas técnicas de liderazgo y
trabajo en equipo. "La idea surgió cuando Leandro Otero, uno de nuestros asistentes dentro del Centro de
Desarrollo Gerencial, que es director de murga, comentó las ventajas que proporcionaría este tipo de aplicación
en una empresa", explica. El director del área, Jorge Ponte, apostó a la idea y se equiparon con bombos,
redoblantes y ropa adecuada.

Para llevar adelante esta técnica, durante tres horas, los empleados conforman una murga por la mañana, luego
almuerzan y finalmente se hace una actividad de rescate en la cual los participantes debaten acerca de sus
dificultades al realizar la tarea, sus vivencias, aciertos y errores. También perciben cómo fue la comunicación, la
coordinación entre cada instrumento, la organización de los grupos y subgrupos. Se trata de un trabajo de
aprendizaje puro e integración. De este modo se llega a hacer un paralelo entre este juego y el día a día en la
empresa. "Otero es coach de murga específicamente –aclara Queimaliños–, mientras que mis otros compañeros
y yo somos instructores de management y hacemos el rescate".

Cuando llegan los grupos, tras encontrarse con una actividad inesperada, se los divide en dos subgrupos: un
equipo de baile y otro de percusión. Hay que tener en cuenta que los ritmos son muy básicos. Aquellos que
tienen algún conocimiento previo forman el equipo de los redoblantes y los demás, el equipo de los zurdos. Cada
grupo tiene un coach. En baile se les enseña tres o cuatro pasos básicos, el movimiento de los pies y las manos,
mientras que en la percusión se les enseñan los cortes. La coreografía dura cinco minutos, para la cual se les da
el vestuario, el estandarte vacío y las letras con abrojos para que el mismo grupo elija el nombre de la murga. La
propuesta resulta divertida, y los participantes logran ver su comportamiento en la actividad grupal y compararla
con la actitud que muestran en cualquier propuesta nueva de la compañía.

Otro aspecto importante de esta actividad es que permite perder el miedo al ridículo y soltarse. "Personas que
quizás nunca habían trabajado juntas terminan logrando un espectáculo digno, bueno, apreciable y el hecho de
ver el video terminado es muy satisfactorio para el grupo", apunta Queimaliños. Entre las empresas que ya han
aplicado esta técnica figuran bancos, AFJP y del sector de telecomunicaciones.
UN NUEVO SABOR. Cocinar es un arte y si se hace en equipo puede generar un resultado impensado. Esa fue
la idea del Colegio de Cocineros del Gato Dumas, coordinado por Guillermo Calabrese, cuando frente a los
pedidos de algunas empresas para enseñar cocina a sus altos mandos o mandos medios a fin de mejorar las
relaciones laborales, armaron una propuesta concreta. Empresas como Bayer, Nextel, Unilever, Kimberley Clark,
Tricom, Antares, Nestlé, Laboratorios Serono, el ex Bank Boston y Mantecol, entre otras, optaron por esta
actividad.

Federica Cosentino, directora de Marketing del Colegio, cuenta cómo impacta en los participantes la tarea
sugerida. "La gente llega y se relaja en esta actividad, todos están en igualdad de condiciones e inmediatamente
se puede observar quién asume cada rol: el que dirige, el que no se anima, el que cree saber más que los
demás, todo se pone en el escenario a partir de esta actividad y, una vez finalizada, se debate acerca de las
actitudes tomadas por cada uno", resume Cosentino.

La actividad se realiza en la sede de Pilar del Colegio. Los participantes llegan en un vehículo sin saber adónde
van y se encuentran con un desayuno o un cóctel según la hora pactada como recibimiento. Luego pasan a un
aula teórica y se les informa que van a cocinar su propia comida. Se los divide en grupos y comienzan a trabajar.

Realizan desde los panes, la entrada, el plato principal y el postre. Una vez terminado, comen y se cierra la
actividad con una entrega de diplomas. Hay una devolución del trabajo en equipo en la cual se hace hincapié en
las actitudes y los roles que asumió cada participante. Se necesita un tiempo mínimo de cuatro horas para
realizar este trabajo. "Muchas corporaciones eligen a mandos medios y gerencias generales para realizar la tarea
mientras que otros eligen la opción para la franja que lo necesite, como fue el caso de Lan Chile, que armó una
tarea para todos los empleados de un área sin distinción jerárquica", señala Cosentino.
Actividad:

5. Comente brevemente los casos y cual le parece más interesante.

6. ¿Cuál cree que es el objetivo que tienen estas actividades?
7. ¿Cómo afecta al clima laboral de las empresas?
8. ¿Qué resultados tienen para los empleados y cómo las toman?
TRABAJO PRÁCTICO N 2

CASO SODIMAC
ANALISIS FODA ENTREGADO EN CLASE

TRABAJO PRACTICO Nº 3

CASO JOHNSON & JOHNSON

Consigna

1) 10` Lea atentamente el texto de Misión de Johnson & Johnson

2) Identifique y enumere los distintos componentes de la misión. Considera adecuado el grado

de amplitud de la misma. Identifique.

3) Desde su punto de vista defina este credo (al menos como cliente)

4) Sitúese en el rol de gerente de Johnson & Johnson y establezca 3 objetivos que guarden
relación con la misión de la compañía. Recuerde determinar los cuatro elementos.

Nuestro Credo

Creemos que nuestra primera responsabilidad es con los médicos,

Enfermeras y pacientes, con las madres, padres y todos aquellos
que usan nuestros productos y servicios.
Para satisfacer sus necesidades, todo lo que hacemos
debe ser de la mas alta calidad.
Debemos luchar constantemente por reducir nuestros costos
a fin de mantener precios razonables.
Los pedidos de nuestros clientes deben ser atendidos
rápidamente y con precisión.
Nuestros proveedores y distribuidores deben tener la oportunidad
de obtener una ganancia justa.

Somos responsables ante nuestros empleados, ante los hombres

y mujeres que trabajan con nuestros en el mundo entero.
Cada unos de ellos debe ser considerado como una persona única.
Hemos de respetar su dignidad y reconocer sus meritos.
Deben sentirse seguros en sus empleos.
Los salarios deben ser justos y adecuados
y las condiciones de trabajo limpias, ordenadas y seguras.
Debemos ser consientes de brindar diversas formas de ayuda a nuestros
empleados en el desempeño de sus responsabilidades familiares.
Los empleados deben sentirse libres para hacer
sugerencias y presentar sus quejas.
Debe prevalecer la igualdad de oportunidad de empleo,
Desarrollo y progreso de los cualificados.
Debemos proporcionar una gerencia competente y sus acciones
Han de ser justas y éticas.
 Somos responsables ante las comunidades en las que vivimos
y trabajamos, así como ante la comunidad mundial.
Debemos ser buenos ciudadanos; apoyar iniciativas filantrópicas y caritativas
y pagar nuestros impuestos.
Debemos fomentar las mejoras cívicas y una mejor sanidad y educación.
Debemos mantener en buen estado los bienes
que tenemos el privilegio de usar, protegiendo el medio ambiente
y los recursos naturales.

Nuestra responsabilidad final en con nuestros accionistas

La empresa debe conseguir un beneficio justo.
Debemos experimentar con nuevas ideas.
La investigación debe continuar, debemos desarrollar
programas innovadores y pagar por los errores.
Debemos adquirir nuevos equipos, proporcionar nuevas instalaciones
y lanzar al mercado nuevos productos.
Han de crearse reservas para los tiempos adversos.
Si obramos de acuerdo con estos principios, los accionistas
recibirán un aporte justo a su inversión.

Johnson & Johnson

Ejemplos de Misión y Visión en otras organizaciones

Dow Chemical

Visión
Ser una compañía global de primerísima reputación, dedicada al crecimiento, dirigida por la
calidad total e innovación, comprometida a maximizar el éxito de los clientes, siempre
respetando los valores fundamentales

Misión
Manufacturar y proveer, de forma consistente, a un costo adecuado y con un alto grado de
seguridad e higiene industrial, materiales o productos que siempre satisfacen o exceden las
necesidades de nuestros clientes (planta manufacturera) Proveer suministros a tiempo y al
menor costo posible, que satisfagan o excedan los requisitos de nuestros clientes. Esta, misión
la logramos trabajando en equipo, mejorando y midiendo nuestros procesos. (Área compras)

KPMG

Visión
Convertirse en la consultora de mayor importancia (posición) de las Big Fiv .,

Misión
Ser la firma asesora mundial cuyo propósito es transformar el conocimiento en valor para
beneficios de los clientes, su gente y su comunidad.
ESSO
Claros Propósitos, Claros Principios

Estamos comprometidos en proveer:

• A los clientes con la más alta calidad de rendimiento a través de la valorización de productos
y servicios.
• A nuestros compañeros ciudadanos con la energía del sector que cuidadosamente equilibra
los intereses del presente con aquellos del futuro.
A los empleados con un ambiente reconocido de trabajo donde el talento puede florecer.

CARGILL

Nuestra visión (compromiso de valores de acción)

La visión de Cargill es elevar los estándares de vida alrededor del mundo a
incrementando e! valor para productores y consumidores.
Nosotros cumpliremos esta misión siendo los mejores vendiendo, procesando y
distribuyendo productos y servicios agrícolas, alimenticios y otros.

Nuestra misión (que y como vamos a decirlo y a que se quiere llegar)

Reinvertiremos substancialmente nuestro cash-flow para proveer productos y servicios
necesarios para nuestros clientes, ofreciendo oportunidades de carrera para nuestros
empleados y atractivos valores a largo plazo para nuestros accionistas. Seremos un cliente
valioso para nuestros proveedores y vecinos responsables en nuestras comunidades.

Nuestras creencias básicas (Valores)

Nuestras creencias básicas son la piedra angular de las relaciones que construimos con
clientes, proveedores, socios, accionistas y las comunidades en las cuales hacemos negocios:
Integridad. Nuestra palabra es nuestro compromiso.
Excelencia. Haciendo de Cargill la mejor en lo que haga
Crecimiento. Creando oportunidades para los individuos y nuestro negocio. Trabajo en
equipo. Aunando el conocimiento individual y las habilidades a través de la
comunicación efectiva para construir éxito compartido.
Perspectiva a largo plazo. Teniendo la paciencia y la perspectiva para construir
negocios sustanciables para el largo plazo.
Deseo de competencia. Buscando para ganar en un campo de igualdad de
oportunidades.

BASF

Misión
BASF es una de las compañías químicas líder dedicada a ser exitosa en el negocio y a proveer
productos y servicios que beneficien a la humanidad.

Visión 2010
Somos una compañía química transnacional reconocida como exitosa e innovadora
Con nuestros productos y servicios, estamos entre los proveedores mundialmente
más competentes.
Generamos un alto retorno de dividendos.
Nuestros clientes ven a BASF como su socio de elección.
Nuestro mercado es el mundo.
Nuestra cartera de negocios está moldeada por competencias centrales.
Nuestra organización da la bienvenida al cambio como a la oportunidad.
Nuestros empleados son la llave del éxito.

Citicorp

Visión
Ser un banco global, único, dedicado a nuestros clientes, financieramente fuerte, consistente,
comprometido con su gente, con la misión de brindar a sus inversores, en forma
ininterrumpida, un rendimiento óptimo.

Misión
Ser la mejor y única institución, para que nuestros clientes manejen todas sus finanzas en
cualquier momento, en cualquier lugar y en cualquier forma que lo deseen. (Banca
consumidora)
Ser tan grande como un banco local grande, ser el banco extranjero dominante y ser el más
global de todos los bancos. (Banca corporativa)

KelIog

Nuestra Misión

Kellog es una compañía global dedicada a construir crecimiento a largo plazo en volumen y
rentabilidad e incrementar su posición de liderazgo mundial a través de la provisión de
productos alimenticios nutricionales de valor superior.

Componentes de la misión en las organizaciones

Ejemplos de los nueve componentes esenciales de una declaración de la misión

1. - CLIENTES
Creemos que nuestra primera responsabilidad son los médicos, enfermeras, pacientes y
madres, así como todos aquellos que utilizan nuestros productos y servicios (Johnson &
Johnson).
Para ganar la lealtad de nuestros clientes los escuchamos, nos anticipamos a sus necesidades y
actuamos para crear valor ante sus ojos (Lexmark internacional).

2. - PRODUCTOS O SERVICIOS
Los principales productos de AMAX son el molibdeno, el carbón, el mineral, el hierro, el
cobre, el plomo, el zinc, el petróleo y el gas natural, la potasa, el níquel, el tungsteno, la plata,
el oro y el magnesio (AMAX Engineering Company).

Standard Oil Company (indiana) es una empresa que busca y produce aceite crudo, gas natural
y [(quicios de gas natural; manufactura productos de alta calidad útiles para la sociedad a
partir de estas materias primas; distribuye y vende dichos productos y ofrece servicios
relacionados dependientes al público consumidor a precios razonables (Standard Oil
Company).

3. - MERCADOS
Nos dedicamos a que Corrning Glass Works logre el éxito total corno competidor a nivel
mundial (Corning Glass Works). Destacamos los mercados norteamericanos, aunque se
explotarán las oportunidades mundiales (Blockway).

4.- TECNOLOCÍA
Control Data opera en el negocio de la aplicación de la microelectrónica y la tecnología de
cómputo en dos áreas generales: hardware de cómputo y servicios de mejoramiento de
cómputo, los cuales incluyen computación, información, educación y finanzas (Control Dista).
Seguiremos luchando por satisfacer las preferencias de los adultos fumadores por medio del
desarrollo (le tecnologías que tengan el potencial de reducir los riesgos de salud relacionados
con el tabaquismo (RJ Reynolds).

5. -INTERÉS EN LA SUPERVIVENCIA, EL CRECIMIENTO Y LA RENTABILIDAD

En Cuanto a esto, la empresa conducirá sus operaciones con prudencia, al igual que
proporcionará las utilidades y el crecimiento que garanticen el éxito final de Hoover (Hoover
Universal).
Satisfacer la necesidad mundial de conocimiento, obteniendo una utilidad justa por medio de
la adhesión, evaluación, producción y distribución de información valiosa de tal manera que
beneficie a nuestros clientes, empleados, otros inversionistas y a nuestra sociedad (McGraw-
Hlill).

6. - FILOSOFÍA
Nuestro liderazgo de nivel mundial apoya una filosofía de la gerencia que valora al personal
por encima de las utilidades (Kellogg).
Todo esto es parte de la filosofía (de Mary Kay), la cual se basa en la regla de oro. Un espíritu
que comparta y sea generoso, donde las personas den alegremente su tiempo, conocimiento y
experiencia (Mary Kay Cosmetics).

7.- CONCEPTO PROPIO

Crown Zellerbach se compromete-a la competencia continua e intensa durante
1 000 días dando rienda suelta a las habilidades constructivas y creativas y a las energías de
cada uno tic sus empleados (Crown Zellerbach).

8. - PREOCUPACIÓN POR LA IMAGEN PÚBLICA

Compartir la obligación mundial de proteger el ambiente (Dow Chemical).
Contribuir a la fortaleza económica de la sociedad y funcionar como un buen ciudadano
corporativo a nivel local, estatal y nacional en todos los países donde hacemos negocio
(Pfizer).

9.- INTERÉS EN LOS EMPLEADOS

Reclutar, desarrollar, motivar, recompensar y conservar al personal con habilidades, carácter y
dedicación excepcionales por medio del ofrecimiento de buenas condiciones laborales, un
liderazgo ele nivel superior, una compensación con base en el desempeño, un programa de
prestaciones atractivo, la oportunidad de crecimiento y un alto nivel de seguridad del empleo
(The Wacliovia Corporat ion).
Compensar a los empleados por medio de la remuneración y de incentivos que sean
competitivos con otras oportunidades de empleo en su área geográfica y acorde con sus
contribuciones hacia las Operaciones corporativas eficientes ( Public Service Electric & Gas
company).
TRABAJO PRÁCTICO N º 4: “Illycaffè”

Artículo Nº 1:

 EMPRESAS

La vuelta del rey del café gourmet

Dejó de importarse tras la venta de Havanna. Ahora, la italiana Illycaffè buscará posicionarse
como marca premium en hoteles y restaurantes.

Pablo Maas
pmaas@clarín.com

Hace 10 años, marcas como Folger o Maxwell House dominaban el negocio del café en
Estados Unidos. Hoy, la mitad de los 17.000 millones de dólares anuales que factura allí esta
industria corresponde a las marcas gourmet.
El ascenso de Starbucks, considerada la cadena minorista mas exitosa del mundo, con sus
8.000 cafeterías, fue un factor clave para imponer la cultura del espresso italiano en el
mercado estadounidense.
Pero los inventores de la fórmula no se quedan quietos. Hace dos semanas desembarcó en la
Argentina Illycaffè, una marca de culto entre los chefs y los consumidores más refinados.
Nacida hace 70 años en Trieste, el puerto cafetero de Italia, Illy tiene una receta invariable.
"Nosotros hacemos una sola mezcla, compuesta de nueve variedades de café arábica (el de
mayor calidad)", dice Ernesto Illy, hijo del fundador de la empresa.
Illy, que factura 200 millones de euros y tiene el 5% del mercado de su país, ya había estado
en la Argentina a través de Havanna, que lo importaba y distribuía en forma exclusiva en sus
locales. Pero cuando la fábrica de alfajores de Mar del Plata fue comprada por el fondo de
inversión Exxel a fines de los '90, se produjo un choque de culturas.
"Illy es una empresa familiar y Havanna también lo era. Pero a los nuevos dueños les
interesaba más la cantidad que la calidad", rememora Illy. El resultado: la relación se
suspendió y las latitas plateadas de café envasado con gas inerte (que mantiene el sabor de los
granos como si estuvieran recién tostados) desaparecieron del mercado argentino
Ahora la marca será traída por la empresa RH&L, que también distribuye otros productos
premium como el champagne Pommery y los chocolates Lindt.
Importado de Italia y cotizado en euros, el café Illy resulta prohibitivo en los supermercados.
Por eso la distribución se concentrará en hoteles de lujo, restaurantes y cafeterías.

Artículo Nº 2:

Illycaffè llega a la Argentina

Illycaffè, el café italiano líder en el mercado internacional del café, se presenta en la
Argentina junto a RH&L, empresa responsable del desarrollo de la marca en el país.

Illycaffè perteneciente al grupo italiano de la Familia Illy lanza su exclusiva línea de espresso
en la Argentina.
Para la presentación, su Presidente, Dr. Ernesto Illy viajó especialmente a nuestro país a fin de
compartir un encuentro con clientes, chefs y periodistas.
Los objetivos de la compañía por lograr un café de alta calidad
y expandir sus exportaciones son parte integral de la identidad
corporativa de Illycaffè y es la fuerza impulsora detrás de su
crecimiento.
La misión de Illycaffè no es solo la producción del café sino
contribuir también a la cultura del espresso en todo el mundo y
de acercar a las personas la posibilidad de saborear el gusto
del espresso perfecto, cuidando paso a paso la producción en
todo su proceso.
Ricardo Luís, Presidente de RH&L, afirmó: “Es un honor para
nuestra Empresa ocuparnos del desarrollo del producto en
nuestro país. Estamos convencidos de la gran posibilidad de expansión en el mercado
argentino.”Y agregó: “la cultura argentina de tomar café, tiene la misma raíz que la italiana. Es
una parte fundamental de nuestra vida cotidiana y una pieza característica de la tradición del
país. Por tal motivo, la llegada de Illycaffè es un éxito.”
Fundada en 1933 por Francesco Illy, Illycaffè, produce una mezcla única de café espresso que
está hecho de nueve variedades de granos Arábicos.
Alrededor del mundo, la mezcla Illy es servida en 40,000 locaciones y es vendida en más de
100 países en todo el mundo.
Illycaffè está basada en Trieste, Italia, y es conducida por la segunda y tercera generación de la
familia Illy. : Ernesto, hijo del fundador, es el presidente, y su hijo Andrea es el CEO.
RH&L, con más de 50 años en el país, es conducida por la familia Luís, siendo su presidente
Ricardo Luís. Representa marcas de primera línea, como Champagne Pommery, Twinings,
Chocolates Lindt, aprovisionando tanto al mercado local como a los salones de venta de los
Duty Free de Argentina.

20001 Host Consulting.

Consignas:

1) Lea atentamente ambos artículos.

2) Defina el grado de rivalidad y las condiciones de rendimiento y riesgo del sector
industrial de la empresa cafetera Illy de acuerdo al análisis denominado “Cruz de
Porter”.
TRABAJO PRÁCTICO Nº 5

CASO ALFA S.A

Consigas

1) 10`Leer atentamente el caso

2) Buscar que acciones y comportamientos pueden ser identificados con la Escuelas Clásicas y
la Escuela de Relaciones Humanas

ALFA S.A. es una conocida empresa metalúrgica que fabrica tanques y calderas de acero para
el mercado industrial. Produce exclusivamente bajo pedido y de acuerdo con las necesidades
de cada cliente. De ahí que cada producto presente especificaciones diferentes y deba- antes
de iniciar la fabricación y el montaje- ser proyectado por el Departamento Técnico, compuesto
por ingenieros y proyectistas.
La dirección de ALFA S.A. esta compuesta así:
Director- Presidente: Alfredo Batista de Campos
Director- Financiero: Eduardo Negreiros
Director- Industrial: Oswaldo Leone
Oswaldo Leone es un ingeniero mecánico de 45 años de edad, amigo intimo de Alfredo
Batista de Campos. Ambos tienen muchos puntos de vista en común, como por ejemplo, el de
que ningún operario es digno de confianza. Creen que los obreros son holgazanes, tiene
prejuicios, son astutos y necesitan ser tratados con mucha disciplina, control y rígida
supervisión punto de vista con el cual no esta de acuerdo Eduardo Negreiros, el director
financiero.
Eduardo es graduado en administración, tiene 38 años y es el único director que no tiene
participación accionaría en la empresa. Tieme fama de ser el defensor de los obreros, desde
cuando era asistente del director, y posteriormente como gerente del departamento de
personal, tenia contacto frecuente con todos los empleados. Al ser nominado director
financiero, le fue encargada la administración de una empresa de servicios subsidiaria,
localizada en Rió de Janeiro. Hace dos años volvió a Sao Paulo como director financiero de
ALFA S.A., en la fábrica localizada en Santo Amaro. Rápidamente renovó sus contactos con
los empleados, quienes siempre tuvieron gran simpatía por el.
Oswaldo Leone es el más nuevo de la casa. Fue nombrado director industrial hace poco menos
de dos años, habiendo trabajado antes como gerente de producción en una gran industria
textil.
Luego de asumir la dirección industrial, percibió que existía en ALFA un gran numero de
pequeños grupos de trabajo, de 5 o 6 operarios bajo la jefatura de un maestro, que también
trabajaba directamente en la producción, frente al pequeño numero de subordinados. Cada
grupo trabajaba en uno o dos proyectos a la vez, pasando a otros proyectos cada vez que
faltaba materia prima o terminaba la obra. Las tareas eran siempre no-repetitivas e
involucraban a los obreros en una porción de actividades diferenciadas y especializadas.
Leone creía que este sistema dificultaba el planeamiento y control de la producción. Como
cada grupo era pequeño, no se disponía de todos los especialistas (como herreros, mecánicos,
soldadores, etc.) necesarios totalmente en un proyecto. Además de eso como los grupos
gozaban de un exceso de autonomía en la ejecución del trabajo, presentaban un alto índice de
indiferencia.
El nombramiento de Leone para el cargo de director industrial fue provocado por la
aprobación de un plan de ampliación de la producción (en la parte de tanques y calderas) y de
diversificación de productos (lo cual involucraba otros tipos de equipos industriales bajo
pedido).Después de 15 meses, el numero de obreros se elevo de 550 a 1200. Así, al lado de
empleados que, en su mayoría, tenían mas de 10 años en la empresa (los “estables”), entro a
trabajar un volumen apreciables de nuevos (contratación de “novatos), a quienes criticaban
severamente por su inexperiencia en el sector y por su incapacidad en el trabajo, ante la
carencia de entrenamiento. Uno de los empleados “estables” llego en cierta ocasión a reclamar
al ingeniero Leone: “¿Por qué contratan tantos novatos? Nosotros podemos trabajar mucho
mas y mejor”. Leone entendió que aquello significaba que los obreros podían trabajar muco
mas y que si no lo hacían era por falta de voluntad y no por falta de trabajo.
Así, Leone aprovecho la situación para aumentar el tamaño de los grupos de producción a 20
obreros subordinados a un maestro, que no necesitaría trabajar directamente en la producción
sino solo en la supervisión.
El planeamiento y el control directamente en la producción quedarían totalmente a cargo de la
oficina y todas las tareas pasarían a ser escrupulosamente definidas, detalladas y medidas en
términos de tiempo. El maestro tendría todo el tiempo disponible para la disciplina,
supervisión y control de sus obreros. Como este sistema había dado buenos resultados en la
industria textil donde trabajaba, Leone creía poder aumentar así poderosamente la eficiencia
de los trabajadores y reducir drásticamente los costos industriales de producción.
Leone tiene fama se ser un administrador “duro” y centrado casi exclusivamente en los
problemas técnicos de la producción. Aunque solo ha ordenado un mínimo de medidas
disciplinarias, como suspensiones y destituciones, mantiene mucha distancia con los obreros y
solamente conversa con ellos sobre asuntos relacionados con el trabajo.
El nuevo sistema impuesto por Leone no fue bien aceptado por los obreros: los “estables”
consideraban el antiguo sistema mucho mejor y mas saludable. Conformaron una pequeña
comisión para tratar ciertas reivindicaciones con Leone, pero encontraron tanta dificultad en
lograr una entrevista, que acabaron distiendo.
Las relaciones entre la administración de ALFA S.A. Y sus trabajadores fueron siempre
relativamente buenas, con algunos altibajos ocasionales. Sin embargo, todos los problemas
siempre se resolvían internamente. La dirección de la empresa, por tanto, recibió con asombro
un comunicado del sindicato de obreros, denunciando en términos violentos una serie de
medidas erradas e injustas tomadas por ALFA S.A. contra sus obreros acusándola también de
pagar salarios bajos, de proporcionar condiciones pésimas de trabajo, de controlar rígidamente
el personal y de exigir una producción por encima de lo normal para cada uno.
Esta comunicación fue también distribuida entre los obreros y empleados sindicalizados de
otras empresas.
Eduardo Negreiros no admitió la forma ni el contenido de las acusaciones hechas.
Principalmente por que muchas acusaciones no eran correctas. Los salarios de ALFA, por
ejemplo, siempre equivalían al promedio establecido en el mercado. Las condiciones físicas
de trabajo eran relativamente satisfactorias. El sistema de trabajo era desarrollado sin
problemas por otras empresas. Las exigencias de producción se basaban en tiempos estándares
estimados por cronometristas y cronoanalistas expertos.
TRABAJO PRACTICO N 6

CASO PROCTER & GAMBLE

Consigna.
o Lean detenidamente el caso 10min haciendo hincapié en la evolucion de la cultura.
o Identifiquen los elementos que definan la cultura en el caso P & G.
o Expliquen brevemente la relacion que pueden establecer en P & G entre
Experiencia. Liderazgo y Cultura. Ejemplifique

El siguiente texto ha sido tomado de Deal, TerrencE. Y Kenndy, Allan A., Las empresas como
sistemas culturales. Ed. Sudamericana, 1968.

“La forja de un sistema de valores”

Aunque un sistema de valores pueda ser claramente perceptible en las pocas palabras
utilizadas para un lema publicitario, muchas compañías exitosas tienen una rica tradición de
valores, creencias y temas que han ido desarrollando con el paso de los años. ¿De donde
vienen estos valores? En gran parte de la experiencia; de poner a prueba soluciones con mayor
o menor éxito en el medio económico en el cual se desenvuelve la organización, cuyos
miembros tienen gran influencia en la producción de sus normas y creencias
En el capítulo 1 vimos brevemente los valores de Tandem, una compañía relativamente nueva,
en rápido crecimiento. Ahora veremos una corporación de tipo diferente, una compañía que ha
logrado mantener su vigorosa filosofía -y su éxito- durante 150 años.
Cualquiera sea el criterio, Procter & Gamble de Cincinnati, Ohio, es uno de los mejores
modelos de una compañía que persistentemente y a largo plazo ha dedicado su atención a la
edificación de una cultura vigorosa, en particular por su énfasis en los valores. Veamos
brevemente sus antecedentes históricos.
En 1837siguiendo la sugerencia del suegro de ambos, Wllíam Procter y James Gamble
unieron sus fuerzas en una sociedad. La industria de velas jabón en la que ingresaron ese año
era altamente competitiva solo en el mercado de Cincinnati había 18 competidores directos y
muchos más en el resto del floreciente país. Durante los primeros años las velas constituyeron
la principal fuente de ingresos de la compañía, que gozó gracias a ellas de cierto éxito. Hacia
1870, sin embargo, la creciente popularidad de las lámparas de aceite para la iluminación tenía
a Procter and Gamble justificadamente preocupados por el futuro de su negocio productor de
velas. Así, para proteger su futuro realizaron un gran esfuerzo con vistas a ubicarse en la
vanguardia del mercado del jabón. En 1878 James N Gamble hijo del fundador y químico de
profesión, perfecciono la formula de un nuevo blanco.
La venta del jabón quedo a cargo del primo Harley Procter. Este consideraba que el producto
era bueno y dedicó semanas a la búsqueda de un nombre apropiado para él. Un domingo,
mientras estaba en la iglesia, se le ocurrió la idea al recitar el Salmo 45, versículo 8: ‘Todos
tus ropajes huelen. a mirra y aloé y calsia de los palacios da marfil con lo cual te han dado
gozo.” Fue así como nació el jabón Marfil (lvory)
Al percatarse de la oportunidad que esta invención ofrecía a la compañía, Harley recurrió al
uso creativo de un nuevo medio de exhibición publicitaria, convirtiendo al jabón lvory en el
primer producto de jabón con marca registrada a nivel nacional. El acelerado desarrollo de a
empresa acababa de comenzar.
El éxito inicial obtenido con .el jabón lvory fue seguido treinta y tres años después por la
introducción de la grasa para cocina Cusco. En tanto subtitulo de la manteca, se trataba de un
producto radicalmente nuevo para la época. Luego llegó Cámay (1923), Tide&Prell (1946),
Joy (1949), Cheer (1950), y posteriormente Crest y Comet (1956), Head & Shoulders (1960),
Pampers (1961), Safeguard (1963) y más recientemente Downy, Mr. Clean y Top iob. Como
lo atestiguará cualquier consumidor, estos productos están en la vanguardia en sus respectivos
segmentos de mercado.
¿Porqué esta compañía se ha vuelto tan de consumo masivo?, ¿Cómo ha logrado mantener su
envidiable record durante tanto tiempo y de modo tan uniforme durante las buenas y las malas
épocas? ¿Se debe a que fue la primera en llegar al mercado con un nuevo producto? Esto
quizá fue verdad en las primeras épocas, pero ya no lo es para productos como Tide y
Charmin. ¿Se debió a la ausencia de competidores en sus principales mercados? Esto nunca
fue cierto en ninguno de los mercados en que se ha desempeñado. ¿Se debió a que empleó
mejores estrategias que, por ejemplo, Colgate? Permítasenos dudar de la existencia de tanto
margen de libertad estratégica disponible como para que P&G pueda diferenciarse en todos
los mercados que decide proveer.
La clave del éxito de P&G puede encontrarse más directamente en a serie de valores y
creencias que fundan cultura vigorosa. El primero y mas fundamental de estos valores consiste
en hacer lo que es correcto. Como dijo William Cooper Procter en el momento de entregar las
riendas de la gerencia a Richard R. Deupree primer dirigente de la compañía que no llevaba
los apellidos Procter o Gamble. Trate siempre de hacer lo que está bien. Si actúa así nadie
podrá realmente encontrarlo en falta. Esta regla sigue vigente hoy en día, transmitida desde la
época de Cooper a cada uno de los directores y empleados que ingresan.
¿De dónde provinieron éste y los demás valores y creencias? No hubo entre los primeros
directivos familiares ningún visionario que codificara el sistema de valores inculcándoselo a
los empleados. Estos valores fueron evolucionando durante años de ensayo y error, conforme
numerosas personas traban de encontrar la mejor manera de este tipo de negocio. Veamos
cómo evolucionaron algunos de estos valores.
“El consumidor es importante”
Desde las primeras épocas de P&G, sus fundadores vigilaban muy cuidadosamente todo lo
que podía ser importante para los consumidores. Una mañana del año de 1851, William
Procter vio en un muelle que un estibador pintaba cruces negras en las cajas de velas de P&G.
Cuando preguntó la razón, le explicaron que esto permitía que los estibadores analfabetos
distinguieran las, cajas de las velas de las de jabón. Otro estibador, más artista, cambió la cruz
negra por una estrella dentro de un circulo. Un tercero cambió la estrella por un racimo de
estrellas y por último alguien agregó un cuarto de luna con un perfil humano. P&G terminó
pintando el emblema de la luna y las estrellas en todas sus cajas de velas.
Tiempo más tarde, la dirección de P&G decidió que “el hombre de la luna” era innecesario, de
manera que lo eliminó de, sus cajas. Al poco tiempo recibió un mensaje proveniente de Nueva
Orleans, en el que se informaba que un intermediario había rechazado un embarque de velas.
Como las cajas no llevaban
el diseño completo de la luna y las estrellas, el intermediario pensó que eran una imitación.
Fue así como la dirección percibió el valor del emblema y lo volvió a usar.

Fue el principo de una identificación de la marca Procter & Gamble y la primera de las
numerosas oportunidades en que la compañía ha sabido escuchar a sus clientes.
P&G escuchaba a sus clientes porque con los años había caído en la cuenta de que cuanto más
los escuchaba mayor era el beneficio que obtenía. Con toda certeza, fueron los clientes
quienes descubrieron y lanzaron el jabón lvory. Poco tiempo después de su introducción, P&G
supo por ellos que el jabón de Marfil flotaba. Los gerentes se sorprendieron y supusieron que
se debía a un accidente ocurrido durante la mezcla del producto. Así era, pero una vez
corregido el error los consumidores continuaron pidiendo
“el jabón que flota”, de modo que P&G decidio incorporar el “error” a su producción normal.
P&G siguió escuchando a sus consumidores, que así le ayudaron a desarrollar todos sus
principales productos. Con los años, su experiencia le ha demostrado paso a paso que esta
atención siempre resulta ventajosa. P&G llama a esa manía “consumidorismo: una respuesta
-después de una encueste de mercado muy completa- lo que los consumidores necesitan y
quieren”. A través de la historia de la compañía, el consumidorismo ha asumido muchas
formas, desde las cocinas de prueba para Crisco en 1912, hasta la_ contratación de amas de
casa para que proporcionaran retroinformacion del consumior con respecto los detergentes
líquidos para lavar loza en 1922, y hasta esfuerzos en gran escala, realizados por medio de
muestreos de puerta en puerta para Camay durante la década del veinte. En la actualidad, P&G
realiza más de 1500.000 entrevistas telefónicas al año, que equivalen a 1.000 encuestas Gallup
anuales.

En resumen, P &G es una cultura que precia de escuchar a sus clientes y de escucharlos bien.
Además ha desarrollado más formas de escuchar a sus consumidores de cualquier otra
compañía. ¿Porqué no? Si han dedicado años a aprender cómo hacerlo.
“Las cosas no suceden solas, es necesario hacer que ocurran”
Entre las gigantescas compañías de productos al consumidor, P&G es la que más
constantemente hace publicidad. Durante el último siglo, la creencias de los gentes de la
empresa ha sido que la publicidad produce resultados y han por lo tanto apostado a ella el
futuro de su compañía. Pero, ¿cómo desarrollaron esta confianza en la eficioencia de los
medios masivos? Una vez más, la solución no fue fácil, sino que fue descubierta a través de
muchos años de arduo trabajo.
Todo empezó con Hariey Procter y su jabón ivory. Durante varios años habla estado
discutiendo con sus parientes colegas tratando de convencerlos que la publicidad en los en los
medios masivos podía significar mas ventas de jabón: finalmente los persuadió para que
dieran el primer pasoy asignaran 1.000 dólares a este nuevo medio aún no ensayado.
Heriey decidió enfatizar la prueba de lvory en su primer intento publicitario. Para ello contrato
a un asesor científico de Nueva York, quien empezó por definir la pureza y, dada esta
definición, determino luego que e jabon lvori tenia una pureza del
99,44%. Armado con esta estadística, Harley comenzó a anunciar el jabón lvory. Lcs
resultados de esta brillante innovación fueron dos: un repentino incremento de las ventas y el
nacimiento de la publicidad moderna Al igual que cuando escucharon al consumidor, el
resultado fue bueno

Pero el convencerse de la bondad de la publicidad no quiere decir para una compañía como
P&G permanecer estática. Cuando la empresa empieza a tener fe en algo como la publicidad,
dado sus valores culturales tan fundamentales como aquel que establece la necesidad de hacer
que las cosas ocurran, sigue haciendo ensayos intentando, poner en práctica ideas nuevas, y
continúa desarrollando al mismo tiempo la idea básica, año tras año. En 1923 fue la primera
en capitalizar el uso de lo que entonces era un medio de publicidad totalmente nuevo: la radio.
Empezando con anuncios muy cortos y de contenido informativo, P&G pasó inventar la
radionovela diurna. Treinta años después, la empresa hizo lo mismo en la televisión.

“Queremos que los intereses de los empleados sean nuestros propios intereses”

A fines de la década de 1880 y aún contando con un producto nuevo de mucho éxito como
lvory, Wiliam Cooper Procter tenía sin embargo un problema: ¿cómo lograr que el personal de
P&G continuara siendo no solo productivo, sino también en leal?, ¿cómo comunicar el sentido
de responsabilidad de la compañía sus empleados?
Procter comenzó en 1883 a trabajar en los niveles más bajos de la compañía, en una de las
tareas más modestas de la fábrica: alimentar mezcladoras de jabón labor que realizaba no sólo
por aparentar. En su trabajo Procter compartia totalmente la vida de los trabajadores llegando
a comer con sus compañeros sentado en el piso de la farbrica logro una comprensión de
primera mano de las perspectivas intereses de los trabajadores de P&G. Esa comprensión le
serviría de base para su insistencia en el mejoramiento de las relaciones laborales.
En 1884 Procter convenció a su padre y a su tío de dar franco la tarde del sábado sin pérdida
salarial, lo cual era para la época una propuesta radical ante la creciente inquietud laboral
prevaleciente en todo el país, el plan de Procter demostró rápidamente su total inadecuación.
Luchó con el problema durante otros dos años para sugerir, a continuación, que la
participación en las utilidades podría desarrollar más lealtad y respeto entre los trabajadores.
Nuevo fracaso: el plan de participación en las utilidades no produjo ningún incremento en la
productividad ni en la lealtad; los trabajadores consideraban los pagos que recibían como un
simple aumento salarial. Sin amedrentarse, continuó predicando el concepto durante varios
años hasta que, en 1903, proyectó un esquema para acopiar la participación en las utilidades
con la compra de acciones de la compañía. La empresa aportaría un dólar por cada dólar
invertido por el trabajador, hasta una cantidad equiválete a su salario anual. El éxito que logró
con esta fórmula lo incitó a establecer una comunicación bilateral permanente entre la
gerencia y los trabajadores, para lo cual instituyo el Plan para la Conferencia de los
Empleados (1918) creando un lugar en el consejo directivo de la empresa para un
representante de los trabajadores de cada una de las plantas de la compañía (1919). A
continuación acorto la jornada laboral de diez a ocho horas y aun insatisfecho con la mejora
lograda en las relaciones laborales y dándose cuenta de que su medida beneficiaría a todos por
igual Procter sin ayuda de nadie, abolió la inestabilidad laboral otorgando una garantia de
empleo a sus trabajadores. Para pacer hacerlo, asumió el enorme riezgo de desarollar un
sistema de distribución directa (en otras palabras una fuerza de ventas), dejando de lado a los
distribuidores. El riesgo asumido dio excelentes resultados de modo tal que, aún durante los
peores momentos de la gran depresión, P&G pudo cumplir con su promesa.
De esta manera P&G tiene un largo historial de trabajar mucho por “lo que es correcto”:
James Gamble cuando perfeccionó su jabón, Harley Procter cuando forjé un nuevo campo
publicitario y William Cooper Procteral establecer el principio de que los intereses de la
Compañía y de los trabajadores son inseparables. Desde el principio P&G prestó una
escrupulosa atención a sus alientes. Años de experiencia en el mercado formaron y afinaron
estos valores. No aparecieron de la noche a la mañana. Aunque P&G es una compañía de
mucho éxito, tiene problemas. Los tampones Rely son sólo el ejemplo más reciente. Aún así,
sus continuas experiencias en el mercado han dado origen a una rica y variada cultura que la
ha sostenido durante las épocas difíciles.
La evolución de una estructura de valores como la de P&G es una característica común de
aquellas compañías cuya cultura es vigorosa. Mientras más vigorosa es la cultura y mas
complejo y rico el sistema de valores mas larga es a cadena de logros que ponen en evidencia
que estos valores realmente producen resultados.
TRABAJO PRÁCTICO Nº 7

CASO DESIERTO

SITUACIÓN DE SUPERVIVENCIA EN EL DESIERTO 1

Una experiencia de toma de decisión en grupo para examinar y mejorar e! nivel

-. de eficiencia individual y grupal
La situación que se describe a continuación se basa en mas de dos mil casos reales en los
cuales mujeres y hombres sobrevivieron o murieron dependiendo de las decisiones que
tomaron.
.S4da o muerte dependerá de la efectividad de su grupo de compartir conocimiento con
relación a un problema relativamente nuevo para todos, de modo que cada equipo pueda tomar
decisiones que les permitan sobrevivir.
Cuando se le indique, lea. Los detalles de la situación y concluya el Paso 1 sin discutirlo con
el resto del grupo

LA SITUACIÓN
Aproximadamente a las 10:00 de la mañana, a mediados de agosto, su avión ha llevado a cabo
un aterrizaje forzoso en el desierto de Sonora, en el sudoeste de los Estados Unidos. El avión
bimotor, con los cadáveres del piloto y copiloto a bordo, se ha quemado totalmente. Lo único
que se conserva aún es el armazón del avión. Ningún otro miembro del grupo se encuentra
herido.
El piloto no tuvo oportunidad de notificar a nadie su posición antes del accidente. Sin
embargo, antes de caer les informo que se encontraban a 1300 km. al sur-suroeste de un
campamento minero (el área habitada más cercana), y que se encontraban aproximadamente
1200 km. desviados del curso que se había delineado en el plan de vuelo previsto.
El área circundante es plana. Con excepción de alguno que otro cactus de Saguaro, toda la
zona está desolada. El último informe del tiempo indicaba que la temperatura alcanzaría 50° C
durante el curso del día, lo que significa que la temperatura a nivel del suelo alcanzare unos
60° C.
Usted lleva ropas ligeras, camisa sin mangas, pantalones y zapatos de trabajo. Todo el mundo
tiene un pañuelo. Entre todos cuentan con un total de $ 2.83 en monedas y $ 85 en billetes, un
paquete de cigarrillos y un bolígrafo.

SU TAREA
Antes de que el avión se incendiara, el grupo pudo rescatar 15 artículos que aparecen en una
lista en la página, siguiente. Su tarea es designar prioridades a estos artículos en base a la
importancia que tienen para su supervivencia, designando con el número 1 al más importante
y 15 al menos importante.
Puede asumir que:
1. El número de sobrevivientes es igual al número que integra su equipo;
2. Ustedes son los que se encuentran en esa situación;
3. El grupo ha accedido a trabajar en forma conjunta;
4. Todos los artículos se encuentran en buenas condiciones.

© Alonza W. Pond. Utilizado en el Laboratorio U - Desarrollo de las Capacidades

Emprendedoras. Universidad Nacional de General Sarmiento.
Paso 1: Cada miembro del equipo debe llevar a cabo la evaluación de los artículos en forma
individual. No discuta la situación o problema hasta tanto todos los miembros hayan
terminado su evaluación.

Paso 2.: Después de que todos terminen su evaluación individual, lleven a cabo una
evaluación de los 15 artículos en grupo. Una vez que comience la discusión en grupo, no haga
cambios en la evaluación individual.

PAUTAS PARA LA DISCUSIÓN NO PUEDEN:

NO PUEDEN
1. VOTAR. NO VOTEN. El proceso de votación divide el grupo en “ganadores” y
“perdedores” y fomenta una actitud de toma de decisiones entre opuestos, cuando bien pueden
haber otras alternativas. La votación también genera argumentos, en vez de intercambio
racional, que consecuentemente pueden afectar adversamente el desarrollo de la actividad del
grupo.

2. No tomen decisiones prematuras, rápidas, a raíz de argumentos sin fundamento y de

compromisos. A menudo, éstas se basan en conjeturas erróneas que requieren someterse
ajuicio.

3. No compitan entre sí. En esta situación el grupo en total gana o nadie gana.

PUEDEN:
1. Escuchar y prestar atención a lo que dice cada uno de los integrantes. Ésta es la
característica más sobresaliente en un equipo exitoso.

2. Discernir las conjeturas que prevalecen en torno a la situación a fin de poder discutirlas
abiertamente con todos.

3. Fomentar a todos, especialmente los mas retraídos, a que presenten sus ideas y puntos de
vista. Recuerden que el equipo necesita tener acceso a toda la información posible.

Cuando su grupo llegue al punto en que cada integrante esté en posición de declarar: “Tal vez
no sea exactamente como yo quiero, pero al menos puedo vivir con estas decisiones y
apoyarlas”, quiere decir que el grupo ha llegado a un consenso. Esto no significa que todos los
integrantes estén totalmente conformes, sino mas bien que todos han llegado a un acuerdo
fundamental.

Teniendo en cuenta que cada persona está en posición de obstruir una decisión si quiere, el
enfoque que se sugiere en este caso es más complejo que otros métodos de toma de
decisiones.

Sin embargo, también tiende a resultar más alerta a las objeciones que surgen en tomo a las
alternativas de acción. Por lo tanto, las diferencias de opinión deben considerarse como: 1)
medio de adquisición de información adicional; 2) proceso de clarificación de los temas en
cuestión; y 3) una manera de obligar al grupo a recopilar mejor información.
TRABAJO PRÁCTICO Nº 8

ESCUELAS DE ADMINISTRACIÓN

Escuela Clásica:

A) Identifique el contexto histórico, social y económico en el que surge esta corriente de

pensamiento en Administración
B) Describa sus principales postulados tanto de Taylor como de Fayol (estudios de
movimientos y tiempos, selección de obreros, 14 principios, concepto de
administración etc)
C) Principales semejanza y diferencias entre los autores Taylor y H. Fayol.
D) Describa la vigencia actual del modelo en las organizaciones actuales.

Escuela de Relaciones Humanas:

A) Identifique el contexto histórico, político, social y económico en el que surge esta

corriente de pensamiento en Administración.
B) Describa sus principales postulados ( estudio de Hawtorn, motivación, estudio de
grupos, líder, participación, conflicto)
C) Describa la vigencia actual del modelo

Escuela Estructuralista o Teoría de la Burocracia:

A) Identifique el contexto histórico, político, social y económico en el que surge esta

corriente de pensamiento en Administración.
B) Describa sus principales postulados (modelo social, definición de autoridad,
delimitación de cargos y funciones)
C) Comente la vigencia actual del modelo

Escuela de la Teoría de la organización:

A) Identifique el contexto histórico, político, social y económico en el que surge esta

corriente de pensamiento en Administración.
B) Describa sus principales postulados del aporte de Herbert Simon (“ El
comportamiento administrativo, toma de decisiones, eficiencia, motivación,
categorización del conflicto, proceso de fijación de objetivos de Cyert y March, Teoría
de la decisión, racionalidad limitada)
C) Comente la vigencia actual del modelo

Escuela de la Teoría de Sistemas:

A) Identifique el contexto histórico, político, social y económico en el que surge esta

corriente de pensamiento en Administración.
D) Describa sus principales postulados (metas y objetivos de la teoría,)
E) Comente la vigencia actual del modelo