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4. RETOS DE BANECUADOR
6. GLOSARIO
7. FUENTES DE INFORMACIÓN
8. ANEXO
El Plan Nacional del Buen Vivir 2013-2017 propone doce grandes objetivos de
desarrollo para el cuatrienio de su vigencia, a su vez, cada uno de estos objetivos
incluyen políticas a seguir y lineamientos estratégicos para alcanzar las metas
propuestas. La política de BanEcuador B.P. en su calidad de banca para el desarrollo,
en relación a la gestión social, se inscribe en cinco de los grandes objetivos, apoyando
quince de las políticas del Plan, e incidiendo en más de cuarenta lineamientos
estratégicos, según el siguiente detalle:
Política Lineamientos
1
Política 1.2. Garantizar la Lineamientos estratégicos (aquí y en adelante, según los literales
prestación de servicios que figuran en el documento Buen Vivir Plan Nacional 2013-2017):
públicos de calidad con a. Definir e implementar modalidades de prestación de bienes y
calidez servicios públicos que definan la participación del Estado, del
sector privado y de la economía popular y solidaria, y garanticen el
cumplimiento de derechos.
b. Implementar modelos de prestación de servicios públicos
territorializados con estándares de calidad y satisfacción de la
ciudadanía.
d. Desarrollar las capacidades de la administración pública para la
prestación de servicios públicos de calidad con calidez,
incorporando un enfoque intercultural, intergeneracional, de
discapacidades, de movilidad humana y de género
Política 1.5. Afianzar una Lineamientos estratégicos:
1
Para el caso, los lineamientos que se citan a continuación son solamente los relacionados directamente,
con la presente política.
gestión pública inclusiva, a. Agilizar y simplificar los procesos y procedimientos
oportuna, eficiente, administrativos, con el uso y el desarrollo de tecnologías de
eficaz y de excelencia información y comunicación.
b. Estandarizar procedimientos en la administración pública con
criterios de calidad y excelencia, con la aplicación de buenas
prácticas y con la adopción de estándares internacionales.
i. Promover una cultura de servicio público que dé cumplimiento al
principio constitucional de igualdad y no discriminación, que
enfatice el diálogo, el respeto, el compromiso, la honestidad y la
responsabilidad pública.
j. Impulsar mecanismos en contra de la discriminación en el
acceso al servicio público y acciones afirmativas para la inclusión
de los diversos grupos tradicionalmente excluidos.
Política 1.9. Consolidar la Lineamientos estratégicos:
participación ciudadana a. Consolidar la implementación de mecanismos de participación
en los procesos de ciudadana para fortalecer la articulación del Estado y la sociedad
elaboración de políticas en todos los niveles de gobierno y funciones del Estado, y mejorar
públicas y en el los procesos de toma de decisiones.
relacionamiento Estado- b. Profundizar procesos de formación, capacitación, difusión,
sociedad información y sensibilización que promuevan la participación
ciudadana y construyan una cultura democrática.
i. Animar procesos de cogestión de servicios públicos entre la
institucionalidad estatal y la ciudadanía organizada.
Política 1.13. Fortalecer Lineamientos estratégicos:
los mecanismos de a. Fomentar la consolidación de observatorios, redes y veedurías
control social, la ciudadanas.
transparencia de la c. Fomentar mecanismos de seguimiento y evaluación de la
administración pública y transparencia y de los procesos de rendición de cuentas de los
la prevención y la lucha niveles de gobierno y las funciones del Estado, como garantía del
contra la corrupción control social.
e. Impulsar la formación de una cultura de transparencia para el
empoderamiento de la ciudadanía en los procesos de control
social.
f. Maximizar el acceso a la información pública, oportuna, de
calidad, comprensible, adaptada y diversa.
Adicionalmente, en el Plan Nacional del Buen Vivir 2013 – 2017, se establecen como
elementos transversales del Sistema Nacional de Política Pública (SNPP), la
estrategia para la transformación de la matriz productiva, y la estrategia para la
erradicación de la pobreza; y, se identifican y definen algunos ejes clave de la política
pública, en torno al sistema financiero del Estado, los mismo que se señalan a
continuación:
Ejes clave Mecanismos para sector
financiero
1) Incrementar la productividad Financiamiento productivo a
medianos y grandes proyectos
En adición, el Plan Nacional del Buen Vivir, la política de gestión social se enmarca
dentro de la normativa vigente en el país. Se destaca su vinculación con dos leyes: la
Ley de Participación Ciudadana y el Código Orgánico Monetario y Financiero, según
se detalla a continuación.
Las veedurías ciudadanas podrán ejercer sus atribuciones sobre toda actividad de cualquiera
de las funciones del Estado, salvo en aquellas cuya publicidad esté limitada por mandato
constitucional o legal.
Como banco, BanEcuador debe enmarcarse dentro de las normas establecidas en este cuerpo
legal, en su calidad de banca para el desarrollo y, de cara a su política de gestión social,
especial referencia merece el artículo del Código Monetario y Financiero que trata de los
derechos ciudadanos y que se transcribe a continuación.
Dichos actores no han generado esquemas que apunten a una mayor cobertura de
servicios financieros, en sectores poco atendidos, estimulando procesos de inclusión
económica.
2
Fuente: www.superbancos.gob.ec
Evolución del microcrédito en el Ecuador
3
BanEcuador, Plan Estratégico 2015-2019
indicador Cartera Bruta vs PIB que en el período 2002-2013 pasó de un 16,8% a un
28,0%; en tanto el indicador de Obligaciones con el Público vs PIB ha evolucionado de
20,1% a 35,6% en el mismo período.
Si bien este avance es positivo, los indicadores registrados aún no alcanzan los
promedios de la región latinoamericana que a Marzo 2013 presenta una relación
Cartera Bruta vs PIB de 41,2% y de 46,2% en Obligaciones vs. PIB; y muy por debajo de
los niveles de países con mayor desarrollo del sector financiero como Chile que
mantiene una relación de Cartera vs PIB superior al 85% y de Obligaciones vs PIB de un
74%, lo cual permite concluir que aún hay potencial para un mayor desarrollo del
sector financiero y por tanto es una oportunidad para la banca pública de desarrollo.
Porcentajes de participación
General Micro
PROMEDIO BANCOS5
53,67% 46,33% 53,94% 46,06%
PROMEDIO COAC
45,17% 54,83% 48,00% 52,00%
PROMEDIO COAC SEGUNDO
PISO
48,08% 51,92% 48,08% 51,92%
PROMEDIO ONG
51,82% 48,18% 65,49% 34,51%
Fuente: Red de Instituciones Financieras de Desarrollo
Elaboración: BanEcuador B.P., Subgerencia de Gestión Social y Vinculación Territorial, 2016
En el Banco Nacional de Fomento, entre los años 2013 y 2015 las mujeres, en el
sector rural, llegaron a un 35% de participación promedio y los hombres a un 65%. En
el urbano, las mujeres alcanzaron un 52% promedio y los hombres a un 48%.
Fuente: BanEcuador B.P., Subgerencia de Gestión Social y Vinculación Territorial, 2016
NÚMERO DE OPERACIONES
SECTOR Género
2013 2013 2014 2014 2015 2015
$ (%) $ (%) $ (%)
FEMENINO 10.565 29% 7.934 45% 4.482 31%
Rural
MASCULINO 25.965 71% 17.742 55% 10.020 69%
T. Rural 36.530 100% 25.676 100% 14.502 100%
FEMENINO 10.258 50% 5.849 51% 3.063 54%
Urbano
MASCULINO 10.192 50% 5.521 49% 2.632 46%
T. Urbano 20.450 100% 11.370 100% 5.695 100%
TOTAL GENERAL $56.980 $37.046 $20.197
5
COOPNACIONAL, FINCA, BANCO DE-MIRO SA., BANCO DESARROLLO, SOLIDARIO
2.2.-Problemática del sistema financiero ecuatoriano
6
Son aquellos en los que se puede dar atención o información de créditos
ciudades grandes, y otorgan créditos de altos montos a un menor número de
clientes.
g. Bajas tasas de interés para las grandes operaciones, mientras que para los
créditos de subsistencia y acumulación simple son altas, lo cual está regulado
por el Banco Central del Ecuador.7
Si bien la experiencia permite constatar que un servicio, aun sin incluir precisamente
dichos enfoques, al aproximarse más apropiadamente, a un segmento que requiere
inclusión en general, brinda ciertas características que facilitan que, por ejemplo, las
mujeres logren un mayor acceso. Aspecto que podría potencializarse con la aplicación
efectiva de los enfoques en referencia.
7De documento de trabajo en el marco de diseño de BanEcuador B.P.: “Proceso de Creación del Banco de
Desarrollo Rural”, Equipo Asesoría de Presidencia del Directorio del Banco Nacional de Fomento, 2014;
grandes ciudades, con un afán eminentemente comercial, y no han llegado a los
segmentos poblacionales productivos que requieren involucrarse en procesos de
desarrollo.
Un salto cualitativo del Ecuador, hacia situaciones de bienestar de su población,
implica la superación de la pobreza sistémica y la facilitación de oportunidades de
desarrollo, a la gran mayoría de la población, a través del pleno ejercicio de sus
derechos, y, exige, la puesta en vigencia de nuevos paradigmas, tanto en la
concepción de la institucionalidad pública, como en la capacidad que tienen las
estructuras sociales de pensarse a sí mismas y sobre su desarrollo.
Así, una de las razones centrales que justifica el funcionamiento de un banco para el
desarrollo rural y urbano marginal (BanEcuador B:P.), es la necesidad de disponer de
canales para la prestación de servicios financieros eficientes y eficaces, que permitan
apuntalar los cambios en la estructura productiva en el país, así como aportar a la
salida de la pobreza a una amplia población.
Un banco para el desarrollo debe tener una importante función de marcador de tasas
en el sistema de la Economía Popular y Solidaria (EPS), además, debe ser un actor a
través del cual se pueda lograr el nivel de cobertura, suficiente, para alcanzar
adecuados niveles de profundización financiera, en territorios en donde, por su
marginalidad, existan limitaciones.
Este tipo de Banco, tiene también que aportar a la ampliación de oportunidades para
la activación productiva y recirculación de capitales en sectores marginados, ya que,
como es conocido, “el impulso a sistemas que permitan la recirculación de recursos en
las localidades, sean estas urbanas o rurales, es gran motor para la capitalización de
actividades generadoras estables de empleo de calidad“. (Neef, 2009)8.
Una banca para el desarrollo principalmente promueve cambios, influyendo para re-
estructurar el sistema económico, mediante estrategias basadas en las capacidades
de los territorios y considerando sus particularidades, debilidades, fortalezas y
necesidades. Dentro de las últimas destacan: la dificultad, de amplios segmentos de
población, para acceder a los diversos recursos, materiales e inmateriales, necesarios
para la satisfacción de las necesidades básicas; la falta de liquidez a corto plazo y de
acceso a capital para inversiones a largo plazo. Esto, junto a la poca disponibilidad de
otros recursos como asistencia técnica, capacitación, semillas de calidad, riego,
oportunidades favorables de comercialización, empoderamiento organizativo,
fortalecimiento del tejido social y de la asociatividad, entre otros.
Para aportar al desarrollo con inclusión económica y social, desde los servicios
financieros, es indispensable la participación de los propios ciudadanos interesados,
como actores protagónicos en todo el ciclo de la concreción de estos servicios,
incluida una acción de control social, como parte del ejercicio de los derechos y
deberes ciudadanos y de la corresponsabilidad.
El acceso a estos aspectos tiene que verse como un asunto de equidad social: que
constituya, para los ciudadanos y las ciudadanas, un ejercicio de sus derechos
básicos (y las responsabilidades correspondientes), y, para las instituciones, en este
caso para el Banco, un ejercicio de su papel de garante de derechos.
A los servicios financieros, para el desarrollo, les corresponde inscribirse en las lógicas
económicas, productivas, sociales y culturales de los territorios locales, y, vincularse a
los encadenamientos productivos de valor ya existentes o potenciales, ya que, la
mayor oportunidad de éxito que ello brinda al productor, también asegura al banco la
recuperación de sus colocaciones.
Capitalizando la propia experiencia dada en el país, se puede colegir que los subsidios
deben transformarse en incentivos, por ejemplo, como proyectos de acompañamiento
técnico para el desarrollo de canales de financiamiento, paquetes tecnológicos para
incrementos sensibles de productividad, fomento de mecanismos de comercialización
de los productos, capacitación u obras de infraestructura comunitaria. Aspectos que
son difícilmente financiables por los productores rurales y miembros de la economía
popular de las urbes (artesanos, productores, economía de subsistencia), y que, al
ser aplicados, elevan sensiblemente la productividad, teniendo un impacto positivo, en
los ingresos muchas veces superior a un subsidio en tasa.
La clásica oposición entre lo urbano y rural cada vez es más difusa y difícil de
demarcar, por la gran interdependencia que existe entre las regiones, los sectores y
los pueblos, por la conectividad y por el encadenamiento productivo.
De hecho, lo urbano y, de manera más concreta, lo urbano socialmente postergado,
es el fruto de una corriente migratoria marcada, que provoca un despoblamiento del
campo y un fuerte crecimiento de los llamados asentamientos suburbanos, que se
integran precariamente a la vida urbana, reproduciéndose en “bolsones de pobreza”
que se concentran más en ciertos barrios; sin embargo, la lucha por la supervivencia
y las necesarias relaciones de trabajo que mantienen sus integrantes en las urbes,
provoca que traspasen límites barriales, y que, lo suburbano, esté integrado,
desventajosamente, a todo el espacio urbano.
El impulso que el país requiere para su desarrollo, y, por un asunto de justicia, con las
poblaciones de los territorios rurales y urbanos marginales que, históricamente, han
sido postergadas, y que no han contado con la atención estatal requerida, exige que,
desde el rol de cada institución, se realicen los esfuerzos necesarios, tendientes a su
inclusión social y económica.
9
Identidad e imaginarios urbanos individuales
10
Elaboración: Equipo Asesoría Directorio BNF, en el proceso de diseño de BanEcuador B.P.
4.-Retos de BanEcuador
Objetivo
Interacción institucional
Metodología
Parte de los referentes de dicho sistema son las unidades económicas familiares, la
asociatividad, las personas que acceden a crédito por primera vez, el acceso a
servicios financieros según género, jóvenes, adultos mayores y grupos étnicos. Un
sistema construido y gestionado con estos referentes, permite superar el clásico uso
de medidas englobadoras que ocultan realidades, o que homogenizan a los sujetos
sociales, distorsionándolos..
5.2.- Objetivos estratégicos
General
Aportar a la cristalización del enfoque de desarrollo y de inclusión de BanEcuador, y al
logro de un equilibro entre lo financiero y lo social (expresados en su Visión y Misión)
Específicos
1. Lograr que el accionar del Banco se concrete en servicios financieros coherentes
con la demanda y que facilite, a los ciudadanos y ciudadanas, su inclusión y acceso.
Esta estrategia enfatiza en que la inclusión y el acceso sucedan con los segmentos
de menores recursos de la economía popular, y con los grupos prioritarios, o
subsegmentos11, que por su situación requieren mayor apoyo, como el caso de las
mujeres, jóvenes (emprendedores), adultos mayores, etnias y, en general, aquellas
personas que nunca han gozado de este servicio.
La oferta del Banco tiene que adaptarse a las necesidades locales y de los diversos
segmentos de atención, permitiendo que los ciudadanos encuentren en éste, una
adecuada y oportuna respuesta a sus requerimientos, con la experiencia de una
excelente atención, con servicios que garantizan calidad, y que les da la oportunidad
de ejercer el derecho a participar de los servicios del Banco.
Actividades principales
11 En la planificación estratégica 2016-2019 de BanEcuador B.P., los grupos prioritarios son jóvenes, mujeres,
La experiencia muestra como, la poca sinergia observada entre los diferentes actores
del sector público, ha afectado negativamente, la consistencia de la implementación
de las política públicas. Con base en dicha experiencia, se puede afirmar que la
operación de BanEcuador, con un horizonte de efectividad, implica, entre otros
aspectos, una alta articulación y coordinación interinstitucional dentro de los sectores
financieros y no financieros, tanto en lo estratégico como en lo programático y
operativo. Coordinación que debe basarse en una alineación a las políticas públicas y,
convertirse en el eje vertebrador de las acciones estratégicas del banco.
El conocimiento, por parte del productor, de la cadena productiva, del eslabón en que
está situado, y, la visualización de que son parte de un sistema mayor, con
interacciones y relaciones de interdependencia que deben considerarlas, aporta a la
toma de decisiones más asertivas y al empoderamiento del productor. En
consecuencia, este aspecto es necesario propiciarlo.
Actividades principales
a).- Incorporar, como práctica cotidiana del Banco, la coordinación, con instituciones
públicas y privadas y con las asociatividades, en cada territorio local.
El diálogo sobre las demandas de las poblaciones destinatarias de los servicios del
Banco, permite que los servicios y productos institucionales se orienten, con
pertinencia, según los intereses y características de la demanda, a partir de
conocerlas desde la propia voz y expresiones de quienes las plantean. También
contribuye a desarrollar confianza de los ciudadanos en el Banco, y sentido de
pertenencia respecto de la institución.
Actividades Principales
Contribuir, desde los roles específicos del Banco, a potencializar la asociatividad y las
propias condiciones organizativas de los ciudadanos.
Una asociatividad es una red social que supone un proceso de integración social,
alrededor de intereses comunes, que propicia, dentro de sí, reflexión, diálogo
problematización y acciones conjuntas. Una asociatividad puede ser de hecho o de
derecho.
La asociatividad es un actor colectivo, con potencial para actuar en pro del desarrollo
de su entorno, en la medida de que reconoce los problemas colectivos y se interesa
en resolverlos. Pero no todas las asociatividades y personas cuentan con la auto-
organización necesaria ni con la misma oportunidad de participación, razón por la cual
es necesario promover estos aspectos, desde el espacio específico de cada entidad.
Actividades principales
a).- Enfatizar en formas de trabajo del Banco, con entes asociativos y comunitarios, y,
en una metodología grupal en el caso de créditos individuales.
b).- Inscribir la acción del Banco, en una coordinación interinstitucional territorial local,
que permita un apoyo integral, financiero y no financiero, a las asociatividades.
a).- Implementar procesos de veeduría ciudadana, desde los territorios, para apoyar la
sostenibilidad de la calidad de los servicios y el direccionamiento de la gestión del
banco, hacia sus segmentos y subsegmentos prioritarios de atención.
d).-Hacer seguimiento, dentro del Banco, en todos los niveles, respecto de las
capacidades y actitudes del talento humano, para un trabajo eficiente y respetuoso de
los ciudadanos y de la multiculturalidad
Actividad Principal
Actividad principal
Mantener la presencia del personal del Banco, en las localidades, interactuando en los
espacios de vida cotidianos de los ciudadanos.
La cercanía del banco a la ciudadanía, es condición básica para una eficiente gestión
financiera y social. Para mantenerla es necesario enfatizar en el trabajo directo con
los ciudadanos, con base en la comunicación y el diálogo en sus propios territorios
locales. Este tipo de relacionamiento contribuye a compenetrarse con la situación y
cultura de los ciudadanos en cada territorio local, así como a conocer y caracterizar las
conexiones que vinculan a las personas en su entorno, el grado de cohesión social y
sus relaciones con grupos semejantes, con el sector público y con el privado. A partir
de este conocimiento se puede estimular y apoyar el fortalecimiento de
asociatividades, en diálogo y acuerdos que permiten que el Banco responda a sus
demandas.
Dicha interacción local, evita el acercamiento del ciudadano a las oficinas del banco,
resolviendo, con ello y en su lugar de residencia o de trabajo, el máximo de
requerimientos para activar su proceso de solicitud de un servicio financiero.
Para lograr este acercamiento el Banco cuenta con Gestores Territoriales que
responden a un perfil de desarrollo territorial, financiero y de promoción, que dan
pautas estratégicas en cada zonal para la intervención de los Asesores de Negocios, y
realizan la acción de articulación interinstitucional y con las organizaciones.
Los Gestores Territoriales conectan las oficinas con las comunidades lo que marca
una de las características de un banco para el desarrollo. Este personal trabaja
principalmente en campo, y funcionalmente son brazos comerciales en cuanto conecta
a los Asesor de Negocios con los ciudadanos que son potenciales clientes y con sus
demandas. Además, están en condiciones de advertir sobre ciertos riesgos, ya que
levantan información de campo para análisis sectoriales que encuadran las prioridades
que apoya el Banco. También son el medio de conexión del banco con las otras
entidades de apoyo al proceso productivo local.
Desde otro punto de vista, esta presencia local de los funcionarios del Banco, al
aportar a un conocimiento directo y realístico de la situación de los demandantes de
crédito, ayuda a que se establezca una relación de compromiso y de
corresponsabilidad entre el funcionario y el ciudadano o con las organizaciones o
grupos y a la inversa.
Esto supone que el Banco debe tener capacidad operativa desconcentrada en los
territorios.
Actividades principales
b).- Incorporar a los equipos zonales, Gestores Territoriales (técnicos que responden a
un perfil de desarrollo territorial, financiero y de promoción).
Un banco para el desarrollo requiere personal con perfiles y actitudes diferentes a los
de un banco eminentemente financiero: a más de ser competente en cuanto a lo
financiero, debe comprender y ser sensible a la situación de los ciudadanos, de lo
cual deriva una atención respetuosa y eficiente.
El personal del Banco debe entender que el otorgamiento de los servicio del Banco,
constituye un derecho de los ciudadanos y no un servicio que hay que ofrecerlos como
un favor. Por tanto, sin dejar de cumplir con las normas, directrices y criterios básicos,
debe tener una actitud de facilitar, al máximo posible, el otorgamiento de los servicios
del banco. Así mismo, tiene que comprender y respetar la diversidad cultural y
educativa, y actuar con total respeto, ética y transparencia.
Actividad principal
a).- Contar con talento humano y con una cultura organizacional que corresponda a
los requerimientos de un banco para el desarrollo.
La política de gestión social implica una manera de aproximarse a las realidades y una
determinada manera de interpretarlas, como en toda política, pero, en este caso, ello
se sobredimensiona, porque es una política que trata de introducir, en un banco, una
visión orientada hacia la consecución de un balance financiero y de impacto social,
que rompe los esquemas tradicionales de pensamiento y de actuación.
a).- Aplicar la política y enfoque de gestión social en las diversas áreas institucionales,
particularmente en aquellas que, por sus funciones, están más directamente
concernidas;
Subgerencia Directorio de
General de BanEcuador
Negocio B.P.
Comité de
Gestión Social
Subgerencia
de Gestión
Social y
Vinculación
Territorial
6.-Glosario
Política
Una política es un comportamiento propositivo, intencional, planeado, no simplemente
reactivo, casual. Se pone en movimiento con la decisión de alcanzar ciertos objetivos
a través de ciertos medios: es una acción con sentido. Es un proceso, un curso de
acción que involucra todo un conjunto complejo de decisiones y operadores. La
política también es una actividad de comunicación pública.
“Los tres componentes principales de cualquier política son: los principios que la
orientan (la ideología o argumentos que la sustentan); los instrumentos mediante los
cuales se ejecuta (incluyendo aspectos de regulación, de financiamiento, y de
mecanismos de prestación de las políticas) y los servicios o acciones principales que
se llevan o deberían llevarse a cabo de acuerdo a los principios propuestos”. 12
Gestión social
Diálogo ciudadano
Participación ciudadana
12
De: “Qué es una política pública?” Ruiz López, Domingo; Cadenas Ayala, Carlos Eduardo
13
Íbid
Asociatividad
Autonomía
Capacidad individual o colectiva para tomar decisiones y control sobre sus actos, de
manera asertiva y con criterio. La autonomía referida a un colectivo o asociatividad, es
consecuencia de la fuerza y capacidad para la auto-organización e independencia y la
posibilidad de imaginar y proyectar sus propios caminos para el desarrollo.
Fuerza social
Participación
Corresponsabilidad
Segmentos
“En términos generales los segmentos de mercado del Banco están comprendidos por
unidades productivas familiares, unidades productivas asociativas - comunales y
PYMES de la zona rural y urbano marginal. En el caso de la zona rural, se reconoce la
multiplicidad de actores y dinámicas productivas que funcionan en las áreas rurales y
si bien se rompe el esquema de considerar que lo rural es exclusivamente lo agrícola,
el enfoque a este sector por parte del Banco seguiría siendo el que prevalece dada la
estructura socioeconómica rural. Bajo este análisis, acorde a lo establecido en la
Matriz de Competencia de BanEcuador, el público objetivo o los segmentos de interés
para el Banco, comprenden:
Subsegmentos
14
De BanEcuador Plan Estratégico 2016-2019
En la planificación estratégica 2016-2019 de BanEcuador se menciona: “…Se
implementará medidas de inclusión positivas que favorezcan el acceso y uso de los
servicios financieros para grupos poblacionales tradicionalmente no atendidos o con
dificultades de acceso como: Mujeres gestoras de producción Migrantes,
15
Discapacitados, Emprendedores, Jubilados. los cuales constituyen los subsegmentos
de atención del Banco.
Cobertura
Profundización
Penetración
7.-Fuentes de Información
15
Íbid
16
El equipo de asesoría de Presidencia en el BNF involucrado, en la elaboración de los documentos mencionados
estuvo constituido por: Magdalena Mayorga, Julio Ordoñez, Lucía López y Carlos Sandoval
GESTIÓN SOCIAL COMO ELEMENTO DE CAMBIO EN UNA BANCA PARA EL
DESARROLLO”, documento de trabajo, Equipo Asesoría de Presidencia del
Directorio del Banco Nacional de Fomento, M. Mayorga, 2014.
BANCO PARA EL DESARROLLO RURAL Y URBANO MARGINAL, 22. 10.2013,
(DOCUMENTO PRESENTADO AL SR. PRESIDENTE DE LA REPÚBLICA); Equipo
Asesoría de Presidencia del Directorio del Banco Nacional de Fomento, octubre
2013.
PROCESO DE CREACIÓN DEL BANCO DE DESARROLLO RURAL, documento
de trabajo Equipo Asesoría de Presidencia del Directorio del Banco Nacional de
Fomento, 2014.
HACIA UN BANCO DE DESARROLLO RURAL, documento de trabajo Equipo
Asesoría de Presidencia del Directorio del Banco Nacional de Fomento, M.
Mayorga; 2014.
CONSOLIDACIÓN: BANCO PARA EL DESARROLLO RURAL Y URBANO
MARGINAL, (BANECUADOR), documento de trabajo; Equipo Asesoría de
Presidencia del Directorio del Banco Nacional de Fomento, M. Mayorga, 2013.
DE UN BANCO DE FOMENTO HACIA UN BANCO DE DESARROLLO RURAL”,
2013, documento de trabajo Equipo Asesoría de Presidencia del Directorio del
Banco Nacional de Fomento.
GESTIÓN SOCIAL Y ARTICULACIÓN INSTITUCIONAL, documento de trabajo
Equipo Asesoría de Presidencia del Directorio del Banco Nacional de Fomento, M.
Mayorga, 2014.
ELEMENTOS ESTRATÉGICOS DE BANECUADOR; documento de trabajo Equipo
Asesoría de Presidencia del Directorio del Banco Nacional de Fomento; M.
Mayorga, 2014.
LÍDERES DEL CAMBIO HACIA BANECUADOR», documento de trabajo; Equipo
Asesoría de Presidencia del Directorio del Banco Nacional de Fomento, M.
Mayorga, 2014.
PROGRAMA DE EDUCACIÓN DE BANECUADOR, 2016, BANECUADOR;
Subgerencia de Gestión Social y Vinculación Territorial, Carlos Sandoval.
¿QUÉ ES UNA POLÍTICA PÚBLICA? Ruiz López, Domingo; Cadenas Ayala,
Carlos Eduardo.
17
El equipo de asesoría de Presidencia en el BNF involucrado, en la elaboración de el documentos mencionado y el
resto que se alude de la misma manera, estuvo constituido por: Magdalena Mayorga, Ana Garcés, Julio Ordoñez, Juan
Carlos Urgilés y Lucía López.
LA POLÍTICA AGROPECUARIA ECUATORIANA HACIA EL DESARROLLO
TERRITORIAL SOSTENIBLE 2015-2025; MAGAP.
CAPITALIZACIÓN DE EXPERIENCIA: SERVICIOS FINANCIEROS APLICADOS
CON UN ENFOQUE TERRITORIAL LOCAL, CASO PINDAL BALSAS, Equipo
Asesoría de Presidencia del Directorio del Banco Nacional de Fomento, M.
Mayorga, 2016.
CAPITALIZACIÓN EXPERIENCIA DE AGENCIA DE MERCADO MAYORISTA DE
RIOBAMBA, Equipo Asesoría de Presidencia del Directorio del Banco Nacional de
Fomento, M. Mayorga, Carlos Sandoval; 2016.
|
8.- Anexo
ESPECÍFICOS
1. Lograr que el accionar del Banco se concrete en servicios financieros coherentes con la demanda y que facilite, a los
ciudadanos y ciudadanas, su inclusión y acceso.
2. Impulsar la participación y diálogo ciudadano, como medio para alcanzar, tanto la inclusión y acceso a los servicios del
Banco, como la pertinencia y sostenibilidad de los servicios.
3. Aportar para que el accionar del banco se inscriba en la lógica económica, productiva, social y cultural, de los territorios
locales y de sus segmentos de atención.
4. Contribuir a que los servicios financieros aporten al fortalecimiento de la asociatividad y de la fuerza social, económica y
política, propia de los ciudadanos y ciudadanas, en tanto es un recurso que facilita su autonomía, su participación y su
desarrollo.
POLÍTICAS, LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS, ACTIVIDADES PRINCIPALES, TAREAS
Políticas Lineamientos Actividades principales Tareas
Estratégicos
b).-Inscribir la acción
del Banco, en una
coordinación Las mismas tareas mencionadas en las
interinstitucional actividades de política 2
territorial local, que
Política 3 permita un apoyo
Lineamiento integral, financiero y no
Impulsar procesos estratégico 3.2 financiero, a las
permanentes de asociatividades.
relación, Banco- Contribuir, desde los
ciudadanos, que roles específicos del
fortalezcan la Banco, a potencializar c).-Fomentar el Informar a las asociatividades sobre los
implementación de las la asociatividad y las funcionamiento de circuitos y espacios alternativos de
políticas propias condiciones circuitos y de espacios comercialización y sobre prácticas dadas al
institucionales, con organizativas de los alternativos autónomos respecto;
procesos participativos ciudadanos. de comercialización, Analizar, con las asociatividades, la posibilidad
y con énfasis en la que favorecen la de organizar o inscribirse en circuitos
asociatividad. asociatividad, como el alternativos de comercialización, que inclusive
caso de las “Rondas de trasciendan los niveles locales;
Negocios Solidarias” o Revisar y considerar metodologías,
de los "Circuitos relacionadas, específicas, experimentadas en
Alternativos de general en el país o en el Banco;
Comercialización Realizar la coordinación interinstitucional
Solidaria" (CIALCOS ). necesaria para impulsar dichos espacios
alternativos.
Diseñar metodología para veeduría ciudadana,
desde los territorios locales, sobre la calidad de
los servicios y productos del Banco;
Realizar asambleas zonales de veeduría
ciudadana con el fin de intercambiar opiniones
que retroalimenten las decisiones del Banco,
Política 3 respecto de sus servicios, productos,
a).- Implementar condiciones, procesos y metodología;
Impulsar procesos Lineamiento procesos de veeduría Diseñar e implementar, en el Banco, un
permanentes de estratégico 3.3. ciudadana, desde los sistema de retroalimentación y de seguimiento
relación, Banco- territorios, para apoyar (por parte de los ciudadanos) del diseño y
ciudadanos, que Implementar procesos la sostenibilidad de la actualización de servicios y productos, con
fortalezcan la tendientes a fomentar calidad de los servicios insumos provenientes de la veeduría
implementación de las corresponsabilidad y el direccionamiento ciudadana;
políticas ciudadanos-Banco. de la gestión del banco Dar seguimiento en el Banco, a la
institucionales, con hacia sus segmentos y implementación de acciones derivadas de las
procesos participativos subsegmentos actividades de balance y veeduría ciudadana,
y con énfasis en la prioritarios de atención orientadas a mejorar el desempeño del
asociatividad. personal, del servicio y el impacto en los
ciudadanos;
Revisar que la veeduría ciudadana (respecto de
la calidad del servicio, de la eficacia, eficiencia
y cumplimiento), esté alineada a los objetivos
de la Institución, y a la política de Gestión
Social.
Ofertar a ciudadanos educación financiera y en
derechos y responsabilidades;
Incluir en la educación financiera del Banco, las
bondades y propósitos de la
corresponsabilidad y de la veeduría desde los
b).- Facilitar a los territorios;
ciudadanos información Contar con el conocimiento de dirigentes y
y mecanismos para que líderes de asociaciones y grupos de
realicen la veeduría con productores, acerca de los integrantes de sus
autosuficiencia. bases, sobre su capacidad y actitud de pago;
Incluir, e implementar, en el «Programa de
Educación financiera y derechos y
responsabilidades» del Banco, contenidos
orientados a fomentar la asociatividad y
competencias para la autonomía.
En lo técnico-administrativo-operativo,
organizar la labor de los Asesores de Negocios,
en función de una lógica de trabajo directo en
Política 4 las localidades;
Capacitar al personal respecto de la política de
Establecer, BanEcuador, de manera particular sobre la
organizacionalmente y Lineamiento política de Gestión Social;
en las capacidades y estratégico 4.1 a).-Capacitar al Diseñar y aplicar una metodología que guíe la
actitudes del Talento personal operativo de acción de dichos los Asesores de Negocios en
Humano, las Mantener la presencia campo, especialmente los territorios locales;
condiciones del personal del Banco a los Asesores de Capacitar al personal, especialmente a
indispensables para la en las localidades, Negocios, a fin de que Asesores de Negocios, en metodología de
instrumentación cercana a los estén en condiciones de trabajo en campo;
técnica, operativa y ciudadanos en sus desempeñarse y Balancear la constitución de los equipos de las
administrativa de la espacios de vida cumplir sus tareas en gerencias, con técnicos que pertenecen a la
política de gestión cotidianos. los territorios locales; etnia, cuya presencia es significativa en el
social contexto local correspondiente;
Incorporar a las gerencias, técnicos que
estarán en campo, pertenecientes a la etnia,
cuya presencia es significativa.
Realizar capacitación a gestores acerca de sus
funciones específicas, de la política de
BanEcuador, metodologías concernidas, y, de
manera particular, sobre la política de Gestión
Social;
b).-Incorporar a los Diseñar y aplicar una metodología que guíe la
equipos zonales acción de dichos Gestores en los territorios
Gestores Territoriales locales y difundirla;
(técnicos que Diseñar metodologías para dotación de
responden a un perfil crédito a organizaciones y para diálogo
de desarrollo territorial, ciudadano y difundirlas;
financiero y de Realizar inventario de organizaciones y analizar
promoción) y evaluar las condiciones de cada organización;
Dimensionar la demanda específica de
necesidades financieras de las organizaciones,
a las cuales se ha realizado un acercamiento;
Realizar seguimiento de potenciales clientes
(organizaciones) y canalización del proceso de
solicitud/concesión de créditos.
c) Realizar un proceso
de innovaciones
tecnológicas que Utilizar instrumentos de apoyo, tecnológico –
permita y facilite, a los operativo, como la tableta;
Gestores Territoriales y Definir y utilizar otras innovaciones
a los Asesores de tecnológicas;
Negocios, resolver al Diseñar procesos que apalanquen el trabajo en
máximo su trabajo en campo.
los territorios locales,
evitando el
acercamiento, del
ciudadano, al Banco.