Marketing IMM

Marketingul micilor afaceri suport de curs
Universitatea Dunărea de Jos din Galați

Facultatea de Economie și Administrarea Afacerilor
Specializare Management
Anul III
Marketingul micilor afaceri

– suport de curs –
*material prelucrat după bibliografie*
2017
1
CUPRINS
1. ÎNTREPRINDERILE MICI ŞI MIJLOCII - SPAȚIU PENTRU ..................... 4

APLICAREA MARKETINGULUI MICILOR AFACERI
1.1 Definirea și clasificarea întreprinderilor mici şi mijlocii ..................... 4
1.2. Rolul și importanța micilor afaceri ..................... 7
1.3 Poziționarea micilor afaceri în economia românească şi .................... 12

în Uniunea Europeană
1.4. Instrumente pentru sprijinirea micilor afaceri în ..................... 15

Romania
1.5. Întrebări și Teme ..................... 23
2. ÎNTREPRINZĂTORII ŞI ÎNTREPRINDERILE MICI ŞI ....................... 24

MIJLOCII
2.1. Întreprinzătorul - Definiție, concept și clasificare ....................... 24

2.2. Caracteristicile și personalitatea întreprinzătorilor ....................... 28
2.3. Posibile tendinţe pentru micile afaceri ....................... 34
2.4. Erori de strategie care trebuie evitate ....................... 36
2.5. Întrebări și Teme ..................... 37
3. STRATEGIA DE PIAŢĂ A MICILOR AFACERI ...................... 38

3.1. Specificul aplicării marketingului în afacerile mici și …………………… 38
mijlocii
3.2 Procesul de planificare strategică .................... 40
3.3 Structura planului de afaceri și rolul fiecărui capitol .................... 42
3.4 Metode de analiză a portofoliului de afaceri al ……………………. 47

întreprinderii
3.5. Alternative strategice ale micilor afaceri prezente pe piaţă ....................... 58
3.6. Întrebări și Teme ....................... 64
2
4. STRATEGII DE MARKETING PENTRU MICILE AFACERI ....................... 65

4.1 Strategii de produs pentru micile afaceri ....................... 65
4.2 Strategii de preţ pentru micile afaceri ....................... 70
4.3 Strategii de distribuţie pentru micile afaceri .................... 74
4.4 Strategii de promovare pentru micile afaceri .................... 76
4.5. Întrebări și Teme ………………….. 78
BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ .................... 79
3
1. ÎNTREPRINDERILE MICI ŞI MIJLOCII - SPAȚIU PENTRU APLICAREA

MARKETINGULUI MICILOR AFACERI
1.1. Definirea și clasificarea întreprinderilor mici şi mijlocii
În conformitate cu prevederile Legii nr. 346/2004 privind stimularea înfiinţării şi

dezvoltării întreprinderilor mici şi mijlocii, cu modificările și completările ulterioare, prin
întreprindere se înțelege orice formă de organizare a unei activități economice, autorizată potrivit
legilor în vigoare să facă acte de producție, comerț sau prestări servicii, în scopul obținerii de
venituri, în condiții de concurență, respectiv: societăți comerciale, societăți cooperative, persoane
fizice autorizate, întreprinzători titulari ai unei intreprinderi individuale și întreprinderile familiale,
autorizate potrivit dispozițiilor legale în vigoare, care desfășoară activități economice.
La nivel mondial nu există o definiție comună a întreprinderilor mici și mijlocii, ceea ce
creează probleme de comparabiliate și consecvență între statisticile oficiale. De-a lungul timpului
s-au folosit numeroase criterii, cum ar fi:
a. Cifra de afaceri anuală a întreprinderii
b. Numărul de angajaţi
c. Profitul brut anual
d. Structura capitalului social
e. Mărimea capitalului social
f. Localizarea întreprinderii
g. Mărimea gamei de produse realizate de întreprindere
h. Vechimea întreprinderii
Dintre acestea cele mai des folosite sunt:
a. Numărul de angajaţi
b. Cifra de afaceri anuală a întreprinderii
c. Profitul brut anual
IMM-urile pot fi definite și din perspectiva complexității produselor oferite sau a razei de
activitate, însă, în aceste cazuri definițiile sunt dificil de operaționalizat. Chiar și atunci când se
folosește același criteriu, și anume numărul de angajați – valoarea care separă IMM-urile de marile
companii diferă de la o țară la alta.
Astfel că, la începutul anilor 1990, pentru definirea IMM-urilor:
- Țările asiatice (China, Indonezia, Thailanda și Singapore) foloseau pragul de 100 de
angajați, însă Japonia folosea pragul de 300 de angajați;
- SUA – 500 de angajați;
4
- Țările europene (Danemarca, Franța, Finlanda) – 500 de angajați, iar Suedia - 200 de
angajați.
În prezent, pentru a realiza o aliniere, organismele globale și locale precum Banca
Mondială și Uniunea Europeană folosesc drept criteriu principal numărul de angajați și împart
IMM-urile în trei clase: microîntreprinderi (0-9 angajați), întreprinderi mici (10-49 angajati) și
intreprinderi mijlocii (50-249 angajați).
Uniunea Europeană consideră IMM-urile ca fiind întreprinderi autonome care au până la
250 de angajați și o cifră de afaceri anuală netă mai mică de 50 milioane de euro sau active totale
(Active imobilizate + active circulante + cheltuieli în avans) de până la 43 de milioane de euro.
Prin prevederile Legii 346/2004, modificată și completată ulterior de OG nr. 27/2006,
România a adoptat definiția Uniunii Europene în ceea ce privește IMM-urile.
Întreprinderile mici și mijlocii sunt definite ca fiind acele întreprinderi care îndeplinesc
cumulativ următoarele condiții:
a) au un număr mediu anual de salariați mai mic de 250;
b) realizează o cifră de afaceri anuală netă de până la 50 milioane euro, echivalent în lei,
sau dețin active totale care nu depășesc echivalentul în lei a 43 milioane euro, conform ultimei
situații financiare aprobate. Prin active totale se înțelege active imobilizate plus active circulante
plus cheltuieli în avans.
Clasificarea IMM-urilor se face după mai multe criterii.

A. După numărul mediu anual de salariați și după cifra de afacei anuală netă clasificarea IMM-
urilor este prezentată în tabelul 1.1.
Tipul întreprinderii Nr. angajați Cifra de afaceri Sau Active totale

Mijlocie 50-249 ≤ 50 milioane € ≤ 43 milioane €
Mică 10-49 ≤ 10 milioane € ≤ 10 milioane €
Micro 0-9 ≤ 2 milioane € ≤ 2 milioane €
Conform datelor din Carta Albă a IMM-urilor din România, ediția 2008, din totalul firmelor
active în țară, 98,2% realizează o cifră de afaceri de până la 2 milioane de euro, iar 92% dintre
acestea sunt microîntreprinderi.
Întreprinderile micro mici și mijlocii (IMM) joacă un rol esențial în economia europeană.
Ele reprezintă o sursă de abilități antreprenoriale, inovare și creare de locuri de muncă. În Uniunea
Europeană, aproximativ 23 de milioane de IMM-uri asigură în jur de 75 de milioane de locuri de
muncă și reprezintă 99% din totalul întreprinderilor.
Totuși, ele sunt adeseori confruntate cu imperfecțiunile pieței. IMM-urile au de multe ori
dificultăți în obținerea de capital sau credite, mai ales în faza de start-up. Resursele lor limitate
pot, de asemenea, să reducă accesul la noi tehnologii sau inovare.
De aceea, sprijinul pentru IMM-uri reprezintă una dintre prioritățile Comisiei Europene
pentru creșterea economică, crearea de locuri de muncă și coeziune socială și economică.
5
În funcție de relația lor cu alte întreprinderi, raportată la capitalul sau la drepturile de vot
deținute ori la dreptul de a exercita o influență dominantă, pot exista 3 tipuri de IMM-uri:
1. Întreprinderi autonome, dacă:

- întreprinderea este total independentă, de exemplu nu deține capital social sau drepturi
de vot în nicio altă întreprindere și nicio altă întreprindere nu deține capital social sau
drepturi de vot în întreprinderea discutată.
- Deține mai puțin de 25% din capitalul social sau din drepturile de vot (oricare dintre
acestea e mai mare) în una sau mai multe întreprinderi și/sau o altă întreprindere nu
deține mai mult din 25% din capitalul social sau din drepturile de vot în întreprinderea
în discuție.
- o întreprindere este considerată autonomă, neavând, prin urmare, nicio întreprindere
parteneră, chiar dacă acest prag de 25% este atins sau depășit de către alte categorii de
investitori, cu condiția ca acești investitori să nu fie legați. Acești investitori pot fi:
societăți publice de investiții, societăți de capital de risc, persoane fizice sau grupuri de
persoane fizice care realizează, conform declarației anuale de venit, venituri majoritare
din activitatea de investiții în capital de risc (business angels) și care investesc fonduri
proprii în societăți necotate la bursă, cu condiția ca investiția totală a acestor investitori
în aceeași întreprindere să nu depașească echivalentul în lei a 1.250.000 euro;
universități sau centre de cercetare fără scop lucrativ;
investitori instituționali, inclusiv fonduri de dezvoltare regională; autorități ale
administrației publice locale, respectiv primăriile.
2. Întreprinderi partenere dacă:
- Capitalul social și/sau drepturile de vot deținute la cealaltă firmă sunt egale sau mai
mari de 25%, și/sau altă firmă deține mai mult de 25% din capitalul social sau drepturile
de vot ale firmei în discuție.
- Nu este legată de altă întreprindere. Aceasta înseamnă, printre altele, că drepturile de
vot deținute în cealaltă întreprindere să nu fie mai mari de 50%.
3. Întreprinderi legate dacă:
- O întreprindere deține majoritatea acțiunilor sau drepturilor de vot la o altă
întreprindere.
- O întreprindere are dreptul de a numi sau demite majoritatea persoanelor din consiliul
de administrație, conducerea întreprinderii sau organismele de supraveghere ale altei
întreprinderi.
- Contractul dintre întreprinderi sau o clauză din actul constitutiv sau statutul uneia dintre
întreprinderi, permite uneia dintre întreprinderi să exercite o influență dominantă
asupra celeilalte.
- O întreprindere are posibilitatea prin acord de a exercita controlul asupra acțiunilor sau
majorității drepturilor de vot din cealaltă întreprindere.
6
1.2. Rolul și importanța micilor afaceri
Întreprinderile mici şi mijlocii au jucat dintotdeauna un rol deosebit în viaţa economică şi

socială a oricărei ţări, aflându-se la baza dezvoltării economiei. Dinamismul, flexibilitatea,
adaptabilitatea, mobilitatea, potenţialul inovator reprezintă câteva din caracteristicile pe care
întreprinderile mici şi mijlocii le au şi care sunt considerate esenţiale pentru dezvoltarea
armonioasă a economiei oricărui stat. Se pot asigura, astfel, coeziunea structurii economice,
creşterea economică sănătoasă şi, desigur, se creează noi locuri de muncă.
În țările dezvoltate, cum ar fi S.U.A., aproximativ 4 din 10 persoane apreciază că a avea în
proprietate o întreprindere mică sau mijlocie constituie una dintre cele mai bune modalități pentru
a câștiga. Tot aici, anual se înființează aproximativ 700.000-1.000.000 de întreprinderi mici și
mijlocii, astfel că, pentru fiecare întreprindere care a dat faliment se înființează alte 9 întreprinderi
mici și mijlocii noi.
Rolul și importanța intreprinderilor mici și mijlocii decurg din anumite trasături care fac
ca ele sa fie mai mult decat o „miniatură a întreprinderilor mari, și anume:
 Oferă noi locuri de muncă și constituie un climat propice pentru perfecționarea
angajaților, aceștia dobândind experiența necesară pentru a se transfera apoi în
întreprinderi mari, unde motivația în muncă este mai mare;
 Favorizează inovarea și flexibilitatea. Multe produse și procese tehnologice noi au fost
create în întreprinderile mici și mijlocii întrucât întreprinderile mari, deși au compartimente
de cercetare puternice tind să-și canalizeze eforturile spre îmbunătățirea produselor
existente, pe care să le producă apoi în cantități mari, obținând avantaje generate de
economia dimensională. Întreprinderile mari nu au aceeași flexibilitate ca și întreprinderile
mici și mijlocii. Întreprinderile mici și mijlocii, pentru a avea succes, trebuie să-și
canalizeze eforturile spre crearea de noi produse și servicii, fiind astfel capabile să-și
adapteze rapid producția la schimbările cererii.
 Stimulează concurența, adică întreprinderile mici și mijlocii au un rol activ în crearea
unei economii sănătoase și competitive. Ele încurajează concurența în ceea ce privește
prețul, designul produselor și eficiența. Fără existența întreprinderilor mici și mijlocii,
întreprinderile mari ar deține monopolul pe domenii de activitate.
 Ajută la funcționarea intreprinderilor mari, prin faptul că anumite activități pot fi mai
bine realizate de către întreprinderile mici și mijlocii. Astfel, dacă aceste întreprinderi ar fi
instantaneu desființate, întreprinderile mari ar fi nevoite să desfășoare multe activități care
nu sunt eficiente pentru ele. Activitățile care pot fi mai eficient realizate în întreprinderile
mici și mijlocii sunt aprovizionarea cu materii prime și subansamble (aceste întreprinderi
acționând ca subcontractanți pentru întreprinderile mari), respectiv distribuția produselor
fabricate de către întreprinderile mari. De exemplu, firma General Motors din S.U.A. se
aprovizionează cu repere, subansamble și servicii de la peste 37.000 de întreprinderi mici
7
și mijlocii. Firma italiană Benetton desfășoară aproximativ 95% din procesul de producție
prin intermediul unor subcontractanți care sunt întreprinderi mici și mijlocii.
 Fabrică eficient produse, respectiv prestează eficient servicii. Faptul că întreprinderile
mici și mijlocii continuă să supraviețuiască într-un mediu economic concurențial constituie
o dovadă a funcționării lor eficiente. Dacă ele ar fi ineficiente și nu ar avea o contribuție
utilă în economie, atunci ar fi „înghițite” de concurenții puternici. Un studiu efectuat în
S.U.A. a relevat faptul cî întreprinderile mici și mijlocii au un profit de 4 ori mai mare pe
1 dolar investit, față de întreprinderile mari.
Spre deosebire de marile companii, IMM-urile au o serie de caracteristici care se pot
transforma fie în avantaje, fie în dezavantaje pentru firmă. Principalele caracteristici sunt:
- Apropierea de piață;
- Flexibilitate de acțiune;
- Capacitate de operare cu marje de adaos mai mici;
- Rapiditate decizională;
- Resurse financiare, umane, materiale și informaționale limitate;
- Impact restrâns asupra pieței în care operează și asupra sectorului de activitate;
- Angajații desfășoară o gamă de activități mai largă;
- Patronul/managerul are control total asupra resurselor și modului în care acestea sunt
alocate;
- Managementul firmei este „personalizat” fiind influențat de abilitățiile, principiile și
experiența patronului/managerului;
- Structura de management simplă, puțin formalizată;
- Sisteme de planificare și control, în general inexistente.
Având în vedere toate aceste elemente, cele mai grave probleme cu care se confruntă o
întreprindere mică pot fi sintetizate ca în lista de mai jos.
1) Echipa managerială – de cele mai multe ori doar întreprinzătorul – nu dispune de
competenţele necesare într-un număr de domenii-cheie. Cazul cel mai întâlnit, poate, este al
inginerului care începe să se confrunte cu probleme de finanţare, promovare, vânzare.
2) Întreprinzătorul nu are timp să ducă la îndeplinire multe din sarcinile complexe pe care
le va presupune evoluţia întreprinderii, iar, din cauza resurselor financiare limitate, nu poate să
recruteze personalul calificat în rezolvarea acelor probleme. Este o experienţă comună multor
întreprinderi ca echipa managerială să-şi consume mult timp cu „stingerea incendiilor“ şi să nu
acorde suficientă atenţie aspectelor legate de dezvoltare.
3) Întreprinzătorul reacţionează la probleme atunci când apar şi mai puţin încearcă să le
prevadă şi să planifice măsuri profilactice.
4) De regulă, întreprinderile mici nu au experienţa necesară pentru a se dezvolta dincolo de
graniţele sectorului de activitate. Se apreciază că procentul exporturilor în cifra de afaceri a
întreprinderilor mici este, de obicei, mai mic de 11.
8
5) Profunda implicare a întreprinzătorului face ca judecata obiectivă să fie adesea dificilă.

Dincolo de aceste probleme, întreprinderile mici deţin şi o serie de atuuri care, exploatate eficient,
pot înlătura multe din minusurile aduse de caracterul limitat al resurselor acestor întreprinderi:
1. Deciziile pot fi luate mai rapid fiindcă structurile sunt mai simple, iar întreprinderea îşi
poate schimba repede direcţia de acţiune pentru a valorifica oportunităţile mediului;
2. Odată luată o decizie, aceasta poate fi mai repede pusă în aplicare, iar rezultatele pot fi
vizibile mai rapid în comparaţie cu o întreprindere mai mare;
3. Relaţiile dintre întreprinzătorul-manager şi angajaţi au şansă să fie mai echitabile, iar
comunicarea poate fi destul de directă; relaţiile profesionale tind să fie mai flexibile, ceea ce ar
putea avea un efect benefic asupra moralului angajaţilor (mediul profesional fiind mai destins);
4. Mediul de muncă are şanse să fie mai bun, angajaţii reuşind să vadă mai repede şi mai
clar care sunt rezultatele muncii lor; acest aspect se poate transforma într-un factor motivator foarte
puternic, mai ales pentru a încuraja angajaţii să vină cu idei;
5. Întreprinzătorul-manager este aproape de clienţi şi de piaţă, în general, acest fapt
permiţând o reacţie mai rapidă la schimbări.
În 2008, înainte de debutul crizei economice, cele mai importante dificultăți cu care se
confruntau IMM-urile din UE erau:
- povara administrativă;
- accesul la finanțare;
- nivelul fiscalității;
- lipsa abilităților profesionale ale forței de muncă;
- accesul dificil la achizițiile publice;
- nivelul ridicat al competiției;
- legislația muncii;
- accesul pe piața unică și pe piețele internaționale;
- clienții care plătesc cu întârziere.
Efectele crizei economice au făcut să apara noi probleme și au agravat probleme mai
vechi.
Principalele dificultăți cu care se confruntă în prezent IMM-urile europene sunt:
- reducerea semnificativă a cererii;
- clienții care plătesc cu întârziere;
- accesul la finanțare;
- restrângerea capitalului de lucru;
- subutilizarea forței de muncă;
- falimentul/întreruperea activității partenerilor de afaceri.
De asemenea, în comparație cu alte întreprinderi, IMM-urile se confruntă cu un set unic
de probleme:
 disfuncționalități ale pieței: IMM-urile veritabile se confruntă adesea cu disfuncționalități
ale pieței care fac ca mediul în care își desfășoară activitatea și concurența cu alți actori să
fie mai dificile. Disfuncționalitățile pieței pot apărea în domenii cum sunt finanțele (mai
9
ales capitalul de risc), cercetarea, inovarea sau normele în materie de protecția mediului.
Este posibil ca IMM-urile să se afle în imposibilitatea de a avea acces la finanțare sau de a
investi în cercetare și inovare, sau să nu dispună de resursele pentru a respecta
reglementările de mediu;
 obstacole structurale: deseori, IMM-urile trebuie, de asemenea, să depășească obstacolele
structurale, cum sunt lipsa de calificare managerială și tehnică, precum și rigiditățile de pe
piața forței de muncă și o cunoaștere limitată a oportunităților de expansiune internațională.
Pentru Uniunea Europeana, întreprinderile reprezintă un factor important de creştere
economică. Pentru a construi o economie puternică, Uniunea Europeană şi-a propus să întărească
spiritul antreprenorial în Europa şi să creeze condiţiile necesare pentru dezvoltarea practicilor
inovative care duc la înfiinţarea şi dezvoltarea întreprinderilor. Atingerea acestor obiective este
vitală pentru asigurarea sustenabilităţii economice necesare sprijinirii progresului social şi
protecţiei mediului. Politica Uniunii Europene referitoare la întreprinderi se adresează întregului
mediu de afaceri şi are ca scop încurajarea şi facilitarea înfiinţării de noi întreprinderi, stabilirea
unui mediu de afaceri dinamic în care fiecare întreprindere să aibă acces efectiv la pieţele de
produse şi servicii din Europa şi din afara Europei.
1.3. Poziţionarea micilor afaceri în Uniunea Europeană și în economia românească
Politica Uniunii Europene referitoare la întreprinderi cuprinde trei arii de interes:

 încurajarea întreprinderilor;
 promovarea inovării şi schimbării;
 analiza competitivităţii economiei europene şi corelarea cu celelalte politici ale Uniunii
Europene.
Fundamentul juridic al politicii privind întreprinderile mici şi mijlocii este Articolul 157 al
Tratatului privind instituirea Comunităţii Europene care conţine prevederi referitoare la asigurarea
condiţiilor necesare pentru competitivitatea industriei Comunităţii, în contextul unui sistem de
pieţe deschise şi concurenţiale. Principiile de bază pentru îndeplinirea acestor obiective sunt:
 accelerarea adaptării industriei la schimbările structurale;
 încurajarea creării unui mediu favorabil iniţiativei şi dezvoltării întreprinderilor din
întreaga Comunitate şi, mai ales, a întreprinderilor mici şi mijlocii;
 încurajarea creării unui mediu favorabil pentru cooperarea între întreprinderi.
Legislaţia secundară conţine prevederi referitoare la îmbunătăţirea mediului de afaceri,
precum şi pentru stimularea dezvoltării IMM-urilor, având în vedere importanţa pe care acestea o
au pentru reducerea şomajului. În aprilie 2000, Comisia Europeana a propus o strategie menită să
susţină dezvoltarea IMM-urilor în contextul globalizării, precum şi dezvoltarea unei economii
bazate pe cunoaştere şi inovare.Transformările economice şi sociale care au avut loc în ultimii 17
ani în România au determinat o dezvoltare destul de mare a sectorului IMM-urilor. În prezent,
întreprinderile mici şi mijlocii (IMM-urile) reprezintă peste 99% din numărul total al firmelor din
10
România, rolul lor în economie fiind semnificativ, ponderea lor în realizarea produsului intern brut
apropiindu-se de 60% în ultimii ani.
1.3.1. Carta Europeana pentru Întreprinderile Mici
Un instrument important în configurarea politicilor Uniunii Europene cu privire la IMM-

uri este Carta Europeană pentru Întreprinderi Mici, care îşi propune crearea celui mai bun mediu
de afaceri posibil pentru întreprinderile mici şi pentru antreprenoriat. Acţiunile cuprinse de Cartă
sunt structurate pe următoarele zece domenii:
1. Educaţia şi instruirea antreprenorială. În scopul construirii unui spirit antreprenorial
la tineri încă de la o vârstă fragedă, sunt propuse măsuri de încurajare a iniţiativelor antreprenoriale
ale tinerilor, mai ales la nivelul educaţiei secundare şi universitare şi de dezvoltare a unor programe
de instruire pentru întreprinderile mici.
2. Înfiinţarea mai rapidă şi mai ieftină de noi întreprinderi. Se identifică măsuri pentru
ca înfiinţarea de întreprinderi să se realizeze mai rapid şi cu costuri mai reduse, mai ales prin
intermediul înregistrării online.
3. Adoptarea de reglementări mai bune. Se propune reducerea impactului negativ pe care
îl pot avea asupra întreprinderilor mici reglementările privind falimentul, precum şi orice nouă
reglementare a domeniului. Întreprinderile mici vor fi exceptate de la anumite cerinţe
administrative, mai ales în ceea ce priveşte avizele şi alte tipuri de documentaţii.
4. Asigurarea calificărilor necesare. Instituţiile de formare profesională vor furniza
calificările cerute de întreprinderile mici şi adaptate la nevoile acestora.
5. Extinderea accesului online la servicii. Administraţia publică va dezvolta servicii
online în relaţia cu întreprinderile.
6. Accesul efectiv la piaţa interna unică. Statele vor facilita accesul la piaţa unică astfel
încât întreprinderile mici să beneficieze cât mai mult de oportunităţile pe care aceasta le furnizează.
În acelaşi timp se va urmări aplicarea tuturor reglementărilor privind concurența, urmărindu-se
asigurarea egalităţii de şanse a întreprinderilor mici în ceea ce priveşte accesul pe piaţă şi
posibilitatea de a concura cu celelalte întreprinderi.
7. Caracterul stimulativ al fiscalităţii şi reglementarilor financiare. Sistemele naţionale
de taxe şi impozite vor trebui să conducă la recompensarea succesului economic al întreprinderilor
mici, la favorizarea extinderii afacerilor şi la crearea locurilor de muncă. Se prevede îmbunătăţirea
accesului întreprinderilor mici la finanţare.
8. Consolidarea capacităţii tehnologice a întreprinderilor mici. Vor fi depuse eforturi
pentru promovarea noilor tehnologii în rândul întreprinderilor mici, pentru implementarea
brevetului european de invenţii şi pentru facilitarea accesului întreprinderilor mici la rezultatele cu
caracter comercial ale programelor de cercetare. Va fi, de asemenea, încurajată cooperarea între
întreprinderi, precum şi cea între acestea şi instituţii de învăţământ şi de cercetare.
11
9. Susţinerea modelelor de succes de e-business şi a micilor companii de înaltă

performanţă. Întreprinderile vor fi încurajate să adopte bune practici şi modele de afaceri de succes
care să le permită să se dezvolte. Vor fi create servicii de asistenţă pentru întreprinderile mici.
10. Dezvoltarea unei reprezentări mai solide şi mai eficiente a intereselor
întreprinderilor mici la nivel naţional şi la nivelul Uniunii Europene. Vor fi analizate soluţii,
inclusiv referitoare la o mai eficientă coordonare a politicilor naţionale şi comunitare, în scopul
realizării unei mai bune reprezentări a întreprinderilor mici la nivel naţional şi la cel al Uniunii. În
primăvara fiecarui an va apărea un raport anual asupra stadiului implementării Cartei.
1.3.2. Radiografierea IMM-urilor în profil teritorial
Sub spectrul consecinţelor crizei mondiale, radiografia de ansamblu a întreprinderilor

mici și mijlocii scoate în evidenţă o serie de vulnerabilităţi ale IMM-urilor din România, care
se prezintă insuficient pregătite pentru a concura cu succes pe piața unică europeană.
Fiind dependente mai ales de piaţa autohtonă, IMM-urile au fost afectate de declinul sever
al economiei naţionale din anii 2009-2010, generat de criza economică, ale cărei efecte s-au
propagat în mediul de afaceri, prin reducerea consumului la nivelul populaţiei şi evoluţiile
negative ale principalilor indicatori macroeconomici.
IMM-urile continuă să deţină o pondere majoră, de 99,7%, din numărul total de firme
active din România şi au un aport tot mai semnificativ la crearea locurilor de muncă,
cuantificat în procentul de 65,7% din numărul total de angajaţi români care lucrează în IMM-
uri.
Sectorul IMM din România nu este unul solid şi competitiv, baza de întreprinderi
nefiind consolidată nici ca număr şi nici din punct de vedere al capacităţii tehnologice.
Conform raportărilor din Uniunea Europeană și sub aspectul gradului de inovare, IMM-
urile din România se prezintă modest, potrivit aceloraşi evaluatori procentele cele mai mici ale
IMM-urilor inovatoare se înregistrează în economiile din estul Europei: Letonia, Polonia, Ungaria,
Lituania, Bulgaria şi România.
Faţă de numărul mare de locuitori în rândul ţărilor din UE-27, România are un număr prea
mic de întreprinderi, care se traduce într-o densitate a IMM-urilor scăzută, respectiv de numai 23
de IMM-uri/1000 de locuitori, reprezentând 56% din media europeană de 41 IMM-uri/1000
de locuitori. Mai mult, aceasta are o distribuţie foarte dezechilibrată între cele 8 regiuni ale
României care accentuează disparităţile de dezvoltare regională.
Pe ansamblu, IMM-urile realizează 58% din volumul total al cifrei de afaceri din
economia non-financiară, fiind preponderente în faţa întreprinderilor mari, în majoritatea
sectoarelor economice.
IMM-urile active în industrie contribuie cu 16% la volumul total al cifrei de afaceri
și asigură un procent de 27% din numărul total al locurilor de muncă, deşi au o pondere de
numai 10% în numărul total de firme.
12
Industria alimentară rămâne ramura principală pentru activitatea IMM-urilor în care se

realizează un 61% din cifra de afaceri şi de asemenea, are cele mai mari ponderi ca număr de
firme și ca număr de angajați. Competitivitatea acestei ramuri se bazează pe potențialul agriculturii
locale, dar și pe retehnologizările impuse de necesitatea respectării standardelor europene în acest
domeniu, mai mult ca în alte domenii.
Mai mult de 54% dintre întreprinderile mici și mijlocii active în economia non-
financiară din România au înregistrat profit în ultimii ani, valoarea totală a profitului net
înregistrat de IMM-uri în anul 2011 reprezentând 5% din cifra de afaceri.
Marcate de o serie de vulnerabilități care le împiedică o dezvoltare durabilă, IMM-urile
românești se orientează mai degrabă conjunctural într-un mediu de afaceri instabil și nepredictibil,
fără să își asigure consolidarea poziției pe piață pe termen mediu sau lung.
Particularitate: IMM-urile din agricultură se configurează ca un segment stabil sub toți
parametrii, chiar dacă la valori modeste față de potențialul existent, fiind singurul grup de firme
cu evoluție constant pozitivă pe termen mediu. Aceste tendinţe se sprijină pe integrarea
IMM-urilor din agricultură în lanțul de furnizori pentru industria alimentară şi pe o piaţă
de consum intern relativ mare.
Între regiunile României persistă decalajele generale de dezvoltare acumulate în timp,
care se reflectă în mediul de afaceri și nivelul antreprenorial caracterizat de indicatorul densitatea
IMM-urilor la 1000 de locuitori.
În raport cu valoarea medie pe ţară, există mari diferenţe între valorile densităţii IMM-
urilor la nivelul celor 8 regiuni de dezvoltare. Regiunea București-Ilfov se detaşează ca un pol de
dezvoltare economică şi socială generat de oportunităţile capitalei, înregistrând cea mai ridicată
densitate, respectiv de 50,23 IMM-uri/1000 de locuitori, mai mare ca media europeană (42).
Densităţile din celelalte regiuni se situează la jumătate din valoarea pentru Bucureşti-Ilfov
în cazul regiunilor nord-vest (24,4 IMM/1000 loc) şi Centru (23,5 IMM/1000 loc) sau chiar la
o treime în cazul regiunii Nord-Est unde activează numai 15,2 IMM-uri/1000 de locuitori.
Regiunea Vest demonstrează o capacitate antreprenorială și invesţitională ridicată, având una
dintre valorile mari pe ţară ale densității, respectiv de 23,46 IMM-uri/1000 de locuitori.
Situația cea mai precară a dezvoltării IMM-urilor o prezintă regiunile Nord-Est cu cea
mai mică valoare a densității, respectiv de 15,12 IMM-uri/1000 de locuitori și regiunea Sud-Vest
Oltenia care are densitatea de 16,4 IMM-uri/1000 de locuitori înregistrând cel mai mic număr de
IMM-uri pe țară, în procent de numai 7,5%.
Superioritatea performanțelor IMM-urilor din regiunea București-Ilfov se bazează pe un
nivel înalt de productivitate a muncii, reprezentând un procent de 160% din media pe țară,
valoarea fiind în același timp comparabilă cu media înregistrată în UE-27. Aceasta reflectă
dezvoltarea economico-financiară solidă din capitala țării, cu concentrarea activităților în
domeniul serviciilor și mai puțin în sectorul industrial unde productivitatea muncii este de regulă
mai scăzută.
În ceea ce privește accesul la finanțare se poate observa că:
13
Instrumentele de sprijin financiar pentru IMM-urile din România antrenează surse şi

mecanisme de finanțare diverse. Alături de sprijinul financiar nerambursabil pentru
dezvoltarea IMM-urilor, alocate de la bugetul de stat sau din Fondurile Structurale și de
Coeziune, mecanismele și fondurile de garantare și contragarantare, capitalizate în principal
de Guvernul României, sunt principalele pârghii pentru facilitarea accesului la finanțare al IMM-
urilor.
Accesul la creditele bancare este restrictiv pentru majoritatea IMM-urilor, acestea fiind
percepute cu un grad ridicat de risc pentru bănci, rata medie a creditelor neperformante în rândul
IMM-urilor fiind în jur de 23%, deși mult mai mică în cazul întreprinderilor mijlocii (sub 5%). În
absența colateralelor şi a garanțiilor clasice, șansele IMM-urilor de a obține împrumuturi de la
bănci s-au diminuat și mai mult în ultimii ani, marcați de recesiune.
Sistemul de garantare a creditelor pentru IMM-uri s-a îmbunătăţit odată cu
operaționalizarea Fondului Român de Contragarantare care ajută un număr mai mare de IMM-uri
să acceseze credite bancare, crescând gradul de expunere a garanțiilor disponibile și reducând
costurile de creditare. Deși capitalul de garantare rămâne încă subdiminuat față de necesarul din
piață, mecanismul de garantare creat constituie un sprijin semnificativ pentru IMM-urile din
România. Sectorul de microcreditare din România s-a dezvoltat în ultimii ani devenind o sursă tot
mai utilă în sprijinul micilor întreprinzători din zone rurale sau oraşele mici, reuşind şi o foarte
bună racordare la facilitățile și programele europene disponibile pe acest segment.
România ocupă locul 5 în Europa după numărul de beneficiari ai microcreditelor, conform
raportului întocmit de Reţeaua Europeană de Microfinanţare (EMN) pentru anul 2011, iar
facilităţile şi resursele europene de microfinanţare sunt în expansiune şi ar trebui valorificate de
intermediarii financiari locali cu sprijinul autorităţilor din România.
În ceea ce privește educația antreprenorială se observă că:
Pe măsură ce globalizarea influențează tot mai mult economia mondială, promovarea

antreprenoriatului trebuie să devină un obiectiv strategic în politicile publice pentru creştere
economică şi ocuparea forţei de muncă, fiind esenţială dezvoltarea unei baze solide de antreprenori
mai inovativi şi mai creativi, în măsură să aducă redresarea economică şi să creeze noi locuri de
muncă, în contextul actual.
Educaţia antreprenorială a înregistrat unele progrese în ultimii ani, atât în sistemul naţional
de învăţământ preuniversitar şi superior, cât mai ales în procesul formării continue prin programele
de educaţie ale unor centre de excelenţă şi multitudinea proiectelor de training disponibile prin
Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane.
Sunt încă necesare eforturi conjugate pentru crearea unui sistem unitar de educaţie
antreprenorială, chiar dacă în învăţământul preuniversitar s-a făcut un pas decisiv prin
recunoaşterea ca obiectiv trans-curricular şi introducerea unor module adecvate fiecărui nivel de
studiu, prin oferta de instruire antreprenorială la nivelul universitar sau implementarea unor
modele internaţionale de succes precum firmele de exerciţiu (CNDIPT), Junior Achievement
Romania sau programele FPP.
14
Fundaţia Post-Privatizare, consecventă rolului ei de promotor al antreprenoriatului în

România, completează oferta cursurilor de educaţie antreprenorială printr-o nouă abordare non-
formală, derulând din anul 2011, două programe internaţionale de succes: „School for Startups
România” şi “Business Mentoring Program”, precum şi proiectele cu obiective similare de
dezvoltare anteprenorială în cadrul POSDRU.
Față de cele prezentate se constată că sectorul întreprinderilor mici şi mijlocii din România
necesită o consolidare din partea Guvernului. În plus, alinierea politicilor naţionale la cadrul
european de sprijin pentru IMM şi antreprenoriat este imperios necesară având în vedere că IMM-
urile din România concurează cu companiile europene pe o piață comună - piața internă a Uniunii
Europene - în condiţii egale de exigenţă a standardelor.
În vederea consolidării sectorului întreprinderilor mici şi mijlocii din România trebuie ţinut
cont de faptul ca acestea reprezintă sectorul economic cel mai dinamic şi profitabil din România,
cu cele mai mari perspective de dezvoltare după integrarea României în Uniunea Europeană.
1.4. Instrumente de sprijinire a micilor afaceri din România
Prin strategiile și politicile existente, Guvernul a creat o serie de măsuri pe mai multe
direcții de acțiune:
1. Sprijinirea şi promovarea antreprenoriatului

 Sprijinirea Start-up-urilor, cu accent pe sectoarele cu potenţial creativ, mediul rural;
 Sprijinirea dezvoltării educaţiei antreprenoriale la toate nivelurile de învăţământ;
 Programe de sprijin antreprenorial (tutorat/mentorat, asistenţă/consiliere, role models etc.),
inclusiv grupurilor sociale vulnerabile/defavorizate (de ex. femei antreprenor, tineri,
imigranţi legali, şomeri, persoane ieşite din sistemul de protecţie socială, persoane cu
dizabilităţi etc.);
 Facilitarea de structuri moderne de sprijinire a afacerilor şi perfecţionarea celor existente
(de ex. incubatoare/acceleratoare şi centre/hubs de afaceri, parcuri tehnologice/software şi
industriale clustere/poli de excelenţă, centre de design, centre de producţie locală conform
sintagmei „un sat - un produs; un oraş - o industrie” etc.);
 Promovarea comportamentului etic în afaceri şi sprijinirea întreprinzătorilor oneşti care
doresc să înceapă o afacere.
2. Accesul IMM-urilor la finanţare adecvată

 Sprijinirea creării, operaţionalizării şi dezvoltării de mecanisme şi instrumente pentru
finanţarea IMM-urilor (inclusiv intermediari financiari şi vehicule investiţionale);
 Sprijinirea creării şi dezvoltării de reţele de investitori privaţi;
 Sporirea accesibilităţii la fondurile de micro-creditare a IMM din zonele rurale, aparţinând
unor categorii dezavantajate (femei, tineri, persoane cu disabilităţi, etc.).
15
3. IMM-uri inovatoare
 Încurajarea transferului tehnologic;
 Dezvoltarea educaţiei profesionale şi manageriale;
 Dezvoltarea serviciilor de consultanţă de afaceri pentru IMM-uri;
 Dezvoltarea unui sistem de sprijin pentru inovare la nivel naţiona;l
 Încurajarea cooperării tehnico-economice a IMM-urilor cu marile întreprinderi, mai ales în
domeniul inovării tehnologice şi comerciale;
 Sprijinirea valorificării avantajelor competitive ale IMM-urilor cu potenţial de dezvoltare
extensivă şi promovarea avantajelor obţinerii dreptului de proprietate
intelectuală/industrială/comercială;
 Susţinerea implementării/certificării sistemelor de management, precum şi certificarea
voluntară a produselor şi/sau obţinerea etichetei ecologice pentru produse;
 Sprijinirea conectării IMM-urilor la reţelele de CDI.
4. Accesul la pieţe şi internaţionalizarea IMM-urilor

 Stimularea utilizării tehnologiei informaţiei în activitatea IMM-urilor;
 Susţinerea dezvoltării comerţului electronic şi a altor forme de afaceri online;
 Stimularea formării şi dezvoltării de reţele de afaceri;
 Întărirea capabilităţilor interne ale IMM-urilor pentru participarea la activităţile comerciale
internaţionale;
5. Reactivitatea administraţiei publice la nevoile IMM-urilor

 Stimularea formelor asociative pentru creşterea puterii de negociere a IMM-urilor;
 Transpunerea legislaţiei comunitare în domeniul IMM şi asigurarea conformităţii acesteia
cu reglementările interne;
 Identificarea, reducerea/simplificarea sarcinilor barierelor administrative cu care se
confruntă mediul de afaceri;
 Îmbunătăţirea cadrului de reglementare a activităţii IMM-urilor;
 Îmbunătăţirea mecanismului de consultare a IMM-urilor în procesul de elaborare a actelor
normative;
 Îmbunătăţirea calităţii şi operativităţii serviciilor publice destinate înfiinţării şi derulării
afacerilor.
Față de cele prezentate se poate constata că, potrivit Ordonanţei de urgenţă a Guvernului
nr.76/2001 privind simplificarea unor formalităţi administrative pentru înregistrarea şi
autorizarea funcţionării comercianţilor, s-a instituit o procedura unică de înregistrare a
întreprinderilor mici şi mijlocii, prin completarea unui singur formular şi prin depunerea acestuia
la Biroul Unic din cadrul oficiilor Registrului Comerţului de pe lângă tribunale. Pe baza cererii de
înregistrare se declanşează procedurile necesare pentru înregistrarea şi autorizarea funcţionării
comerciantului.
16
În condiţiile Legii nr. 346/2004, întreprinderile mici şi mijlocii au acces la activele

disponibile ale societăţilor comerciale şi companiilor naţionale cu capital majoritar de stat, precum
şi ale regiilor autonome. De asemenea, instituţiile publice, societăţile comerciale şi companiile
naţionale cu capital majoritar de stat, precum şi regiile autonome au obligaţia să organizeze prima
procedură de achiziţie publică doar pentru întreprinderile mici şi mijlocii.
Întreprinderile mici şi mijlocii beneficiază de servicii de informare, asistenţă, consultanţă,
cercetare şi inovare tehnologică în domeniile financiar bancar, management şi marketing.
În condiţiile prevederilor din Codul Fiscal, întreprinderile mici şi mijlocii a căror cifră de
afaceri anuală, declarată sau realizată, este inferioară plafonului de 220.000 lei, denumit în
continuare plafon de scutire, sunt scutite de la plata TVA. De asemenea, legislația prevede unele
facilităţi vamale pentru mărfurile importate de întreprinderi mici şi mijlocii neachitate din fonduri
proprii sau credite bancare. Persoanele impozabile înregistrate ca plătitori de TVA, care efectuează
importuri de maşini industriale, utilaje tehnologice, instalaţii, echipamente, aparate de măsură şi
control, automatizări, destinate realizării de investiţii; importuri de maşini agricole şi mijloace de
transport destinate realizării de activităţi productive; importuri de materii prime şi materiale
consumabile care nu se produc sau sunt deficitare în ţară, stabilite prin norme şi sunt destinate
utilizării în cadrul activităţii economice a persoanei care realizează, trebuie sa solicite eliberarea
unui certificat de exonerare de la plata în vamă a taxei pe valoarea adăugată, emis de către organele
fiscale competente.
Cheltuielile întreprinderilor mici şi mijlocii aferente achiziţionării, producerii, construirii,
asamblării, instalării sau îmbunătăţirii mijloacelor fixe amortizabile se recuperează din punct de
vedere fiscal prin deducerea amortizării, în condiţiile prevederilor Codului Fiscal.
Guvernul va derula noi programe naționale pentru sprijinirea intreprinderilor mici
și mijlocii (IMM) și românilor care vor să-și deschidă o mică afacere, în anul 2017.
Conform proiectului Bugetului de stat pe anul 2017, în bugetul Ministerului pentru

Mediul de Afaceri, Comerț și Antreprenoriat vor fi prevazute 686,2 milioane de lei - credite
bugetare, adică sume efectiv alocate, și 1,915 miliarde de lei credite de angajament, adică limite
superioare de cheltuieli care pot fi angajate în exercițiul bugetar.
Programele IMM si start-up pentru anul 2017 sunt:
1. Stimularea exporturilor
 Buget total prevăzut de 27 de milioane de lei credite bugetare și 42 de milioane de lei

credite de angajament.
 Obiectivele declarate de Guvern: dezvoltarea capacității administrative a factorilor din
sectorul public implicați în dezvoltarea României prin creșterea exportului, precum și a
investițiilor firmelor românești în afara UE.
 Măsuri:
17
 Acordarea de consultanță pentru operatorii economici cu activitate de export în scopul

elaborării și implementării strategiilor de export și prezentării celor mai bune practici în
domeniul promovării ofertei de export în vederea identificării de oportunități de export.
 Dezvoltarea portalului de comerț exterior.
 Consultanță pentru elaborarea unei stategii de susținere a formării și dezvoltării de clustere
în sectoare cu potențial de creștere a exporturilor.
 Realizarea de programe și campanii de promovare a brandurilor/mărcilor românești pentru
sectoarele, regiunile de dezvoltare și operatorii economici cu potențial de export.
 Rezultate așteptate:
 Creșterea competitivității la export a firmelor din România;
 Creșterea anuală a exportului.
2. Femeia antreprenor manager
 Buget total prevăzut: 10,5 milioane lei, în creștere mare față de anul trecut, când s-au
alocat 0,5 milioane de lei.
 Obiectivele declarate de Guvern:
Programul național multianual pentru dezvoltarea antreprenoriatului în rândul femeilor din
sectorul întreprinderilor mici și mijlocii, după denumirea oficială își propune ca obiective:
 stimularea și sprijinirea demarării și dezvoltării structurilor economice private înființate de
către femei prin facilitarea accesului acestora la finanțare;
 creșterea potențialului de accesare a surselor de finanțare și facilitarea accesului femeilor
antreprenor la sursele de finanțare, în contextul problemelor legate de menținerea
echilibrului dintre obligațiile familiale și cele profesionale și al prejudecăților existente la
nivel local;
 În acest program, firmele inființate de femei sau care au femei în acționariat au putut
obține anul trecut finanțări nerambursabile de la stat de până la 50.000 de lei fiecare.
 Măsuri: Prin Program se finanțează implementarea celor mai bune Planuri de Afaceri
depuse de femeile antreprenor.
 Rezultate:
 Promovarea unui sistem de informare și instruire care să faciliteze accesul femeilor pe piața
forței de muncă și dezvoltarea aptitudinilor antreprenoriale ale acestora în scopul implicării
lor în structuri economice private în contextul problemelor legate de menținerea
echilibrului dintre obligațiile familiale și cele profesionale și al prejudecăților existente la
nivel local, precum și stimularea autoangajării, creșterea gradului de informare despre
importanța antreprenoriatului în rândul femeilor; Creșterea numărului de IMM-uri conduse
de către femei;
 Crearea unei rețele de antreprenoriat feminin în România în colaborare cu asociații ale
femeilor de afaceri;
18
 Îmbunătățirea performanțelor economice ale întreprinderilor conduse de femei prin

creșterea gradului de pregătire a personalului acestora ca urmare a educației
antreprenoriale;
 Crearea de noi locuri de muncă în economie.
3. Artizanat - Programul național multianual pentru susținerea meșteșugurilor și artizanatului
are prevăzut în proiect un buget pe anul 2017 de 890.000 de lei.
 Obiectivele declarate de Guvern:
 Stimularea dezvoltării meșteșugurilor și a micii industrii din România, a întăririi, clasei de
mici meșteșugari și artizani, care își desfășoară activitatea individual sau organizat prin
intermediul asociațiilor ori al altor organizații, în special în localitățile rurale, dar și în cele
urbane;
 Protejarea meseriilor care presupun un număr mare de operații executate manual în
practicarea lor și relansarea serviciilor și a produselor realizate de aceștia;
 Artizanat;
 Promovarea acestor produse și servicii pe piețele naționale și internaționale.
 Un alt obiectiv este acela de creștere a numărului de locuri de muncă prin atragerea în astfel
de activități a generației tinere și a femeilor în toate zonele țării.
 Măsuri:
 Programul constă în organizarea Târgului Național pentru Artizanat și Meșteșuguri, pe
durata a 3 zile.
 Rezultate:
 Câștigarea de piețe externe noi pentru acest tip de produse și servicii;
 Stimularea cererii interne de servicii și produse care presupun un grad important de
prelucrare manuală;
 Creșterea vizibilității pe piață a meșteșugarilor și a produselor și serviciilor furnizate de
aceștia;
 Îmbunătățirea accesului meșteșugarilor la informații de piață și facilitarea valorificării
acestor informații, inclusiv prin comerțul electronic;
 Promovarea serviciilor și produselor realizate apelându-se la tehnologii simple și având o
componentă de prelucrare manuală semnificativă, în special utilizându-se tehnologii
tradiționale.
4. Programul Comerț
 Buget propus aproape 50 de milioane de lei în 2017. În Programul de dezvoltare a
activităților de comercializare a produselor și serviciilor de piață, anul trecut IMM-rile
românesti au putut obține pana la 135.000 lei, finanțare nerambursabilă de la stat.
 Obiective:
 Sprijinirea operatorilor economici, societăți si societăți cooperative, prin facilitarea
accesului la finanțare, în scopul îmbunătățirii performanțelor economice și tehnice ale
acestora;
19
 Creșterea nivelului de competitivitate;

 Crearea și menținerea locurilor de muncă;
 Sporirea protecției consumatorilor și securității alimentare;
 Măsuri: Facilitarea accesului la achiziționarea de echipamente, mașini, utilaje, instalații
de lucru, aparate și instalații de măsurare, control și reglare, tehnică IT, mașini transport
marfă.
 Rezultate:
 Întărirea capacității operatorilor economici de promovare a produselor și servicilor de
piață;
 Creșterea nivelului de competitivitate;
 Creșterea numărului de noi locuri de muncă în economie;
 Dezvoltarea și modernizarea activității comercianților și prestatorilor de servicii de piață.
5. Târgul Întreprinderilor Mici și Mijlocii

 Buget: Programul pentru organizarea Târgurilor întreprinderilor mici și mijlocii va avea
un buget de 5 milioane de lei în anul 2017, în condițiile în care anul trecut evenimentul a
fost anulat din cauza lipsei de interes din partea firmelor.
 Obiective:
 Promovarea spiritului antreprenorial, stimularea dezvoltării afacerilor și ocupării forței de
muncă în domeniul IMM;
 Facilitarea contactelor dintre potențialii întreprinzători/întreprinderi mici și mijlocii (IMM)
și agenții economici/instituțiile publice sau private care oferă servicii pentru sectorul IMM,
în scopul creșterii numărului întreprinzătorilor de succes și îmbunătățirii performanțelor
economice și tehnice ale IMM;
 Stimularea și susținerea IMM inovative;
 Promovarea produselor și serviciilor românești;
 Stimularea și susținerea internationalizării IMM;
 Măsuri:
 Organizarea unei expoziții structurată pe secțiuni concomitente dedicate:
- instituțiilor și agenților economici care furnizează facilități, produse și servicii de asistență
pentru IMM;
- promovării produselor și serviciilor realizate de către întreprinderile mici și mijlocii
românești;
- promovării debutanților în afaceri;
- promovării IT, inventică și creație științifică;
- promovării educației antreprenoriale;
- promovării produselor și serviciilor realizate de către alte persoane juridice de drept public
sau privat pentru întreprinderile mici și mijlocii din România;
 Organizarea de conferințe, seminarii, mese rotunde, workshop-uri și prezentări în scopul
creșterii numărului întreprinzătorilor de succes și a competențelor antreprenoriale,
20
îmbunătățirii performanțelor economice și tehnice ale IMM, stimulării intreprinderilor

inovative, promovării produselor și serviciilor românești, precum și stimulării și susținerii
internaționalizării IMM.
 Rezultate:
 Dezvoltarea contactelor de afaceri și stabilirea unor legături parteneriale între IMM, bănci
și fonduri de garantare;
 Dezvoltarea capacității și a spiritului antreprenorial prin organizarea de workshop-uri în
cadrul evenimentului;
 Dezvoltarea abilităților inovative și consolidarea unui mediu economic competitiv;
creșterea numărului de noi locuri de muncă și a beneficiilor aduse economiei naționale de
către aplicanți.
6. Microindustrializare
 Buget: Programul național multianual de microindustrializare ar urma să aibă un buget de
74,3 milioane de euro în anul 2017. Anul trecut, mici fabricuțe au putut obține sprijin
nerambursabil de la stat de până la 55.000 de euro fiecare în acest program.
 Obiectiv: Obiectivul Programului național multianual de microindustrializare îl constituie
susținerea investițiilor în sectoarele economice prioritare stabilite de procedura
programului, creșterea volumului de activitate și a competitivității IMM din aceste
sectoare.
 Măsuri: Acordare ajutoare de minimis în vederea facilitării accesului la achiziționarea de
echipamente, mașini, utilaje, instalații de lucru, aparate și instalații de măsurare, control și
reglare, tehnică IT, mașini transport marfă.
 Rezultate:
 Întărirea capacității operatorilor economici din domeniile de producție;
 Creșterea nivelului de competitivitate al operatorilor economici din domeniile de
producție;
 Creșterea numărului de noi locuri de muncă în economie;
 Dezvoltarea și modernizarea activității producătorilor autohtoni.
7. Internaționalizarea - Programul de susținere a internaționalizării operatorilor economici

români este nou.
 Buget: de 18 milioane de lei pe anul 2017.
 Obiective: Crearea unui cadru favorabil pentru valorificarea posibilităților actuale de
dezvoltare economică a României și a stimulării internaționalizării mediului de afaceri
autohton.
 Măsuri: Prin Program se finanțează, prin alocație financiară nerambursabilă, următoarele
tipuri de activități în vederea internaționalizării operatorilor economici români:
 participări individuale la târguri și expoziții internaționale, organizate în străinătate, cu
stand propriu;
21
 participări individuale la misiuni economice organizate în străinătate;

 crearea identității vizuale a unui operator economic român (marcă, siglă, slogan); realizarea
unui site pe internet/aplicație pentru mobil, pentru prezentarea activității solicitantului și a
produselor promovate, în limba română și cel puțin într-o limbă de circulație internațională;
 participări la cursuri de pregătire, în țară și/sau în străinătate, în domeniul tehnicilor de
promovare a produselor/serviciilor pe noi piețe; documentare de piață și alte tipuri de
activități de promovare și susținere a internaționalizării.
 Rezultate: Dezvoltarea de noi politici publice necesare relansării economice, reducerea
șomajului prin crearea de noi locuri de muncă.
8. Start-up Nation Romania

 Buget: Programul pentru stimularea înființării întreprinderilor mici și mijlocii "Start-up
Nation - Romania" ar urma sa aibă alocat un buget de 500 de milioane de lei în anul 2017,
însă sunt prevăzute limite de cheltuieli de până la 1,7 miliarde de lei prin credite de
angajament, în proiectul de buget.
 Potrivit reprezentanților Ministerul pentru Mediul de Afaceri, Comerț și Antreprenoriat
antreprenorii vor putea primi până la 50.000 euro pentru deschiderea unei mici afaceri.
 Obiectiv: Obiectivul principal al programului îl constituie stimularea înființării de noi
întreprinderi mici și mijlocii, îmbunătățirea performanțelor economice ale start-up-urilor,
creșterea potențialului de accesare a surselor de finanțare și facilitarea accesului acestora
la creditare.
 Măsuri: Finanțarea IMM-urilor noi înființate și facilitarea accesului acestora la creditare.
 Rezultate: Creșterea numărului de întreprinderi mici și mijlocii, creșterea numărului de
locuri de muncă în economie, creșterea gradului de tehnologizare a societăților nou
înființate prin achiziționarea de tehnologii noi, inovative.
Pe lângă programele finanțate integral de la bugetul de stat, la acest minister mai sunt
propuse două noi programe, pe fonduri europene:
1. Programul Național de Dezvoltare a Antreprenoriatului
 Obiectiv: Dezvoltarea infrastructurii antreprenoriale la nivel local.
 Măsuri: Finanțează infrastructura antreprenorială la nivelul comunităților locale, respectiv
înființarea a cel puțin un incubator/parc industrial/parc tehnologic.
 Rezultate:
 Creșterea atractivității comunităților marginalizate pentru realizarea de investiții;
 Dezvoltarea infrastructurii de afaceri din România;
 Creșterea atractivității României ca destinație de investiții.
2. Programul România Profesională
22
 Obiectiv: Oferirea de forță de muncă adecvată nevoilor venite din partea mediului de
afaceri prin susținerea dezvoltării învațământului tehnic și profesional.
 Măsuri: Program de susținere în parteneriat public-privat a școlilor profesionale și de
meserii, program care să susțină formarea tinerilor în meserii necesare economiei, în acest
moment una dintre problemele cele mai stringente ale economiei reprezentând-o lipsa
forței de muncă adecvată.
 Rezultate:
 minimum o școală profesională dezvoltată/susținută per județ;
 susținerea mediului de afaceri prin oferirea de forță de muncă adecvată.
Întrebări și Teme:
1. Definiția întreprinderii așa cum este prevăzută în Legea nr. 346/2004 privind stimularea
înfiinţării şi dezvoltării întreprinderilor mici şi mijlocii, cu modificările și completările
ulterioare.
2. Definiția întreprinderilor mici și mijlocii, definiție acceptată de Uniunea Europeană și
adoptată și de România prin prevederile Legii nr. 346/2004, modificată și completată
ulterior de OG nr. 27/2006.
3. Clasificarea IMM-urile din România.
4. Rolul și importanța intreprinderilor mici și mijlocii.
5. Spre deosebire de marile companii, IMM-urile au o serie de caracteristici care se pot
transforma fie în avantaje, fie în dezavantaje pentru firmă, enumerați principalele
caracteristici.
6. Prezentați principalele direcții de acțiune ale Guvernului României în vederea sprijinirii
întreprinderilor mici și mijlocii din România.
7. Care sunt întreprinderile cu capital privat din România careau cea mai mare pondere în
economia românească?
8. Care este facilitatea fiscală acordată întreprinderilor mici şi mijlocii a căror cifră de afaceri
anuală, declarată sau realizată, este inferioară plafonului de 220.000 lei, denumit plafon de
scutire.
2. ÎNTREPRINZĂTORII ŞI ÎNTREPRINDERILE MICI ŞI MIJLOCII
2.1. Întreprinzătorul - Definiție, concept și clasificare
23
Termenul de întreprinzător provine de la „entrepreneur”, din franceză, desemnând o

persoană care iniţiază o acţiune, o activitate pe cont propriu. Astfel, având în vedere cele
menţionate anterior, pot fi formulate mai multe definiţii ale întreprinzătorului:
Definiţia 1: Întreprinzătorul este persoana care identifică oportunitatea unei afaceri, îşi
asumă responsabilitatea iniţierii acesteia şi obţine resursele necesare pentru începerea activităţii.
Definiţia 2: Întreprinzătorul este persoana care îşi asumă riscurile conducerii unei afaceri.
Definiţia 3: Întreprinzătorul este cel care gestionează resursele necesare funcţionării unei
afaceri bazate pe inovaţie.
Definiţia 4: Întreprinzătorul este o persoană fizică autorizată sau o persoană juridică care,
în mod individual sau în asociere cu alte persoane fizice autorizate sau cu persoane juridice,
organizează o societate comercială în vederea desfăşurării unor acte de comerţ în scopul obţinerii
de profit prin realizarea de bunuri materiale, respectiv prestarea de servicii şi vânzarea acestora pe
piaţă, în condiţii de concurenţă.
În literatura de specialitate prevalează două concepţii:
Potrivit primei concepţii, întreprinzătorul este persoana care îndeplineşte sarcina
identificării şi obţinerii resurselor necesare înfiinţării unei afaceri şi, în acelaşi timp, îşi asumă
riscul utilizării resurselor alocate.
Întreprinzătorul, potrivit celei de a doua concepţii, este iniţiatorul unei afaceri care se
concentrează pe inovaţie, elaborând produse şi servicii noi şi creând o nouă piaţă şi un nou client.
Prin urmare, putem defini întreprinzătorul ca persoana sau grupul care iniţiază o activitate
lucrativă, promovând schimbarea şi inovaţia şi asumându-şi riscurile inerente unei afaceri în
schimbul unor satisfacţii şi interese personale.
În conformitate cu prevederile Legii nr. 346/2004 privind stimularea înfiinţării şi
dezvoltării întreprinderilor mici şi mijlocii, întreprinzătorul este o persoană fizică autorizată sau o
persoană juridică care, în mod individual sau în asociere cu alte persoane fizice autorizate sau cu
persoane juridice, organizează o societate comercială în vederea desfăşurării unor fapte şi acte de
comerţ în scopul obţinerii de profit prin realizarea de bunuri materiale, respectiv prestări de
servicii, din vânzarea acestora pe piaţă, în condiţii de concurenţă.
Întreprinzătorii activează în toate domeniile – educaţie, medicină, cercetare, inginerie etc.
–, dar cei mai mulţi se manifestă în sfera economică.
În orice economie există oameni care, datorită anumitor motive, încearcă să pornească o
afacere. De regulă, acest lucru presupune înfiinţarea unei întreprinderi care, în majoritatea
cazurilor este o întreprindere mică sau mijlocie. Astfel putem spune că IMM-urile reprezintă
pentru majoritatea întreprinzătorilor vehiculul cu care aceştia pleacă la drum.
Activitatea de întreprenoriat pe care o desfăşoară întreprinzătorul poate fi determinată de
mai multe motive:
1. Dorinţa de a face ceva nou
2. Dorinţa de a obţine profit
24
3. Valorificarea unei idei absolut noi

4. Valorificarea unor abilităţi ale individului
5. Posibilitatea îmbunătăţirii unor idei deja existente pe piaţă
6. Oportunitatea preluării unei afaceri deja începută (care pare că are posibilităţi de
dezvoltare)
7. Contract de franciză avantajos
8. Dorinţa împlinirii profesionale
Trebuie avut în vedere faptul că uneori nu există un singur motiv ce îl determină pe
întreprinzător să înceapă o afacere, ci din contră un număr mai mare. Totuşi, şi în acest caz există
de regulă un motiv principal care îl determină pe individ să întreprindă ceva. Pentru a putea realiza
cu adevărat care este motivaţia ce îl determină să înceapă o afacere, orice întreprinzător ar trebui
să-şi testeze motivaţiile comportamentului său.
O astfel de testare ar putea să aibă în vedere cel puţin următoarele aspecte:
 Dacă activitatea care urmează să fie realizată reprezintă cu adevărat ceea ce îşi doreşte
investitorul
 Existenţa unor resurse financiare suficiente
 Existenţa resurselor fizice (şi chiar psihice)
 Evaluarea riscului (atât financiar cât şi moral) insuccesului întreprinderii
 Compatibilitatea stilului de viaţă actual cu cel impus de afacere
 Satisfacţiile oferite de noua afacere
 Legalitatea şi probleme de etică (morală) ce pot apare
 Influenţa implicării în afacere asupra imaginii persoanei
 Compatibilitatea lucrului în echipă (cu asociaţii) – dacă este cazul
 Timpul afectat este suficient
 Tipul şi nivelul cunoştinţelor necesare pentru buna organizare şi conducere a afacerii
 Existenţa unei pieţe reale pentru întreprindere (Analiza potenţialului pieţei şi a oportunităţii
apariţiei unui nou competitor pe piaţă)
Pentru evaluarea potenţialului de reuşită a unui întreprinzător, în înfiinţarea unui IMM, pot
fi utilizate o serie de teste care să pună accentul pe cel puţin trei direcţii importante:
A) Disponibilitatea întreprinzătorului de a se implica într-o afacere;
B) Potenţialul afacerii (piaţa pe care o are viitoarea întreprindere);
C) Existenţa resurselor financiare necesare afacerii.
Trebuie spus că această evaluare nu reprezintă neapărat răspunsul la întrebarea dacă
întreprinzătorul va avea succes cu noua întreprindere înfiinţată, dar totuşi îi permite acestuia să îşi
evalueze mai corect şansele de succes.
Rolul întreprinzătorului în întreprinderea mică (şi chiar mijlocie) este de necontestat, în
primul rând pentru că el este şi manager, influenţând, în felul acesta, într-o foarte mare măsură,
performanţele respectivei întreprinderi.
De aceea, nu poate fi întreprinzător oricine vrea acest lucru! Pentru a reuşi sunt necesare
anumite abilităţi şi chiar calităţi. De aici, s-ar putea presupune că există un profil psihologic sau
25
un portret tip al întreprinzătorului. Desigur, există şi personaje atipice, pe care nimic nu le leagă
de viaţa afacerilor şi care au reuşit în demersul lor.
Profilul unui întreprinzător este definit de următoarele trăsături:
- Un simţ dezvoltat de independenţă;
- Dorinţa de a-şi asuma o responsabilitate şi de a conduce o afacere;
- Capacitatea crescută la efort intens şi de durată;
- Preferinţa pentru afaceri cu grad mediu de risc;
- Reacţie rapidă, decizii prompte în activitatea curentă;
- Organizare eficientă a timpului de muncă.
În funcţie de caracteristicile şi trăsăturile dominante, întreprinzătorii sunt clasificaţi de
către diferite şcoli de gândire în mai multe moduri.
1. În literatura clasică s-au identificat trei tipuri de întreprinzători:
• Întreprinzători conducători al căror obiectiv principal îl constituie siguranţa.
• Întreprinzători inovativi al căror obiectiv principal este dorinţa de a avea senzaţii.
• Întreprinzători controlori care urmăresc câştigarea şi menţinerea puterii.
Există și alte teorii privind clasificarea întreprinzătorilor cum ar fi:
2. Teoria Vesper (1980) prezintă 11 categorii de tipuri de întreprizători:
• Indivizii singuratici care lucrează pentru ei înșişi;
• Indivizii care formează echipe;
• Inovatorii singuratici;
• Indivizii care copiază vedete;
• Indivizii care exploatează economiile de scară;
• Persoanele care acumulează capital;
• Indivizii specializaţi în achiziţii;
• Artiştii vânzătorii – cumpărătorii;
• Specialiştii în conglomerări;
• Speculatorii;
• Manipulatorii de valoare.
3. După Schuman (1982) există 10 tipuri de întreprinzători:
• Independentul care porneşte afacerea de la zero;
• Achizitorul;
• Succesorul într-o afacere de familie;
• Succesorul într-o afacere exterioară familiei;
• Franşizorul;
• Franşizatul;
• Antreprenorul conducător al unei corporaţii;
• Antreprenorul non profit;
• Individul care lucrează pentru sine;
• Alţii.
26
4. Conform teoriei lui Văduva (2004) există 3 tipuri distincte de întreprinzători:

• Creatorii – pornesc noi afaceri cu visul de a crea un produs sau serviciu nou;
• Moştenitorii – moştenesc o afacere sau intră într -o afacere de familie;
• Administratorii – care cumpără o afacere sau o franşiză.
5. După condiţiile de înfiinţare a firmei, A. Smith (economist, om politic şi filozof scoţian)
deosebeşte două tipuri de întreprinzători:
• întreprinzătorul artizan – de regulă mai tânăr, care îşi creează afacerea fără a avea o experienţă
suficientă, mai ales în materie de gestiune, posedă în special competenţe tehnice şi se lansează în
activităţi slab inovative;
• întreprinzătorul speculativ-oportunist – mai în vârstă decât primul şi mai experimentat îndeosebi
în materie de gestiune, el îşi iniţiază şi dezvoltă afacerea pe baza unei inovaţii, folosind atât
capitalul propriu, cât şi un solid sprijin extern.
6. După profilul conducătorului şi stilul de gestiune a afacerii, A. Smith clasifică
întreprinzătorii în trei categorii:
• întreprinzătorul specialist – care operează prioritar în domeniul tehnic sau informatic şi care se
interesează înainte de toate de condiţiile de fabricaţie a produsului sau serviciului, punându-şi în
valoare competenţele profesionale rezultate din specializarea şi cunoştinţele sale;
• întreprinzătorul manager, care se concentrează asupra problemelor de gestionare a resurselor,
bazându-se pe formaţia sa universitară sau pe experienţa profesională, punând accentul pe
reducerea costurilor, pe investiţiile adiacente producţiei şi pe informatizarea activităţilor;
• întreprinzătorul comercial, care este interesat în special de problemele de fabricaţie şi de
gestiune.
7. Mai pot fi evidenţiate următoarele două tipuri de întreprinzători:
• Întreprinzătorul clasic, centrat pe obţinerea de profit, constituie categoria de întreprinzător cea
mai reprezentativă, iar din punctul de vedere al rezultatelor activităţii sale, prezintă maximum de
performanţă.
• Întreprinzătorul tehnic posedă, în general, cel puţin o diplomă universitară, de obicei de inginer.
El este tânăr (circa 35-40 ani), înarmat cu o puternică dorinţă de a reuşi, iar talentul lui
antreprenorial este adesea moştenit. Întreprinzătorul „tehnic” este strâns legat de inovaţie
(comercializarea unor produse noi, tehnologii avansate, schimbări organizaţionale sau
manageriale).
2.2. Caracteristicile și personalitatea întreprinzătorilor
Caracteristicile şi personalitatea întreprinzătorului au fost analizate de foarte mulţi

cercetători. Probabil că nici un alt aspect legat de întreprinzător nu a fost studiat cu atâta
consecvenţă. Şi, bineînţeles, punctele de vedere diferă. Totuşi, dacă ar fi să alcătuim un portret
27
robot al întreprinzătorului de succes, acesta ar arăta în felul următor: bărbat, 25-35 ani, singurul
copil la părinţi, absolvent de facultate, părinţii deţin o afacere, încă de copil a început să facă bani,
născut într-o zonă favorabilă afacerilor şi de religie protestantă. Dacă toate aceste trăsături pot fi
regăsite la o persoană, ea se poate situa în postura favorabilă a întreprinzătorului ideal. Dacă însă
nu sunt întrunite toate aceste trăsături, nu sunt motive de îngrijorare. În lume sunt o mulţime de
întreprinzători de succes de diferite categorii: persoane care nu au studii superioare, adolescenţi,
pensionari, gospodine, copii de bani gata, ortodocşi sau de altă religie. Pur şi simplu nu există
elemente care să determine dacă un întreprinzător are succes sau nu.
Pe de altă parte, trăsăturilor personale ale întreprinzătorilor de succes trebuie să li se dea
cu siguranţă o atenţie deosebită. Dacă o parte din aceste trăsături lipsesc, trebuie procedat cu tact
şi în nici un caz descurajant. Se pot elimina o serie din aceste lipsuri fie prin instruire şi
autodisciplină, fie prin compensarea unora din limitele proprii prin alegerea atentă a partenerilor
şi a altor membrii ai echipei.
Vom împărţi trăsăturile personale ale oamenilor în trei categorii:
- trăsături personale comune întreprinzătorilor de succes, pe care le considerăm
foarte importante în dezvoltarea afacerilor;
- trăsături personale ce nu se regăsesc la întreprinzătorii de succes, care pot fi ascunse
şi împiedică dezvoltarea afacerilor;
- trăsături nerelevante pentru succesul afacerilor.
A. Trăsături comune întreprinzătorilor de succes

Printre cele mai întâlnite trăsături ale întreprinzătorilor de succes se numără:
1. Dorinţa de asumare a riscului. Încă din secolul al XVIII-lea, Richard Cantillon asocia
asumarea riscului în economie cu întreprinzătorul. În mod inevitabil, implicarea în afaceri
presupune şi asumarea unor riscuri personale şi financiare. Dacă afacerile nu merg, se pot pierde
reputaţia, prietenii şi, bineînţeles, banii. Totuşi, cercetările arată că întreprinzătorii îşi asumă un
risc moderat. Ei nu sunt participanţi la jocurile de noroc. Întreprinzătorii nu caută riscul, ci mai
degrabă şi-l asumă. Încearcă să reducă riscul printr-un control cât mai bun al afacerii. Prin alegerea
atentă a produsului şi a pieţei, finanţare creativă, formarea unei echipe competitive şi prin
planificare riscul iniţierii unei afaceri poate fi destul de mic.
În asumarea riscului trebuie făcută distincţie între riscul absolut şi cel relativ. Majoritatea
afacerilor sunt riscante. Totuşi, dacă potenţialul întreprinzător a fost recent disponibilizat ori se
află într-un serviciu fără perspectivă, riscul relativ poate fi mult mai mic. În acest caz trebuie luate
în considerare costul de oportunitate şi riscul de oportunitate. Prin urmare, se pune întrebarea:
„Care este costul şi riscul continuării activităţii actuale?” Dacă cineva a fost concediat sau
disponibilizat riscul de a deveni întreprinzător poate fi mai mic în comparaţie cu alte opţiuni. În
cazul unui serviciu fără perspectivă, continuarea unei munci plictisitoare, fără nici o satisfacţie
poate avea un cost de oportunitate foarte ridicat, în comparaţie cu recompensele financiare sau
psihologice ale deţinerii unei afaceri proprii.
28
2. Controlul propriului destin. Unii autori au încercat să demonstreze că factorul cheie

în decizia de a intra în afaceri este dorinţa de control a propriului destin. Potrivit teoriei controlului
propriului destin, orice rezultat este perceput în funcţie de capacitatea de control a acestuia.
Persoanele cu un simţ ridicat al controlului propriului destin consideră că pot şi îşi controlează
propriul destin şi că norocul sau alţi factori exogeni nu au relevanţă. Cercetările arată ca
întreprinzătorii au un control ridicat al propriului destin. În testele psihologice ei menţionează că
succesul sau eşecul este rezultatul acţiunilor lor şi nu al sorţii. Ei consideră că mai degrabă succesul
sau eşecul afacerilor li se datorează lor şi nu norocului. Totuşi, unii autori nu sunt de acord că
aceasta ar fi o trăsătura cheie specifică doar întreprinzătorilor şi aceasta fiindcă nu s-a stabilit o
legătură anume între iniţierea afacerilor şi controlul propriului destin. Se poate însă face o legătură
între oamenii de succes, fie ei întreprinzători sau nu, şi controlul propriului destin.
3. Spirit inovator. Creativitatea este o trăsătură importantă a întreprinzătorilor de succes.
Schumpeter afirma că întreprinzătorul, “persona causa” a dezvoltării economice, este un inovator,
care realizează mereu combinaţii noi în producţie. Într-adevăr, ideile inovative reprezintă
elementul care îl deosebeşte pe un întreprinzător de ceilalţi. O nouă modalitate de abordare a
calităţii produselor sau de prestare a serviciilor, folosirea unor noi metode de distribuţie şi a unor
noi concepte de ambalare, de exemplu, sunt elementele distinctive ale unui întreprinzător inovativ.
Cercetările arată că persoanele cu spirit inovativ nu sunt însă genii. Ele sunt mai degrabă
inteligente decât sclipitoare.
4. Nevoia de împlinire. Aproape fără excepţie, întreprinzătorii sunt persoane puternic
motivate de nevoia de împlinire. David McClelland sugerează că nevoia de împlinire este primul
factor pe care îl are în vedere o persoană, atunci când doreşte să devină întreprinzător. În plus,
nevoia de împlinire este considerată o dimensiune importantă a personalităţii întreprinzătorului.
Acest fapt determină părăsirea unei firme mari şi asumarea riscului implicării în propriile afaceri.
Întreprinzătorul este orientat spre atingerea unui anumit obiectiv şi este motivat de şansa atingerii
acestuia. Obiectivul poate fi realizarea profitului sau îmbogăţirea, dar şi dezvoltarea firmei,
comercializarea unui nou produs sau prestarea unui serviciu de calitate.
Nevoia de împlinire este adesea confundată cu nevoia de putere. Întreprinzătorii însă, aşa
cum arată studiile, nu sunt avizi după putere, în sensul machiavelic al cuvântului. Totuşi, puternica
lor nevoie de împlinire poate fi confundată cu nevoia de putere, întrucât întreprinzătorii par să fie
total implicaţi în atingerea anumitor obiective.
Unii autori afirmă mai recent însă că nevoia de împlinire nu este un indicator relevant al
tendinţei de implicare în afaceri. Prin urmare, între nevoia de împlinire şi iniţierea unei afaceri nu
este o relaţie explicită şi de aceea trebuie luate în considerare alte caracteristici de personalitate,
pentru a înţelege mai bine afacerile.
5. Acceptarea incertitudinii. Iniţierea unei afaceri, prin specificul ei, este un proces
dinamic, incert, complex şi nesigur. Întreprinzătorii însă acceptă situaţiile nesigure şi iau decizii
în condiţii de incertitudine. Nu numai că ei nu sunt afectaţi de incertitudine, însă ei sunt capabili
să o exploateze şi să obţină avantaje din aceasta. Întreprinzătorii par să accepte într-o mai mare
măsură incertitudinea decât managerii din firmele mari. Managerii doresc un mediu mai structurat,
29
cu surse sigure de informaţii pentru a lua decizii în condiţii de certitudine. Întreprinzătorii nu au

nevoie de acest nivel de certitudine. Şi chiar dacă ar simţi nevoia unei astfel de certitudini, ei nu
o pot avea întrucât implicarea în afaceri este o necunoscută cu multe întrebări. Prin urmare,
acceptarea incertitudinii este nu numai utilă, ci şi necesară întreprinzătorilor.
6. Încrederea în sine. Întreprinzătorii de succes au o puternică încredere în forţele proprii.
Ei sunt încrezători în capacitatea lor de a-şi atinge obiectivele propuse. Cercetările arată că
întreprinzătorii au un grad înalt de încredere în ei. În plus, instituţiile financiare şi investitorii îşi
plasează banii în acele afaceri în care întreprinzătorii au un înalt grad de încredere în ei.
7. Persistenţa. Întreprinzătorii sunt persistenţi. Ei nu sunt intimidaţi de obstacolele ce apar
în cale. Având dorinţa intensă de a depăşi dificultăţile apărute, ei îşi continuă eforturile până la
rezolvarea problemei. Deşi sunt extrem de persistenţi, atunci când apare o situaţie imposibil de
realizat ei o abandonează. Fiind realişti, ei recunosc ceea ce poate fi făcut şi la ce trebuie renunţat.
Persistenţa este considerată una dintre cele mai importante trăsături umane. Calvin
Coolidge afirma „Nimic în lume nu poate înlocui persistenţa. Talentul nu: nimic nu e mai obişnuit
decât oameni de talent fără succes. Geniul nu: geniile nerăsplătite sunt aproape un proverb.
Educaţia nu: lumea este plină de oameni educaţi rataţi. Persistenţa şi determinarea sunt singurele
omnipotente. Sloganul ‘Persistă!’ a rezolvat şi va rezolva întotdeauna problema rasei umane”.
8. Spirit de iniţiativă. Mulţi cercetători şi practicieni sunt de acord că spiritul de iniţiativă
este o trăsătură a întreprinzătorilor de succes. Ei caută mereu situaţii în care sunt personal
răspunzători de succesul sau eşecul afacerii. Întreprinzătorii sunt prin excelenţă oameni de acţiune.
Dacă ei nu au iniţiativă, cu atât mai mult personalul lor nu va avea. Mulţi întreprinzători afirmă că
îşi bazează succesul pur şi simplu pe faptul că au acţionat, s-au implicat în afaceri şi nu şi-au făcut
prea multe griji. Desigur, şi întreprinzătorii care nu au avut succes au avut şi ei iniţiativă. Acest
lucru însă nu este suficient. Iniţiativa este o problemă zilnică şi cere multă perseverenţă.
9. Sesizarea oportunităţilor. Întreprinzătorii de succes par să aibă capacitatea de a
anticipa tendinţele şi de a recunoaşte oportunităţile ce apar.
10. Potenţial energetic ridicat. Întreprinzătorii sunt recunoscuţi ca având un potenţial
energetic ridicat. Ei au capacitatea de a lucra timp îndelungat, fără a simţi nevoia de a se odihni.
În unele situaţii, potenţialul energetic este o problemă de sănătate. De multe ori succesul unei
afaceri depinde de sănătatea întreprinzătorului. Alteori însă, potenţialul energetic pare să fie o
problemă de temperament. Fiind oameni de acţiune, întreprinzătorii de succes muncesc neîncetat.
Cercetările confirmă că întreprinzătorii de succes au într-adevăr un potenţial energetic deosebit.
B. Trăsături care nu se regăsesc la întreprinzătorii de succes
Evident, caracteristicile întreprinzătorilor „ghinionişti” sunt opuse celor zece trăsături
anterioare. Printre cele mai relevante astfel de caracteristici menţionăm:
1. Lăcomia. Fiind implicat într-un proces continuu de a „face” bani, întreprinzătorul poate
deveni avid după bani. Lăcomia întreprinzătorului poate îmbrăca diferite forme: refuzul de a plăti
salariaţilor ceea ce li se cuvine - ceea ce va atrage plecarea acestora; sacrificarea calităţii
produsului, care îi poate aduce ceva profit pe termen scurt, însă va pierde clienţii pe termen lung;
implicarea în prea multe afaceri, ceea ce va avea drept consecinţă pierderea controlului acestora.
30
2. Necinstea. Afacerile merg bine atât timp cât întreprinzătorii sunt corecţi. Multe afaceri
au dat însă faliment datorită actelor de necinste ale întreprinzătorilor. Necinstea devine de multe
ori obişnuinţă şi este astfel descoperită. Când este însoţită de lăcomie, eşecul este total.
3. Nerăbdarea. Uneori este nevoie de un timp mai îndelungat pentru dezvoltarea unei
afaceri. Anumite lucrări pur şi simplu nu pot fi accelerate. Nerăbdarea în acceptarea unei comenzi
de la un client, graba în angajarea unui salariat, închirierea în pripă a unui local pot avea efecte
dezastruoase asupra afacerii.
4. Neîncrederea în oameni. Este foarte greu să reuşeşti în afaceri fără ajutor. De aceea,
întreprinzătorul este înconjurat de parteneri, asociaţi, salariaţi, furnizori şi clienţi. Multe nereuşite
în afaceri s-au datorat judecării greşite a acestora. Concentrarea pe aparenţe şi nu pe realizări,
ignorarea faptelor şi încrederea în vorbe pot avea consecinţe nefaste.
5. Necunoaşterea afacerii. Lipsa cunoştinţelor în domeniul afacerii a dus la multe
dezastre. Acest lucru este cu atât mai evident cu cât întreprinzătorul se implică într-un domeniu în
care nu deţine prea multe cunoştinţe. Când acest fapt este însoţit de neîncrederea în colaboratori,
eşecul este garantat.
C. Trăsături nerelevante pentru succesul afacerii

Nu sunt relevante în succesul unei afaceri următoarele trăsături.
1. Vârsta. Vârsta nu are pur şi simplu nici o relevanţă în succesul afacerii. Tinerii au
succese la fel de impresionante ca şi persoanele mai în vârstă. Jobs şi Wozniak au avut succes la
20 de ani. Compania McDonald’s a fost înfiinţată de un întreprinzător trecut de vârsta de 60 de
ani.
2. Sexul. Nici sexul nu este relevant în derularea afacerilor. Dacă mult timp afacerile au
fost apanajul exclusiv al bărbaţilor, în prezent femeile s-au implicat profund în afaceri, obţinând
succese deosebite.
3. Starea civilă. De foarte multe ori starea civilă nu are importanţă în succesul afacerii.
Totuşi, pentru o femeie care are familie, copii, lucrurile pot deveni mai complicate. De asemenea,
un partener de viaţă conservator poate influenţa negativ derularea afacerilor. Acest factor este mai
mult un element temporal decât un obstacol, în sensul că pune problema momentului iniţierii
afacerii şi faptului dacă aceasta trebuie începută.
4. Nivelul de educaţie. În afaceri, cunoaşterea este foarte importantă. Mai puţin important
este însă modul de dobândire a cunoştinţelor. De multe ori „prea multă şcoală strică”. După cum
sunt şi întreprinzători de succes care au doar câteva clase elementare. Bill Gates a părăsit facultatea
după cel de-al doilea an, în timp ce pentru partenerul său Paul Allen a fost un chin terminarea
liceului. Mai mult, Bernard Palissy, inventatorul porţelanului european era analfabet.
5. Religia. Deşi Max Weber afirma că persoanele de religie protestantă devin
întreprinzători de succes, având trăsăturile cele mai adecvate acestui rol, practica a infirmat acest
lucru. Cel mai elocvent exemplu îl reprezintă întreprinzătorii din S.U.A., care aparţin unor religii
diferite sau uneori pur şi simplu sunt liber cugetători şi au obţinut rezultate remarcabile în afaceri.
31
În activitatea pe care o desfășoară intreprinzătorul își asumă anumite riscuri și dezavantaje.

Cele mai importante riscuri şi dezavantaje ale implicării în afaceri sunt următoarele:
Incertitudinea venitului. Oscilaţiile în evoluţia afacerii pot determina fluctuarea veniturilor. De

asemenea, succesul depinde adesea de unele evenimente cruciale asupra cărora întreprinzătorul nu
are control. Având de făcut faţă unor numeroase obligaţii financiare, întreprinzătorul este ultimul
care va fi plătit.
Riscul de a nu obţine veniturile aşteptate. Evoluţia oricărei firme este fluctuantă, inducând
variaţii importante ale veniturilor. Acest lucru implică, firesc, variaţii ale profitului şi, deseori, ale
salariilor. În plus, întreprinzătorul acordă prioritate, de regulă, altor obligaţii financiare în
defavoarea venitului imediat.
Riscul pierderii întregului capital investit. În cele mai multe afaceri întreprinzătorul contribuie
cu o importantă sumă de bani sau alte active personale. Aceşti bani şi resurse vor fi pierdute, dacă
afacerea nu reuşeste. Fluctuaţiile preţurilor, schimbarea modei, problemele de muncă pot ameninţa
şi chiar periclita până şi o afacere profitabilă. Şi odată cu eşecul în afaceri se pierde şi o parte din
reputaţie.
Evoluţia oricărei firme este fluctuantă, inducând variaţii importante ale veniturilor. Acest lucru
implică, firesc, variaţii ale profitului şi, deseori, ale salariilor. În plus, întreprinzătorul acordă
prioritate, de regulă, altor obligaţii financiare în defavoarea venitului imediat.
Povara responsabilităţii totale. Întreprinzătorul este singurul răspunzător de succesul sau eşecul
afacerii sale. Şi responsabilităţile cresc odată cu mărimea firmei. Dacă pentru unele persoane
conducerea poate fi atractivă, pentru altele poate deveni o povară, cel puţin pentru o perioadă. În
afară de aceasta, există aşa numitele boli psihosomatice - dureri de cap, dureri de spate, dureri
stomacale - determinate de programul de lucru foarte încărcat al întreprinzătorului.
Întreprinzătorul îşi asumă singur eventualul eşec al afacerii. El este responsabil de
gestiunea resurselor investite. Deciziile pe care le ia acesta au efect asupra salariaţilor, clienţilor,
familiei şi comunităţii. În acest context, este esenţială puterea de a lua decizii dificile în momente
importante pentru afacere, menţinându-şi o atitudine pozitivă chiar şi în momentele defavorabile,
de criză şi, în plus, dezvoltarea capacităţii de a învăţa din greşeli (care trebuie considerată o
oportunitate prin care se poate învăţa cum se poate acţiona mai eficient şi nu doar un simplu
obstacol în calea reuşitei).
D. Consum foarte mare de resurse personale
Conducerea unei afaceri – şi, mai ales, a unei afaceri incipiente – impune un program de lucru
foarte încărcat, iar odată cu succesul şi dezvoltarea afacerii există o tendinţă de creştere a efortului
care trebuie depus de întreprinzător. În acelaşi timp, recompensa – sub forma profitului – se poate
lăsa aşteptată un timp îndelungat.
E. Riscul neglijării familiei
Consumul foarte ridicat de resurse (timp, bani) pe care îl impune conducerea unei afaceri duce,
frecvent, la tensiuni în cadrul familiei. De multe ori, întreprinzătorii sunt luaţi pe nepregătite de
32
apariţia acestor situaţii, care le afectează performanţele şi îi poate chiar decide să abandoneze o
afacere ale cărei roade întârzie să apară.
F. Deteriorarea sănătăţii
Unul din cele mai importante riscuri pentru un întreprinzător este reprezentat de deteriorarea
propriei sănătăţi, ca efect al efortului foarte mare depus sau al lipsei de satisfacţii; cele mai dificile
situaţii necesită tratamente psihologice de specialitate.
G. Dependenţa de experţi externi în probleme cheie
Pentru realizarea activităţilor variate şi complexe ale firmei, întreprinzătorul trebuie să apeleze la
experţi (jurişti, contabili, consultanţi marketing etc.), ale căror activităţi şi decizii nu le poate
controla.
H. „Frustrarea parentală” în cazul dezvoltării puternice a firmei
În cazul unei afaceri care creşte foarte mult, apare în mod obiectiv necesitatea delegării unor
responsabilităţi salariaţilor, ceea ce diminuează controlul întreprinzătorul asupra activităţilor
propriei firme.
I. Apariţia unor conflicte de ordin etic
Întreprinzătorul este confruntat deseori cu tentaţia de a încălca unele norme etice pentru a înregistra
succese cu afacerea sa. Alteori, poate apărea sentimentul că o anumită situaţie dificilă poate fi
depăşită numai dacă sunt ocolite nişte norme etice.
J. Pierderea fostului loc de muncă
Atunci când întreprinzătorul renunţă la un loc de muncă şi iniţiază o afacere apare, în cazul
insuccesului acesteia, riscul imposibilităţii de reangajare în vechiul loc de muncă sau, chiar, de
încadrare într-o organizaţie condusă de altcineva.
2.3.Posibile tendinţe pentru micile afaceri
Identificarea tendinţelor a fost iniţial preocuparea marilor întreprinderi ca disciplină a

managementului afacerii. Însă şi micile întreprinderi pot beneficia de pe urma identificării
tendinţelor. Importantă pentru micile întreprinderi este alegerea corectă a momentului de
pătrundere pe o piaţă caracterizată de o anumită tendinţă. Cel mai bun moment de a intra pe o piaţă
este acela în care tendinţa respectivă a pătruns în conştiinţa maselor, astfel încât educarea pieţei
este mai puţin costisitoare.
Un posibil top al tendinţelor actuale de care pot beneficia întreprinderile mici este prezentat
în continuare.
33
1. Dezvoltarea „pieţelor“ adresate tinerilor. Aceasta este o tendinţă observabilă pe plan

mondial, dar şi în România. Generaţia actuală a tinerilor (numită „generaţia Y“ în Statele Unite)
reprezintă o adevărată forţă observabilă în situaţii de multe ori inexplicabile la prima vedere.
Această forţă ar putea explica de ce o senzaţie pop a unui orăşel (de exemplu, Câmpia
Turzii) poate trece de la obscuritate la cea mai prezentă persoană în topuri sau în emisiuni TV.
Sau un alt exemplu, în ţările occidentale, producătorii de autoturisme au previziuni foarte
optimiste în ceea ce priveşte numărul cumpărătorilor tineri de astfel de vehicule.
Un întreprinzător (cu spirit de observaţie) poate face o plimbare în tihnă până la chioşcul
de ziare şi reviste din colţul străzii. O privire rapidă asupra pieţei se poate realiza analizând
grosimea publicaţiilor. Numeroase reviste despre artă, afaceri şi chiar computere au dispărut sau,
cel puţin, s-au rărit în lipsa cererii pentru produsele promovate în astfel de reviste. În schimb, sunt
tot mai multe reviste despre muşchi şi fitness, în bună măsură ca urmare a dezvoltării pieţei
„bodybuilding“-ului adresat tinerilor.
Oportunităţile care decurg din această tendinţă pot fi variate: servicii conexe personalizate
adresate tinerilor dornici să devină conducători auto. Cum ar arăta o şcoală auto în care să se
utilizeze pentru „lecţii“ un Porsche?
De asemenea, cererea tinerilor pentru suplimente sportive pare a fi în creştere iar
concurenţa în acest domeniu se va întări. O combinaţie pentru viitorul apropiat ar putea fi produsele
pentru fitness şi sporturile extreme.
2. Mediul înconjurător (tendinţă cunoscută peste tot în lume drept „Green Power“). Un
sondaj efectuat în Statele Unite a arătat, de curând, că peste 74% din americanii adulţi cred teoria
încălzirii globale şi aprobă înţelegerile între ţări referitoare la limitarea emisiilor de monoxid de
carbon şi gaze generatoare ale efectului de seră.
Oportunităţi: această tendinţă (îngrijorarea cu privire la mediul înconjurător) poate fi
sprijinită prin activităţi care să se bazeze mai puţin pe consumul de petrol şi gaze şi mai mult pe
noi forme de energie cum ar fi energia eoliană. De asemenea, multe întreprinderi au ca obiect de
activitate ajutarea altor întreprinderi să diminueze consumul de energie prin produse eficiente din
punct de vedere al consumului sau bazate pe forme alternative de energie.
3. Calitatea vieţii. Grija pentru bunăstare şi sănătate reprezintă o tendinţă care de mulţi ani
nu dă semne de încetinire. Această tendinţă a apărut ca rezultantă a creşterii costului sănătăţii şi a
îmbătrânirii populaţiei, a dorinţei de menţinere a tinereţii şi a speranţei de viaţă.
Oportunităţi: o gamă largă de produse şi servicii precum băuturi energizante, creme
împotriva ridurilor şi creme „hrănitoare“ pentru ten, produse „naturiste“, alimente „sănătoase“ etc.
4. Internetul. Utilizarea internetului continuă să ia amploare, ceea ce aduce mai multe
tranzacţii on-line.
Oportunităţi: multe mici întreprinderi cu vânzări on-line au nevoie de asistenţă în refacerea
website-urilor şi în optimizarea motoarelor de căutare; de asemenea, e-learning-ul sau jocurile on-
line pot lua amploare. Nu trebuie uitată securitatea computerelor.
Lista tendinţelor poate continua, acestea fiind identificabile prin analizarea atentă a
comportamentului uman. De exemplu, omul modern este caracterizat de emancipare, fapt care
34
accentuează dorinţa de a gusta cât mai mult din libertatea individuală; de asemenea, se poate vorbi
despre consumatorul justiţiar care revendică şi acţionează pentru a-şi înlătura frustrările, de
consumatorul egocentric care are nevoi de a se afirma şi de a fi bine servit. În plus, omul
contemporan doreşte să se auto-recompenseze cu luxuri abordabile şi şi-a accentuat dorinţa de
libertate, de a gusta din „fructul oprit“.
Impactul acestor tendinţe (şi al altora neindicate aici) va continua să modeleze pieţe şi
domenii de activitate. Noii întreprinzători trebuie să măsoare de aproape piaţa pe care vor să
pătrundă. Un întreprinzător care îşi dezvoltă afacerea trebuie să caute pieţe complementare celor
deservite în mod curent. Pentru afacerile în derulare dar fără planuri de dezvoltare este necesară
observarea şi planificarea modului în care aceste tendinţe vor impacta respectivul domeniu de
activitate.
În concluzie, viitorul întreprinzător are posibilitatea de a crea o întreprindere şi de a
propune servicii care să corespundă dezideratelor consumatorilor potenţiali. De exemplu, pentru o
mai bună poziţionare în domeniul hotelier şi turistic în general, anumite tendinţe consumeriste pot
veni în ajutor: gustul libertăţii, dorinţa de a umbla pe „cărări bătătorite“, fără asumarea niciunui
risc, apartenenţa la un grup, dorinţa de a trăi mai simplu, dorinţa de a fi răsfăţat, întoarcerea la
valori tradiţionale, plăcerea de a se recompensa cu luxuri abordabile şi de a profita de o nouă artă
de a trăi, graţie metodelor de sporire a longevităţii.
Loisir-ul, cultura, transporturile sunt în progres continuu. Specialiştii în previziuni au
studiat „valorile sporite“ ale acestor ani; de aici decurg câteva oportunităţi de reuşită, cum ar fi:
 Valori sporite și oportunități în hotelărie şi turism;
 Sănătatea, formă fizică bună, bunăstare,
 Moda turismului termal, cure de refacere a formei fizice, regimuri dietetice, nutriţionale,
vacanţe
 Sportive;
 Rapiditate, acţiuni practice, eficiente;
 Livrarea produselor alimentare la domiciliu, la birou, la coafor;
Dorinţa de a da un sens vieţii se exprimă prin cumpărăturile efectuate
• A economisi devine o virtute. Sunt căutate cumpărăturile „abile“, eficiente. Ex: voiaje cu
discount.
• Rapiditatea devine un mod de viaţă. Este apreciat orice produs sau serviciu care permite
câştigarea timpului. Ex: restauraţie rapidă, produse semipreparate.
• Este căutat „sensul“ cumpără(tu)rilor. Consumatorul apreciază produsele sau serviciile cu
conotaţii morale sau culturale. Ex: vacanţe tematice, voiaje culturale, sejururi expo, cafenele
filosofico-literare.
• Căutarea tuturor aspectelor legate de sănătate.
• Căutarea bunăstării se repercutează în alimente, sport sau distracţie. Ex: restaurante „light“, loisir
sportiv, centre de vacanţă.
• Puterea în creştere a ecologiei. Dorinţa de a trăi într-un mediu natural şi nepoluat. Ex: lungi
plimbări pedestre, vacanţe verzi, circuite în aer liber.
35
• Persoanele vârstnice (în funcţie de puterea de cumpărare). Se dezvoltă anumite produse sau
servicii. Ex.: voiaje şi sejururi pentru vârsta a treia, cluburi de vacanţă adaptate (tendinţă vizibilă
mai mult în occident deocamdată).
• Nevoia de siguranţă se dezvoltă. Căutarea securităţii şi confortului se accentuează. Ex:
restaurantele propun produse naturale etichetate în acest sens, circuitele organizate pun accent pe
securitate, loisir fără riscuri, prestaţii de calitate.
Sursa: L’Entreprise, Paris, iunie 1996.
2.4.Erori de strategie care trebuie evitate

A avea un client unic ex: organizarea de circuite turistice printr-un singur
tour-operator.
A propune doar un singur produs ex: propunerea unei teme unice de produs turistic.
sau serviciu
A lansa un produs sau un serviciu ex: a avea un mediu geografic, economic sau social
bun pe o piaţă nepotrivită neadaptat produsului.
A se lansa într-un sector de ex: a crede că oricine este o gazdă bună poate reuşi în
activitate fără a stăpâni meseria de alimentație publică, hotelărie sau turism, în general.
bază
A vrea să facă totul singur ex: super-bărbaţii şi super-femeile nu există decât în
romanele siropoase.
A cerceta insuficient circuitul ex: a şti să producă a ajuns aproape la îndemâna oricui;
distribuţiei a şti să comunice şi să vândă devine, tot mai mult, o artă
ce trebuie stăpânită.
A omite definirea unei strategii ex: „a avea un nas pentru afaceri“, fără a viza însă un
termen mediu sau lung.
A se lăsa absorbit de cotidian ex: a uita să fie atent la evoluţia gusturilor şi aspiraţiilor
clienţilor.
A aştepta ajutor pentru a demara Ex: şi dacă ajutorul nu vine niciodată?
Însă, în afară de aceste cunoştinţe şi informaţii, un întreprinzător trebuie, înainte de toate,

să nu descurajeze! Aşa cum spunea Mark Twain: „Arta profeţiei este extrem de dificilă, mai cu
seamă când este vorba despre viitor“.
Întreprinderile mici şi mijlocii au devenit, odată cu sfârşitul anilor ’70 ai secolului trecut,
motorul economiei mondiale. Deşi au existat în permanenţă în orice economie, ele au fost
considerate mai puţin competitive şi eficiente decât întreprinderile mari. Dinamismul economico-
social a dovedit însă că ele pot reprezenta o soluţie viabilă pentru problemele sfârşitului, dar şi
începutului de mileniu.
36
1. Definiția întreprinzătorului așa cum este prevăzută în Legea nr. 346/2004 privind
stimularea înfiinţării şi dezvoltării întreprinderilor mici şi mijlocii, cu modificările și
completările ulterioare.
2. Care sunt principalele motive care îl determină pe un întreprinzător să defășoare activitate
de întreprenoriat?
3. Pentru evaluarea potenţialului de reuşită a unui întreprinzător, în înfiinţarea unui IMM, pot
fi utilizate o serie de teste care să pună accentul pe cel puţin trei direcţii importante.
Enumerați aceste direcții.
4. Clasificarea întreprinzătorilor în funcție de caracteristicile şi trăsăturile dominante.
5. Clasificarea întreprinzătorilor conform teoriei lui A. Smith.
6. Care sunt trăsăturile personale comune întreprinzătorilor de succes considerate ca fiind
importante în dezvoltarea afacerilor?
7. Care sunt trăsături personale ce nu se regăsesc la întreprinzătorii de succes, care pot fi
ascunse şi împiedică dezvoltarea afacerilor?
8. Care sunt trăsături nerelevante pentru succesul afacerilor?
9. Care sunt cele mai importante riscuri şi dezavantaje care pot să apară în activitatea pe care
o desfășoară intreprinzătorul?
CAP 3. STRATEGIA DE PIAȚĂ A MICILOR AFACERI
În conformitate cu precizările date de dicţionarul explicativ al limbii române, termenul de

strategie reprezintă o „parte componentă a artei militare, care se ocupă cu problemele pregătirii,
planificării şi ducerii războiului şi operaţiilor militare”, acest lucru demonstrează că acest cuvânt
a fost utilizat iniţial în domeniul militar. Apoi, el a fost preluat şi utilizat şi în alte domenii, chiar
și în cadrul ştiinţelor economice.
De-a lungul timpului, o serie de autori au încercat să definească conceptul de strategie, de
aceea acest concept se regăseşte atât în domeniul managementului, cât şi al marketingului, ceea ce
demonstrează o dată în plus, interdisciplinaritatea acestor două ştiinţe economice.
37
Formularea unor strategii de marketing performante se fundamentează pe o serie de analize

sistematice. Acestea din urmă trebuie să clarifice modul în care întreprinderea trebuie să-şi
folosească forţele şi mijloacele sale pentru a-şi utiliza în totalitate şansele pe piaţă şi pentru
îndeplinirea obiectivelor de marketing.
Strategiile de marketing reprezintă în aceeaşi măsură şi direcţiile principale pentru
conceperea instrumentelor de acţiune ale organizaţiei, ţinând cont de ciclul de viaţă al produselor
proprii şi de particularităţile programelor de dezvoltare.
Strategia de marketing prezintă măsurile și obiectivele de marketing care trebuie atinse
într-o întreprindere. Marketingul strategic eficient concentrează în mod consecvent toate
mijloacele şi posibilităţile asupra transformării orientate spre un scop performant al strategiei de
marketing.
În concepţia şcolii româneşti de marketing (Lucrarea Marketing al cărui coordonator este
C. Florescu, Editura Marketer) „strategia de marketing desemnează liniile definitorii ale atitudinii
şi conduitei întreprinderii în vederea atingerii anumitor obiective. Modalitatea de punere în
aplicare a strategiei este domeniul tacticii de marketing. Acesta implică acţiuni practice prin care
întreprinderea îşi pune în valoare potenţialul, adaptându-se totodată condiţiilor concrete ale pieţei,
astfel încât, pas cu pas, să se îndrepte spre obiectivele strategice pe care şi le-a propus”.
De asemenea, un alt reprezentat al şcolii româneşti, profesorul Valerică Olteanu,
precizează că „strategia de marketing defineşte atitudinea firmei faţă de mediu şi totodată
comportamentul său în raport cu componentele acestuia”.
3.1. Specificul aplicării marketingului în afacerile mici ți mijlocii
Marketingul în cazul afacerilor mici este diferit de cel practicat de companiile mari.
Diferenţele au la bază, evident, dimensiunile diferite ale organizaţiilor, care determină, implicit,
structuri şi funcţionalităţi diferite. În viaţa de toate zilele putem găsi multe analogii, cum ar fi
oraşele mici şi metropolele, organismele unicelulare şi cele multicelulare, camioanele mari şi
bicicletele. Desigur, aici nu poate fi pusă problema excluderii unei alternative în favoarea
celeilalte. „Jocul individual” al firmelor mici nu este mai puţin atractiv decât „jocul în echipă” al
corporaţiilor, ambele au utilitatea şi frumuseţea proprie şi pot coexista foarte reuşit, contribuind la
eficienţa comună şi a fiecăreia în parte.
În teorie, precum și în practică se evidențiază următoarele caracteristici principale ale
marketingului micilor afaceri:
1. Marketingul micilor afaceri este, mai întâi de toate, mult mai operativ şi flexibil.
Deciziile se aduc rapid la cunoştinţa tuturor, deseori decidentul fiind și executorul deciziei.
Schimbările direcţiei (strategiei) şi acţiunilor (tacticii) sunt mai puţin dureroase, deoarece
cheltuielile alocate sunt relativ mici. În plus, deseori avantajele care urmează acoperă pierderile de
renunţare la direcţiile anterioare. Astfel, dacă piaţa solicită un ambalaj mai mic, pierderile cauzate
de stocurile de ambalaje mari neutilizate pot fi uşor acoperite de vânzările mari (datorită
avantajului apariţiei timpurii pe piaţă).
38
2. Firmele mici se pot „aventura” cu succes în proiecte puţin atractive pentru giganţii pieţei.
Economia de scară (principiu economic, potrivit caruia costul mediu unitar al unui produs scade
pe masura cresterii numarului de unitati fabricate/vandute - rezultat al unei mai judicioase
repartizari a costurilor fixe si a avantajelor productiei de serie) nu le permite companiilor mari să
se specializeze pe un singur domeniu (cum ar fi, de exemplu, livrarea de piese auto pentru o marcă
rară de automobile). Iar unele proiecte, de tipul prelungirea orelor de program în legătură cu un
flux neaşteptat de clienţi, sunt practic irealizabile în organizaţiile mari, spre deosebire de cele mici.
3. În materie de calitate a produselor şi serviciilor, firmele mici se pot bucura de avantajul
controlului sută la sută a producţiei şi eliminarea unor eventuale defecţiuni. Întreprinderile mari
sunt nevoite să automatizeze multe procese de control al calităţii şi să aplice metode statistice, iar
acestea permit o anumită marjă de eroare.
4. Firmele mici au posibilităţi mult mai mari de stabilire a relaţiilor personale cu clienţii,
ca urmare a unui număr de clienţi substanţial mai mic. În consecinţă, apare avantajul personificării
ofertei şi satisfacerii mai bune a clientului. Consumatorul, la rândul său, devine loial întreprinderii
(client permanent).
Dintre toate componentele politicii de marketing, strategia de piaţă reprezintă elementul
cel mai important al acesteia, având în vedere faptul că numai printr-o adaptare dinamică la mediul
economico-social este posibilă şi fundamentarea corectă si a celorlalte componente. Strategia de
piaţa indică atitudinea şi conduita întreprinderii faţă de fizionomia, exigenţele și tendinţele pieţei.
Prin punerea ei în practică, această strategie, poate să conducă la un sistem adecvat de raporturi,
între întreprindere și piaţă, capabil să asigure fructificarea maximă a potenţialului pieţei. Ea va
trebui să reunească toate funcţiile marketingului: studierea cerinţelor pieţei, adaptarea activităţii
economice la aceste cerinţe, satisfacerea lor în condiţiile obţinerii unei eficienţe cât mai bună
pentru întreprindere.
3.2. Procesul de planificare strategică

Planificarea strategică este procesul care constă în formularea de obiective şi strategii pe
termen lung, la nivelul organizaţiei, menite să asigure o relaţie viabilă între resursele proprii şi
mediul ambiant, favorabilă dezvoltării şi atingerii scopului său fundamental.
Conceptul de planificare strategică a fost prezentat de către Philip Kotler în lucrarea sa
„Managementul marketingului: Analiză, Planificare, Implementare” ca fiind un „proces
managerial de stabilire şi menţinere a unei relaţii viabile între obiectivele, pregătirea angajaţilor şi
resursele unei organizaţii, pe de o parte, şi conjunctura pieţei, pe de altă parte. Obiectivul
planificării strategice constă în permanenta adaptare a activităţilor şi produselor firmei în scopul
dezvoltării ei şi al obţinerii profiturilor propuse”.
Un alt autor, Manfred Bruhn în lucrarea „Marketing” din anul 1999, consideră că
planificarea reprezintă una din funcţiile clasice ale managementului (analiză, planificare,
implementare şi control), în timp ce procesul planificării de marketing trebuie perceput ca un
39
demers „ideal-tip”, care nu face decât să ilustreze modul în care marketingul, ca funcţie a
întreprinderii, îşi asumă un rol de iniţiator în conducerea organizaţiei spre piaţă.
Confruntaţi cu un mediu din ce în ce mai turbulent, marcat de o competitivitate în creştere,
precum şi de impactul vitezei schimbărilor tehnologice, întreprinzătorii realizează tot mai mult că
adaptarea la mediu şi fructificarea oportunităţilor oferite de acesta presupune o abordare strategică
a acţiunilor ce vor fi desfăşurate cu scopul câştigării unei poziţii favorabile în cadrul pieţei. Ca
urmare, planificarea strategică de marketing devine instrumentul principal folosit pentru atingerea
acestui scop şi, în esenţă, pentru identificarea surselor de avantaj competitiv.
Ţinându-se cont de dimensiunea redusă, precum şi de particularităţile întreprinderilor mici
şi mijlocii, planificarea este abordată în termeni pragmatici, în raport cu modul concret de
concepere a afacerii. În cazul întreprinderilor mici şi mijlocii instrumentul principal prin care se
realizează procesul de planificare strategică este planul de marketing. El este un instrument utilizat
pentru a realiza o analiză obiectivă asupra firmei. Cu ajutorul lui este posibilă identificarea
punctelor slabe şi tari ale organizaţiei şi se poate economisi mult timp şi multe resurse prin
identificarea oportunităţilor şi primejdiilor.
Planul de afaceri reprezintă un document care oferă afacerii o imagine generală asupra
activităţii sale. El are o aplicabilitate vastă, iar funcţiile sale principale sunt următoarele:
a. Este un instrument de management şi planificare – prin intermediul planului de afaceri
antreprenorul poate conduce şi controla întreg procesul de demarare a afacerii sale;
b. Este un instrument de monitorizare şi de evaluare a afacerii – ca instrument de management,
planul de afaceri îl ajută pe antreprenor să monitorizeze şi să evalueze modul în care afacerea se
dezvoltă. El este un instrument dinamic, care poate fi modificat pe măsura acumulării experienţei
şi a cunoştinţelor;
c. Este un instrument de comunicare externă – planul de afaceri este folosit pentru a atrage capital
investiţional, împrumuturi şi parteneri de afaceri. În cazul în care se doreşte obţinerea unui credit
sau a unei finanţări nerambursabile, prezentarea planului de afaceri, care să demonstreze că
afacerea are potenţial pentru a aduce profit, este absolut indispensabilă;
d. Este un instrument de prezentare/promovare – planul de afaceri arată modul de evoluţie a
afacerii, obiectivele trasate şi rezultatele obţinute, etapele următoare necesare a fi parcurse.
Un plan bun de afaceri trebuie să răspundă la următoarele întrebări:
Care este conceptul de afaceri?
Cum va funcționa firma?
Ce activități va desfășura și cu ce rezultate?
Care sunt scopurile și cum vor fi atinse?
Rolul său principal este să:
 Permită identificarea obiectivelor firmei pe un orizont de timp scurt, mediu şi lung
 Definească inclusiv căile prin care obiectivele se pot realiza
 Ofere informaţii băncii, potenţialilor investitori, partenerilor de afaceri pentru ca aceştia să
poată lua operativ şi eficient decizii cu privire la relaţiile dintre ei şi firmă
40
 Ofere credibilitate eventualelor cereri de creditare (în vederea atragerii de resurse

financiare necesare atingerii obiectivelor
 Permită analiza evoluţiei activităţii firmei într-un anumit interval de timp
Măsurarea
rentabilităţii
afacerii
Obţinerea Atragerea
de credite unor noi
bancare investitori
Scopul
elaborării
planului de
Participare la afaceri
licitaţii pentru Obţinerea
obţinerea unor de finanţări
contracte mari internaţionale
Elaborarea
Fuziunii sau
unui plan
achiziţii
de alianţe
Figura 3. 2. Scopul elaborării planului de afaceri

3.3. Structura planului de afaceri și rolul fiecărui capitol
Una dintre cele mai simple structuri ale unui plan de afaceri cuprinde următoarele:
A. Foaia de titlu
B. Cuprinsul
1. Sumarul executiv
2. Ideea de afaceri, viziunea, misiunea, obiectivele şi strategia
1. Descrierea afacerii (istoric, management, resurse umane, activitatea curentă)
2. Analiza pieţei
3.Concurenții
4.Politicile de marketing
5.Prognozele financiare
6.Analiza riscurilor
7.Planul de acțiune
41
8. Revizuirea planului de afaceri

9. Anexe
Fiecare dintre capitolele sus-menționate poate fi structurat în mai multe subcapitole.
A. Foaia de titlu - este coperta planului de afaceri şi, de regulă, conţine următoarele
informaţii: denumirea completă a întreprinderii, adresa juridică, informaţii de contact (număr de
telefon, fax, adresă electronică, pagină web), numele conducătorului, data întocmirii planului de
afaceri, trimitere la confidenţialitatea informaţiilor. Pe coperta planului de afaceri poate fi indicat
şi scopul întocmirii planului de afaceri.
Dacă planul de afaceri a fost elaborat în scopul obţinerii unui credit, atunci pe foaia de titlu
se indică banca de la care se va solicita acest credit.
B. Cuprinsul - include denumirile compartimentelor planului de afaceri, cu indicarea
paginilor, pentru a simplifica examinarea planului de către persoanele interesate. Capitolele pot fi
divizate în subcapitole (subpuncte), iar anexele vor reflecta calcule detaliate.
1. Sumarul executiv - nu este un simplu rezumat al planului de afaceri. El trebuie să cuprindă
elementele-cheie, esenţa planului de afaceri.
Sumarul executiv conţine elementele esenţiale ale planului de afaceri, cum ar fi:
- scurtă descriere a afacerii;
- succintă descriere a produsului/serviciului şi a caracteristicilor sale unice;
- succintă descriere a segmentului de piaţă;
- scurtă prezentare a echipei de conducere;
- sumarul previziunilor financiare;
- obiectivele generale şi strategia de realizare a acestora.
2. Ideea de afaceri, care cuprinde: viziunea, misiunea, obiectivele şi strategia - descrie baza
existenţei companiei:
- produsul/serviciul;
- clienţii principali;
- performanţele pieţei şi amplasarea geografică;
- specializarea.
Viziunea este, de fapt, obiectivul final spre care se îndreaptă în afacerea sa antreprenorul,
iar calea pe care a hotărât să pornească pentru a-şi atinge şi împlini viziunea este strategia firmei.
Misiunea trebuie să descrie cerinţele mediului extern şi, în aşa fel, să răspundă la întrebarea
„De ce suntem în businessul acesta?”. Ea relevă direcţia de bază a companiei. Conţinutul ei
trebuie să reflecte posibilitatea satisfacerii nevoilor consumatorilor şi chiar să atragă noi
consumatori. Misiunea determină strategiile pentru activităţi.
Obiectivele definesc activităţile companiei, pe care managerul doreşte să le realizeze.
Deoarece obiectivele sunt cele mai importante mijloace de dirijare a companiei, este important ca
ele să fie realiste, ca managerii şi angajaţii să fie siguri de posibilitatea atingerii obiectivelor. Din
aceste considerente, obiectivele trebuie să fie măsurabile, definite în timp şi prioritizate.
Obiectivul este scopul (indicatorii-ţintă) pe care tinde să-l atingă compania. De exemplu:
42
- profitul viitor (scopul: a câştiga 500 mii lei anual după 2 ani de la înfiinţarea afacerii);
- vânzările (scopul: creşterea anuală a vânzărilor cu 10% în primii 3 ani);
- dezvoltarea produsului (scopul: a dezvolta şi a vinde cel puţin un produs nou anual);
- producerea (scopul: a reduce pierderile materiale directe cu 5% în fiecare an, a spori
productivitatea muncii cu 3% anual).
Pentru a defini noţiunea de strategie, este necesar a răspunde la următoarele întrebări:
- Care este esenţa afacerii? Ce anume va genera bani şi profit?
- Cum vor arăta produsele/serviciile?
- Există deja modele sau un prototip?
- Cine vor fi clienţii?
- Există oferte comparabile pe piaţă?
- Care sunt punctele forte ce vor asigura succesul afacerii?
• pregătirea profesională a angajaţilor;
• capitalul disponibil;
• relaţiile create;
• cunoaşterea pieţei.
- Există un consens între asociaţi referitor la problemele menţionate mai sus?
Mulţi savanţi economişti definesc scopul ca formularea răspunsului la întrebarea care
începe cu cuvântul „CE?”, iar strategia – ca răspuns la întrebarea care începe cu cuvântul „CUM?”.
3. Descrierea afacerii (istoric, management, resurse umane, activitatea curentă)
Istoricul afacerii. Prezentarea istoricului afacerii are o importanţă deosebită pentru înţelegerea
afacerii în sine, a domeniului ei de activitate, care trebuie definit exact, cu prezentarea clară a
caracteristicilor şi a şanselor de dezvoltare în viitor.
Managementul afacerii. Orice afacere se naşte din voinţa unui om/unor oameni, apoi se
dezvoltă şi funcţionează, fiind condusă de acest om/aceşti oameni. Succesul afacerii depinde foarte
mult de calitatea conducerii.
Managementul unei întreprinderi este determinant pentru evoluţia acesteia. De aceea este
necesar să se evidenţieze felul în care cunoştinţele/specializările/experienţa fiecăruia dintre
managerii angajaţi vor influenţa în mod pozitiv evoluţia firmei. Pentru ca echipa managerială să-
şi îndeplinească funcţiile la nivel înalt este important ca documentele interne să conţină atât
responsabilităţile fiecărui angajat, cât şi atribuţiile de autoritate.
Resursele umane. Desfăşurarea cu succes a activităţii planificate a întreprinderii este
imposibilă fără un personal calificat. În planul de afaceri trebuie reflectat necesarul de personal pe
43
activităţi. Pentru fiecare categorie de personal se va indica modul de salarizare (în regie sau în
acord) şi cuantumul salariului de post sau al tarifului.
Activitatea curentă. În cazul în care există activitate curentă, aceasta trebuie descrisă,
evidenţiind, în special, următoarele aspecte:
- localizarea afacerii;
- avantajele oferite de locul amplasării;
- avantajele oferite de spaţiile pentru oficii şi producere;
- schimbările în relaţiile de piaţă şi influenţa lor asupra amplasării;
- cheltuielile necesare pentru reamplasare (buget de cheltuieli);
- programul de lucru;
- argumentarea şanselor de succes ale afacerii;
- perspectivele de dezvoltare ale afacerii.
Acelaşi capitol va conţine şi descrierea produselor actuale (dacă afacerea există deja) sau
a celor viitoare (pentru o afacere nouă): tipul de produse, caracteristicile acestora, procentul din
vânzări, nivelurile de preţuri etc.
4. Analiza pieţei
Pilonii fundamentali pentru determinarea veniturilor viitoare sunt:
- analiza pieţei actuale;
- analiza modului în care a evoluat aceasta în trecut;
- previziunea evoluţiei pieţei;
- stabilirea clienţilor potenţiali.
Elementul esenţial pentru funcţionarea pieţei sunt clienţii. Pentru a-şi cunoaşte potenţialii
clienţi, antreprenorul poate aplica una sau mai multe dintre metodele următoare:
- Cercetări simple şi practice ale pieţei - Se va efectua o analiză a pieţei. Cele mai bune analize
ale pieţei sunt simple, practice şi evidente, care nu complică procesul de planificare.
Nu este nevoie de studii aprofundate în biblioteci sau chiar în Internet. Este important să
obţineţi informaţiile dorite de la oameni, mai ales de la clienţi sau potenţiali clienţi.
- Studiul afacerilor similare - Un prim pas în planificarea afacerii este studiul afacerilor similare.
Dacă doriţi să lansaţi o afacere nouă, puteţi să lansaţi una similară celei pe care o cunoaşteţi. Dacă
elaboraţi planul pentru o afacere în derulare, analiza afacerilor similare vă va furniza multe
informaţii utile.
- Discuţia cu clienţii - Discuţiile cu potenţialii clienţi sunt absolut indispensabile în cazul iniţierii
unei afaceri noi. În acest scop este necesară chestionarea unui număr considerabil de persoane
referitor la ceea ce doresc ei, de ce, de unde primesc aceasta, cât plătesc etc. Sondajele de opinie
în rândul consumatorilor au şi ele un rol important.
- Estimarea numărului de clienţi potenţiali
5. Concurenţii - identificarea pieţei-ţintă pentru produsele/serviciile pe care le oferă. O piaţă-ţintă

reprezintă grupul de consumatori asupra căruia o anumită afacere îşi concentrează atenţia.
Definirea corectă a acestei pieţe şi focalizarea eforturilor pentru satisfacerea ei oferă şanse mari
44
pentru succesul afacerii. Pentru a îmbunătăţi poziţia sa pe piaţă, întreprinderea va trebui să încerce
să fie unică sau să creeze o competenţă specială pentru grupul-ţintă.
6. Politicile de marketing
Pentru a-şi atinge scopurile propuse, întreprinderea trebuie să elaboreze politici adecvate
de marketing. Prin intermediul mixului de marketing întreprinderea acţionează asupra pieţei în
vederea realizării obiectivelor strategice. De asemenea, se va întocmi un plan de marketing care
va servi drept suport în atingerea scopului.
Politicile mixului de marketing cuprind produsul, preţul, distribuţia şi promovarea pentru
o perioadă de trei ani.
Produsul este cel mai important element, asupra căruia va fi concentrat maximum de
atenţie. Un prim pas în asigurarea competitivităţii produsului este îmbunătăţirea calităţii. Pentru
aceasta întreprinderea va trebui să acorde o atenţie deosbită tehnologiei de producţie, controlului
calităţii şi materiilor prime utilizate.
Preţul. Având în vedere concurenţa ce există pe orice piaţă, pentru a fi competitivă, firma
este nevoită să aplice o politică de preţuri care va permite atragerea a cât mai mulţi clienţi.
Tactica vânzărilor. Pentru a asigura volumul de vânzări planificat, întreprinderea trebuie
să determine ce tactică de vânzări va utiliza: prin magazine proprii sau prin reţeaua retail existentă.
La început întreprinderea va utiliza doar punctele proprii de comercializare, iar mai târziu ar putea
încheia contracte şi cu unele magazine alimentare.
Promovarea. Vânzările planificate vor fi asigurate şi prin aplicarea unor anumite tehnici
de promovare, cum ar fi: efectuarea unor campanii regulate de informare a consumatorilor,
elaborarea şi distribuirea materialelor promoţionale etc.
7. Prognozele financiare
Complexitatea prognozelor financiare este în dependenţă directă de complexitatea afacerii.
Elaborarea prognozelor financiare nu ridică probleme dacă următoarele aspecte sunt bine înţelese:
- scopul fiecărui instrument financiar folosit;
- modul în care acesta este elaborat;
- modul cum va putea fi folosit în conducerea afacerii.
După colectarea informaţiilor necesare privind afacerea, piaţa, clienţii şi concurenţii,
antreprenorul poate estima volumul de vânzări pe care îl poate realiza în următorii 3-5 ani.
Prognozele financiare se întocmesc pe baza estimărilor veniturilor din vânzări. În primul
rând se evaluează situaţia profiturilor şi a pierderilor.
Prognozele financiare permit calcularea anumitor indicatori financiari, ce constituie
instrumente de analiză care asigură o mai bună înţelegere a rezultatelor şi poziţiei financiare a unei
firme, precum şi a modului în care a fost folosit patrimoniul.
Cei mai importanţi indicatori financiari pot fi grupaţi în următoarele categorii:
- de profitabilitate (rentabilitate);
- de lichiditate;
- de activitate (privind gestiunea activelor).
45
8. Analiza riscurilor
Multe decizii în afaceri se iau plecând de la estimări asupra viitorului. Luarea unei decizii
în baza unor estimări, prezumţii, aşteptări, previziuni, prognoze asupra evenimentelor viitoare
implică o doză bună de risc, uneori destul de dificil de definit şi, în cele mai multe cazuri, imposibil
de măsurat cu precizie. Prin urmare, atunci când informaţiile necesare înţelegerii şi anticipării
evoluţiilor, schimbărilor ce pot avea loc într-un anumit context sunt fie insuficiente, fie
indisponibile, situaţia este catalogată ca fiind una incertă.
Gradul ridicat de incertitudine induce operatorilor de pe piaţă un comportament de adaptare
la modificările intervenite în mediul de afaceri sau, după caz, un comportament de influenţare a
acestora.
Riscul de piaţă este propriu unei afaceri, investiţii sau categorii de afaceri. El diferă de la
o industrie la alta, dar şi în interiorul aceleeaşi industrii.
Riscul de preţ este asociat schimbărilor posibile în structura şi nivelul preţului bunurilor şi
serviciilor oferite pe piaţă de către o firmă, ca urmare a variaţiilor preţului resurselor utilizate.
Analiza riscului de preţ joacă un rol central în managementul strategic. Riscul de preţ are ca surse
preţurile producţiei industriale, cursul de schimb şi rata dobânzii. Preţurile producţiei industriale
sunt rezultatul fluctuaţiilor preţului energiei electrice, combustibililor, gazului natural etc., care
reprezintă „intrări” pentru unele firme şi „ieşiri” pentru altele. Cursul de schimb şi rata dobânzii
afectează, de asemenea, „intrările” şi „ieşirile” unei entităţi. De exemplu, creşterea ratei dobânzii
are impact atât asupra consumului (scade), cât şi asupra costului de finanţare a firmei (creşte).
Riscul de credit este întâlnit, cu predilecţie, în cazul instituţiilor financiare (băncile
comerciale, de exemplu). Este tipic naturii operaţiilor desfăşurate de către entităţile din acest
domeniu, nefiind altceva decât o particularizare a riscului operaţional inerent oricărei afaceri, risc
care diferă, prin structură şi amploare, de la un sector economic la altul.
Riscul pur este asociat pierderilor (daunelor), fizice sau financiare, posibile sau probabile,
cu care s-ar putea ciocni o firmă.
Riscul inerent unei afaceri poate fi diminuat de către investitor prin diversificarea
portofoliului afacerii (diversificare operaţională).
Riscul diversificabil este în strânsă legătură cu evenimentele sau fenomenele specifice unui
domeniu de activitate sau unei firme date. Acest tip de risc poate fi întâlnit şi sub denumirea de
firm-specific-risk, idiosyncratic risk sau nonsystematic risk.
Riscul financiar sau riscul legat de politica de finanţare este generat de modul de finanţare
a afacerii şi de nivelul dobânzii.
9. Planul de acţiune
Planul de acţiuni este o metodă organizată de analiză a afacerii şi de luare a deciziilor
pentru îmbunătăţirea aceasteia, care face din planul de afaceri un plan real, cu activităţi specifice
şi măsurabile. Fiecare acţiune este numită punct de reper, iar sarcina de bază este formularea a cât
mai multe şi mai concrete astfel de puncte. Fiecare punct de reper trebuie să aibă o denumire, o
persoană responsabilă, un termen de realizare şi un buget.
46
Întreg personalul firmei trebuie să cunoască prevederile planului, precum şi faptul că acesta
va fi monitorizat şi evaluat. Un plan de acţiuni corect pregătit trebuie să conţină următoarele:
denumirea acţiunilor necesare de întreprins, perioada planificată pentru desfăşurarea acţiunii,
responsabilul, bugetul de cheltuieli pentru fiecare acţiune, precum şi efectul scontat de la
implementarea ei.
10. Revizuirea planului de afaceri
Planul de afaceri trebuie revizuit periodic. În urma analizei SWOT, acesta va fi actualizat
şi ajustat necesităţilor actuale.
3.4. Metode de analiză a portofoliului de afaceri al întreprinderii
Decizii importante în ceea ce priveşte planificarea strategică, pot fi luate în urma unor
evaluări pertinente, utilizându-se o serie de metode de analiză, cunoscute în literatura de
specialitate ca metode de analiză a portofoliului de afaceri a întreprinderii. Rolul acestor analize
de portofoliu este de a identifica şi exploata avantajul competitiv din cadrul segmentului de piaţă
ţintit. Cele mai cunoscute modele de analiză sunt: modelul Boston Consulting Group (matricea
BCG), modelul General Electric (McKinsey), modelul Arthur D. Little, analiza SWOT.
Modelul Boston Consulting Group, cunoscut şi sub numele de matricea BCG sau matricea
creştere-cotă de piaţă, a fost elaborat de o firmă americană de consultanţă managerială având
acelaşi nume. Cu ajutorul acestei matrice se grupează activităţile (produsele) existente în
portofoliul unei întreprinderi în patru categorii, în funcţie de două criterii:
-rata de creştere a pieţei pe care este prezentă întreprinderea;
- cota relativă de piaţă deţinută de o întreprindere în cadrul pieţei respective.
47
Figura 3.4.1. Modelul Boston Consulting Group (BCG).
Astfel, în funcţie de cadranul în care sunt plasate activităţile (produsele) întreprinderii,

acestea vor purta denumiri sugestive, permiţând o analiză a lor.
Produsele aflate în cadranul „Dileme” sunt produse care acţionează pe o piaţă aflată în
creştere rapidă, dar ele nereuşind să ocupe o poziţie de lider. Aceste produse necesită lichidităţi,
ele contribuie la dezvoltarea întreprinderii, deşi evoluţia lor este incertă. Există o similitudine între
poziţia ocupată de un produs în cadrul acestei matrice şi etapele din ciclul de viaţă al produselor.
Astfel, „dilemele” vor fi produse aflate în faza de lansare, când încă nu se ştie sigur dacă vor
constitui un succes sau nu.
„Vedetele” reprezintă produse ce acţionează pe o piaţă aflată în creştere rapidă, ele
deţinând poziţia de lider. Ca urmare, contribuie la creşterea cifrei de afacere a întreprinderii,
precum şi la îmbunătăţirea imaginii acesteia. De regulă, un produs aflat în faza de creştere se
plasează în acest cadran.
„Vacile de muls” reprezintă produse care ocupă o poziţie de lider pe o piaţă aflată într-o
creştere lentă, stagnare sau chiar în declin. Aceste produse sunt valori certe ale întreprinderii, în
sensul că ele aduc profituri şi furnizează lichidităţi pentru finanţarea celorlalte produse situate în
alte cadrane. Un produs aflat în faza de maturitate se poate situa în acest cadran.
„Pietrele de moară” sunt produse aflate pe o piaţă în creştere lentă, stagnare sau declin şi
care nu reuşesc să deţină poziţia de lider. Ele nu contribuie la obţinerea profitului întreprinderii şi
nici la îmbunătăţirea imaginii acesteia. Deoarece necesită lichidităţi, se pune problema menţinerii
lor sau abandonării, dar numai după o analiză riguroasă a tuturor aspectelor economico-financiare.
În realitate se poate întâmpla însă ca un produs să fie un eşec comercial şi atunci el va trece din
poziţia de „dilemă” direct în cea de „piatră de moară”.
De asemenea, prin analiza modelului BCG se pot desprinde patru traiectorii posibile ale
portofoliului de activităţi (produse) ale unei întreprinderi:
- traiectoria „inovatorilor”, situaţie în care se pot folosi resursele financiare generate de
„vacile de muls” pentru activitatea de cercetare-dezvoltare, ceea ce va contribui la oferirea pe piaţă
a unui produs „vedetă”;
- traiectoria „urmăritorilor”, situaţie în care se pot folosi resursele financiare generate de
„vacile de muls” pentru a transforma produsele „dileme” în produse „vedete”;
- traiectoria „dezastrului”, cea în care un produs „vedetă” ajunge un produs „dilemă” prin
pierderea poziţiei de lider pe piaţă;
- traiectoria „mediocrităţii”, cea în care un produs „dilemă” nu reuşeşte să-şi
îmbunătăţească cota relativă de piaţă şi ajunge „piatră de moară”.
Modelul BCG prezintă o serie de avantaje ca de exemplu, identificarea produselor care au
nevoie de investiţii pentru a-şi îmbunătăţi poziţia pe piaţă, analiza portofoliului de produse prin
prisma ciclului de viaţă al produselor.
48
Matricea General Electric (McKinsey) este denumită şi matricea multifactorială a

portofoliului.
Indicatorii folosiţi sunt atractivitatea pieţei şi forţa competiţională a întreprinderii, care au
fost definiţi prin luarea în considerare a unui număr mare de factori. Pentru a determina
atractivitatea pieţei pot fi folosiţi factori precum: mărimea pieţei, rata anuală de creştere a pieţei,
limita profitului stabilit anterior, intensitatea concurenţei, cerinţe de ordin tehnologic, impactul
asupra mediului social, politic, legislativ.
Pentru determinarea forţei competiţionale a întreprinderii se pot folosi următorii factori: cota
de piaţă, creşterea cotei de piaţă, capacitatea productivă, costurile unitare, resursele materiale,
calitatea produselor, notorietatea mărcii, eficienţa activităţii de promovare a produselor,
performanţa activităţii de cercetare-dezvoltare.
În funcţie de aceşti doi indicatori, produsele întreprinderii pot fi plasate în cadrul unei
matrice cu nouă cadrane, utilizându-se nişte cercuri a căror arie este proporţională cu volumul
vânzărilor produsului respectiv. În interiorul acestor cercuri se pot marca şi cotele de piaţă ale
produselor întreprinderii. Pentru fiecare poziţie ocupată în cadrul matricei, întreprinderea poate
adopta o anumită strategie.
Ridicată Protejarea Investiții de Dezvoltare

poziției dezvoltare selectivă
Medie Dezvoltare Selectivitate/ Extindere
Atractivitatea selectivă Obținere de limitată sau
pieței beneficii Fructificare
Scăzută Protejare și Obținere de Eliminare
reorientare beneficii
Ridicată Medie Scăzută
Forța competițională a întreprinderii
Figura 3.4.2. Strategiile posibile în cazul matricei General Electric ( Sursa: Philip
Kotler, Managementul Marketingului, Editura Teora, Bucureşti, 1997, p. 116)
A)Strategia protejării poziţiei este recomandată în situaţia în care atât atractivitatea pieţei,
cât şi forţa competitivă a întreprinderii este ridicată, recomandându-se atât investiţii de creştere în
ritm maxim posibil, cât şi concentrarea eforturilor pe menţinerea potenţialului actual.
B) Strategia investiţiilor de dezvoltare se recomandă în situaţia unei atractivităţii ridicate
a pieţei şi o forţă competitivă medie a întreprinderii, concretizându-se în:
 atacul liderului
 dezvoltarea selectivă pe baza potenţialului acumulat
49
 întărirea punctelor slabe.

C) Strategia dezvoltării selective se recomandă atunci când atractivitatea pieţei este
ridicată, iar forţa competitivă a întreprinderii este scăzută, concretizându-se în:
 specializarea în funcţie de potenţialul disponibil;
 căutarea unor modalităţi de depăşire a slăbiciunilor;
 retragerea în situaţii în care nu apar semne de creştere.
Aceste trei strategii (A, B, C sau cadranele verzi din figura 3.4.2.) reprezintă strategii de
investiţii pentru creştere; întreprinderea trebuie să investească pentru a le dezvolta.
D) Pentru situaţia în care atractivitatea pieţei este medie, iar forţa competiţională ridicată
strategia dezvoltării selective presupune:
 investiţii majore în cadrul segmentelor cele mai atractive;
 dezvoltarea capacităţii de a contracara concurenţa.
E) Strategia de selectivitate/obţinere de beneficii se poate aplica în condiţii de
atractivitate şi forţă competiţională medie, fiind concretizată în:
 protecţia programelor existente;
 concentrarea investiţiilor pe segmentele cu profitabilitate ridicată şi risc scăzut.
F) Strategia de protejare şi reorientare poate fi adoptată în situaţia unei atractivităţii
scăzute a pieţei şi o forţă competiţională ridicată a întreprinderii, concretizându-se în:
 obţinerea de beneficii pe termen scurt;
 concentrarea pe segmentele atractive;
 apărarea punctelor forte.
Această a doua categorie de trei strategii (D, E, F sau cadranele galbene din figura 3.4.2.)
reprezintă strategii de selectare sau valorificare; întreprinderea trebuie să investească în mod
selectiv (în special în cele cu profitabilitate ridicată) pentru a-şi apăra punctele forte şi pentru a-şi
ameliora punctele slabe.
G) Strategia de extindere limitată sau fructificare presupune ca atractivitatea pieţei să fie

medie iar forţa competiţională a întreprinderii scăzută, impunându-se în acest caz:
 găsirea unor modalităţi de extindere fără riscuri majore;
 reducerea investiţiilor.
H) Strategia obţinerii de beneficii presupune ca atractivitatea pieţei să fie scăzută, iar forţa
competiţională medie, întreprinderea optând pentru:
 protejarea poziţiei în cadrul segmentelor cele mai profitabile;
 actualizarea gamei de produse;
 reducerea investiţiilor.

I) Strategia de eliminare presupune ca ambii indicatori să aibă valori scăzute, ceea ce
determină întreprinderea să se concentreze pe:
50
 vânzări în momentul în care se poate obţine preţul cel mai bun;

 reducerea costurilor fixe şi evitarea altor investiţii.
În fine, ultimele trei strategii (G, H, I sau cadranele roşii din figura 3.4.2.) reprezintă strategii
de fructificare sau eliminare; întreprinderea va reduce ritmul actual al investiţiilor punându-se
chiar problema dacă ea nu trebuie cumva să renunţe la acestea.
Avantajele matricei General Electric constau în faptul că situaţia întreprinderii şi evoluţia
pieţei sunt evidenţiate prin mai mulţi indicatori, ceea ce contribuie la obţinerea unor rezultate mai
nuanţate. Ca dezavantaje se pot enumera numărul mare de atribute care definesc cei doi indicatori,
precum şi recurgerea la aprecierea subiectivă a unor specialişti care să aprecieze aceşti indicatori.
Matricea Arthur D. Little sau modelul ADL, ajută întreprinderea să-şi stabilească o
strategie de piaţă în funcţie de două criterii: poziţia concurenţială a întreprinderii şi maturitatea
industriei. În funcţie de acest două aspecte există 16 tipuri de strategii (vezi figura 3.4.3).
Dominantă Menţinerea Menţinerea Menţinerea Menţinerea

poziţiei de poziţiei de lider poziţiei de poziţiei de lider
lider lider
Bună Expansiune Expansiune STATUS QUO Maximizarea
rentabilității pe
termen scurt
Poziția Medie Repoziționare Repoziționare Repoziționare Lichidare
concurențională sau repliere
a întreprinderii ppprogresivă
Slabă Repoziționare Repoziționare Lichidare Lichidare

sau abandon sau abandon imediată
Lansare Creștere Maturitate Declin
Forța competițională a întreprinderii
Figura 3.4.3. Matricea ADL
Faza din ciclul de viaţă al produsului este un indicator important dat fiind că evoluţia
vânzărilor şi a profitului depinde de aceasta. Astfel, pe parcursul fazelor de lansare şi creştere,
vânzările şi profitul întreprinderii cresc până în momentul în care ajung la punctul de maxim, apoi
în faza de maturitate veniturile stagnează, iar profiturile încep să descrească, iar în faza de declin
atât veniturile, cât şi profiturile descresc. Pe măsură ce produsul evoluează, trecând de la faza de
lansare la cea de declin, nevoia ca întreprinderea să investească în produse descreşte.
51
Totuşi, trebuie avut în vedere faptul că produsele au un ciclu de viaţă variabil, nu toate
produsele comportându-se la fel. De aceea modelul ciclului de viaţă este un model descriptiv şi nu
unul previzional.
Poziţia concurenţială a întreprinderii se determină în raport cu principalul concurent.
Poziţia concurenţială depinde de factorii cheie ai succesului specifici unităţii strategice de
activitate analizate. Rentabilitatea unităţii strategice de activitate creşte pe măsură ce poziţia
concurenţială este mai bună, în timp ce riscul ca produsul să fie depăşit de produsele concurente
scade (astfel cel mai mic risc şi cea mai bună rentabilitate o au unităţile strategice de activitate care
au o poziţie dominantă pe piaţă).
Analiza SWOT reprezintă evaluarea de ansamblu a auturilor şi slăbiciunilor unei

întreprinderi, în paralel cu cea a ocaziilor şi ameninţărilor care stau în faţa companiei.
Denumirea de SWOT provine de la iniţialele cuvintelor din limba engleză: Strengths
(puncte forte), Weaknesses (slăbiciuni), Opportunities (oportunităţi) şi Threats (ameninţări). Pe
baza rezultatelor analizei SWOT se stabilesc obiectivele de marketing ale evoluţiei viitoare a
întreprinderii şi strategiile de marketing.
Avantaje Dezavantaje
Întreprindere S W
Puncte forte Slăbiciuni
Mediul extern O T
Oportunităţi Ameninţări
Figura 3.4.4. Analiza SWOT.
ANALIZA SWOT - denumirea este un acronim compus din: (S) „strenghts” – puncte
tari, (W) „weaknesses” – puncte slabe, (O) „opportunities” – oportunităţi şi (T) „threats” –
ameninţări. Această analiză urmăreşte să evidenţieze aspecte legate de mediul intern al firmei şi
de mediul extern în care aceasta îşi desfăşoară activitatea.
În cadrul analizei mediului extern se vor evidenţia oportunităţile şi ameninţările potenţiale,
iar în cadrul analizei mediului intern se identifică resursele proprii ale întreprinderii, ceea ce
permite evaluarea punctelor forte şi slabe ale acesteia.
Analiza mediului intern vizează, în principal, următoarele aspecte:
 în domeniul produsului: mixul de produse, volumul de vânzări cantitative, valorice totale,
pe pieţe, pe sortimente de produse, pe clienţi, ciclul de viaţă al produsului, ambalarea,
condiţionarea, etichetarea, produsele noi ce vor fi lansate, produsele vechi ce urmează a fi
scoase din fabricaţie etc.;
 în domeniul preţului: preţurile practicate pe pieţe, produse, clienţi, profitul obţinut (global,
pe produse, pe pieţe), rentabilitatea produselor, adaosuri respectiv reduceri de preţ etc.;
52
 în domeniul distribuţiei: canalele de distribuţie, intermediarii, costul distribuţiei – totale,

pe canale şi intermediari, pe produse, eficienţa distribuţiei, comisioane plătite, etc.;
 în domeniul comunicării şi promovării: canalele de comunicaţie, suporturile promoţionale
realizate, costurile şi eficienţa acţiunilor promoţionale etc.
Un punct tare (o forţă) este o competenţă care oferă companiei un avantaj concurenţial. Ea
se poate concretiza într-o capacitate strategică, o poziţie geografică, reţeaua de marketing,
calificarea personalului etc. Punctele tari pot fi legate de organizare, mediu, relaţiile publice şi
imaginea pe piaţă, cota de piaţă, personalul angajat etc.
Remarcăm faptul că ceea ce este punctul tare al unei firme, poate fi punctul slab al alteia.
Punctele tari ce sunt generate de personalul angajat includ aptitudinile şi experienţa
angajaţilor, mediul de lucru cooperant, programul de pregătire a personalului etc.
Iată, de exemplu, o serie de posibile puncte tari:
 gama largă de produse;
 calitatea ridicată a produselor firmei;
 cota de piaţă relativ ridicată;
 condiţiile igienice deosebite în care se desfăşoară procesul tehnologic;
 verificarea calităţii produselor în fiecare etapă a fluxului tehnologic;
 tehnologie superioară;
 existenţa unor patente (ex: Kodak, Polaroid, Xerox au apărut pe baza unor patente, dar
aceste patente se pot deprecia sau pot fi ocolite);
 imagine mai bună a produsului (ex. motociclete Harley Havidson, echipament Nike);
 parametri ridicaţi, conform STAS, la materia primă utilizată;
 birouri noi, moderne, sistem nou de computere;
 tradiţia deţinută de firmă în domeniu;
 costuri şi preţuri mai scăzute;
 poziţie de lider pe piaţa de desfacere a anumitor produse;
 nivelul înalt al exporturilor;
 stabilirea preţurilor la produsele finite, ţinând cont de cererea şi oferta de pe piaţă;
 acces la materiile prime principale cu costuri mai mici;
 existenţa unei reţele proprii de desfacere a produselor;
 stabilirea şi experienţa personalului în domeniul de activitate al societăţii;
 personalul companiei are o distribuţie echilibrată în jurul vârstei mijlocii;
 reţea de distribuţie puternică;
 protecţia socială asigurată salariaţilor de către societate;
 localizare centrală (vad comercial).
Iată şi câteva avantaje potenţiale în lupta concurenţială cu firmele mai mari, experimentate:
• management mai flexibil;
• posibilitatea specializării pe un anumit produs sau exploatarea unei anumite nişe de piaţă;
• legătură mai strânsă cu clienţii pe piaţa ţintă.
53
Un punct slab (o slăbiciune) este o caracteristică, un factor, un element al mixului care

poate provoca un dezavantaj concurenţial. Se poate referi la calitatea produsului, la performanţa
tehnologiei, acoperirea pieţei etc.
Identificarea punctelor slabe nu reprezintă o ocazie de a defăima firma, ci de a face o
evaluare corectă a situaţiei de fapt.
O firmă poate avea printre punctele slabe:
 lipsa de flexibilitate;
 unele utilaje de bază utilizate au un grad mare de uzură şi necesită reparaţii curente, dese
şi costisitoare;
 utilaje uzate moral;
 gradul scăzut de informatizare a societăţii;
 gradul ridicat de uzură a mijloacelor de transport;
 lipsa unor utilaje speciale în fabricarea unor produse cu termen de garanţie mai lung, aşa
cum are o parte a concurenţei;
 lipsa unor relaţii de afaceri anterioare (pentru afacerile noi);
 nivel scăzut al vânzărilor;
 comercializarea unor mărci mai puţin solicitate;
 lipsa activităţii de marketing;
 insuficienţa resurselor financiare;
 designul neatractiv al unor ambalaje, cu efecte negative în prezentarea şi promovarea
produselor firmei;
 comunicare defectuoasă între firmă şi clienţi;
 acţiunile publicitare insuficiente;
 management insuficient pregătit, motivat sau fără experienţă, ineficientă delegare a
atribuţiilor;
 ponderea scăzută a personalului cu studii superioare;
 absenteismul angajaţilor;
 personal nou, fără experienţă, în număr mare;
 service necorespunzător;
 lipsa surselor de finanţare a noilor investiţii;
 amplasare/locaţie nefavorabilă (în special pentru activităţi comerciale);
 lipsa unor produse/servicii noi;
 lipsa unor metode de monitorizare a succeselor şi eşecurilor;
 declinul pieţei principalului produs/serviciu;
 competitivitatea scăzută şi preţurile mari;
 nerespectarea obligaţiilor legale;
 lipsa unor strategii generale;
 lipsa corelării între departamente şi între angajaţi;
 zonă lovită puternic de recesiune;
54
 personalul de vânzări propriu este neexperimentat;

 prezenţa unor angajaţi noi cu prea puţină experienţă.
Analiza mediului extern vizează investigarea şi analiza „actorilor” micromediului de

marketing al firmei (clienţi, intermediari, concurenţi, public, furnizori) şi forţelor, tendinţelor care
se manifestă în micromediul de marketing: mediul demografic, economic, natural, tehnologic,
juridic şi politic, socio-cultural. Acest proces permite identificarea oportunităţilor şi ameninţărilor
mediului extern pe termen scurt, mediu şi lung.
Oportunitatea de marketing este o circumstanţă (deschidere, şansă, ocazie), care permite
agentului economic să găsească o piaţă-ţintă şi să obţină avantaje competitive. Ea se poate
concretiza într-un produs sau o normă tehnologică, în modificarea unui produs existent,
deschiderea unei noi pieţe, fuziunea cu o altă societate, cooperarea cu alţi producători, abandonarea
unui produs pe care clienţii nu-l mai doresc etc.
Oportunitatea poate fi definită şi ca un domeniu sau sector de activitate în care firma poate
spera să beneficieze de un avantaj diferenţial. Avantajul diferenţial începe în momentul în care
competenţele distinctive ale firmei îi permit acesteia să fructifice mai uşor şi mai bine, în raport cu
concurenţii săi, condiţiile necesare exploatării cu succes a oportunităţilor. Pentru a beneficia de un
avantaj diferenţial, competenţele distinctive ale firmei trebuie să fie utile pentru clienţii şi distincte
în raport cu concurenţa.
Intuirea oportunităţilor presupune studiul mediului economic, politic, demografic etc.
pentru a anticipa beneficiile pe care le pot aduce acestea companiei.
Iată câteva exemple de oportunităţi:
 o nouă legislaţie favorabilă;
 apariţia unei noi tehnologii;
 slăbiciuni ale concurenţei;
 reducerea ratei inflaţiei la nivelul economiei naţionale, cu efecte pozitive care decurg de
aici (credite cu dobânzi mici, stabilitate a costurilor pe termen lung, ş.a.);
 realizarea unor produse noi;
 apariţia unei noi pieţe sau expansiunea celei deja existente;
 investirea unui nou director de vânzări;
 număr foarte redus de producători ai aceluiaşi produs, existând astfel posibilitatea
fructificării capacităţii de producţie proprii;
 numirea unui nou guvern;
 restructurarea personalului de vânzări;
 efectuarea de specializări în domeniul tehnicilor avansate de vânzare;
 retehnologizarea uzinelor vechi;
 program de investiţii de amploare;
 asocierea cu un investitor;
 evoluţie favorabilă a ratei dobânzii;
55
 deschiderea unui nou departament de cercetare-dezvoltare a grupului de firme;

 apariţia unor programe noi de monitorizare a calităţii;
 întinerirea/îmbătrânirea populaţiei (în funcţie de piaţa-ţintă a firmei);
 deschiderea unei filiale (fabrici) în altă zonă care generează costuri reduse.
Ameninţarea este o piedică, o evoluţie nefavorabilă care ar putea diminua vânzările sau
profiturile agentului economic şi ar genera dezavantaje concurenţiale.
Privite dintr-un alt punct de vedere, toate oportunităţile enumerate mai sus pot constitui
pericole. Astfel, în funcţie de caracteristicile firmelor prezente pe piaţă, ceea ce reprezintă
oportunitate pentru un agent economic poate reprezenta pericol pentru un altul.
Ameninţările pot fi concrete sau potenţiale. Ca exemple de ameninţări putem enumera:
 adaptarea unei legislaţii restrictive, nestimulative, care nu încurajează investiţiile;
 uzura morală a produselor sau serviciilor oferite;
 recesiunea economică, scăderea veniturilor reale ale populaţiei;
 nivelul şomajului şi inflaţiei, rata ridicată a dobânzilor la credite;
 fiscalitatea excesivă (taxe, impozit pe profit, TVA mari);
 apariţia unui concurent puternic pe segmentul dumneavoastră ţintă;
 lansarea de către concurenţă pe piaţă a unor produse de acelaşi tip, dar superioare din punct
de vedere calitativ sau mai ieftine, cumpărătorii preferându-le pe acestea;
 blocarea într-o regiune nefavorabilă a ţării;
 schimbarea preferinţelor consumatorilor şi scăderea interesului acestora pentru produsele
oferite de firmă;
 produse cu preţuri scăzute provenite din import;
 firmele concurente extind personalul de vânzări din teren;
 în interiorul companiei nu există un posibil succesor al directorului de vânzări şi marketing;
 falimentarea unui furnizor important; probleme în ceea ce priveşte aprovizionarea cu
materii prime;
 demisia/transferul unor salariaţi cheie;
 legislaţia de protecţie a mediului înconjurător;
 schimbări demografice;
 apariţia unor conflicte, acte de terorism.
Unele oportunităţi şi ameninţări vor apărea din punctele tari şi punctele slabe ale firmei şi
ale produselor sale, însă cele mai multe derivă din mediul de piaţă, din evoluţiile privind
segmentele cheie de piaţă şi, evident, din direcţia concurenţei.
Pe baza analizei referitoare la atuurile şi slăbiciunile întreprinderii, precum şi la
oportunităţile şi ameninţările mediului extern, se pot stabili obiectivele şi strategiile de marketing
pe care întreprinderea le va urma.
În urma analizei SOWT întreprinderea poate recurge la patru tipuri de strategii:
56
 Strategiile ofensive sunt cele care încearcă să fructifice atât atuurile întreprinderii, cât şi
oportunităţile oferite de mediul extern (S+O).
 Strategiile defensive permit întreprinderii să evite ameninţările din mediul extern în

situaţia în care ea deţine numeroase puncte slabe (W+T)
 Strategiile de reorientare utilizează oportunităţile oferite de mediul extern pentru ca

întreprinderea să-şi poată depăşi punctele slabe (O+W).
 Strategiile de diversificare permit întreprinderii să-şi fructifice avantajele chiar în situaţia

existenţei unei primejdii din mediul extern (S+T).
3.5. Alternative strategice ale micilor afaceri prezente pe piaţă
Elaborarea strategiei de piaţă a întreprinderii presupune parcurgerea etapelor din figura 3.6
Analiza
factorilor
endogeni
Elaborarea
Misiunea Identificarea Formularea programului Operaționalizarea
întreprinderii obiectivelor strategiei de marketing programului
Analiza
factorilor
exogeni
Figura 3.5. Procesul de elaborarea a strategiei de piaţă (Sursa: Adaptare după Philip Kotler,
Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureşti, 1997, p.122.)
3.5.1. Misiunea întreprinderii

Stabilirea misiunii întreprinderii presupune alegerea obiectivului principal al activităţii unei
întreprinderii. Acest lucru presupune identificarea alternativelor strategice, pe care firma le va
57
utiliza pentru a-şi asigura viitorul şi a-şi justifica scopul pentru care este prezentă pe piaţă.
Misiunea trebuie aleasă astfel încât să fie:
 Realistă, fiind aleasă în conformitate cu poziţia deţinută pe piaţă la un anumit moment dar
şi cu cea care se doreşte a fi obţinută într-un anumit interval de timp;
 Specifică, diferenţiind-o de misiunile altor competitori;
 Competentă, în sensul că trebuie aleasă astfel încât să poată să fie realizată pe baza utilizării
resurselor efective ale întreprinderii;
 Motivantă, pentru angajaţi.
Alegerea variantelor strategice de către întreprindere, presupune o analiza riguroasă atât a
potenţialului acesteia, cât şi a componentelor mediului extern.
3.5.2. Analiza factorilor endogeni

Punctul de pornire al elaborării strategiei de piaţă îl constituie analiza factorilor endogeni,
adică a resurselor de care dispune întreprinderea la un anumit moment (resurse umane, materiale
şi financiare). Aceasta trebuie să adopte acea strategie care, pornind de la resursele disponibile, să-
i permită abordarea acelor pieţe şi produse unde cerinţele corespund cu domeniile unde ea poate
avea anumite avantaje faţă de ceilalţi competitori.
Un element special care îşi pune amprenta asupra strategiei de piaţă a întreprinderii, este
„vârsta” întreprinderii, adică faza din ciclul de viaţă al întreprinderii în care ea se află la un anumit
moment. Activitatea întreprinderilor urmează în timp, o cale ce se aseamănă din multe puncte de
vedere cu ciclul de viaţă al unui produs. De-a lungul ciclului său de viaţă, întreprinderea parcurge
următoarele faze:
 faza de lansare, când noua întreprindere caută să-şi găsească un loc în cadrul pieţei, prin
depistarea şi găsirea acelui (acelor) segment(e) ce va(vor) reacţiona cel mai favorabil la
politica sa de piaţă;
 faza de dezvoltare, în care întreprinderea are o strategie care să-i permită expansiunea cu
produsele sale atât pe cale intensivă, cât şi pe cale extensivă;
 faza de consolidare şi stabilizare, caracterizată prin dorinţa întreprinderii de a-şi păstra
poziţia câştigată şi chiar de a o creşte în continuare.
Pentru a putea determina nivelul resurselor de care dispune conducerea întreprinderii poate
utiliza numeroase metode de analiză.
Astfel, în vederea alegerii unei strategii de piaţă realiste şi eficiente, firma poate să-şi
evalueze potenţialul prin intermediul unei grile de analiză. Principalele componente ale unei astfel
de grile de analiză au în vedere date cu privire la:
1) Constituirea firmei
 data înfiinţării
 forma juridică ( SRL, SA etc.)
 scopul în care firma a fost înfiinţată
2) Evoluţia firmei din momentul înfiinţării
 principalele evenimente survenite de la constituire
58
 evoluţia după „n" ani de la înfiinţare a:

 cifrei de afaceri anuale
 profitului total
 cotei de piaţă
 cotelor de piaţă ale principalilor concurenţi
3) Obiectul de activitate al firmei
 definirea obiectului de activitate
 obiectul de activitate principal
 precizarea punctelor „tari" ale firmei
4) Organizarea şi funcţionarea firmei
 organigrama
 caracterizarea principalelor cadre de conducere ale firmei
 măsura în care acestea intervin în deciziile cu privire la politica promoţională a firmei
5) Adaptibilitatea firmei cu privire la modificări în domeniul:
 economic
 politic
 progresului tehnico-ştiinţific
 activităţilor conexe
6) Obiective generale
 există la nivelul firmei?
 sunt stabilite pe termen scurt, mediu sau lung? (cu privire la liniile de produse, la cifra de
afaceri, la cota de piaţă, la profit)
7) Organizarea în detaliu a compartimentului comercial
8) Forţele de vânzare
 efectivul reprezentanţilor
 exclusivi sau mai reprezintă şi alte firme
 de cine sunt angajaţi şi cine îi coordonează
 modul de pregătire
 metodele lor de vânzare
9) Sectorul de comunicare şi promovare
 efectivul lui
 sarcinile ce îi revin
 mentalitatea colectivului
10) Colaborări cu firme specializate în domeniul marketingului (dacă este cazul)
 firma sau firmele
 perioada
 scopul colaborării
3.5.3. Analiza factorilor exogeni
59
Orice întreprindere funcţionează în condiţiile concrete pe care i le oferă mediul său extern.
Dacă avem în vedere faptul că pentru ea, acest mediu economic înseamnă o sumă de ocazii
favorabile şi ameninţări, înseamnă că rezultatele activităţii sale vor depinde, pe de o parte, de
măsura cunoaşterii fizionomiei şi mecanismului de funcţionare a acestui mediul, iar pe de altă
parte, de capacitatea, priceperea întreprinderii de a fructifica oportunităţile şi de a evita primejdiile
care pot apărea.
Mediul în cadrul căruia întreprinderile îşi desfăşoară activitatea cuprinde un ansamblu de
factori de natură economică, demografică, tehnologică, socială, culturală, juridică, politică, etc. De
altfel, trebuie avut în vedere faptul că întreprinderile însele (dar şi clienţii, furnizorii şi concurenţii
ei) fac parte din acest mediu, în special din componentele economice şi tehnologice ale acestuia.
Din perspectiva analizei întreprinderii, mediul apare alcătuit dintr-o serie de variabile
exogene peste care întreprinderea suprapune propriile sale resurse (materiale, umane, şi
financiare), respectiv, un set de variabile endogene. În urma acestei operaţiuni rezultă strategiile
întreprinderii care vizează piaţa, produsul, preţul etc.
Între întreprindere şi mediul său extern se creează un sistem de relaţii, care influenţează
întreaga sa activitate de marketing. Interpretând raportul dintre această activitate şi mediul extern
al întreprinderii, în viziunea teoriei generale a sistemelor, aceasta ni se înfăţişează precum un
sistem deschis, capabil de perfecţionare printr-un proces de adaptare continuă.
Analizate la un anumit moment, componentele mediului alcătuiesc o anumită structură,
care reflectă stadiul de dezvoltare economico-social atins de societate într-un anumit moment.
Raporturile dintre componente indică starea de echilibrul la care a ajuns mediul în
momentul respectiv. Trebuie avut însă în vedere faptul că este vorba de un echilibru relativ,
deoarece componentele mediului se află într-o permanentă evoluţie.
Deci, întreprinderile se confruntă cu un mediu aflat într-o permanentă mişcare, iar aceasta
este rareori liniară. Având în vedere modul cum se modifică aceste componente, natura raporturilor
dintre ele, precum şi efectele declanşate, mediul extern cunoaşte mai multe forme:
 mediul stabil, când dinamica fenomenelor este relativ lentă şi uşor previzibilă, ridicând
întreprinderii destul de puţine probleme de adaptare. Această stare a mediului este în
prezent foarte rar întâlnită în economie;
 mediul instabil, este caracterizat prin modificări frecvente a celor mai multe din
componentele sale. Activitatea întreprinderii desfăşurată într-o astfel de situaţie solicită o
atenţie sporită, concretizată în acţiuni de evaluare permanentă a evoluţiei (cantitative şi
calitative) a pieţei. Această stare a mediului, este în prezent cel mai des întâlnită pe
majoritatea pieţelor;
 mediul turbulent reprezintă o „piatră de încercare” pentru orice întreprindere, punându-i
probleme dificile, de adaptare sau uneori chiar de supravieţuire. Într-un astfel de mediu,
modificările diferitelor componente, precum şi a raporturilor dintre acestea, sunt de regulă
imprevizibile, rezultând, nu de puţine ori, chiar modificarea întregului mediu. Această stare
60
a mediului poate apărea în situaţii de criză sau în cazul unor pieţe cărora le lipsesc anumite
reglementări.
3.5.4. Identificarea obiectivelor strategiei
Analiza mediului intern (variabile endogene) şi a mediului extern (variabile exogene)

permite formularea obiectivelor strategice ale întreprinderii.
Obiectivele strategice trebuie alese astfel încât acestea să poată fie ierarhizabile,
măsurabile, realiste şi compatibile. Astfel, pe primul plan trebuie puse obiectivele generale, cele
care vizează poziţia întreprinderii faţă de piaţă, şi apoi cele care au în vedere elemente care trebuie
adaptate la cerinţele pieţei: produsul, preţul etc.
Pentru a putea fi evaluat modul în care acestea au fost îndeplinite, este necesară o exprimare
clară şi care să poată fi măsurată. Este de preferat un obiectiv de genul „creşterea cotei de piaţă cu
1%” unuia de genul „îmbunătăţirea poziţiei pe piaţă”.
Stabilirea obiectivelor trebuie să fie realistă şi să aibă drept punct de plecare poziţia
întreprinderii pe piaţă. Cel mai uşor se poate utiliza, drept criteriu de poziţionare, cota de piaţă. Nu
în ultimul rând, este bine ca obiectivele alese să poată fi realizate împreună, adică să nu fie
incompatibile.
3.5.5. Formularea strategiei de piaţă

Identificarea strategiei, ce se doreşte a fi utilizată de o întreprindere, presupune alegerea de
către aceasta a cel puţin două elemente: atitudinea faţă de clienţi şi poziţia faţă de concurenţă.
Alegerea strategiei de piaţă presupune, din partea conducerii întreprinderii, realizarea unei
analize pe mai multe niveluri, parcurgând următoarele etape:
 Identificarea structurii pieţei şi a situaţei concurenţei (per total şi pe fiecare segment)
 Identificarea obiectivelor principalilor concurenţi
 Determinarea strategiilor utilizate de principalii competitori (per total şi pe fiecare
segment)
 Identificarea avantajelor şi dezavantajelor întreprinderii în raport cu principalii concurenţi
 Previziunea evoluţiei pieţei
 Alegerea segmentelor de consumatori şi identificarea concurenţilor de care întreprinderea
trebuie să ţină seama
 Fundamentarea strategiei de piaţă
Din punct de vedere al analizei structurii pieţei, importante sunt determinarea numărului
de segmente, a mărimii acestora, precum şi a preferinţelor consumatorilor din cadrul fiecăruia.
Un prim factor ce poate influenţa strategiile alese îl reprezintă modul de manifestare a
cererii de mărfuri şi servicii. Astfel, Philip Kotler, unul din cei mai de seamă specialişti în materie,
identifică opt alternative strategice disponibile întreprinderii (vezi tabelul 3.5).
61
Situaţia cererii Rolul marketingului Denumirea strategiei

Cerere negativă „Demistificarea” cererii Conversiune
Absenţa cererii Crearea cererii Stimulare
Cerere latentă Dezvoltarea cererii Dezvoltare
Cerere în declin „Revitalizarea” cererii Remarketing
Cerere fluctuantă Regularizarea cererii Sincromarketing
Cerere completă Menţinerea cererii Întreţinere
Cerere excesivă Reducerea cererii Demarketing
Cerere indezirabilă „Distrugerea” cererii Antimarketing
Tabelul 3.5.1. Variantele strategiei de piaţă funcţie de nivelul cererii
Alegerea variantelor strategice are în vedere analiza nivelului cererii consumatorilor din
punct de vedere al nivelului efectiv comparat cu cel dezirabil precum şi modul în care va evolua
în timp cererea. Toate aceste strategii pot fi rezumate în tabelul 3.5.2.
Nr. Criteriu Tipul strategiei care poate fi aleasă

crt.
1. În funcție de poziția întreprinderii 1. Strategia creşterii vânzărilor
raportată la dinamica pieţei: 2. Strategia menţinerii vânzărilor
3. Strategia restrângerii vânzărilor
2. În funcție de poziția întreprinderii 1. Strategie nediferenţiată, se poate utiliza atunci când
raportată la structura pieţei - Ţinând întreprinderea se adresează pieţei în mod global, fără a
cont de numărul de segmente de pe piaţă ţine seama de eventualele sale structuri. Acest tip de
şi având în vedere modul de abordare al strategie este specific întreprinderilor aflate la începutul
acestora, de către întreprindere, există existenţei sau a celor ce exercită un monopol pe piaţă;
posibilitatea alegerii din trei variante 2. Strategie diferenţiată, se poate alege în cazul
strategice: întreprinderilor care doresc să-şi satisfacă clienţii cu
produse, servicii, preţuri, modalităţi de distribuţie şi de
promovare specifice fiecărui segment în parte;
3. Strategie concentrată, apare atunci când
întreprinderea se raportează la un singur segment sau la
un număr limitat de segmente, adaptându-şi oferta
specificului acestuia sau acestora.
3. În funcție de poziția întreprinderii 1. Strategie anticipativă, poate fi o variantă aleasă de
raportată la schimbările pieţei, întreprinderile care încearcă să-şi adapteze
comportamentul întreprinderii se poate comportamentul înainte de schimbările de mediu,
concretiza în următoarele variante schimbări pe care încearcă astfel să le prevadă. Ea este
strategice: o strategie ambiţioasă, neputând fi utilizată cu succes
decât de competitori puternici. Utilizarea ei asigură un
avantaj competiţional celui care o promovează doar în
condiţiile în care previziunea evoluţiei mediului se
realizează. În caz contrar, efectele pot fi dintre cele mai
neplăcute.
2. Strategie activă, presupune cunoaşterea permanentă
a modificărilor ce apar în mediul extern precum şi
62
sesizarea oportunităţilor şi ameninţărilor. Acest tip de

strategie presupune o adaptare dinamică a întreprinderii
la mediul economico-social. Alegerea unei asemenea
atitudini faţă de piaţă, permite uneori, obţinerea unor
avantaje, prin copierea unor reţete de succes.
3.Strategie adaptivă, reprezintă o variantă strategică
care implică o adaptare mai lentă a întreprinderii faţă de
modificările mediului. Această strategie nu presupune
neapărat dezinteresul acesteia faţă de modificările
mediului, ci mai degrabă o atitudine „conservatoare” în
analiză şi adaptare.
4. În funcție de poziția întreprinderii 1. Strategia exigenţelor ridicate, cazul în care sunt
raportată la exigențele pieţei - identificate aceste exigenţe în rândul consumatorilor;
Exigenţele consumatorilor pot 2. Strategia exigenţelor medii
reprezenta un element important de 3. Strategia exigenţelor scăzute, în anumite cazuri de
stabilire a unei strategii. Putem avea penurie pe piaţă sau atunci când consumatorii o cer
astfel, funcţie de calitatea produselor pe (venituri mai reduse dar dorinţa de a consuma totuşi un
care le doresc consumatorii: anumit tip de produs).
5. În funcție de poziția întreprinderii 1. Strategie ofensivă, este utilizată, de regulă, de
raportată la nivelul competiţiei trebuie întreprinderile puternice, cu poziţii consolidate în
avut în vedere faptul că trebuie cadrul pieţei sau de întreprinderile noi care dispun, la
identificată mai întâi capacitatea pieţei un anumit moment, de un avantaj competitiv deosebit.
(efectivă şi potenţială) şi apoi parte ce Printr-o atitudine ofensivă, faţă de ceilalţi concurenţi,
revine (cotele de piaţă) fiecăruia dintre întreprinderea doreşte, de fapt, îmbunătăţirea poziţiei pe
competitori. În funcţie de aceste piaţa respectivă, prin creşterea cotei de piaţă. Există mai
elemente se poate alege între două multe variante ofensive (de atac), funcţie de poziţia pe
variante strategice de bază: piaţă a întreprinderii şi de obiectivele urmărite
(Ofensivă preventivă, Contraofensivă, Ofensivă prin
evitare, Ofensivă frontală etc.)
2.Strategia defensivă, este recomandată
întreprinderilor cu o poziţie relativ modestă în cadrul
pieţei sau celor care ajungând pe o anumită poziţie
doresc să şi-o păstreze. Această strategie se poate
concretiza în două variante: una care urmăreşte
menţinerea cotei de piaţă și una care are în vedere
posibilitatea restrângerii cotei de piaţă.
Tabelul 3.5.2. Tipologia variantelor strategice
1. Definiția strategiei de marketing în accepțiunea școlii românești de marketing.

2. Enumerați principale caracteristicile ale marketingului micilor afaceri.
3. Care este elementul cel mai important al politicii de marketing?
4. Ce indică strategia de piață?
5. Ce reprezintă procesul de planificare strategică?
6. Care este instrumentul principal prin care se realizează procesul de planificare strategică
în cadrul unei întreprinderi mici și mijlocii?
63
7. Ce reprezintă planul de afaceri și care sunt funcțiile sale principale?

8. Prezentați structura planului de afaceri.
9. Prezentați principalele metode de analiză a portofoliului de afaceri a întreprinderii.
10. Ce reprezintă Analiza SWOT și ce aspecte se evidențiază în cadrul acestei analize?
11. Care sunt tipurile de strategii pe care poate să le adopte o întreprindere în urma realizării
unei analize SWOT?
12. Etapele necesare de parcurs la elaborarea strategiei de piață a întreprinderii.
13. Prezentați tipologia variantelor strategice.
Capitolul 4. Strategii de marketing pentru micile afaceri
4.1 Strategii de produs pentru micile afaceri
Produsul reprezintă un obiect de studiu pentru mai multe discipline ştiinţifice atât de factură
tehnică, cât economică. Acelaşi bun material, de exemplu, poate fi interpretat, succesiv, ca obiect
al producţiei, al circulaţiei mărfurilor sau al consumului; poate fi examinat ca o sumă de însuşiri
corporale (fizico-chimice) sau ca valoare de schimb, poate fi raportat la performanțele tehnologiei
moderne sau la preferinţele consumatorilor etc.
Într-o abordare de marketing, produsul are o accepţiune mai largă, în care se regăsesc,
simultan, mai multe aspecte, puse în evidenţă de mai multe discipline. Astfel, produsul bun
material, reprezintă, înainte de toate, un ansamblu de caracteristici corporale şi acorporale.
Elementele corporale, se referă la însuşirile fizicochimice, la performanţele tehnico-
economice ale produsului – în esenţă, la caracteristicile merceologice ale produsului, caracteristici
măsurabile, riguros cu metode şi tehnici specifice studierii calităţii merceologice a produsului.
Elementele acorporale sunt denumite astfel pentru că ele nu fac parte din „corpul” material
al produsului, reprezentând mai degrabă elemente „auxiliare” ale produsului respectiv, şi anume:
preţul, marca, numele, termenul de garanţie, protecţia legală, servicii conexe legate de produs etc.
O asemenea abordare explică utilizarea, în literatura de specialitate, a unor noţiuni precum cele de:
„produsul total”, „produs global”, „metaprodus” ş.a.m.d. noţiuni care sugerează un conţinut cu o
arie mult mai largă de cuprindere decât produsul fizic propriu-zis.
O altă caracteristică a noţiunii de produs, aşa cum îl consideră marketingul, rezultă din
informaţiile transmise, de întreprindere, referitoare la un anumit produs. Comunicaţia dintre
64
întreprindere şi mediul său trebuie realizată astfel încât publicul vizat de produsul întreprinderii să
aibă informaţii referitoare la existenţa acestuia, mai întâi, apoi la caracteristicile şi avantajele
produsului (vândut sub marca întreprinderii).
Ansamblul celor trei componente (corporale, acorporale, informaţii referitoare la produs)
creează o anumită „imagine” a produsului în rândul consumatorilor potenţiali. Această rezultantă,
a reprezentărilor mentale ale fiecărui individ din cadrul pieţei-ţintă, reprezintă, ea însăşi, o
componentă a produsului.
„Imaginea” produsului reprezintă în viziunea marketingului latura cea mai importantă a
produsului, deoarece această componentă înseamnă raportarea acestuia la cerinţele consumatorului
şi nu ale întreprinderii producătoare. Produsul se impune pe piaţă nu atât prin ceea ce reprezintă în
sine, ci prin utilitatea pe care o promite beneficiarului său.
Accepţiunea de marketing a produsului face necesară şi abordarea statutului pe piaţă a
acestuia. Se poate considera că produsul este un compromis între posibilităţile societăţii la un
anumit moment şi nevoile consumatorilor. Raportul dintre cei doi termeni determină o modificare
continuă a statutului produsului, modificându-i poziţia în cadrul pieţei. Se poate observa că
produsul (ca formă concretă de exprimare a ofertei de mărfuri) are rost numai în confruntarea cu
cererea. Poziţia sa faţă de aceasta îi determină statutul pe piaţă; el poate fi, după caz, o marfă
căutată sau una greu vandabilă, excedentară sau deficitară, scumpă sau ieftină etc
Cu aceleaşi componente corporale, produsul poate avea statutul unei noutăţi intr-o
perioadă, devenind apoi un produs matur sau chiar unul îmbătrânit, în confruntarea cu o cerere în
continuă schimbare. Numai o astfel de abordare a produsului poate garanta întreprinderii adoptarea
unei politicii de marketing realistă, orientată spre îndeplinirea eficientă a obiectivelor propuse.
Dinamismul economico-social determină o evoluţie permanentă, cantitativă şi calitativă, a
nevoilor de consum ale populaţiei. Schimbul dintre generaţiile de produse, care se adresează
acestor nevoi trebuie să se realizeze treptat, la intervale de timp diferite de la un sector economic
la altul. Convieţuirea unor produse „îmbătrânite” cu unele „tinere” este un lucru firesc, des întâlnit.
Deşi există şi produse insensibile la scurgerea timpului, care rămân cu aceeaşi înfăţişare, chiar
dacă nu şi cu aceeaşi poziţie pe piaţă (zahăr, sare, petrol, minereuri etc.), cele mai multe produse
îşi circumscriu existenţa într-un anumit interval de timp. Se poate vorbi astfel de un „ciclu de viaţă”
al produsului. Acesta reprezintă perioada de timp pe care o petrece produsul pe piaţă, debutând cu
lansarea acestuia şi terminând cu retragerea lui de pe piaţă. Desigur, „dispariţia” lor comercială
(de pe o anumită piaţă sau chiar de pe toate pieţele), implicând dispariţia lor din oferta
întreprinderii, nu echivalează întotdeauna şi cu ieşirea lor, în mod automat, din consum. În dotarea
populaţiei (indivizi, familii, gospodării), a întreprinderilor rămân produse, în stare de funcţionare,
încă o anumită perioadă după ce au fost scoase din fabricaţie.
Principalele etape pe care le parcurge produsul de-a lungul prezenţei sale pe piaţă sunt:
1) Lansarea,
2) Creşterea,
3) Maturitatea şi
4) Declinul
65
Se poate vorbi astfel de „vârsta” pe care o are produsul la un anumit moment. Aceasta
reprezintă etapa din ciclul de viaţă în care se află un produs într-un anumit moment al existenţei
sale (vezi figura 4.1.).
Figura 4.1. Etapele ciclului de viaţă al produsului

Identificarea evoluţiei în timp a produselor pe piaţă este foarte importantă, pentru că
permite întreprinderii repartizarea judicioasă a resurselor de care dispune. Astfel, în perioada de
lansare resursele întreprinderii trebuie îndreptate în special spre zona promovării, pentru a asigura
o mai rapidă penetrare pe piaţă a noului produs. De altfel, fiecare etapă a ciclului de viaţă a unui
produs determină o anumită repartizare a efortului în cadrul mixului de marketing (vezi tabelul
4.1.).
Etapa Lansare Creștere Maturitate Declin
Politica Fi I N Pi Fpi Fi I N Pi Fpi Fi I N Pi Fpi Fi I N Pi Fpi
Produs o o o o
Preț o o o o
Distribuție o o o o
Promovare o o o o
Tabelul 4.1.1. Importanţa componentelor mixului de marketing funcţie de „vârsta” produsului
Mărimea „ciclului de viaţă” a produsului depinde de o serie întreagă de factori. Aceştia se

împarte în două mari categorii:
1) Factori generali de influenţă
1.1) Progresul tehnico-ştiinţific
1.2) Modificarea nivelului veniturilor populaţiei,
2) Factori specifici de influenţă
2.1) Natura produsului
2.2) Gradul de noutate a produsului în momentul lansării
2.3) Mărimea gamei sortimentale din care face parte produsul
66
2.4) Posibilitatea produsului de a primii noi întrebuinţări.

În etapa de lansare a unui produs nou, întreprinderea poate să stabilească un nivel ridicat
sau scăzut pentru fiecare din variabilele de marketing – preţ, promovare, distribuţie, calitatea
produsului. Luându-se în considerare numai preţul şi promovarea, IMM-ul poate aplica una din
cele patru strategii de lansare a unui nou produs:
1. Exploatarea rapidă. Lansarea noului produs la un preţ ridicat şi la un nivel ridicat de
promovare. Această strategie este indicată atunci când o mare parte din piaţa potenţială nu cunoaşte
produsul; cei care află de existenţa produsului sunt nerăbdători să-l cumpere şi pot să plătească
preţul cerut; firma se confruntă cu potenţiali concurenţi şi vrea să creeze preferinţa pentru marcă.
2. Exploatarea lentă. Lansarea noului produs la un preţ ridicat şi un nivel scăzut de promovare.
Această strategie are sens atunci când mărimea pieţei este limitată, majoritatea cumpărătorilor au
aflat de existenţa produsului şi sunt dispuşi să plătească un preţ ridicat iar pericolul concurenţei
potenţiale nu este iminent.
3. Penetrarea rapidă. Strategia presupune lansarea noului produs la un preţ scăzut şi cu cheltuieli
masive de promovare. Strategia are sens atunci când piaţa este mare, cumpărătorii nu ştiu de
existenţa produsului, majoritatea sunt sensibili la preţ, există un pericol mare de concurenţă
puternică şi costurile unitare de producţie variază invers proporţional cu scara de producţie a
companiei şi cu acumularea experienţei de fabricaţie.
4. Penetrarea lentă. Strategia constă în lansarea noului produs la un preţ scăzut şi un nivel scăzut
de promovare. Această strategie are sens atunci când piaţa este mare, cumpărătorii cunosc în mare
măsură produsul, sunt sensibili la preţ şi există un oarecare pericol de concurenţă.
Pe parcursul etapei de creştere, IMM-ul poate să apeleze la mai multe strategii, pentru a
susţine pe o perioadă cât mai lungă ritmul rapid de creştere a vânzărilor.
1. Îmbunătăţeşte calitatea produsului, adaugă produsului atribute caracteristice noi şi o stilizare
mai bună
2. Adaugă modele noi şi produse de flancare (adică variante diferite de mărime, aromă ale
produsului principal, menite să-l protejeze).
3. Intră pe segmente noi de piaţă.
4. Îşi măreşte zona de acoperire a distribuţiei şi intră pe noi canale de distribuţie.
5. Renunţă la publicitatea de informare şi trece la cea de creare a preferinţei pentru produs.
6. Îşi micşorează preţurile, pentru a atrage pătura următoare de cumpărători sensibili la preţ.
67
În etapa de maturitate, unele companii renunţă la produsele mai slabe, concentrându-se pe

cele mai profitabile şi pe produse noi. Procedând astfel riscă să ignore potenţialul ridicat pe care
încă îl mai au multe pieţe mature şi produse mai vechi. Întreprinderea ar putea încerca să extindă
piaţa pentru marca sa matură, acţionând asupra celor doi factori care determină volumul vânzărilor
(numărul consumatorilor şi consumul mediu).
Volumul vânzărilor = Numărul consumatorilor x Consumul mediu pe un consumator
Există trei căi prin care compania poate încerca să extindă numărul utilizatorilor:
1. Să-i convertească pe neutilizatori
2. Să intre pe segmente noi de piaţă
3. Să-i câştige pe clienţii concurenţilor
Îmbunătăţirea calităţii poate fi considerată o alternativă strategică şi are ca scop sporirea
performanţei funcţionale a produsului: durabilitatea, fiabilitatea, rapiditatea gustul.
Îmbunătăţirea atributelor caracteristice are ca scop adăugarea unor atribute noi, graţie
cărora produsul devine mai versatil, mai sigur în utilizare sau mai comod de utilizat.
O strategie de îmbunătăţire stilistică are ca ţintă creşterea atractivităţii estetice a
produsului. Prin adoptarea unei strategii axată pe stil se poate conferi produsului o identitate unică
pe piaţă. Pentru majoritatea formelor şi mărcilor de produse, vânzările ajung în cele din urmă să
intre în etapa de declin. Declinul poate fi lent sau rapid în timp. Pentru această etapă, cinci strategii
pot fi utilizate de întreprindere:
1. Majorarea investiţiilor făcute de companie, fapt care poate duce la o dominare a pieţei sau o
consolidare a poziţiei concurenţiale.
2. Menţinerea la acelaşi nivel a investiţiilor firmei, până la dispariţia incertitudinilor cu privire la
viitorul ramurii.
3. Diminuarea în mod selectiv a investiţiilor companiei, prin renunţarea la grupurile neprofitabile
de clienţi, în paralel cu consolidarea investiţiilor firmei în nişele rentabile.
4. Fructificarea investiţiilor firmei, pentru recuperarea rapidă a lichidităţilor.
5. Lichidarea rapidă a afacerii, prin vânzarea activelor firmei în cel mai avantajos mod posibil.
Strategia de declin cea mai adecvată depinde de atractivitatea relativă a ramurii şi de forţa
concurenţială a companiei în cadrul acesteia.
68
În afara strategiilor de produs legate de „vârsta produsului”, întreprinderea trebuie să ţină

seama de modul în care va evolua întreaga gamă de produse a ei. Ea trebuie să gestioneze
dimensiunea acesteia, nivelul ei calitativ precum şi gradul de noutate al acesteia.
Variantele strategiei de produs pentru gestionarea gamei de produse sunt prezentate în
tabelul 4.1.2.
Nr. Criteriu Variante strategice

crt.
1 Dimensiunile şi 1. Strategia selecţiei sortimentale, care are în vedere restrângerea
structura gamei de dimensiunilor gamei;
produs 2. Strategia stabilității sortimentale, care vizează menţinerea acestor
dimensiuni;
3. Strategia diversificării sortimentale, pentru extindere a
dimensiunilor gamei. La rândul ei, diversificarea sortimentală a gamei de
produse poate îmbrăca trei forme:
3.1. diversificare orizontală, care se realizează prin mărirea numărului
liniilor de produse din cadrul gamei;
3.2. diversificare verticală ce are loc prin prelungirea în „amonte” sau
în „aval” a unei linii de produse, incluzând în nomenclatorul de fabricaţie
şi unele bunuri anterior achiziţionate ca materii prime sau altele care
folosesc actualele produse ale firmei drept elemente constructive;
3.3. diversificare laterală, care constituie o dezvoltare a gamei de
produse în direcţiile conexe structurii de bază.
2 Nivelul calitativ al 1.Strategie de adaptare a calităţii produselor în raport cu exigenţa
produselor din cadrul fiecărui segment de piaţă. Tipul acesta de strategie este caracteristic
gamei firmelor confruntate cu o piaţă puternic segmentată;
2. Strategie de diferenţiere calitativă faţă de oferta concurenţei, pentru
a oferi o consumatorilor potenţiali o mai uşoară posibilitate de a alege;
3. Strategia stabilităţii calitative atunci când întreprinderea deţine o
poziţie puternică pe piaţă.
3 Gradul de noutate al 1. Menținerea gradului de noutate a produselor din cadrul gamei;
gamei de produse 2. Perfecționarea produselor existente, vizează doar o îmbunătăţire a
produsului în vederea prelungirii fazei de maturitate a acestuia;
3. Asimilarea de noi produse, utilizată pentru a înlocui produsele vechi,
care vor fi retrase de pe piaţă.
4.2 Strategii de preţ pentru micile afaceri
Preţul reprezintă cea mai mobilă componentă a mixului de marketing. El poate fi modificat
rapid, spre deosebire de celelalte componente ale mixului de marketing, iar schimbările de preţ
atrag, de regulă, un răspuns imediat din partea pieţei. Manevrarea preţului este mult mai frecventă
şi vizibilă în cazul unor mutaţii de proporţii în viaţa societăţii. Prin flexibilitatea sa, în cadrul
69
pieţelor unde acţionează jocul cererii şi ofertei, preţul tinde să ocupe, în astfel de perioade, un loc
prioritar în arsenalul strategic şi tactic al întreprinderii.
Politica de preţ a întreprinderii poate fi pe deplin utilizată în folosul întreprinderii doar în
condiţiile în care ea beneficiază de o viziune de perspectivă asupra evoluţiei pieţei ţintă, la fel cum
stau lucrurile şi în cazul celorlalte componente ale mixului de marketing. Cu alte cuvinte, chiar
dacă nu reprezintă o variabilă în totalitate controlabilă, preţul poate totuşi să fie obiectul unei
orientări strategice.
Politica de preţ se află într-o strânsă legătură cu strategia de piaţă şi cu celelalte componente
ale mixului de marketing (politica de produs, distribuţie şi promovare).
Strategia de piaţă constituie punctul de plecare pentru întregul mix de marketing, deci şi
pentru politica de produs. Pentru politica de preţ, acest lucru presupune încadrarea acesteia în
strategia globală a firmei faţă de piaţă şi raportarea la obiectivele strategiei de piaţă.
Legăturile cu strategia de piaţă întăresc şi corelarea politicii de preţ cu celelalte componente
ale mixului de marketing. De fapt, toate componentele mixului au ca punct de plecare piaţa cu
cerinţele ei, faţă de care atitudinea şi răspunsul firmei iau forma unei anumite strategii. Ele
alcătuiesc un tot unitar şi nu o simplă sumă aritmetică, tocmai pentru că au un punct comun de
raportare. Cele mai strânse legături ale preţului, faţă de celelalte componente ale mixului, sunt cu
produsul, el reprezentând de altfel una din componentele acorporale (poate cea mai importantă)
ale acestuia, răspunzând unei strategii de piaţă care prevede concentrarea activităţii de desfacere
pe un anumit segment de piaţă, produsul va avea anumite caracteristici, dar şi un nivel al preţului
corespunzător exigenţelor şi nevoilor consumatorilor potenţiali care alcătuiesc segmentul
respectiv.
Corelaţia dintre politica de preţ şi cea de distribuţie se realizează, de asemenea, pe baza
unei strategii de piaţă comune. Trăsăturile şi obiectivele acesteia condiţionează dimensiunile
canalelor de distribuţie, formele de comercializare practicate. Între aceste elemente ale procesului
de distribuţie şi preţ se stabilesc o serie de corespondenţe: pe de o parte, preţul trebuie să
recompenseze, prin nivelul său, eforturile aparatului de distribuţie, iar pe de altă parte el se va
corela cu specificul destinatarilor distribuţiei.
O legătură puternică există şi între politica de preţ şi politica promoţională. Aceste două
componente ale mixului de marketing se sprijină reciproc, rezultând combinaţii dintre cele mai
70
reuşite din punct de vedere al rezultatelor economice (de exemplu reduceri promoţionale de preţ).
De altfel, nu de puţine ori chiar preţul reprezintă un obiect al activităţii promoţionale.
Ca o concluzie, deşi preţul este un însoţitor permanent al produsului, el nu este o reflectare
exclusivă a acestuia, ci intervine ca element de contact şi de armonizare între produs şi piaţa-ţintă
căruia i se adresează, adică, între oferta şi cererea de mărfuri.
Alegerea strategiei de preţ nu este o sarcină uşoară pentru conducerea întreprinderii,
deoarece aceasta trebuie să aibă în vedere o serie de elemente ca:
 elasticitatea cererii în funcţie de preţ;
 etapa din ciclul de viaţă al produsului;
 sezonalitatea produsului;
 categoriile de consumatori cărora i se adresează;
 poziţia deţinută de întreprindere pe piaţă;
 structura costurilor întreprinderii;
 estimarea profitului la diferite nivele de preţ;
 obiectivele urmărite de concurenţi.
Ca obiective urmărite de politica de preţ, pot fi: maximizarea profitului actual,
maximizarea volumului vânzărilor, fructificarea avantajului de piaţă, promovarea unui produs
superior etc. În stabilirea unui anumit nivel al preţului întreprinderea se poate orienta după costuri,
după concurenţă sau după cerere.
Orientarea după costuri presupune ca preţul să acopere integral costurile de producţie şi
să permită obţinerea unui profit net.
Orientarea după concurenţă presupune compararea preţurilor produselor întreprinderii cu
cele ale principalilor săi concurenţi.
Orientarea după cerere presupune stabilirea acelui nivel al preţului pe care piaţa îl poate
suporta, adică nivelul la care consumatorii percep valoarea produsului oferit.
Deciziile referitoare la preţ trebuie să fie subordonate deciziilor referitoare la strategia de
marketing a întreprinderii, ţinând cont şi de obiectivele de marketing ale acesteia, ceea ce
presupune în practică adoptarea unui model liniar, care progresează etapă cu etapă până la
stabilirea unui nivel final al preţului.
71
Decizia de preţ poate fi luată şi printr-o abordare strategică, care încearcă să ţină cont atât
de obiectivele generale ale întreprinderii şi situaţia ei competitivă, cât şi de caracteristicile
consumatorilor.
Strategiile de preţ pot fi adoptate în funcţie de următoarele criterii:
1. În funcţie de raportul calitate preţ la care este vândut un produs:
Ridicată Strategia de Strategia valorii Strategia valorii
excepție ridicate superioare
Calitatea
Medie Strategia prețului Strategia valorii Strategia valorii
produsului
exagerat medii acceptabile
Scăzută Strategia jefuirii Stategia falsei Stategia
economii economisirii
Ridicat Mediu Scăzut
Prețul produsului
Figura 4.2. Strategiile calitate/preţ (Sursa: Philip Kotler, Managementul marketingului, Editura
Teora, Bucureşti, 1997, p.617)
2. După nivelul preţurilor:

 strategia preţurilor înalte, care poate presupune adoptarea următoarelor tipuri:
- preţuri de fructificare a avantajului de piaţă
- preţuri pentru performanţe de excepţie
- preţuri cu rol de protecţie
- preţuri de marcă.
 strategia preţurilor moderate, având ca formă preţurile psihologice
 strategia preţurilor scăzute, cu posibile tipuri precum:
- preţuri promoţionale
- preţuri de pătrundere pe o nouă piaţă
- preţuri de descurajare a concurenţilor
3. În funcţie de nivelul mobilităţii al preţurilor:
 strategia preţurilor cu mobilitate ridicată
 strategia preţurilor cu mobilitate medie
 strategia preţurilor cu mobilitate scăzută
72
În stabilirea strategiei de preţ se ţine cont şi de durata de aplicare a acesteia. Astfel, ea poate
fi elaborată pe termen scurt, mediu sau lung.
4.3. Strategii de distribuţie pentru micile afaceri
Analiza traseului parcurs de produse, într-un anumit interval de timp, între producţie şi
consum, este cuantificată în accepţiunea marketingului de o noţiune cuprinzătoare, incluzând
procese şi activităţi eterogene, numită distribuţie. În terminologia economică se folosesc, în mod
frecvent şi alte noţiuni pentru activitatea desfăşurată în sfera economică în discuţie, între care:
„mişcarea mărfurilor”, „circulaţia mărfurilor”, „comercializarea mărfurilor” sau „plasamentul
mărfurilor”.
Conceptul de distribuţie are în vedere, în primul rând, „itinerarul” pe care îl parcurg
mărfurile pe piaţă, de la producător la consumatorul final (producători, intermediarii şi
consumatori). Aceşti participanţi la deplasarea succesivă a mărfurilor de-a lungul acestui traseu
alcătuiesc ceea ce în terminologia marketingului se numeşte un „canal de distribuţie”.
Se poate spune că distribuţia se referă la totalitatea activităţilor economice care au loc pe
„traseul” parcurs de marfă între producător și consumatorul final. Ea cuprinde două procese,
distincte, importante: „gestionarea” canalelor de distribuţie, adică a părţii economice a traseului
mărfurilor şi logistica mărfurilor (distribuţia fizică), care are în vedere latura fizică a traseului de
la producător la consumatorul final.
Deci, cu alte cuvinte putem spune că politica de distribuţie a întreprinderii are drept scop
strategic identificarea variantei (variantelor) optime atât pentru circuitul fizic, cât şi pentru cel
economic al mărfurilor.
Modul în care mărfurile parcurg un traseu economic pentru a ajunge la consumatorii finali
prezintă importanţă nu numai pentru buna funcţionare a mecanismului economic în general, ci şi
pentru (poate în primul rând) poziţia întreprinderii pe piaţă la un anumit moment.
Stabilirea şi funcţionarea canalelor de distribuţie, a circulaţiei pe care o au mărfurile în
funcţie de specificul acestor canale reprezintă un proces important care are în vedere tocmai latura
economică a procesului despre care s-a menţionat mai sus.
Acest proces are în vedere identificarea modului în care se realizează actele de vânzare-
cumpărare, prin intermediul cărora, odată cu mişcarea efectivă a mărfurilor are loc şi schimbarea
73
proprietăţii asupra lor, respectiv transferarea succesivă a dreptului de proprietar de la producător

la consumator. Conectarea unui sistem de canale de distribuţie la trăsăturile mediului extern are
implicaţii majore asupra aspectului acestuia, şi anume asupra unor aspecte precum: componentele,
amploarea, costul, etc. unui canal de distribuţie.
În toate cazurile, un canal de distribuţie cuprinde sigur cel puţin două elemente:
producătorul şi consumatorul. Celor doi, care reprezintă punctele extreme - de început şi de sfârşit
- ale unui canal de distribuţie, li se pot alătura un lanţ de verigi succesive pe care mărfurile le
parcurg.
Alegerea canalelor de distribuţie, selectarea intermediarilor, stabilirea formelor de
distribuţie adecvate fiecărei categorii de produse constituie decizii de marketing de maximă
importanţă, care au efecte pe termen lung asupra întregii activităţi a întreprinderii.
Fundamentarea variantelor strategiei de distribuţie, ca de altfel şi modalităţile ei concrete
de adaptare, reprezintă elemente de maximă importanţă ale conducerii activităţii întreprinderii.
Indiferent de numărul şi diversitatea elementelor pe care le implică procesul de distribuţie a
produselor întreprinderilor, de interesele ce domină activitatea acestora, sediul principal al deciziei
strategice privind orientarea distribuţiei este la întreprinderea producătoare.
O strategie în domeniul distribuţiei, corect fundamentată, trebuie sa permită o armonizare
a strategiilor tuturor participanţilor implicaţi în distribuţia unui anumit produs.
Deciziile care vizează politica de distribuţie şi strategiile corespunzătoare acesteia, trebuie
să acopere mai multe probleme: dimensiunile canalului de distribuţie, amploarea procesului de
distribuţie, gradul de participare a firmei la activităţile de distribuţie, controlul asupra procesului
de distribuţie, elasticitatea distribuţiei, caracteristicile logisticii mărfurilor.
Toate aceste elemente reprezintă şi criterii în funcţie de care întreprinderea îşi
fundamentează strategia de distribuţie.
Tipologia strategiilor de distribuție care stau la dispoziţia firmei este prezentată în tabelul
4.3.
.Nr. Criteriu Tipul
crt.
1 Dimensiunile canalului 1. Strategia distribuţiei directe (fără intermediari)
de distribuţie 2. Strategia distribuţiei prin canale scurte (cu un singur intermediar)
3.Strategia distribuţiei prin canale lungi (doi sau mai mulţi
intermediari)
2 Amploarea distribuţiei 1. Distribuţie extensivă, respectiv o difuzare largă a produselor, prin
cele mai diverse tipuri de intermediari
74
2. Distribuţie selectivă, printr-un număr redus de intermediari,

specializat
3. Distribuţie exclusivă, recurgându-se la un singur tip de intermediar
3 Gradul de participare a 1. Distribuţia produselor prin aparat propriu
întreprinderii la 2. Distribuţia produselor prin intermediari
procesul de distribuţie 3. Distribuţia produselor prin aparat propriu si intermediari
4 Gradul de control 1.Strategia controlului total
asupra procesului de 2. Strategia controlului ridicat
distribuţie 3. Strategia controlului mediu
4. Strategia controlului scăzut
5. Strategia controlului inexistent
5 Elasticităţii aparatului 1. Strategia flexibilităţii ridicate
de distribuţie 2. Strategia flexibilităţii medii
3. Strategia flexibilităţii scăzute
6 Distribuţia fizică 1.Transportul mărfurilor
2. Stocarea mărfurilor
3. Depozitarea mărfurilor
4. Manipularea fizică a mărfurilor
5. Distribuţia inversă (recuperarea ambalajelor returnabile de la
consumator)
6. Fluxurile informaţionale
4.4. Strategii promoţionale pentru micile afaceri
Termenul de promovare îşi are originea în cuvântul latinesc „promovere” care înseamnă a
mişca înainte. Definiţia cuprinsă în Dicţionarul Explicativ al Limbii Române ne indică pentru
cuvântul a promova următoarele sensuri: „a ridica, a susţine, a sprijini făcând să progreseze, să se
dezvolte”.
Promovarea reprezintă acea parte a procesului de comunicaţie al firmei prin care aceasta,
folosind un ansamblu de metode şi tehnici specifice (concretizate în activităţi promoţionale),
încearcă să influenţeze comportamentul clienţilor săi actuali şi potenţiali în vederea obţinerii unor
rezultate cât mai bune (profituri) pe o perioadă mai lungă de timp.
Această definire a complexului proces promoţional încearcă să explice faptul că numai
anumite activităţi de comunicare ale întreprinderii, realizate cu scopul clar de a modifica ceva în
comportamentul clienţilor potenţiali (de regulă, îmbunătăţirea imaginii firmei şi a produselor sale,
concretizată până la urmă într-un volum mai mare de vânzări), pot fi considerate drept activităţi
promoţionale desfăşurate în vederea atingerii obiectivelor strategice ale politicii promoţionale pe
care şi-a stabilit-o firma.
75
Având ca obiectiv principal o mai bună informare a clienţilor actuali şi potenţiali, în

vederea satisfacerii în cele mai bune condiţii a nevoilor acestora, întreprinderea urmăreşte în
acelaşi timp să-şi asigure profituri cât mai substanţiale pentru un interval de timp cât mai mare
(ideal ar fi pentru toată perioada cât firma este prezentă pe piaţă).
O problemă foarte importantă este ca IMM-ul - prin produsele sale şi prin comportamentul
pe piaţă - să confirme informaţiile transmise, pentru că altfel clienţii potenţiali se pot considera
înşelaţi şi toate acţiunile promoţionale realizate de firmă nu vor avea niciun efect pozitiv, ba din
contră, pot afecta în sens negativ imaginea pe care firma o are pe piaţă. În aceste condiţii, se poate
pune problema dacă, pentru întreprinderile cu un potenţial mai scăzut (ele realizează produse nu
foarte reuşite, dar totuşi cerute pe piaţă) mai poate fi vorba de realizarea unei anumite politici
promoţionale. Răspunsul nu poate fi decât unul singur, şi anume că orice firmă, indiferent de
poziţia care o are pe piaţă, de potenţialul ei, trebuie să aibă o politică promoţională, cu menţiunea
foarte importantă că informaţiile trimise către clienţii potenţiali trebuie să fie în concordanţă cu
realitatea, cu alte cuvinte să fie adevărate.
Obţinerea unor rezultate economice bune nu se poate realiza fără o viziune unitară asupra
tuturor componentelor mixului de marketing (politica de produs, politica de preţ, politica de
distribuţie, politica promoţională) pe care întreprinderea ar trebui să şi le stabilească.
Transpunerea în practică a politicii de marketing propuse se realizează prin intermediul
strategiilor şi tacticilor de marketing. Complexitatea deosebită a activităţii promoţionale, precum
şi strânsa legătură a acesteia cu toate celelalte activităţi de marketing, fac necesară o deosebită
atenţie în elaborarea mixului promoţional şi, deci, implicit a alegerii celor mai bune strategii şi
tactici pentru transpunerea în practică a ceea ce şi-a propus întreprinderea.
Numeroase ar putea fi elementele care să diferenţieze strategia promoţională pe care o
poate adopta o anumită întreprindere. Dintre criteriile ce ar putea fi folosite, cele mai semnificative
sunt: obiectivele urmărite a fi atinse prin intermediul activităţii promoţionale, rolul activităţii
promoţionale, atitudinea faţă de structura pieţei, frecvenţa de desfăşurare în timp, precum şi
modalitatea de organizare a activităţii promoţionale.
Tipologia strategiilor promoţionale care stau la dispoziţia firmei este prezentată în tabelul
4.4.
Nr. Criterii Tipul de strategie
crt.
1 Obiectivele urmărite de 1.Strategia promovării imaginii produselor firmei;
activitatea promoţională 2. Strategia promovării imaginii firmei.
76
2 1. Strategie defensivă;
2. Strategie ofensivă moderată;
Rolul activităţii 3. Strategie ofensivă agresivă, care nu poate fi aleasă decât
promoţionale în cazul unui potenţial ridicat al pieţei unde este realizată,
dar mai ales în cazul unor firme cu o sinergie foarte mare.
3 1. Strategie diferenţiată, atunci când activităţile
promoţionale desfăşurate sunt adaptate fiecărui segment
de consumatori existent pe piaţă;
Atitudinea faţă de 2. Strategie concentrată când îşi adaptează acţiunile
structura promoţionale în funcţie de anumite segmente pe care firma
pieţei le vizează prin activitatea promoţională desfăşurată;
3. Strategie nediferenţiată atunci când acţiunile
promoţionale sunt aceleaşi indiferent de segmentul de
piaţă vizat.
4 1.Strategia activităţii promoţionale permanente atunci
când frecvenţa desfășurării acestor activități este ridicată;
Frecvenţa desfăşurării în 2. Strategia activităţii promoţionale intermitente atunci
timp când frecvenţa desfășurării acestor activități este mică.
5 Modalităţile de organizare 1. Strategia organizării în cadrul firmei;
a activităţii promoţionale, 2. Strategia organizării în afara firmei.
respectiv de modul în care
este transpusă în practică
decizia, luată în sfera
politicii promoţionale
Pentru alegerea unei strategii promoţionale care să fie în concordanţă cu necesităţile reale
ale IMM-ului este indicată realizarea unei analize diagnostic a situaţiei la un anumit moment.
Pornind de la rezultatele obţinute se poate stabili o strategie corectă precum şi modalităţile concrete
de organizare şi conducere a activităţii promoţionale.
1. Enumerați principalele strategii de marketing pentru micile afaceri.

2. Prezentați cele trei componente ale produsului care crează imaginea acestuia în accepțiunea
de marketing.
3. Enumerați principalele etape pe care le parcurge produsul de-a lungul prezenţei sale pe
piaţă.
4. Prezentați strategiile pe care IMM-urile le pot aplica în etapa de lansare a unui produs
luând în considerare numai prețul și promovarea acestuia.
5. Prezentați strategiile pe care IMM-urile le pot aplica pe parcursul etapei de creștere a unui
produs.
6. Prezentați strategiile pe care IMM-urile le pot aplica pe parcursul etapei de maturitate a
unui produs.
7. Prezentați strategiile pe care IMM-urile le pot aplica pe parcursul etapei de declin a unui
produs.
77
8. Prezentați elementele care trebuie avute în vedere de către conducerea întreprinderii la

alegerea strategiei de preț.
9. Care sunt obiectivele urmărite de politica de preț?
10. Prezentați orientările întreprinderii pentru stabilirea unui anumit nivel al preţului.
11. Definiți distribuția și prezentați scopul strategic al politicii de distribuție.
12. Prezentați tipologia strategiilor de distribuție care stau la dispoziţia firmei.
13. Ce reprezintă promovarea ca parte a procesului de comunicație al firmei și care dintre
activitățile de comunicare ale firmei pot fi considerate drept activități promoționale?
14. Prezentați tipologia strategiilor promoţionale care stau la dispoziţia firmei.
BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ
1. C. Florescu, Strategii în conducerea activităţii întreprinderii, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică,

Bucureşti, 1987.
2. C. Florescu (coordonator), Marketing, Editura didactică şi pedagogică, Bucureşti, 1981
3. C. Florescu (coordonator), V. Balaure, Şt. Boboc, I. Cătoiu, V. Olteanu, N. Al. Pop, Marketing,
Editura Marketer, Bucureşti 1992.
4. Laurenţiu-Dan Anghel, Eva-Cristina Petrescu, Business to Business Marketing, Editura Uranus,
Bucureşti, 2002.
5. M. Bruhn, Marketing, Editura Economică, Bucureşti, 1999.
6. N. Al. Pop (coordonator), Marketing strategic, Editura Economică, Bucureşti, 2000.
7. O. Nicolescu, Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii, Editura Economică,
Bucureşti, 2001.
8. Ph. Kotler, Managementul marketingului: Analiză, Planificare, Implementare, Control, Editura
Teora, Bucureşti, 1997.
9. Sasu, C. Iniţierea şi dezvoltarea afacerilor, Editura Polirom, Iaşi, 2003.
10. Sasu, C., Bernier R., Enciclopedia întreprinzătorului, Editura Economica, Bucureşti, 1999.
11. Sasu, C., Managementul micilor afaceri, Editura Sanvialy, Iaşi, 1998.
12. Sasu, C., Tainele reuşitei în micile afaceri, Editura Sanvialy, Iaşi, 1997.
78
13. V. Olteanu, Marketingul Serviciilor. Teorie şi practică, Editura Uranus, 1999.

***www.e-guvernare.ro
***www.europa.eu.int
***www.insse.ro
***www.mfinante.ro
*** Legea 346/2004 privind stimularea înfiinţării şi dezvoltării întreprinderilor mici şi mijlocii,
Monitorul oficial nr. 681/2004.
***Legislatia privind IMM-urile actualizata pana la data: 01.01.2017.
***Strategia guvernamentală pentru dezvoltarea sectorului întreprinderilor mici şi mijlocii şi
îmbunătăţirea mediului de afaceri din România – orizont 2020.
*** Bugetul Ministerului pentru Mediul de Afaceri, Comerț și Antreprenoriat, aprobat prin Legea
bugetului pe anul 2017.
79

Marketing IMM

Încărcat de

Informații document

Descriere:

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Descriere:

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Marketing IMM

Titlu original:

Încărcat de

Descriere:

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Marketingul micilor afaceri suport de curs

Universitatea Dunărea de Jos din Galați

Marketingul micilor afaceri

*material prelucrat după bibliografie*

1. ÎNTREPRINDERILE MICI ŞI MIJLOCII - SPAȚIU PENTRU ..................... 4

1.1 Definirea și clasificarea întreprinderilor mici şi mijlocii ..................... 4

1.2. Rolul și importanța micilor afaceri ..................... 7

1.3 Poziționarea micilor afaceri în economia românească şi .................... 12

1.4. Instrumente pentru sprijinirea micilor afaceri în ..................... 15

1.5. Întrebări și Teme ..................... 23

2. ÎNTREPRINZĂTORII ŞI ÎNTREPRINDERILE MICI ŞI ....................... 24

2.1. Întreprinzătorul - Definiție, concept și clasificare ....................... 24

3. STRATEGIA DE PIAŢĂ A MICILOR AFACERI ...................... 38

3.2 Procesul de planificare strategică .................... 40

3.3 Structura planului de afaceri și rolul fiecărui capitol .................... 42

3.4 Metode de analiză a portofoliului de afaceri al ……………………. 47

3.5. Alternative strategice ale micilor afaceri prezente pe piaţă ....................... 58

3.6. Întrebări și Teme ....................... 64

4. STRATEGII DE MARKETING PENTRU MICILE AFACERI ....................... 65

BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ .................... 79

1. ÎNTREPRINDERILE MICI ŞI MIJLOCII - SPAȚIU PENTRU APLICAREA

1.1. Definirea și clasificarea întreprinderilor mici şi mijlocii

În conformitate cu prevederile Legii nr. 346/2004 privind stimularea înfiinţării şi

Clasificarea IMM-urilor se face după mai multe criterii.

Tipul întreprinderii Nr. angajați Cifra de afaceri Sau Active totale

1. Întreprinderi autonome, dacă:

1.2. Rolul și importanța micilor afaceri

Întreprinderile mici şi mijlocii au jucat dintotdeauna un rol deosebit în viaţa economică şi

5) Profunda implicare a întreprinzătorului face ca judecata obiectivă să fie adesea dificilă.

1.3. Poziţionarea micilor afaceri în Uniunea Europeană și în economia românească

Politica Uniunii Europene referitoare la întreprinderi cuprinde trei arii de interes:

1.3.1. Carta Europeana pentru Întreprinderile Mici

Un instrument important în configurarea politicilor Uniunii Europene cu privire la IMM-

9. Susţinerea modelelor de succes de e-business şi a micilor companii de înaltă

1.3.2. Radiografierea IMM-urilor în profil teritorial

Sub spectrul consecinţelor crizei mondiale, radiografia de ansamblu a întreprinderilor

Industria alimentară rămâne ramura principală pentru activitatea IMM-urilor în care se

Instrumentele de sprijin financiar pentru IMM-urile din România antrenează surse şi

În ceea ce privește educația antreprenorială se observă că:

Pe măsură ce globalizarea influențează tot mai mult economia mondială, promovarea

Fundaţia Post-Privatizare, consecventă rolului ei de promotor al antreprenoriatului în

1.4. Instrumente de sprijinire a micilor afaceri din România

1. Sprijinirea şi promovarea antreprenoriatului

2. Accesul IMM-urilor la finanţare adecvată

4. Accesul la pieţe şi internaţionalizarea IMM-urilor

5. Reactivitatea administraţiei publice la nevoile IMM-urilor

În condiţiile Legii nr. 346/2004, întreprinderile mici şi mijlocii au acces la activele

Conform proiectului Bugetului de stat pe anul 2017, în bugetul Ministerului pentru

Programele IMM si start-up pentru anul 2017 sunt:

 Buget total prevăzut de 27 de milioane de lei credite bugetare și 42 de milioane de lei

 Acordarea de consultanță pentru operatorii economici cu activitate de export în scopul

2. Femeia antreprenor manager

 Îmbunătățirea performanțelor economice ale întreprinderilor conduse de femei prin

 Creșterea nivelului de competitivitate;

5. Târgul Întreprinderilor Mici și Mijlocii

îmbunătățirii performanțelor economice și tehnice ale IMM, stimulării intreprinderilor

7. Internaționalizarea - Programul de susținere a internaționalizării operatorilor economici

 participări individuale la misiuni economice organizate în străinătate;

8. Start-up Nation Romania

material prelucrat după bibliografie