Seminario Economía de la Empresa

Centro Asociado de la UNED

Profesor: Doctor Roberto Gómez López

Resumen Tema 6
Creación y administración de la cultura organizacional
¿QUÉ ES LA CULTURA ORGANIZACIONAL?
Es el conjunto de valores y normas compartidas que controlan las interacciones entre los
integrantes de una organización y sus proveedores, clientes y otras personas externas a
la misma.
Al igual que la estructura de una organización puede ser utilizada para lograr una
ventaja competitiva y promover las pretensiones de las partes interesadas, la cultura de
una organización también puede utilizarse para aumentar la efectividad organizacional
ya que controla la manera en que sus integrantes toman las decisiones, la forma en que
interpretan y manejan el ambiente de la organización, lo que hacen con la información y
su manera de comportarse. Por estas razones, la cultura afecta la posición competitiva
de una organización.
¿Qué son los valores organizacionales y cómo afectan el comportamiento?
Son criterios, estándares o principios clave generales que las personas usan para
determinar qué tipos de comportamiento, eventos, situaciones y resultados son
deseables o indeseables. Existen dos tipos de valores:
Valor Terminal: estado final o resultado deseado que las personas buscan alcanzar. Por
ejemplo la excelencia, la responsabilidad, la fiabilidad, la rentabilidad, el carácter
innovador, la economía, la moralidad y la calidad. En el caso de las aseguradoras serían
la estabilidad y la previsibilidad.
Valor Instrumental: estilo de comportamiento deseado. Por ejemplo el trabajo duro, el
respeto a las tradiciones y la autoridad, la moderación y cautela, frugalidad, creatividad
y audacia, honestidad, capacidad para asumir riesgos y disposición para mantener
estándares altos.
En un mundo ideal, los valores instrumentales ayudan a la organización a lograr sus
objetivos terminales. Su combinación es lo que genera la cultura empresarial.
Los valores terminales quedan reflejados en la declaración de misión y en las metas
oficiales de una organización, las cuales indican tanto a sus miembros como a otros
interesados qué tipos de valores y estándares éticos desea que utilicen en su toma de
decisiones.
Para que éstos comprendan los valores instrumentales, las organizaciones desarrollan
normas específicas, reglas y SOP (Procedimientos de Operación Estándar). Que
encarnan sus valores instrumentales. Recordemos que las normas se definieron como
los estándares o estilos de comportamiento que se consideran aceptables o
característicos de un grupo de personas.
Muchos de los valores más influyentes y cruciales de una organización no están
escritos. Los integrantes aprenden unos de otros cómo interpretar y responder a las
distintas situaciones de manera que concuerden con los valores aceptados por la
organización.

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A la larga, eligen y siguen los valores apropiados sin darse cuenta siquiera de que están
tomando una decisión. Con el paso del tiempo, interiorizan los valores y las reglas,
normas y SOP específicos de la organización que rigen el comportamiento y los valores
organizacionales se vuelven parte del modo de pensar de las personas y afectan su
interpretación de cada situación.
Los valores y normas de los distintos países también afectan la cultura de una
organización. De hecho, las diferencias culturales producto de las diferencias entre los
valores y las normas nacionales de cada país ayudan a revelar el poderoso efecto sobre
el comportamiento que tiene la cultura organizacional. Ver el ejemplo del libro de
intento de cooperación de empresas estadounidense y mejicana en la página 179.
La cultura organizacional se basa en valores relativamente perdurables plasmados en las
normas, reglas, SOP y objetivos de una organización. Las personas de la misma
recurren a estos valores culturales cuando deben actuar y tomar decisiones; también
recurren a ellos cuando se enfrentan con la ambigüedad o incertidumbre tanto dentro
como fuera de la organización.
Una fuerte cultura organizacional puede volverse peligrosa en manos de dueños o
gerentes que se comportan fuera de la ética o la legalidad. Por ejemplo en el caso de
Arthur Andersen (pág. 181), sus integrantes debido a la fuerte cultura temían cuestionar
los que sucedía debido al enorme estatus y poder de los socios y pasaron por alto o no
hicieron caso de anomalías en las cuentas de los clientes, con lo que la firma obtenía
altos honorarios por consultoría y conservaba el negocio de esos clientes.
Por otro lado, una cultura organizacional sólida puede ser el factor que vuelva grande a
una organización al inspirar a sus integrantes a dar su mejor esfuerzo para trabajar duro
en la búsqueda y generación de bienes y servicios que promuevan el bienestar de sus
clientes y por tanto el de ellos mismos.
La cultura puede facilitar el tipo de interacciones personales y de equipo que son
necesarias para desarrollar competencias organizacionales y lograr la ventaja
competitiva por los siguientes motivos:
Primero: Los valores culturales son importantes facilitadores del ajuste mutuo en una
organización. Cuando los valores culturales compartidos proporcionan un punto de
referencia en común, los empleados no necesitan dedicar mucho tiempo a establecer una
buena comunicación y superar las diferencias en sus percepciones de los
acontecimientos.
Las personas que los comparten pueden llegar a identificarse fuertemente con la
compañía, al grado que el hecho de formar parte de ella puede desarrollar fuertes
sentimientos de autoestima
Segundo: La cultura organizacional es una forma de organización informal que facilita
el funcionamiento de la estructura organizacional. Es un determinante fundamental de la
manera en que los empleados consideran sus tareas y papeles.
Por ejemplo, les indica si deben seguir reglas y procedimientos establecidos y limitarse
a obedecer órdenes o si se les permite hacer sugerencias a sus superiores, encontrar
maneras mejores o más creativas de desempeñar sus papeles y sentirse libres de
demostrar su capacidad sin temor a represalias por parte de sus colegas o superiores.

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Lo anterior no es banal. Una de las quejas más frecuentes de lo» empleados y los
gerentes intermedios de las organizaciones es que, aunque sepan que ciertas tareas o
funciones podrían, y deberían, desempeñarse de manera más eficiente, los valores y
normas de su organización no les permiten aconsejar o cuestionar a sus superiores en la
jerarquía organizacional. Esto los hace sentirse atrapados e inconformes y a menudo los
lleva a dejar la organización, lo que ocasiona una elevada rotación de personal. Para
atenuar estos problemas, empresas como GB y Microsoft cuentan con líneas de
comunicación abierta con el director general, sin necesidad de pasar por el supervisor.
¿CÓMO SE TRANSMITE LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN A CADA
UNO DE SUS INTEGRANTES?
La capacidad de una organización de motivar a sus empleados y aumentar la efectividad
organizacional se relaciona directamente con la manera en que sus integrantes absorben
los valores de la organización:
· Aprenden dichos valores fundamentales a partir de las prácticas de socialización.
· Historias, ceremonias y el lenguaje organizacional.
Socialización y tácticas de socialización
Los nuevos miembros de una organización deben aprender los valores y normas que
rigen el comportamiento y la toma de decisiones de sus integrantes. Son vistos como
extraños y sólo cuando ya han aprendido e interiorizado los valores de la organización y
actúan de acuerdo con sus reglas y normas pueden ser aceptados como iguales por los
integrantes de mayor antigüedad en la empresa.
Para aprender la cultura de una organización, deben obtener información acerca de los
valores culturales de ésta.
· Método Indirecto: Observan cómo se comportan los integrantes existentes y deducen
qué comportamientos son apropiados y cuáles no. Tiene sus riesgos desde la perspectiva
de la organización, porque los recién llegados podrían observar y aprender hábitos que
no son aceptables para la propia organización.
· Socialización: Es el proceso por medio del cual los integrantes aprenden e interiorizan
las normas de la cultura de una organización. Desde la perspectiva organizacional, es la
manera más eficiente en que un nuevo integrante aprende los valores aceptados.
La orientación de las funciones es la forma característica en que los nuevos integrantes
responden a una situación. Van Maanen y Schein identificaron 12 tácticas de
socialización que influyen en la orientación de las funciones de los recién llegados
Tácticas que generan una orientación Tácticas que generan una orientación
institucionalizada individualizada
Colectiva Individual
Formal Informal
Secuencial Aleatoria
Fija Variable
Serial Disyuntiva
De despojo De investidura
Tabla 7.1. Cómo las tácticas de socialización moldean la orientación de las funciones de los
empleados

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Al usarse diferentes conjuntos de estas tácticas se llega a dos diferentes orientaciones de

las funciones:
La orientación institucionalizada de las funciones surge cuando a los individuos se
les enseña a que respondan a los nuevos contextos de la misma manera que los
integrantes ya existentes en la organización. Fomenta la obediencia y conformidad con
las reglas y normas.
La orientación individualizada de las funciones surge cuando a los individuos se les
permite y alienta a ser creativos y experimentar con normas y valores cambiantes para
que la organización pueda alcanzar de una mejor manera sus valores.
Comparación de técnicas:
1. Colectiva vs. Individual. Las prácticas colectivas proporcionan a los recién llegados
experiencias de aprendizaje comunes diseñadas para generar una respuesta
estandarizada a una situación. Con las tácticas individuales, la experiencia de
aprendizaje de cada recién llegado es única, por lo que puede aprender respuestas
nuevas adecuadas a cada situación.
2. Formal vs. Informal. Las tácticas formales aíslan a los recién llegados de quienes ya
son integrantes de la organización durante el proceso de aprendizaje. Con las tácticas
informales, los recién llegados aprenden sobre la marcha como parte de un equipo.
3. Secuencial vs. Aleatoria. Las tácticas secuenciales proporcionan a los recién
llegados información explícita acerca de la secuencia en que desempeñarán nuevas
actividades u ocuparán nuevos papeles a medida que avanzan en la organización. Con
las tácticas aleatorias, la capacitación se basa en los intereses y necesidades de cada
recién llegado porque la organización no cuenta con una secuencia establecida para
verificar el avance de los nuevos integrantes.
4. Fija vs. Variable. Las tácticas fijas permiten a los recién llegados conocer de manera
precisa el cronograma asociado con la culminación de cada etapa del proceso de
aprendizaje. Las tácticas variables no proporcionan información sobre el momento en
que el recién llegado alcanzará cierta etapa en el proceso de aprendizaje; de nueva
cuenta, la capacitación depende de las necesidades e intereses del individuo.
5. Serial vs. Disyuntiva. Cuando se emplean tácticas seriales, quienes ya son
integrantes de la organización actúan como modelos a seguir y mentores para los recién
llegados. Los procesos disyuntivos requieren que los recién llegados discurran y
desarrollen su propia manera de comportarse: jamás se les dice qué hacer.
6. De despojo vs. De investidura. Con el estilo de despojo, los recién llegados reciben
un apoyo social negativo (esto es, se les ignora o se les hace blanco de burlas) y los que
ya son integrantes de la organización no los apoyan sino hasta que aprenden lo que
deben hacer y cumplen las normas establecidas. Con el estilo de investidura, los recién
llegados reciben inmediatamente un apoyo social positivo por parte de los demás
integrantes de la organización, y se les anima a ser ellos mismos.
El que una organización fomente una institucionalizada o una orientación
individualizada de las funciones, dependerá de la misión de la organización.

Por ejemplo, un riesgo de la socialización institucionalizada consiste en el poder que se

otorga a los ejecutivos de más alto rango en la organización para manipular la situación,

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como en el caso de Arthur Andersen, que en 2002 perdió su licencia para practicar la
contabilidad en el estado de Texas. Un segundo riesgo puede ser la uniformidad que
podría generar entre los integrantes de una organización ya que les podría incapacitar
para desarrollar nuevos valores que les permitan innovar, (por ejemplo, la aparición de
nuevos productos, nuevos competidores, un nuevo cambio en las exigencias de los
clientes). Como resultado, ni ellos ni la organización podrán adaptarse y responder a las
nuevas condiciones
Por otro lado, una organización cuya misión es proporcionar productos innovadores a
los clientes debe fomentar experiencias informales y aleatorias a partir de las cuales los
empleados obtengan información sobre la marcha conforme la vayan necesitando.
Por ejemplo, muchas de las empresas de Internet, como Yahoo! y Amazon.com, se
valen de tácticas de socialización individualizadas y ofrecen oportunidades a sus
integrantes para que desarrollen habilidades en áreas que les permitan aprovechar sus
capacidades e intereses. Estas empresas asumen este enfoque debido a que su
efectividad depende de la innovación y la capacidad de sus integrantes de idear nuevas y
mejores soluciones a los problemas relacionados con Internet
Historias, ceremonias y lenguaje organizacional
Las historias y el lenguaje organizacionales de una empresa son importantes medios
para comunicar la cultura. Las historias (ya sean hechos reales o ficción) acerca de
héroes organizacionales, proporcionan claves importantes sobre los valores y normas
culturales. Tales historias pueden revelar los tipos de comportamiento que la
organización valora y de prácticas que desaprueba. Estudiar estas historias y este
lenguaje puede revelar los valores que rigen el comportamiento. Debido a que, en las
organizaciones, el lenguaje es el principal medio de comunicación, las frases
características que enmarcan y describen los acontecimientos proporcionan claves
fundamentales sobre las normas y los valores.
Tipos de Rito Ejemplo Propósito del Rito
Rito de Transición Introducción y capacitación Aprender a interiorizar
básica normas y valores

Rito de Integración Fiesta de Navidad de la Generar normas y valores

oficina comunes

Rito de mejoramiento Presentación de premios Motivar el compromiso

anuales con las normas y valores
Tabla 7.2 Ritos organizacionales
El concepto de lenguaje organizacional abarca no sólo el lenguaje hablado, sino también
la forma de vestirse de las personas, las oficinas que ocupan, los autos de la empresa
que conducen y con cuánta formalidad se dirigen unos a otros.
¿DE DÓNDE PROVIENE LA CULTURA ORGANIZACIONAL?
La cultura organizacional se desarrolla a partir de la interacción de cuatro factores: las
características personales y profesionales de los individuos que la componen, la ética
organizacional, los derechos de propiedad que la organización otorga a los empleados y
la estructura organizacional. La interacción de estos factores genera diferentes culturas

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dependiendo de cada organización, y con el paso del tiempo provoca cambios en dicha
cultura.
Características de las personas dentro de la organización
La fuente más importante de la cultura de una organización son las personas que la
conforman. Distintas organizaciones desarrollan culturas diferentes porque atraen,
seleccionan y conservan a personas con valores, personalidad y éticas diferentes entre
sí. Estas personas se pueden sentir atraídas por una organización cuyos valores son
similares a los suyos; de igual manera, las organizaciones eligen a quienes comparten
sus valores y con el tiempo quienes no se ajustan se van. El resultado es que los
empleados dentro de una organización a cada momento se parecen más entre sí, los
valores de la organización se vuelven cada vez más severos y su cultura se distingue
cada vez más de la de otras organizaciones similares.
El fundador de la organización ejerce una influencia considerable sobre la cultura inicial
de la organización debido a sus valores y creencias personales. Es de suponer que las
personas elegidas por el fundador poseen valores e intereses similares a los de éste. Con
el tiempo, los integrantes adoptan la visión del fundador y perpetúan sus valores dentro
de la organización.
Ética organizacional
Muchos valores culturales provienen de la personalidad y las creencias del fundador y
del equipo directivo, por lo que, en cierto sentido, quedan fuera del control de la
organización, sin embargo, una organización puede desarrollar con toda conciencia y
premeditación algunos valores culturales para controlar el comportamiento de sus
integrantes. Los valores éticos entran en esta categoría. La ética organizacional se
refiere a los valores, las creencias y las reglas morales que establecen la manera
apropiada en que los integrantes de una organización se deben comportar unos
con otros y también con las partes interesadas de la organización.
Al desarrollar los valores culturales, los altos directivos deben tomar en todo momento
decisiones sobre lo que es correcto o apropiado. Para tomar sus decisiones, los gerentes
se basan en los valores instrumentales éticos plasmados en la cultura de la organización,
tales valores resumen las maneras correcta y errónea de comportarse en situaciones en
las que una acción puede ayudar a una persona o un grupo de partes interesadas, pero
afectar a otros. Los valores éticos y las reglas y normas que éstos expresan son una
parte inseparable de la cultura de la organización, porque ayudan a formar los valores
que los integrantes utilizan para manejar las situaciones y tomar decisiones.
La ética personal y profesional, también influye en la manera como una persona actuará
en una organización, por ello la cultura organizacional se ve muy afectada por quienes
están en posición de imponer sus propios valores éticos, en el cual, el fundador de una
empresa ostenta un papel particularmente importante en el establecimiento de las
normas y los valores éticos de ésta.
Derechos de propiedad
Los valores que existen en la cultura de la organización también se desprenden de la
manera en que ésta distribuye los derechos de propiedad, es decir, los derechos que
otorga a sus integrantes para recibir y utilizar los recursos que le pertenecen. Definen
los derechos y responsabilidades de cada grupo interno de interesados y promueven el
desarrollo de diferentes normas, valores y actitudes en torno a la organización.

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Su distribución tiene un efecto directo en los valores instrumentales que moldean el

comportamiento de los empleados y motivan a los integrantes organizacionales y
determina:
(1) Como de eficiente es una organización y
(2) El tipo de cultura que emerge de ella.
Cada sistema de derechos de propiedad promueve el desarrollo de una cultura
particular, porque influye en las expectativas de las personas sobre cómo deben
comportarse y qué pueden esperar de sus acciones.
La alta gerencia y los derechos de propiedad
Los altos directivos gozan de una sólida posición para determinar los términos de su
propio empleo, su salario y sus paquetes de prestaciones, así como su terminación y
retiro. También deciden los derechos de propiedad que deben recibir otros y por lo
tanto determinan el tipo de cultura que habrá de desarrollarse en la organización.
¿Conceder derechos de propiedad más fuertes a los obreros y personal de oficina
genera una cultura de compromiso con la organización y de motivación para
desempeñarse con mayor eficiencia? modificar el sistema de derechos de propiedad
cambia la cultura corporativa al cambiar los valores instrumentales que motivan y
coordinan a los empleados. La coordinación se logra mediante equipos que valoran la
cooperación y se sienten motivados por la perspectiva de compartir el valor generado
por el nuevo sistema de trabajo.
¿Existe la posibilidad de que los derechos de propiedad sean demasiado fuertes?
El valor de la conducta de una persona y su nivel de desempeño son, en parte,
consecuencia de los derechos que se le otorgan. No obstante, hay ocasiones en que a los
empleados se les conceden derechos de propiedad tan fuertes que con el tiempo tanto
ellos como la organización resultan afectados. Si esto ocurre, los individuos pueden
llegar a cree que sus puestos y los derechos que conllevan son de su propiedad y toman
medidas para proteger esos derechos y resistirse a los intentos de otros por quitárselos.
El resultado son conflictos, luchas de poder internas y la pérdida de flexibilidad e
innovación a medida que la organización pierde de vista su visión, debido a que a sus
integrantes les preocupan más sus propios intereses que los de la organización.
Por estas razones, los derechos de propiedad deben otorgarse con base en el desempeño
y de un modo selectivo. Los gerentes deben evaluar y asumir de manera continua este
difícil desafío. Si una organización desea crear una clase de cultura determinada, debe
elaborar un sistema de derechos de propiedad relacionado. La cultura organizacional
refleja, al menos en parte, los valores que emanan del sistema de derechos de propiedad
de la organización.
La estructura organizacional
Los valores que coordinan y motivan a los empleados provienen de las personas de la
organización, de su ética y de la distribución de derechos de propiedad entre las diversas
partes interesadas. La cuarta fuente de valores culturales es la estructura
organizacional que es el sistema formal de relaciones de tareas y autoridad que una
organización establece para controlar sus actividades.
Debido a que las distintas estructuras generan diferentes culturas, si los gerentes desean
crear un tipo de cultura organizacional en particular, necesitan diseñar un tipo de

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estructura organizacional determinado. Por ejemplo, las estructuras mecanicistas (de

estructura vertical), así como las orgánicas (de estructura plana), generan conjuntos de
valores culturales totalmente diferentes unos de otros.
La estructura organizacional afecta los valores culturales que guían a los integrantes de
una organización en el desempeño de sus actividades. A su vez, la cultura mejora la
manera en que las estructuras coordinan y motivan los recursos organizacionales para
ayudar a que la organización alcance sus objetivos. Una fuente de la ventaja competitiva
de la empresa es su capacidad de diseñar una estructura propia y administrar su cultura
de modo que haya u n buen ajuste entre las dos. Esto le permite forjar una competencia
esencial que otras organizaciones difícilmente puedan imitar. Sin embargo, cuando las
empresas no logran un buen ajuste, o cuando los cambios estructurales producen
cambios en los valores culturales, empiezan a surgir problemas.
¿Puede administrarse la cultura organizacional?
Los gerentes interesados en comprender la interacción que surge entre la cultura de la
organización y la efectividad de ésta en la creación de valor para las partes interesadas
deben estudiar muy de cerca los cuatro factores generadores de cultura, las
características de los integrantes de la organización (en especial los fundadores y altos
directivos), la ética de la misma, el sistema de derechos de propiedad y la estructura
organizacional. Cambiar una cultura puede ser muy difícil porque estos factores
interactúan entre si y porque a menudo se necesitan modificaciones importantes para
cambiar los valores de una organización. Para cambiar su cultura, una organización
puede necesitar rediseñar su estructura y revisar los derechos de propiedad que utiliza
para motivar y recompensar a los empleados. La organización también puede requerir
un cambio de su personal, en especial de su equipo de altos directivos.
Dos ejemplos:
1º) Bill Gates mediante su éxito en MS-DOS y Microsoft-Word, estuvo en posición de
contratar a los mejores ingenieros de software. Además mantuvo una estructura
orgánica plana, desarrolló una red de oficinas similar a un campus en el que instaló
equipos de no más de 200 personas.
Fomentó la creatividad y la voluntad para asumir riesgos así como una cultura de la
innovación mediante la recompensa con fuertes derechos de propiedad (como compra
de acciones) a empleados clave.
2º) Louis Gerstner, antiguo director general de IBM, tuvo que modificar para renovar la
empresa: IBM poseía una cultura conservadora y estable producida por 1) derechos de
propiedad ligados a la antigüedad y 2) una estructura alta y centralizada que promovía la
obediencia y conformidad con las reglas. Las personas que se sentían atraídas por la
cultura de IBM eran aquellas atraídas por un ambiente estable donde cada quien conocía
su lugar, todos aceptaban el statu quo y no les preocupaba que la cultura organizacional
limitara sus oportunidades para innovar o ser creativos. A pesar de que los factores que
producían la cultura de I BM estaban equilibrados, ésta no funcionaba bien para la
empresa. Debido a que sus valores culturales enfatizaban la estabilidad, IBM no pudo
adaptarse a los cambios del ambiente, como los ocurridos en la tecnología y en las
necesidades de los clientes.
Para evitar que la cultura de la organización cambie de tal manera que reduzca la
efectividad a medida que ésta crece, los altos directivos deben rediseñar su estructura

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para contrarrestar los problemas do control que vienen apanalados con el mayor tamaño
y complejidad.
LA RESPONSABILIDAD SOCIAL
Una consecuencia muy importante de los valores y normas de la cultura de una
organización es su postura ante la responsabilidad social. El término responsabilidad
social se refiere al deber u obligación que tiene un gerente de tomar decisiones que
preserven, protejan, mejoren y promuevan el bienestar de las partes interesadas y de la
sociedad. Muchos tipos de decisiones señalan el interés de la organización por
mostrarse socialmente responsable.
Enfoques de la responsabilidad social

Enfoques de la Responsabilidad Social

El compromiso de una organización hacia la responsabilidad social puede ir desde muy
poco hasta muy elevado.
Enfoque obstruccionista: Se encuentra en el punto más bajo. Los gerentes
obstruccionistas eligen no comportarse de manera socialmente responsable. Al
contrario, actúan de manera poco ética e ilegal y hacen todo lo que pueden por impedir
que su comportamiento llegue a ser del conocimiento de las partes interesadas en la
organización y de la sociedad.

Enfoque defensivo: Indica al menos un compromiso con el comportamiento ético. Los

gerentes defensivos se mantienen dentro de la ley y acatan los requisitos legales, pero
no intentan ejercer su responsabilidad social más allá de lo que dicta la ley. Los gerentes
que adoptan este enfoque hacen todo lo que pueden por garantizar que sus empleados se
comporten legalmente y no dañen a otros. Pero cuando toman decisiones éticas,
anteponen las peticiones e intereses de sus accionistas a los de cualquier otro interesado.
Es probable que la naturaleza misma de la sociedad capitalista (en la cual la principal
responsabilidad de los gerentes es hacia sus accionistas), fomente las respuestas
defensivas. Desde una perspectiva defensiva, tomar decisiones socialmente responsables
no es obligación de los gerentes; el trabajo de éstos es cumplir las reglas que se han
establecido legalmente. Así, los gerentes defensivos muestran poco interés por la
responsabilidad social.
Enfoque acomodable: es el reconocimiento sobre la necesidad de apoyar la
responsabilidad social. Los gerentes que adoptan este enfoque están de acuerdo en que
los integrantes organizacionales deben comportarse conforme a la ley y la ética, e
intentan equilibrar los intereses de las distintas partes con participación en la empresa
para que los derechos de los accionistas se consideren en relación con los de otros

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interesados. Estos gerentes buscan tomar decisiones que sean razonables a los ojos de la
sociedad y desean0020hacer lo correcto cuando se les pide hacerlo.
Enfoque proactivo: Adoptan la manera de comportarse de forma socialmente
responsable, hacen lo posible por conocer las necesidades de las distintas partes
interesadas y están dispuestos a utilizar los recursos organizacionales para promover los
intereses no sólo de los accionistas, sino también de otros grupos interesados. Las
empresas que adoptan este enfoque se encuentran al frente de campañas en defensa de
un ambiente libre de contaminación, el reciclaje y la conservación de recursos, la
reducción o eliminación del uso de animales en pruebas de medicamentos o cosméticos
y la reducción del crimen, el analfabetismo y la pobreza.
¿Por qué ser socialmente responsable?
Por qué hay varias ventajas:
1ª.- Las organizaciones se comportan de manera socialmente responsable se logran
varias ventajas. Primera, los empleados y la sociedad resultan directamente
beneficiados, porque las organizaciones (en vez del gobierno) asumen parte de los
costos de ayudar a los trabajadores.
2ª.- Si todas las empresas fueran socialmente responsables, la calidad de vida se
elevaría. Diversos expertos en administración argumentan que la manera en que las
organizaciones se comportan hacia sus empleados determina muchos de los valores y
las normas de la sociedad, así como el comportamiento ético de sus ciudadanos. Se ha
sugerido que si todas las organizaciones adoptaran un enfoque solidario y acordaran que
su responsabilidad es promover los intereses de sus empleados, imperaría un clima de
solidaridad en la sociedad. Ejemplo de ello son países como Suecia, Japón o Suiza
donde las organizaciones muestran la mayor responsabilidad social y sus tasas de
criminalidad son bajas.
3ª.- Por qué es lo correcto. Las empresas que actúan responsablemente hacía sus
interesados resultan beneficiadas por una mayor actividad comercial y de esta manera
ven aumentar sus utilidades.
Un Argumento en contra es que los accionistas, pueden considerar que sus pretensiones
se ven perjudicadas porque los recursos organizacionales se destinan a acciones
socialmente responsables. Hay quienes sostienen que la actividad comercial se mueve
sólo por un tipo de responsabilidad: utilizar los recursos para actividades que aumenten
las utilidades y así recompensar a sus accionistas.
¿Cómo deciden los gerentes a qué cuestiones sociales responderán y a qué grado
sus organizaciones deben intercambiar las ganancias económicas por ganancias
sociales?
El comportamiento ilegal no debe tolerarse; todos los gerentes y trabajadores deben
estar pendientes de este tipo de comportamiento y reportarlo de inmediato. El término
delator de malas conductas se utiliza para referirse a quien informa sobre una conducta
ilegal o poco ética y asume una postura contra los gerentes u otros interesados
inescrupulosos que sólo persiguen sus propios intereses.
Otra manera es mediante la aplicación de estándares y valores éticos. La ética de cada
gerente se refleja en su comportamiento, y sus valores influyen de modo determinante
en si adoptará un enfoque proactivo hacia la responsabilidad social. El código de ética

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de una organización, que por lo general aparece en sus informes anuales y declaraciones
de misión, también define de qué manera buscarán apoyar los gerentes las necesidades
de todas las partes interesadas.
Los gerentes que se comportan de manera socialmente responsable, a la larga
beneficiarán más a las partes interesadas de la organización (incluso a sus accionistas).
Las empresas socialmente responsables, en comparación con los competidores menos
responsables, constituyen inversiones menos arriesgadas, tienden a ser más rentables, su
fuerza de trabajo es más leal y comprometida y gozan de mejor reputación, lo que
alienta a las partes interesadas a establecer relaciones comerciales a largo plazo con
ellas. Además, las comunidades buscan a las empresas socialmente responsables, las
exhortan a ubicarse en sus ciudades y les ofrecen incentivos como reducciones de
impuestos.

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