EVALUACIÓN PARCIAL 2018 - 1

PGQT
ASIGNATURA

GESTION DE OPERACIONES

Estudiante : Jhosmel Baru Butrón Montoya

Informe de Caso: Zara Ti para una moda cambiante

1. Identificación de procesos clave

Para alcanzar su meta de responder con rapidez y precisión a las cambiantes demandas del
consumidor, Zara estableció 3 procesos cíclicos: pedido, suministro, y diseño y manufactura

PEDIDO: Cada división de una tienda Zara -Caballeros, Damas y Niños-, hacía su pedido
a La Coruña dos veces por semana. La orden comprendía tanto la reposición de artículos
en existencia como la solicitud inicial de nuevos artículos disponibles. Las tiendas
enfrentaban fechas límite “fijas” para el envío de esas órdenes, y si éstas no cumplían
con esas fechas límite, La Coruña calculaba solamente las órdenes de reposición, en
base a lo que las tiendas habían vendido desde su orden previa. (pag 6)

SUMINISTRO El suministro de pedidos, o el envío de prendas a las tiendas para cubrir

las órdenes, involucraba a otro grupo de comerciales en La Coruña. Su trabajo consistía
en hacer coincidir la oferta de prendas terminadas que venía de las fábricas hasta los CD,
con la demanda de las tiendas por estos artículos

Finalmente, los comerciales también podían mandar artículos que las tiendas no habían
ordenado. En general, éstos eran artículos nuevos en los cuales Zara quería evaluar la
demanda. ( pag 7)

DISEÑO Y MANUFACTURA Al igual que otras tiendas grandes de distribución minorista

de ropa, Zara introducía sus colecciones con nuevos diseños principalmente al inicio de
la temporada otoño-invierno y de la temporada primavera-verano. Sin embargo, en fuerte
contraste con su competencia, Zara también sacaba al mercado artículos nuevos durante
todo el año, incluyendo tanto prendas existentes con ciertas variaciones (por ejemplo una
camisa que salía con un tipo nuevo de cuello o color), como creaciones totalmente
nuevas. En un año típico, Zara introducía aproximadamente 11 mil nuevos artículos; los
competidores promediaban entre 2 mil y 4 mil.

Las operaciones de manufactura de Zara integradas verticalmente, permitían esta

introducción constante de nuevos artículos, y también aseguraban que los plazos de
entrega fueran muy cortos. (pag 8)
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2. Estrategias y/o ventajas competitivas

ESTRATEGIA DE OPERACIONES - LOCALIZACION La localizacion de las tiendas

estas siempre se encontraban localizadas en los principales distritos comerciales de una
ciudad y frecuentemente en la calle más conocida.( pag 5 )

ESTRATEGIA DE OPERACIONES – INVENTARIOS: Los CD de Zara se apoyaban

considerablemente en la automatización y la computarización. En un CD de La Coruña,
por ejemplo, kilómetros y kilómetros de bandas de transporte facilitaban la tarea de recibir
enormes cantidades de cada prenda desde las fábricas, para luego recombinar estas
prendas y conformar los envíos de cada tienda.

Los sistemas de información hacían un seguimiento del lugar donde se almacenaba cada
SKU en el momento en que entraba a un CD; luego controlaba las bandas de transporte
para tomar las prendas y depositarlas en los lugares apropiados. (pag 10 )

ESTRATEGIA DE OPERACIONES – DISTRIBUCION DE PLANTA : La distribución de

la tienda se cambiaba cada 4 ó 5 años, mientras que el diseño interior, los aparadores y
los exhibidores de ventas se cambiaban con mucha más frecuencia. En La Coruña hay
una tienda piloto de 1.500 metros cuadrados, en donde se diseñan y se prueban todos
los planes de distribución de las nuevas tiendas antes de establecerlos alrededor del
mundo. Luego de un rediseño, un equipo de La Coruña viaja a cada tienda Zara para
establecer la nueva configuración. (pag5)

ESTRATEGIA DE OPERACIONES – PRODUCTOS :Zara no trataba de producir

“clásicos,” es decir, prendas que siempre permanecen de moda. De hecho, la compañía
buscaba que sus prendas tuvieran lapsos de vida bastante cortos, tanto dentro de las
tiendas como en los clóset de sus consumidores. (pag 5)

VENTAJA COMPETITIVA Las ventajas competitivas de ZARA, (su flexibilidad,

rapidez y capacidad de innovación) se derivan de la forma en que el grupo
organiza y lleva a cabo las actividades Zara introducía sus colecciones con
nuevos diseños principalmente al inicio de la temporada otoño-invierno y de la
temporada primavera-verano. Sin embargo, en fuerte contraste con su
competencia, Zara también sacaba al mercado artículos nuevos durante todo el
año, incluyendo tanto prendas existentes con ciertas variaciones (por ejemplo
una camisa que salía con un tipo nuevo de cuello o color), como creaciones
totalmente nuevas (pag 8)

En segundo lugar Ortega, Castellano, y otros altos directivos, querían aprovechar

la inteligencia y confiar en el juicio de los empleados a todo lo ancho de la
compañía, en lugar de apoyarse únicamente en un pequeño grupo de altos
ejecutivos con poder de decisión. Los gerentes de tienda en Zara, por ejemplo,
recibían mayor responsabilidad que sus contrapartes en otras cadenas de ropa
similares. Además de tener trato con los clientes, con los empleados, con
contratistas y hasta con los arrendadores de sus locales, los gerentes de tienda
de Zara decidían qué prendas deberían ponerse en oferta en sus tiendas. Hacían
pedidos de los productos que pensaban que se vendían mejor, más que
simplemente aceptar y exhibir lo que la gente del corporativo decidía enviarles.
(pag 4)

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3. Proceso de diseño de producto y pronósticos

Los equipos de diseño y producción normalmente consisten en dos diseñadores y dos

gerentes de producto, que son responsables de colecciones específicas,. Estas personas
interactúan con los gerentes de producto en tienda, quienes a su vez mantienen contacto
casi diario con las tiendas de su área geográfica asignada (ANEXO3 - pag 15)

Zara era propietaria de un grupo de fábricas dentro y alrededor de La Coruña, donde se

realizaban los pasos iniciales de la producción, que requerían de capital intensivo, y que
se enfocaban en el teñido y corte de la tela. Las telas ya cortadas se cosían para
conformar las prendas en una red de pequeños talleres locales en las áreas de Galicia y
el norte de Portugal, lo que garantizaba tiempos de entrega muy breves. Finalmente,
todas las prendas terminadas se enviaban a instalaciones de Zara, donde se planchaban
se inspeccionaban, se les ponía una tarjeta de lectura magnética, y se enviaban a un CD.
(pag 8)

Una consecuencia de la forma en que Zara enfocaba el diseño, el suministro de pedidos, y la

manufactura de prendas, era que la compañía no tenía que depender de pronósticos de ventas
precisos a largo plazo. En lugar de ello, los comerciales que participaban en los equipos de
diseño, simplemente hacían una estimación inicial en relación a qué tan bien podría venderse
una prenda, y luego la comunicaban a las fábricas en forma de una primera solicitud de
producción (pag 8)

4. Evaluación de la productividad

Se tomo como datos de ENTRADA el costo de ventas y SALIDA los ingresos operativos
netos a esto se comparó con los competidores mas cercanos

Inditex Gapb H&M Benettonc

Ingresos 3.974 13.819 4.972 1.992
operativos
Costo de 1.955 9.122 2.230 1.124
ventas
RAZON 2.03 1.51 2.22 1.77

PROMEDIO DE RAZON : 1.88

Del siguiente cuadro se deduce que la relación de productivad de ZARA se mantiente

por encima del promedio de razón de productivad de sus competidores mas cercanos
esto quiere decir que se puede considerar a ZARA como una empresa altamente
productiva y en crecimiento

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5. Toma de decisiones y aplicación de lo aprendido

TOMA DE DECISIONES

En primer lugar, Zara necesitaba ser capaz de responder rápidamente a la cambiante

demanda de los consumidores meta, quienes eran individuos urbanos jóvenes y muy
concientes de la moda. Sus gustos por la ropa cambiaban rápidamente, eran muy
difíciles de predecir, y también eran muy poco influenciables.

En segundo lugar Ortega, Castellano, y otros altos directivos, querían aprovechar la

inteligencia y confiar en el juicio de los empleados a todo lo ancho de la compañía, en
lugar de apoyarse únicamente en un pequeño grupo de altos ejecutivos con poder de
decisión

Los gerentes de tienda en Zara, por ejemplo, recibían mayor responsabilidad que sus
contrapartes en otras cadenas de ropa similares

Además de tener trato con los clientes, con los empleados, con contratistas y hasta con
los arrendadores de sus locales, los gerentes de tienda de Zara decidían qué prendas
deberían ponerse en oferta en sus tiendas. Hacían pedidos de los productos que
pensaban que se vendían mejor, más que simplemente aceptar y exhibir lo que la gente
del corporativo decidía enviarles.

De manera similar, un grupo de gente en La Coruña llamados “los comerciales”, tenía

una gran capacidad para decidir qué prendas serían diseñadas y producidas

Otro grupo de comerciales, llamados gerentes de producto de tienda, se mantenía muy

cerca de los equipos de productos y servían como la principal conexión entre La Coruña
y las tiendas Zara alrededor del mundo (pag 4)

APLICACIÓN DE LO APRENDIDO

Zara. En este sentido, su estrategia se basa principalmente en

la diferenciación y sus principales fortalezas son:

 Producto de calidad y diseño novedoso:

 Control exhaustivo del proceso de creación:
 Alta capacidad de innovación
 Alta rotación de productos
 No almacenamiento
 Colecciones todo el año
 Estética de tienda global: todas las tiendas de Zara tienen la misma
distribución, decoración y con escaparates muy atractivos.
 Escasa publicidad

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