Modelos Del Proceso de Cambio

UNIVERSIDAD NACIONAL DE
SAN AGUSTÍN DE AREQUIPA

FACULTAD DE PSICOLOGIA, RELACIONES
INDUSTRIALES Y CIENCIAS DE LA
COMUNICACION
ESCUELA PROFESIONAL DE CIENCIAS DE LA
COMUNICACION
ASIGNATURA:
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Profesor (a): Dra. Erika Málaga Medina
TEMA:
MODELOS DEL PROCESO DEL CAMBIO
Integrantes:
o Durand Arratia, Karen

o García Gutierrez, Carla
o Huallpa Taco Wilfredo
o Huarsaya Mendoza Karen
o Quelca Romero Libertad
4 “A”
AREQUIPA – PERÚ
2015
Modelos del Proceso de Cambio
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN
MODELOS DEL PROCESO DEL CAMBIO
1. El Modelo de Kurt Lewin ...................................................................... 04
2. La Fórmula Gleicher ............................................................................. 10 2
3. El Modelo de Greiner ............................................................................ 11
4. El Modelo de Albrecht (LA CURVA “J”) .............................................. 15
5. El Modelo ADKAR .................................................................................. 17
6. El Modelo de Kübler-Ross .................................................................... 17
7. El Modelo sistémico del cambio ....................................................... 18
8. El Modelo de Investigación- acción ..................................................... 18
9. El Modelo del cambio del sistema total .............................................. 20
10. El Modelo del cambio de Burke Litwin ............................................... 21
CONCLUSIONES
BIBLIOGRAFIA
ANEXOS
INTRODUCCIÓN
Las organizaciones en la actualidad poseen una cultura definida es por ello que
con el pasar de los años es para ellos difícil adaptarse al cambio que emerge en
la sociedad, de allí que surge la resistencia al cambio, pero para llegar a eso 3
tenemos que enfrentarnos al cambio, para ello en el presente trabajo
presentamos una serie de modelos de proceso de cambio organizacional, para
dar a conocer una serie de fases, procesos y pasos que debe seguir una
organización para no fracasar al arriesgarse en cambiar.
Ningún modelo es absoluto por lo que puede variar con la propia experiencia, sin
embargo consideramos necesario tener los datos teóricos, experiencias de
autores reconocidos, para poder llevarlo a la práctica.
MODELOS DEL PROCESO DE CAMBIO
Numerosos autores han propuesto modelos específicos para estudiar los

procesos de cambio, por lo que aquí sólo describiremos brevemente algunos de
los más difundidos, tanto en las organizaciones como a nivel individual, con
objeto de contar con algunas referencias que puedan ser utilizadas al analizar
los trabajos relacionados con el tema que nos ocupa.
4
1. El Modelo de Kurt Lewin
Uno de los primeros y más conocidos modelos fue desarrollado por Kurt Lewin,
y se conoce como el modelo de las tres etapas: descongelamiento, cambio y
congelamiento.
1.1. Descongelamiento
El descongelamiento es necesario para desarraigarse de los comportamientos o

prácticas que quieren modificarse. Su objetivo es lograr que, para los individuos,
los grupos y la organización resulte muy evidente la necesidad del cambio, para
que puedan comprender y aceptar que el cambio debe ocurrir y es posible
hacerlo.
Para lograr un descongelamiento efectivo, “Schein propone tres tácticas: la

invalidación, la inducción de culpa o angustia y la creación de la seguridad
psicológica. La invalidación parte de que la gente no buscará un cambio, si no
siente que algo anda mal en lo que viene haciendo; la inducción de culpa o
angustia, consiste en lograr que la gente sienta que es responsable de que las
cosas no anden bien o, al menos, de que pueden mejorarla.” 1 La seguridad
psicológica, se dirige a que la gente no sienta que, reconocer su culpa o la
necesidad de actuar de otra forma, constituye una humillación o pérdida de
prestigio o autoestima.
_______________________________________________________________
1
http://www.degerencia.com/articulo/el_modelo_o_teoria_del_cambio/imp, 15/06/15; 05:28
pm
Muchas investigaciones demuestran que, cuando se pretende realizar un cambio

sin cumplir esta etapa, los resultados no son positivos. Resumiendo, los tres
objetivos principales que deben garantizarse en esta etapa son:
 Lograr que la gente se sienta insatisfecha con el estado actual

 Además, estén convencidos de la necesidad del cambio
 Finalmente, que se sientan dispuestos y motivados para enfrentar el
cambio.2
5
1.2. Congelamiento
Esta etapa comprende los procesos a través de los cuales se aprenden e
introducen los nuevos comportamientos. Incluye, la formación y entrenamiento
de la gente, el establecimiento de nuevos procedimientos de trabajo y de
relaciones, determinación de la visión, los objetivos, las estrategias y los planes
de acción que deberán desarrollarse. Un papel importante en este paso es la
identificación y designación de agentes de cambio, grupos especiales, y otras
formas de trabajo que permitan llegar a todos los niveles de la organización.
Para que el cambio tenga lugar, no es suficiente que exista una motivación y
disposición favorables. Muchas veces sabemos que algo anda mal y lo
aceptamos, pero no sabemos qué hacer. El descongelamiento debe
proporcionar nuevas fuentes de información y nuevos conceptos que permitan
ver la situación de otra forma para poder “reestructurarla”. 3
Schein propone dos mecanismos por medio de los cuales la información que
recibimos nos permite reestructurar la manera en que percibimos las cosas:
 El primero, es seleccionar un modelo con el cual nos identifiquemos, para

utilizarlo como guía u orientación en el proceso de cambio.
_______________________________________________________________
2
PARIENTE. J. (2010) “Procesos de cambio y desarrollo en las organizaciones.” México, Yucatán,
Ediciones de la Universidad Autónoma de Yucatán, pág. 09.
3
pm
 El segundo, explorar nuestro propio entorno, para encontrar nuevas

posibilidades.
En la identificación de un modelo, Schein incluye el papel que pueden jugar

consultores externos, que no están comprometidos con el estado actual y son
portadores de experiencias de otras organizaciones, además del dominio de
tecnologías gerenciales de avanzada y de métodos para generar sinergia en las
organizaciones. Se puede acudir a modelos conocidos como Programas de
6
Calidad Total, Reingeniería, u otros.
La exploración consiste en buscar en el entorno información o experiencias

importantes. Según Schein, el consultor puede constituir una fuente de
información y de ideas, pero también puede promover este proceso de
exploración estimulando a los miembros de la organización la lectura de
materiales, que hablen con otras personas, visiten otras organizaciones, asistan
a seminarios y actividades donde puedan exponer e intercambiar sus ideas.
Aunque no las menciona explícitamente, las tres fuentes de información externa
más importantes son: los clientes (¿cómo se sienten?, ¿cómo quisieran que
fueran las cosas?), la competencia (¿qué está haciendo y cómo podemos
superarla?); el mercado (¿cuáles son las tendencias principales?
¿Oportunidades y amenazas?).
Aunque este proceso puede resultar más lento y difícil que la identificación, es el
que más probabilidades tiene de producir resultados que se ajusten a la situación
particular de la empresa, plantea Schein. La clave, tanto para la exploración
como para la identificación, es que el descongelamiento previo debe haberse
realizado de manera que realmente haya producido la motivación para encontrar
un punto de vista e informaciones nuevas. 4
4
pm
Otros especialistas, además de la identificación y la exploración incluyen la

interiorización, como un subproceso de trabajo de esta etapa, que se produce
cuando las personas transforman los principios generales sostenidos por el
promotor del cambio en fines personales, por medio de la adaptación, la
experimentación o la improvisación.
1.3. Recongelamiento
Según experiencias, el cambio puede durar poco si no se logra que los nuevos
7
enfoques y comportamientos se arraiguen en los individuos, los grupos y la
organización. Como observó Lewin en sus investigaciones, la gente tiende a
reproducir el comportamiento anterior, después de algún tiempo.
El recongelamiento se produce cuando las personas operan el cambio por medio

de la experiencia, es decir la repetición del comportamiento, que se convierte en
nuevos hábitos. Los subprocesos implicados en esto exigen un ambiente
apropiado y favorable (por ejemplo, la aprobación de los directivos principales),
y suelen ir acompañados de la elevación de la autoestima de las personas que
experimentan el cambio, como sensación de plenitud derivada del cumplimiento
de la tarea.
Para lograr esto, se recomienda que, en las etapas iniciales del recongelamiento,
se estimule constantemente el comportamiento requerido (mediante
recompensas, elogios, etc.) para acelerar el proceso de instrucción. En etapas
posteriores, utilizar estímulos intermitentes o aislados, para evitar que las pautas
de comportamiento recién adquiridas se vayan perdiendo.
Un aspecto importante en este proceso es la adaptación de los criterios de

evaluación del desempeño y la entrega de recompensas en correspondencia con
los nuevos patrones. Si se desea desarrollar una cultura de calidad, no se puede
seguir dando las recompensas por la reducción de los costos. 5
_______________________________________________________________
5
pm
Otro factor, es el papel del ejemplo, los jefes tienen que constituir los modelos
principales de los nuevos comportamientos.
Toda la tecnología que se ha creado sobre cómo ofrecer retroalimentación en el

proceso de evaluación del desempeño tiene relación con esto. Algunas de estas
técnicas señalan lo siguiente:
 Asegurarnos de que la retroalimentación ponga énfasis en el refuerzo

8
positivo y no en el castigo.
 Ofrecerla inmediatamente después de presentarse la conducta analizada.
 Debe ser específica y no general.
 Debe tocar las áreas en las que el receptor puede hacer algo (no tiene
sentido decirle a un cojo que camine derecho; o a un gago que hable
claro).
 Finalmente, que la motivación de quien la proporcione se perciba como
constructiva y provechosa.
La vigencia del “modelo” de Lewin, con los aportes posteriores de Schein, es

reconocida por todos los especialistas. Desde el punto de vista conceptual es
inobjetable, sus formulaciones se pueden comprobar en la práctica de cualquier
cambio. Por estas razones, algunos especialistas lo denominan “Teoría del
cambio”. Sin embargo, su utilidad instrumental, para conducir procesos de
cambio, es limitada. El propio Schein reconoce que, en la etapa de “introducción
de los cambios”, es necesario utilizar algún modelo, o patrón, para conducir el
cambio.
Derivado del modelo de Lewin, otros autores han incluido varias etapas más,
hasta llegar, como en el caso de Judson (1991) a las cinco siguientes:
 Análisis y planeación del cambio.

 Comunicación del cambio.
 Aceptación de los nuevos comportamientos.
 Cambio hacia el nuevo estado deseado.
 Consolidación e institucionalización del nuevo estado. 6
La Figura ilustra el modelo con la inclusión de las fuerzas impulsoras y

restrictivas de cuyo equilibrio depende la acción del cambio.
6
PARIENTE. J. (2010) “ Procesos de cambio y desarrollo en las organizaciones.” México, Yucatán,
Ediciones de la Universidad Autónoma de Yucatán, pág 10.
2. La Fórmula Gleicher
El modelo fue propuesto por Beckhard y Harris (1987), aunque en realidad estos
mismos autores lo atribuyen a David Gleicher. El modelo es una sencilla fórmula
matemá-tica:
I x V x P > R7
10
En la cual las variables indican lo siguiente:
I=Insatisfacción con el estado de cosas;

V=Visión de lo que es posible lograr;
P=Pasos concretos que hay que dar para lograr la visión
R=Resistencia al cambio. 7
Lo que expresa la fórmula es que si la combinación de la insatisfacción, la visión

y los primeros pasos que hay que dar es mayor que la resistencia, es posible
lograr un cambio organizacional exitoso.
7
Obcit. Pág 11
3. EL Modelo de Greiner
Larry E, Greiner publicó en los 60´s en la revista de Investigación Harvard

Bussiness Review donde hace referencia a su modelo de crecimiento de las
organizaciones.
Para Greiner los problemas de las organizaciones son originados esencialmente

por decisiones pasadas más que por acontecimientos actuales o por las
características del mercado. Y el asegura que los antecedentes históricos de la
11
organizaciones moldean el futuro de las mismas.
Existen ciertas ocasiones en donde se presenta la situación de que un gerente

es culpado por problemas de mando actuales, cuando la causa subyacente se
centraliza en los procedimientos que están deteniendo la expansión en los
nuevos mercados. Muchos gerentes más jóvenes dejan la organización como
consecuencia, la competición se instala, y las ganancias todavía están con
tendencia a la baja.
Estas son las etapas de desarrollo que propone Greiner:
a) Creatividad / Liderazgo
La primera etapa del crecimiento de una organización se denomina creatividad.

En este estadio, la empresa está dominada por sus fundadores y todos los
esfuerzos convergen en dos objetivos: crear un producto o servicio y su
correspondiente mercado. Según el propio Greiner, "normalmente los
fundadores tienen carácter de técnico o de emprendedor, y no dan ninguna
importancia a aspectos relacionados con la gestión; sus energías físicas y
mentales están entregadas a producir y vender un producto o servicio".
Con todo, a medida que la organización crece, los problemas relacionados con
la gestión y la dirección no se pueden solventar de manera informal y sin prestar
la atención que se merecen. Aquí surgen las primeras crisis: las personas que
han puesto en marcha el negocio se agobian con las incipientes necesidades de
gestión responsable que reclama la empresa por lo que la aparición de conflictos
está servida.
b) Dirección / Autonomía
En el momento en que aparece la crisis de liderazgo se inicia el primer período

de revolución dentro de la empresa. Al final de todas las disquisiciones, lo más
probable es llegar a la formulación de una pregunta de este tipo: ¿Quién va a
sacar a la organización de la crisis y va a orientar de nuevo sus pasos? La
solución pasa por fichar, en la mayoría de los casos, un gerente o director general
que sea un profesional de la gestión, que sea aceptado por los fundadores y que
sea capaz de sacar del aprieto a la organización. De esta manera se alcanza la 12
segunda etapa de evolución, caracterizada por un crecimiento basado en una
dirección y gestión eficientes.
Durante esta fase, el director y su staff concentran en sus manos la

responsabilidad de dirigir la organización, por lo que los directivos que están por
debajo de este nivel pierden autonomía en sus decisiones. Poco a poco, los
niveles inferiores reclaman esa autonomía perdida, lo que conduce a la siguiente
etapa de revolución: se entra en una crisis de la que se sale, según Greiner,
aumentando la delegación. 8
c) Delegación / Control
No es fácil que directivos acostumbrados al éxito gracias a la concentración de

responsabilidades las deleguen. En consecuencia, esta etapa de revolución
puede constituir un riesgo para muchas organizaciones.
A partir de la etapa de delegación, la empresa desarrolla una estructura de

organización descentralizada, lo que repercute en la motivación de los niveles
inferiores. Sin embargo, este proceso puede traducirse en una crisis que tenga
como principales protagonistas a los altos directivos: algunos de ellos pueden
sucumbir ante la pérdida de control directo que comporta la descentralización.
Así, para superar esta crisis se suele reaccionar volviendo a la concentración del
control con el consiguiente resentimiento entre las personas que anteriormente
8
LARRY. G. (1972) “La evolución y revolución en el crecimiento de las organizaciones”, México,
Ed. Universidad Autónoma de Yucatán, Pág. 20
habían disfrutado de la libertad que supone la delegación y la descentralización.
d) Coordinación / Burocracia
Para dar con una solución equilibrada, la organización tiende hacia el siguiente
paso evolutivo: la etapa de la coordinación. En este período predomina el uso de
sistemas formales para incrementar la coordinación entre la alta dirección y el
resto de niveles. Aun así, estos sistemas pueden conducir a un colapso, esto es,
a una nueva fase de revolución: la crisis de la burocracia. Ésta aparece cuando
13
la organización es excesivamente grande y compleja para ser gestionada a
través de programas formales y sistemas rígidos.
e) Colaboración
Y la crisis provocada por la excesiva burocracia y rigidez sólo puede superarse,

siguiendo a Greiner, si se alcanza un nuevo estadio de evolución: la fase de
colaboración. A diferencia de la etapa de coordinación, que se fundamenta en la
formalidad de los sistemas y los procedimientos, la etapa de colaboración
"enfatiza la espontaneidad de la gestión a través de los equipos y la interacción
entre los talentos de sus miembros, pasando del control formal al control social
y la autodisciplina", según Greiner.
Y aquí se detiene el modelo de Greiner, que no apunta en qué consiste la

siguiente revolución. Se limita a anticipar que puede girar en torno a la
"saturación psicológica de los empleados a causa de los esfuerzos físicos y
mentales que supone el trabajo en equipo y la presión que ejerce sobre las
personas la incesante búsqueda de innovaciones".
El modelo de Greiner publicado originalmente en la Harvard Business Review

con el nombre de “ciclo de vida de las organizaciones”, el modelo de Greiner
(1972) propone que los procesos de cambio en las organizaciones alternan ciclos
conformados por etapas creativas y etapas de crisis, tal como se señala en la los
cuadros.
Ciclos del modelo de Greiner
Etapas creativas Etapas de crisis

Creatividad Liderazgo
Dirección Dirección con control
Sistemas internos Confidencialidad
Equipos de trabajo Revitalización
14
Fuente: Basado en Greiner (1972)
“Greiner agregó posteriormente una sexta fase a su modelo, a la que denominó:

Crecimiento a través de las soluciones extra organizacionales (fusiones,
tenencias, redes de organizaciones)”.9
Cada etapa de crecimiento está caracterizada por un estilo de gerencia, y cada

etapa de revolución, caracterizada por un problema.
9
PARIENTE. J. (2010). “La investigación en gestiones y organizaciones”. México, Ediciones de la
Universidad Autónoma de Yucatán, Cap. IX, Pág. 10
4. El modelo de Albrecht (LA CURVA “J”)
Basándose en el modelo de Lewin, Karl Albrecht (1920, asesor de empresas,

escritor, experto en el concepto de servicio de calidad total y conferencista, es
un especialista en gerencia de servicios, estrategias empresariales y de
organización que ha desarrollado en los últimos años la idea de “Servicio al
cliente interno”, apoyada en el lema “Si desea que las cosas funcionen fuera, en
primer lugar debe conseguir que funcionen dentro de la empresa”) en el 2002
introduce algunas mejoras al modelo, de hecho ya en el 1992 en su libro “Servicio 15
al Cliente Interno”, Ediciones Paidós, nos recomienda tener presente que:
El cambio puede hacer que la calidad del servicio decaiga al comienzo.
 Se cometan errores
 Habrá resistencia por la costumbre de hacer las cosas en el viejo modo
 Habrá escepticismo y confusión hasta que se adviertan los beneficios del
cambio y se aprendan los nuevos hábitos y mecanismos.
Tal como lo menciona Domínguez: “El cliente no solamente es quien tiene una
relación comercial con su empresa y hacia los cuales debe manifestarse un valor
agregado perceptible, si no que existe otro, de una categoría similar o más
importante para la empresa, que sirve de soporte y que le ayuda a incrementar
sus utilidades y a posicionar el negocio y sus productos; el cliente interno”. 10
La curva J Desarrollado por Karl Albrecht (2002), este modelo plantea que en
todo proceso de cambio, antes de que las cosas comiencen a ir bien, es normal
que surja un descenso en la ejecución de los procesos (la parte inferior de la
curva J), para posteriormente iniciar con una mejora en el desempeño (parte
ascendente de la letra J). 11
0
BLANCHARD. O (2000). MACROECONOMÍA, Prentice Hall, España, 2ªedición, Pág.4
11
Obcit, pág. 05
La expresión gráfica de la Curva J, a través del comportamiento de las

exportaciones netas en el tiempo, presenta, justamente, una trayectoria
semejante a la letra “J “, primero hacia abajo y luego hacia arriba. En conclusión,
la evidencia empírica ha demostrado en algunos países que una depreciación
real provoca a corto plazo un deterioro en la balanza comercial, pero al cabo de
un periodo de seis meses a un año, se logra una mejora en el saldo de la citada
balanza. 12
16
12
DOMÍNGUEZ. H. (2006). El servicio Invisible: Fundamento de un buen servicio al cliente. ECOE
Ediciones. Colombia, Pág. 45
5. El Modelo ADKAR
El modelo ADKAR para la administración del cambio individual fue desarrollado

por la organización de consultoría e investigación Prosci (Hiatt, 2006). Es un
modelo de tipo lineal, a la manera de Lewin y describe las cinco etapas que
deben realizarse para un cambio exitoso a nivel individual:
 Conciencia del cambio. Porqué es necesario el cambio.

 Deseo. Con objeto de apoyar la participación en el cambio.
17
 Conocimiento. Para saber cómo cambiar.
 Habilidad. Para implementar las nuevas habilidades y
comportamientos.
 Refuerzo. Para mantener el cambio.
6. El Modelo de Kübler-Ross
También en el ámbito de los cambios personales, uno de los modelos más

conocidos es el de Elisabeth Kübler-Ross (1970), planteado en su libro On Death
and Dying. Las etapas del modelo describen los estados emocionales que
atraviesa una persona ante circunstancias extremas de pérdida, en especial de
la propia vida, o de algún ser querido, aunque por extensión pueden aplicarse a
otros tipos de pérdidas (trabajo, robos, etc.). Tampoco es forzoso que aparezcan
todas ni necesariamente en el mismo orden. En la Tabla se indican las etapas,
así como algunas de las expresiones típicas relacionadas con las mismas.13
Etapas del modelo Expresiones típicas

Negación “¡Esto no puede estar pasándome a mí!”
Ira “¿Por qué a mí?¡No es justo!”
Negociación “Sólo quisiera un poco más de tiempo para arreglar
algunos asuntos"
Depresión "¿Para qué preocuparme? ¡Ya no hay remedio!”
Aceptación "Todo va a estar bien"
13
PARIENTE. J. (2010). “La investigación en gestiones y organizaciones”. México, Ediciones de
la Universidad Autónoma de Yucatán, Cap. IX, Pág. 10
7. El Modelo sistémico del cambio
“Si seguimos haciendo lo que estamos haciendo seguiremos consiguiendo lo

que estamos consiguiendo” Stephen Covey
El modelo de cambio sistemático, plantea que el cambio se da en tres etapas

inputs o entradas (elementos previos al cambio, tales como objetivos, plan
estratégico), elementos de cambio o actuación (realizada sobre elementos tales
como personas, medios,...) y salidas o outputs (que engloba la evaluación y
18
análisis de resultados.
Así pues, los cambios se asumen partiendo de los planes estratégicos de la

organización, los cuales a su vez toman en cuenta factores internos y externos,
consideran numerosos elementos que pueden ser cambiados y generan
insumos en tres niveles: organización, grupos e individuos. En este modelo es
posible entender que los esfuerzos de cambio demandan un fuerte compromiso
y objetivos muy claros por parte de los gerentes para conseguir resultados que
generen competitividad.
8. El Modelo de Investigación- acción
Este modelo de amplia aplicabilidad, considera al cambio planeado como un

proceso cíclico que involucra colaboración entre los miembros de la organización
y los expertos en D.O.
Hace especial hincapié en la recopilación de datos y el diagnóstico antes de la

acción, planeación e implantación, así como una cuidadosa evaluación de los
resultados después de realizar la acción.
“Este modelo se refiere a un proceso de cambio basado en una recopilación

sistemática de datos y luego la selección de una acción con base en lo que
indican los datos analizados. Su importancia radica en proporcionar una
metodología científica para el manejo del cambio planeado” 14
14
PEROZO DE JIMÉNEZ. G. “Cambio y Desarrollo Organizacional” UNA,mimeo, pág. 8- 9.
El modelo considera el cambio planeado como un proceso cíclico que involucra

la colaboración entre los miembros de la organización y los expertos en
Desarrollo Organizacional.
Este modelo proporciona por lo menos dos beneficios específicos, primero, está
centrado en el problema y se busca la acción de cambio y en segundo lugar,
como se implica fuertemente a los empleados, se reduce la resistencia al cambio.
a) Diagnostico
19
Recopilación de información acerca de los problemas, preocupaciones y
cambios necesarios a través de entrevistas, cuestionarios, revisión de registros
entre otros
b) Análisis
Análisis de la información recopilada, sintetizada en preocupaciones principales,

áreas de problemas y acciones posibles
c) Retroalimentación
Implicación amplia de las personas objetos del cambio, se desarrollan planes de

acción para implantar cualquier cambio que sea necesario
d) Acción
Se desarrollan acciones específicas necesarias para corregir los problemas

identificados
e) Evaluación
De acuerdo con las conclusiones de la investigación de la acción, se evalúa la

eficacia de los planes de acción. 15
______________________________________________________________________________________________
15
ANGUITA. J. (2005) “Vientos de cambio para el Desarrollo Organizacional” en actualización
para el Desarrollo Organizacional, Universidad de Viña del Mar, Chile.
9. El Modelo del cambio del sistema total
Ralf kilmann desarrollo el modelo de “cambio del sistema total”, con un enfoque
integral, considerando el papel del consultor de desarrollo organizacional y su
relación con el cliente en el proceso de cambio controlado en las
organizaciones.16
Este modelo está compuesto por cinco etapas que son tomados en cuenta al
momento de implementar el cambio:
20
a) Iniciar el programa, contando con el compromiso y el apoyo de la alta
gerencia. Kilmann es uno de los autores que subraya la importancia del
líder en el proceso del cambio.
b) Diagnosticar los problemas, realizando un análisis concienzudo de los
problemas y las oportunidades a los que se enfrenta la organización.
c) Programar las “trayectorias”. Las trayectorias vienen a ser los cinco
puntales básicos para manejar el cambio del sistema total llamado
empresa.
d) Poner en práctica las “trayectorias”, intervención en cinco puntos de
ventaja críticos.
Las cinco trayectorias son:

 La trayectoria de la cultura: Aumenta la confianza y la
disposición para la cooperación y el cambio.
 La trayectoria de las habilidades gerenciales: Proporcionan a
la gerencia nuevas capacidades para enfrentarse con situaciones
complejas e hipótesis ocultas.
 La trayectoria de la creación de equipos: ayuda a infundir la
nueva cultura.
 La trayectoria de la estrategia-estructura: Alinea la estructura
con la nueva dirección estratégica.
_______________________________________________________________
6
GARZÓN. M. 2005, El desarrollo organizacional y el cambio planeado, Bogotá, Centro Editorial
Universidad del Rosario, pág. 97.
 La trayectoria del sistema de recompensa: Establecen un

sistema basado en el desempeño.
e) Evaluar los resultados. Para Kilmann resulta importante conocer el

aporte que realiza cada “trayectoria”. Sobre todo de las condiciones
propiciadas por la cultura, sin las cuales difícilmente tendrá éxito
cualquier esfuerzo orientado al mejoramiento.
21
10. El Modelo del cambio de Burke Litwin
El Modelo causal de desempeño y cambio organizacional, también conocido

como el Modelo de Burke y Litwin, sugiere interconexiones que plantean como
se ve afectado el desempeño por factores internos y externos. Ofrece un marco
de referencia para evaluar dimensiones organizacionales y ambientales claves
para un cambio exitoso y demuestra cómo estas dimensiones deben enlazarse
causalmente para lograr un cambio en el desempeño.
El modelo de desempeño individual y de la organización desarrollado por Burke

y Litwin, identifica las variables involucradas en los cambios, a las que dividen
en transaccionales y transformacionales.17
 Transaccionales: Es llevado a cabo por un líder que se limita a guiar a sus

subordinados para el cumplimiento de metas establecidas.
 Transformacionales: Es llevado a cabo por líderes que logran grados de
motivación que llevan a sus subordinados a nuevos niveles de
desempeño.
_______________________________________________________________
7
GARZÓN. M. 2005, El desarrollo organizacional y el cambio planeado, Bogotá, Centro Editorial
Universidad del Rosario, pág. 99.
CONCLUSIONES
Primero. El modelo de Kurt Lewin básicamente es el más conocido y empleado,
pues muestra de una manera simple el proceso en tres pasos, descongelar,
cambiar y volver a congelar
Segundo. Gracias al modelo de Greiner las empresas pueden predecir las

etapas por las que van a pasar según el tamaño y la edad que tengan. Con ello
se puede saber también que solución aplicar a problema que tengan, lo que
llevara a la empresa a tener más estabilidad y equilibrio. 22
Tercero. Con la presencia de la curva “J” podemos apreciar en nuestra

organización o empresa el proceso de cambio y empeñar un planteamiento para
su mejora.
Cuarto. En las empresas, como organizaciones de personas, es de gran

importancia crear estructuras de desarrollo organizacional que faciliten la
coordinación de las actividades y el control de las acciones de todos sus
integrantes. Cada decisión, proyecto y programa que se asume y se ponga en
práctica, debe ser siempre el adecuado, que permita a la empresa imponer sus
políticas, procedimientos y reglas, de tal manera que el accionar de la
organización se acercará lo más posibles a sus objetivos y metas, los cuales
deben ser claros y precisos.
Quinto. El Cambio Sistémico es un proceso que favorece el cambio estructural

de todo un sistema contemplando todas las partes que lo conforman y las
conexiones existentes entre ellas, con el objetivo de cambiar el sistema en su
globalidad. Su objetivo es llegar a una transformación radical de la vida de los
excluidos a través de las estrategias específicas requeridas para producir dichos
cambios.
Sexto. El modelo de investigación de la acción , está centrado en el problema

y se busca la acción del cambio e implica fuertemente a los empleados a reducir
la resistencia al cambio.
BIBLIOGRAFIA
ANGUITA. J. (2005) “Vientos de cambio para el Desarrollo Organizacional” en

actualización para el Desarrollo Organizacional, Universidad de Viña del Mar,
Chile.
BLANCHARD. O (2000). MACROECONOMÍA, Prentice Hall, España, 2ªedición.
DOMÍNGUEZ. H. (2006). El servicio Invisible: Fundamento de un buen servicio
al cliente. ECOE Ediciones. Colombia.
GARZÓN. M. 2005, El desarrollo organizacional y el cambio planeado, Bogotá, 23
Centro Editorial Universidad del Rosario.
LARRY. G. (1972) “La evolución y revolución en el crecimiento de las
organizaciones”, México, Ed. Universidad Autónoma de Yucatán.
PARIENTE. J. (2010). “La investigación en gestiones y organizaciones”. México,
Ediciones de la Universidad Autónoma de Yucatán, Cap. IX.
PEROZO DE JIMÉNEZ. G. “Cambio y Desarrollo Organizacional”, UNA mimeo.
WEBGRAFIA
http://www.degerencia.com/articulo/el_modelo_o_teoria_del_cambio/imp,
15/06/15; 05:28 pm
http://cursoampliacion.una.edu.ve/desarrollorganizacional/paginas/lectura5mod
elocambio.pdf
http://cambioorganizacion.bligoo.com.co/modelos-de-cambio-
organizacional#.VXxJZPl_Oko
24
ANEXOS
25
26

Modelos Del Proceso de Cambio

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Modelos Del Proceso de Cambio

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

UNIVERSIDAD NACIONAL DE

SAN AGUSTÍN DE AREQUIPA

Profesor (a): Dra. Erika Málaga Medina

o Durand Arratia, Karen

MODELOS DEL PROCESO DEL CAMBIO

1. El Modelo de Kurt Lewin ...................................................................... 04

2. La Fórmula Gleicher ............................................................................. 10 2

3. El Modelo de Greiner ............................................................................ 11

4. El Modelo de Albrecht (LA CURVA “J”) .............................................. 15

5. El Modelo ADKAR .................................................................................. 17

6. El Modelo de Kübler-Ross .................................................................... 17

7. El Modelo sistémico del cambio ....................................................... 18

8. El Modelo de Investigación- acción ..................................................... 18

9. El Modelo del cambio del sistema total .............................................. 20

10. El Modelo del cambio de Burke Litwin ............................................... 21

MODELOS DEL PROCESO DE CAMBIO

Numerosos autores han propuesto modelos específicos para estudiar los

El descongelamiento es necesario para desarraigarse de los comportamientos o

Para lograr un descongelamiento efectivo, “Schein propone tres tácticas: la

Muchas investigaciones demuestran que, cuando se pretende realizar un cambio

 Lograr que la gente se sienta insatisfecha con el estado actual

 El primero, es seleccionar un modelo con el cual nos identifiquemos, para

 El segundo, explorar nuestro propio entorno, para encontrar nuevas

En la identificación de un modelo, Schein incluye el papel que pueden jugar

La exploración consiste en buscar en el entorno información o experiencias

Otros especialistas, además de la identificación y la exploración incluyen la

El recongelamiento se produce cuando las personas operan el cambio por medio

Un aspecto importante en este proceso es la adaptación de los criterios de

Toda la tecnología que se ha creado sobre cómo ofrecer retroalimentación en el

 Asegurarnos de que la retroalimentación ponga énfasis en el refuerzo

La vigencia del “modelo” de Lewin, con los aportes posteriores de Schein, es

 Análisis y planeación del cambio.

 Consolidación e institucionalización del nuevo estado. 6

La Figura ilustra el modelo con la inclusión de las fuerzas impulsoras y

I=Insatisfacción con el estado de cosas;

Lo que expresa la fórmula es que si la combinación de la insatisfacción, la visión

Larry E, Greiner publicó en los 60´s en la revista de Investigación Harvard

Para Greiner los problemas de las organizaciones son originados esencialmente

Existen ciertas ocasiones en donde se presenta la situación de que un gerente

Estas son las etapas de desarrollo que propone Greiner:

La primera etapa del crecimiento de una organización se denomina creatividad.

En el momento en que aparece la crisis de liderazgo se inicia el primer período

Durante esta fase, el director y su staff concentran en sus manos la

No es fácil que directivos acostumbrados al éxito gracias a la concentración de

A partir de la etapa de delegación, la empresa desarrolla una estructura de

habían disfrutado de la libertad que supone la delegación y la descentralización.

Y la crisis provocada por la excesiva burocracia y rigidez sólo puede superarse,

Y aquí se detiene el modelo de Greiner, que no apunta en qué consiste la

El modelo de Greiner publicado originalmente en la Harvard Business Review

Ciclos del modelo de Greiner

Etapas creativas Etapas de crisis

“Greiner agregó posteriormente una sexta fase a su modelo, a la que denominó:

Cada etapa de crecimiento está caracterizada por un estilo de gerencia, y cada

4. El modelo de Albrecht (LA CURVA “J”)

Basándose en el modelo de Lewin, Karl Albrecht (1920, asesor de empresas,

El cambio puede hacer que la calidad del servicio decaiga al comienzo.

La expresión gráfica de la Curva J, a través del comportamiento de las

El modelo ADKAR para la administración del cambio individual fue desarrollado

 Conciencia del cambio. Porqué es necesario el cambio.

También en el ámbito de los cambios personales, uno de los modelos más

Etapas del modelo Expresiones típicas

7. El Modelo sistémico del cambio

“Si seguimos haciendo lo que estamos haciendo seguiremos consiguiendo lo