UNIVERSIDAD NACIONAL DE

INGENIERÍA
FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

EMPRESA PURAPASTA S.A.C.

CURSO: DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL

DOCENTE: CARLOS FIDEL PONCE

ALUMNOS:
AUTOEVALUACIÓN

 Huerta Espinoza, Yajaira 3

 Ormeño Vera, Wilber Javier 3
 Trujillo Peceros, Diego 3
 Velasque Espinoza, Elvis 3
 Yupanqui Gómez, Mario 3

2018 - 2
 ÍNDICE

Contenido
ÍNDICE ......................................................................................................................... 2

INTRODUCCION .......................................................................................................... 5

CAPÍTULO 1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA ................................................... 6

1.1. MISIÓN........................................................................................................... 6

1.2. VISIÓN ........................................................................................................... 6

1.3. OBJETIVOS GENERALES Y ESPECÍFICOS ................................................. 6

1.3.1. OBJETIVOS GENERALES ...................................................................... 6

1.3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS.................................................................... 7

1.4. ESTRUCTURA ORGÁNICA DE LA EMPRESA .............................................. 7

1.5. FILOSOFÍA ORGANIZACIONAL .................................................................... 7

1.6. PRODUCTOS................................................................................................. 8

CAPÍTULO 2. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO .................................................... 11

2.1. ANÁLISIS EXTERNOS ................................................................................. 11

2.1.1. ANÁLISIS PESTLE ................................................................................ 11

2.1.2. FUERZAS DE PORTER ........................................................................ 21

2.1.3. MATRIZ EFE ......................................................................................... 23

2.2. ANÁLISIS INTERNO .................................................................................... 24

2.2.1. ORGANIZACIÓN ................................................................................... 24

2.2.2. MATRIZ EFI........................................................................................... 25

2.3. MATRICES COMBINATORIAS .................................................................... 27

2.3.1. MATRIZ FODA ...................................................................................... 27

CAPÍTULO 3. DIAGNÓSTICO FUNCIONAL Y ORGANIZACIONAL ..................... 28

3.1. CADENA DE VALOR .................................................................................... 28

3.2. PROCESOS DE APOYO .............................................................................. 28

3.2.1. GESTIÓN HUMANA .............................................................................. 28

3.2.2. PROCESOS CORE ............................................................................... 29

3.3. ORGANIZACIÓN .......................................................................................... 31

 3.4. ANÁLISIS FUNCIONAL ................................................................................ 31

3.5. MAPA DE PROCESOS ................................................................................ 33

3.6. PROCESOS CLAVES .................................................................................. 33

3.6.1. PROCESO DE RECEPCIÓN DE MATERIA PRIMA .............................. 33

3.6.2. PROCESO DE PRODUCCIÓN DE RAVIOLES ..................................... 34

3.6.3. PROCESO DE DISTRIBUCIÓN DE PRODUCTOS ............................... 34

3.7. ESPECIFICACIÓN DE LOS PRODUCTOS .................................................. 34

CAPÍTULO 4. DIAGNÓSTICO COMERCIAL ........................................................ 36

4.1. VENTAS TOTALES ...................................................................................... 36

4.2. ANÁLISIS DE VENTAS POR PRODUCTOS ................................................ 36

4.2.1. VENTAS DE SPAGUETTI ..................................................................... 36

4.2.2. VENTAS DE FUSILLI ............................................................................ 37

4.2.3. VENTAS DE RAVIOLES ....................................................................... 37

4.2.4. VENTAS DE LASAGNA ........................................................................ 38

4.2.5. VENTAS DE CANELONES ................................................................... 39

4.3. PORCENTAJE DE VENTAS POR LÍNEA ..................................................... 40

4.4. MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO............................................................ 40

4.5. MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP .................................................. 42

4.6. MATRIZ ATRACTIVO COMPETITIVAD ....................................................... 45

CAPÍTULO 5. DIAGNÓSTICO TECNOLÓGICO ................................................... 47

5.1. ANÁLISIS DE TECNOLOGÍA DE PRODUCTO ............................................ 47

5.2. ANÁLISIS DE LA TECNOLOGÍA DE PROCESO.......................................... 47

5.2.1. PROCESO DE PRODUCCIÓN TRADICIONAL ..................................... 47

5.2.2. PROCESO DE PRODUCCIÓN COMPACTO ........................................ 50

5.3. ANÁLISIS DE LA TECNOLOGÍA INFORMÁTICA ......................................... 53

5.4. ANÁLISIS DE COMUNICACIONES .............................................................. 55

CAPÍTULO 6. DIAGNÓSTICO DE PRODUCCIÓN ............................................... 56

6.1. ORGANIZACIÓN DE PLANTA ..................................................................... 56

6.2. MATERIALES ............................................................................................... 56

 6.3. MAQUINARIA ............................................................................................... 57

6.4. CADENA DE SUMINISTROS ....................................................................... 57

6.5. Fabricación ................................................................................................... 59

6.6. Distribución ................................................................................................... 59

6.7. ELABORACION DOP ................................................................................... 59

6.7.1. Elaboración de ravioles ......................................................................... 59

6.7.2. Elaboración de Spaguethi ..................................................................... 60

6.7.3. Elaboracion de Lasagna ........................................................................ 61

6.8. FLUJO DEL PROCESO PRODUCTIVO Y ESCALAS DE PRODUCCION ... 62

6.8.1. Flujo del proceso de producción en una escala de micro

empresa/artesanal ............................................................................................... 63

6.9. DESCRIPCION DEL PROCESO .................................................................. 64

6.9.1. Elaboración de Spaguethi ...................................................................... 64

6.9.2. Elaboración de Ravioles ........................................................................ 67

6.9.3. Elaboración de las lasagnas .................................................................. 69

6.10. INDICADORES ......................................................................................... 69

6.10.1. Comercial ........................................................................................... 69

6.10.2. Supply chain ...................................................................................... 69

6.10.3. Producción ......................................................................................... 70

6.10.4. Finanzas ............................................................................................ 70

6.11. Cuestionario .............................................................................................. 70

CAPÍTULO 7. DIAGNÓSTICO FINANCIERO ........................................................ 82

7.1. BALANCE GENERAL ................................................................................... 82

7.2. ESTADO DE GANANCIAS Y PÉRDIDAS ..................................................... 83

 INTRODUCCION

PURAPASTA es la creación de una microempresa que pueda producir y

comercializar las pastas artesanales, abasteciendo el mercado de Lima.

PURAPASTA comienza en una fábrica de pastas, donde dos de sus trabajadores

decidieron formar su propia empresa, con toda su experiencia ganada durante
los años que laboraron. La empresa se fundó en mayo del 2007 con un pequeño
capital, pero con el transcurso del tiempo PURAPASTA adquirió máquinas de
última tecnología debido a la gran demanda y acogida de los clientes a sus
productos.

Este trabajo, se basa en la investigación acerca de esta empresa; con los

diferentes enfoques que se aplicarán a lo largo del curso de diagnóstico
empresarial
CAPÍTULO 1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
La empresa está presente mediante una eficaz estructura de distribución a todos
los distritos de lima en los numerosos comercios como hoteles, restaurantes,
trattorias, pizzerías, catering y público en general.

 Razón social: PURAPASTA S.A.C.

 Actividad: Rubro alimenticio. Elaboración y distribución de pastas

 Ubicación: Calle Ramón Castilla 105. Urbanización Ingeniería. San Martín de

Porres

 Productos: PURAPASTA elabora todo tipo pastas largas, frescas, cortas,

artesanales, laminados, estrujados a elección del cliente.

1.1. MISIÓN
Desarrollar, fabricar, distribuir pastas alimenticias y productos con tecnología de
punta, mejoramiento continuo de nuestros procesos y con talento humano
comprometido a la producción.

1.2. VISIÓN
Ser la mejor empresa capaz de competir en cualquier mercado reconocida por
su calidad y satisfacción de nuestros clientes.

1.3. OBJETIVOS GENERALES Y ESPECÍFICOS

1.3.1. OBJETIVOS GENERALES
Entre los objetivos generales tenemos:

 Incrementar las ventas.

 Obtener una mayor rentabilidad.
 Generar mayores utilidades.
 Lograr una mayor participación en el mercado.
 Ser una marca líder en el mercado.
 Ser una marca reconocida por su variedad de productos.
 1.3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
A continuación, se listan los objetivos específicos identificados

 Aumentar las ventas mensuales en un 20%.

 Obtener una rentabilidad anual del 25%.
 Producir un rendimiento anual del 14% sobre la inversión.
 Elevar la eficiencia de la producción en un 20% para el próximo mes.
 Realizar campañas de marketing para hacer conocida la marca.
 Adquirir un local más extenso, así como nuevas maquinarias para la producción.

1.4. ESTRUCTURA ORGÁNICA DE LA EMPRESA

1.5. FILOSOFÍA ORGANIZACIONAL

Constantemente buscamos la satisfacción plena de nuestros clientes al ofrecer
una extensa y completa línea de pastas de sabor agradable, preocupándonos
siempre por brindar una excelente pasta.

Nuestros colaboradores, constituyen el elemento fundamental para el éxito de

nuestra organización, por ello, estamos convencidos de nuestra responsabilidad
para apoyarlos como individuos en su desarrollo y bienestar integral. Nuestros
proveedores representan un recurso sustancial para la operación de nuestro
negocio, por lo tanto, cumplimos nuestros compromisos y posteriores
 negociaciones, buscando siempre una relación mutua de beneficio y respeto.
Nos preocupamos por el bienestar de la población al hacernos presentes con
nuestras tiendas y centros de distribución en lugares que lo justifican,
participando activamente con las comunidades y asociaciones locales en los
programas ambientales, educativos y de salud, seguros de que nuestras
acciones, trascenderán a las siguientes generaciones.

Nuestra tecnología de vanguardia, conocimientos de mercadeo, gente calificada,

agresividad de negocios, proyecciones de crecimiento y óptimas estrategias
financieras nos permiten crear un valor agregado, logrando de esta manera una
alta rentabilidad y un constante crecimiento de nuestra operación.

1.6. PRODUCTOS
PURAPASTA elabora todo tipo pastas largas, frescas, cortas, artesanales,
laminados, estrujados a elección del cliente.

 Pastas Secas
o Fetuccini

o Spaguetti

o Fussili
o Papardelli
 Pastas Rellenas
o Ravioles

o Canelones

o Tortellinis

o Lasagna
o Gñocchis
o Panzotti
o Agnolotti
o Capelettis
o Malfattis
CAPÍTULO 2. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
2.1. ANÁLISIS EXTERNOS
2.1.1. ANÁLISIS PESTLE
 POLÍTICO
REQUISITOS SANITARIOS PARA ABRIR UNA TIENDA

Para abrir un negocio en el que se manipulen alimentos como un restaurante o

un local de ‘fast food’ es importante el capital y el conocimiento del sector y de la
competencia, aunque es igual de indispensable cumplir las normas sanitarias
que disponen los ministerios de Salud (Minsa) y de Comercio Exterior y Turismo
(Mincetur).

El reglamento de restaurantes (decreto supremo 025 – 2004 Mincetur) define a

dichos negocios como los establecimientos que expenden comidas y bebidas al
público preparadas en un mismo local y que están obligados a cumplir una serie
de normas de salud, recuerda Fernando Arrese, docente de la Dirección de
Extensión y Proyección Universitaria (EPU) de la Universidad San Martín de
Porres (USMP).

Según dijo a Pqs.pe, las medidas que se dispongan para regular este rubro
gastronómico afectan también a negocios como juguerías, sangucherías,
cafeterías y otros que manipulen alimentos y bebidas.

De otro lado, Rosa María Cerna, directora ejecutiva de Higiene Alimentaria y

Zoonosis de la Dirección General de Salud (Digesa), exhortó a los empresarios
a tener en cuenta la ‘Norma sanitaria para el funcionamiento de restaurantes y
servicios afines’ (resolución ministerial Nº 363-2005/Minsa) para evitar
problemas con las municipalidades locales, encargadas de dar licencias de
funcionamiento o clausurar a los infractores.

AUMENTO DE LA POBLACIÓN VENEZOLANA EN EL PAIS

Exigir el pasaporte a los migrantes venezolanos, documento que no se obtiene

con facilidad en su país de origen, ha permitido “ordenar y reducir” el ingreso
diario de ciudadanos de esa nacionalidad por la frontera norte, informó
la Superintendencia Nacional de Migraciones.

De acuerdo con la institución, antes de implementar dicha restricción, cada día

ingresaban alrededor de 3.500 venezolanos, cifra que hoy no supera las 1.250
personas.
Eduardo Sevilla Echevarría, titular de Migraciones, argumentó que de no
haberse aplicado el nuevo requisito la cantidad de venezolanos en Perú, que hoy
llega a 431 mil, se encontraría por encima de los 460 mil.

“A diferencia del pasaporte, la cédula es un documento que no garantiza la plena

identificación del ciudadano venezolano”, declaró durante su presentación en
el Congreso de la República.

A su turno, el ministro de Relaciones Exteriores, Néstor Popolizio, explicó que

atender la migración venezolana no implica que el Estado deje de lado las
necesidades de los peruanos. “La política es de solidaridad y de acogida, pero
con orden y seguridad”, declaró.

Popolizio añadió que su sector ha solicitado ayuda del Fondo de laONU,

institución de la que espera recibir US$ 3.2 millones para ofrecer servicios de
salud, alimentación y alojamiento a cerca de 80 mil venezolanos.

La directora de la Academia Nacional de Historia de Venezuela, Inés

Mercedes Quintero, dijo que la región tiene el reto de entender la migración como
un hecho con efectos a largo plazo.

En mesa redonda en la Universidad Continental, el economista Carlos

Paredes dijo que la llegada masiva de venezolanos puede generar un “shock
económico positivo”, siempre que el Estado implemente las medidas adecuadas.

MYPES EN EL PERÚ

En el Perú se han venido tomando medidas alineadas a un desarrollo sostenible

de las pequeñas y micro empresas. Haciendo un estudio de la Ley 28015 se
evidencia que: La Micro y Pequeña Empresa es la unidad económica constituida
por una persona natural o jurídica, bajo cualquier forma de organización o gestión
empresarial contemplada en la legislación vigente, que tiene como objeto
desarrollar actividades de extracción, transformación, producción,
comercialización de bienes o prestación de servicios

En el análisis realizado de dicha ley, se concluye que su objeto consiste en que:

El Estado promueve un entorno favorable para la creación, formalización,
desarrollo y competitividad de las MYPE y el apoyo a los nuevos
emprendimientos, a través de los Gobiernos Nacional, Regionales y Locales; y
42 establece un marco legal e incentiva la inversión privada, generando o
promoviendo una oferta de servicios empresariales destinados a mejorar los
 niveles de organización, administración, tecnificación y articulación productiva y
comercial de las MYPE, estableciendo políticas que permitan la organización y
asociación empresarial para el crecimiento económico con empleo sostenible.
Estos criterios fueron abordados a partir de los sustentados por Mintra, 2013.
Para esta ley, la Micro y Pequeña Empresa (MYPE), tienen igual tratamiento en
la ley a pesar de que cada una tiene tamaños y características propias, con
excepción al régimen laboral que es de aplicación para las Microempresas tal y
como se manifiesta en la tabla 3, donde se exponen las características de la
micro y pequeña empresa, elementos estructurales que se han adaptado a
nuestra investigación desde la Ley de impulso al desarrollo productivo y al
crecimiento empresarial.

 ECÓNOMICO
PBI

Cabe destacar que, en mayo, el PBI habría crecido en un 6%, siendo la pesca,
agro y la actividad manufacturera los principales aportes para esto. “Todos los
indicadores previos nos indicarían que en mayo el crecimiento del PBI debe
estar en alrededor de 6%”, anunció el gerente central de Estudios Económicos
del Banco Central de Reserva del Perú (BCRP), Jorge Estrella.

Además, Estrella señaló que los sectores que más crecieron en mayo fueron
electricidad (3%) X y consumo interno de cemento (8,2%). “Con esto (cifra de
mayo) tendríamos un crecimiento de 4,7% de enero a mayo. Además, por el lado
de la demanda observamos un incremento del consumo privado y la inversión,
tanto pública como privada”, enfatizó.
TIPO DE CAMBIO

El dólar subió en la última sesión de la semana a su mayor nivel en 20 meses,

por grandes demandas de dólares de inversores extranjeros, así como por las
recientes noticias sobre los comentarios del presidente de Estados
Unidos, Donald Trump, respecto al comercio con China y Japón.

El dólar avanzó un 0,12%, entre los S/3,326 y S/3,328 a precio interbancario, la

más alta cifra desde el 18 de enero del 2017, así como un alza marginal respecto
a los S/3,324 del cierre de la jornada anterior.

En el mes de septiembre, el dólar alcanzó los S/3,335, pero redujo sus pérdidas
luego de que el Banco Central de Reserva del Perú (BCR) colocó 'swaps'
cambiarios por S/300 millones frenar el avance de la divisa.

A nivel semanal, la moneda estadounidense ganó un 1,03%, mientras que en lo

que va del año acumula una apreciación de 2,78%.

En las principales calles de Lima y casas de cambio, el dólar se cotiza a S/3,310

la compra y S/3,330 la venta.

Al igual que el Ministerio de Economía y Finanzas, diversos organismos han

publicado sus proyecciones sobre el crecimiento económico para Perú en los
siguientes años. Standard & Poor’s proyecta un crecimiento de la economía
peruana de 3.8% en promedio para los años 2018 al 2020 (El Peruano, 2017)
mientras que el BBVA Research proyecta un crecimiento de 2.2% para el año
2017, 3.9% en el 2018, 4.0% en el 2019 y 3.6% en el 2020 (Gestión, 2017).

Tipo de cambio proyectado:

 MARCO MACROECÓNOMICO MUNDIAL

De acuerdo con el Marco Macroeconómico Multianual 2018-2021 (MEF, 2017),

se espera que las condiciones económicas internacionales presenten un ligero
impacto favorable sobre la economía peruana debido a que la demanda mundial
se está recuperando y a que los precios de las materias primas se están
estabilizando. El impacto esperado sería de 0,3 puntos porcentuales adicionales
entre los años 2018 y 2020.

 SOCIAL
CAMPAÑAS PARA LAS PERSONAS DE BAJOS RECURSOS

La empresa “PuraPasta” se encuentra en actividad actualmente, siendo que su

desarrollo legal es reconocido como una micro empresa no tiene aún
implementada políticas de RSE, ni de Procesos de Investigación y Desarrollo,
sin embargo, considerando el crecimiento de la Empresa a futuro si se
implementarán políticas direccionadas a RSE y al desarrollo de procesos e
investigación.

Una propuesta para este trabajo se considerará la capacitación de sectores de

menores recursos a través de los Club de Madres o Comedores Populares

POSICIONAMIENTO DEL CONSUMIDOR

 TECNOLÓGICO

Otro aspecto fundamental a la hora de analizar el entorno general empresarial

es el factor tecnológico. Nos referimos a uno de los factores de mayor efecto
sobre la actividad empresarial. La ciencia proporciona el conocimiento y la
tecnología lo usa.

Tecnología se refiere a la suma total del conocimiento que se tiene de las formas
de hacer las cosas. Sin embargo, su principal influencia es sobre la forma de
hacer las cosas, cómo se diseñan, producen, distribuyen y venden los bienes y
los servicios.

La repercusión de la tecnología se manifiesta en nuevos productos, nuevas

máquinas, nuevas herramientas, nuevos materiales y nuevos servicios. Algunos
beneficios de la tecnología son: mayor productividad, estándares más altos de
vida, más tiempo de descanso y una mayor variedad de productos.

Existe una gran variedad de equipos y tecnología para la industria alimentaria,

específicamente para la producción de pastas frescas, la cual permitirá
automatizar muchos procesos en la elaboración del producto. En el artículo del
Centro Tecnológico AINIA, se mencionan siete tendencias en la industria
alimentaria para los próximos años (Ainia, 2015):

 Internet de las cosas: cambiará la manera de fabricar, transportar y

producir alimentos. Para la industria alimentaria, la digitalización de
procesos dará como resultados mayor eficiencia y flexibilidad en la
fabricación de alimentos (industria 4.0), la cadena de valor y control de
la calidad y seguridad de alimentos.
 Microencapsulación y nano encapsulación para el diseño de
ingredientes: permitirá desarrollar alimentos más seguros y saludables,
cuyas características sean funcionales.
 Imagen química para el control de calidad y seguridad en los alimentos:
permitirá obtener un mapa de composición de los productos y los
parámetros de interés en cada uno de ellos.
 Métodos nuevos para la seguridad alimentaria – bacteriófagos: los
cuales son virus que crecen y se reproducen en las bacterias, limitando
su proliferación y eliminándolas.
 Presión como variable termodinámica para los procesos alimentarios:
permitiendo mantener intacta las propiedades nutricionales del producto.
86
 Proteómica: estudio de las proteínas, el cual permitirá abrir un campo
nuevo de trabajo en la seguridad alimentaria.
 Envases activos: Desarrollo de estos envases con propiedades
beneficiosas para el producto (actividad de agua, barreras de oxígeno,
etc.).

Para el año 2020, Visual Networking Index de Cisco menciona que habrá el triple
de tráfico IP a nivel mundial debido al aumento de usuarios nuevos de internet y
 otros dispositivos de conexión. En el Perú, se tendrá 63.5 millones de
dispositivos conectados, lo que hace una cifra de 2.2 dispositivos por cada
peruano. Adicionalmente, en cuanto a usuarios de internet, se espera pasar de
3,000 millones en el 2015 a 4,000 millones para el 2020. La nueva era de la
transformación digital, basada en dispositivos personales y conexiones de
máquina a máquina (M2M) tendrá un impacto aún mayor en el crecimiento del
tráfico (Gestión, 2016). Por otro lado, la Cámara de Comercio de Lima ha creado
una plataforma tecnológica llamada Conecta 2020 la cual fue creada para
fomentar el emprendimiento e innovación entre las regiones de la Unión Europea
(UE) y América Latina (LATAM).

 LEGAL

REGULACIÓN ALIMENTICIA DE FAST FOOD

Esta propuesta de ley busca garantizar el derecho a la información de los

consumidores respecto a los alimentos preparados por las cadenas de comida
rápida.

El Congreso de la República próximamente pondrá en agenda el debate por el

proyecto de ley que obligaría a las cadenas de comida rápida o conocidas como
‘fast food’ a informar a sus consumidores sobre las calorías contenidas en cada
uno de los productos que brindan en sus cartas.

De acuerdo a una publicación de Diario Gestión, el congresista de Fuerza

Popular, Miguel Castro Grandez, presentó la mencionada iniciativa legislativa el
pasado 3 de setiembre, el cual podría incluir también a restaurantes, bares,
cafés, comedores escolares o universitarios, entre otros, que no comercializan
alimentos procesados, aunque para ellos, brindar la información nutricional en
sus productos sería voluntaria.

Castro indicó que la presente ley tiene la finalidad de facilitar la información de

alimentos preparados por las cadenas de comida rápida, conociendo el número
de calorías que contiene cada alimento y bebida comercializado por dichas
cadenas, con el objetivo de que el consumidor adopte decisiones de consumo
informado, a efectos de defender el interés de los consumidores y garantizar su
derecho a la información, velando por la salud de la población.

El proyecto propone que el Ministerio de Salud, en coordinación con los

gobiernos regionales y las municipalidades, realizarán campañas informativas y
charlas de educación sobre riesgos a la salud por el consumo de alimentos y
bebidas consideradas “comida rápida”.

De igual modo plantea que difundan y promocionen las ventajas de

la alimentación saludable, el consumo de alimentos saludables con alto
contenido nutricional y la mejora de los hábitos alimentarios.

Serán las municipalidades, junto al Ministerio de Salud y al Instituto Nacional de

Defensa de la Competencia y de la Protección de la Propiedad Intelectual los
encargados de supervisar, fiscalizar y sancionar el cumplimiento de la ley.

Decreto Supremo N° 007-98-SA, Reglamento sobre Vigilancia y Control

Sanitario de Alimentos y Bebidas:

▪ Artículo 101: La autoridad encargada del Registro Sanitario de alimentos y

bebidas es la Dirección General de Salud Ambiental (DIGESA) del Ministerio de
Salud.

▪ Artículo 103: La cual hace mención a los alimentos y bebidas que no requieren
registro sanitario.

▪ Artículo 104: Sobre las facultades y obligaciones del Registro Sanitario.

▪ Artículo 105: Declaración Jurada para el Registro Sanitario para la inscripción

o reinscripción de alimentos y bebidas.

▪ Artículo 107: Sobre los requisitos para la tramitación de la solicitud del Registro
Sanitario. ▪ Artículo 108: El Registro Sanitario tiene una vigencia de 5 años,
contándose a partir de la fecha de su otorgamiento 62

▪ Artículo 110: Sobre la suspensión del Registro Sanitario, en donde la autoridad

competente (DIGESA) podrá suspender el Registro Sanitario hasta levantar las
observaciones del producto o envase.

▪ Artículo 111: Sobre la cancelación del Registro Sanitario al incumplir o

trasgredir ciertas normativas sobre el producto o envase.

▪ Artículo 113: Sobre el Certificado de Libre Comercialización y de Uso.

▪ Artículo 115: Sobre la vigencia de documentos extranjeros

▪ Artículo 119: Sobre los materiales de envases y el cumplimiento de las

normativas. - Decreto Legislativo N° 1062, Ley de Inocuidad de los alimentos -
Decreto Supremo N° 034-2008-AG, Reglamento de la Ley de Inocuidad de los
 alimentos - Ley N° 28314, Ley que dispuso la fortificación de la Harina de Trigo
con micronutrientes - Decreto Supremo N° 012-2006-SA, Reglamento de la Ley
que dispuso la fortificación de la Harina de Trigo con micronutrientes

- Ley N° 28405, Ley de Rotulado de Productos Industriales manufacturados -

Ley N° 29571, Código de Protección y Defensa del Consumidor

 ENTORNO

CONCIENTIZACION DEL USO DE LAS BOLSAS DE PLÁSTICO

Uno de los pocos estudios sobre contaminación por basura plástica en el país lo
hizo el Instituto del Mar del Perú en el 2015. Esta investigación reveló que en
cada m2 de arena de la playa Costa Azul, en Ventanilla, había 522
micropartículas de plástico. Son restos de menos de 5 milímetros, casi
imperceptibles, que llevan décadas sin descomponerse.

Según la bióloga Sara Purca, a cargo de la investigación, el Perú está a media

tabla en el ránking mundial de las playas más contaminadas por microplástico.
Estas se encuentran en el continente asiático y registran 1.200 fragmentos por
m2 de arena.

Países como Australia, México, Inglaterra, China, Francia, Argentina, Colombia

y, recientemente, Chile ya cuentan con una legislación para frenar el uso
excesivo del plástico. En el Perú, el debate está en el Parlamento.

El pasado 7 de junio, la Comisión de Ambiente del Congreso aprobó un dictamen

en mayoría que recoge las propuestas de siete legisladores y las
recomendaciones del Ministerio del Ambiente. El texto “Ley que regula
el plástico de un solo uso y los recipientes o envases descartables” plantea
varias prohibiciones de aplicación gradual.

ELECCIONES MUNICIPALES

Según dijeron fuentes del JNE a El Comercio, en los próximos días se decidirá
si todos los aspirantes al sillón municipal participan en ambas fechas o si lo hacen
en dos grupos, uno para cada reunión.

En cada una de las fechas, los respectivos candidatos disertarán sobre los
mismos temas y con la misma dinámica.

El ente electoral precisó que en los próximos días se reunirán con los
representantes de las distintas organizaciones políticas para definir detalles
 referidos a las modalidades de participación, bloques de exposición, el lugar de
la reunión, entre otros.

En el debate que el JNE organizó para las elecciones del 2014, participaron los
13 candidatos a Lima. La cita duró 150 minutos y se dividió en tres grandes
bloques: exposición de propuestas prioritarias, un ‘cara a cara’ con preguntas
entre los propios postulantes y un mensaje final.

2.1.2. FUERZAS DE PORTER

F1: RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES ACTUALES

La cuota de mercado de otros competidores es alta por lo que lo motiva a bajar sus
precios para tener una mejor penetración en el mercado. Los principales productos
que son competencia son:

 FIDEOS CAROZZI
 RAVIOLES MOLITALIA
 FETTUCCINE DON VITORIO
 FIDEOS LAVAGUI
 PASTITALIA
 PASTIFICIO
F2: AMENZA DE COMPETIDORES POTENCIALES

Dentro de los competidores potenciales podrían estar las fábricas productoras de

galletas, ya que como materia prima principal tienen la harina de trigo, y su
producción es a escala, y no les es difícil adaptar o incorporar tecnología en
maquinarias para procesar pastas.

Entre las empresas productoras de galletas que podrían incorporar la producción de

pasta esta Molino del Triunfo y el Grupo Salomón con su marca San Jorge, ya que
poseen gran capacidad económica, y no se alejan del rubro de la fabricación de
alimentos.

Los potenciales competidores llegarían a ser aquellas empresas que se dedican a la

producción y comercialización de harina de trigo a las cuales les sería fácil y
ventajoso incorporar maquinaria para elaborar pastas.

F3: PODER DE NEGOCIACIÓN DE PROVEEDORES

Entre los principales proveedores están las pequeñas empresas que proveen materia
prima. Para esta empresa se podría elegir como alternativa cultivar los granos de
trigo ya que tiene capacidad económica y tendríamos como proveedores a los
vendedores de granos de trigo, y se tendría mayor poder de decisión y control sobre
la propia producción.

O podemos comprar la producción de trigo y esta futura empresa podría almacenar

en los silos el trigo y posteriormente molerla, de esta manera se evitaría un largo
proceso agrícola, y se tendría que llegar a acuerdos con los proveedores del trigo
sobre su producción y su precio.

F4: PODER DE NEGOCIACIÓN DE CLIENTES

Los consumidores pueden tener un cierto poder de negociación cuando están muy
concentrados, asociados en grupos grandes o cuando compran cantidades muy
importantes de los productos o servicios ofrecidos por una empresa. Los detallados
a continuación son los clientes con mayor fuerza de negociación en la industria de
fabricación de pastas, porque ellos comprar grandes volúmenes de la producción de
pastas:

Los clientes que compran pastas llegan a ser los comerciantes de los grandes centros
de abastos como ser:

 Mercados
 Los restaurantes
 Hoteles
 Catering
Los que compran en menor cantidad son:

 Público en general de Lima Metropolitana

F5: AMENAZA DE LOS PRODUCTOS SUSTITUTOS

En Perú, en particular en las familias peruanas se consume por hábito bastante Arroz,
asimismo la papa como producto alimenticio principal y le siguen las pastas o los
fideos que serían productos sustitutos.

Entre las empresas arroceras están:

Costeño Alimentos S.A.C.

2.1.3. MATRIZ EFE
IDENTIFICACIÓN DE OPORTUNIDADES

• Surgimiento de una trasformación de cultura alimenticia la cual se ha

adaptado a una americanización en la alimentación lo cual motiva el
consumo de productos rápidos y fáciles de preparar.
• El desarrollo de diferentes tipos de envases los cuales sirven para el
posicionamiento de la marca.
• Crecimiento del sector alimenticio.
O1 O2 O3 TOTAL PESO
O1 0 0 0 0 0.000
O2 1 0 0 1 0.333
O3 1 1 0 2 0.667
TOTAL 3

IDENTIFICACIÓN DE AMENAZAS

• La entrada de empresas extranjeras a la industria de las pastas.

• Bajos precios de los competidores.
• Que los trabajadores renuncien y se lleven información a la competencia.

A1 A2 A3 TOTAL PESO
A1 0 0 0 0 0.000
A2 1 0 1 2 0.500
A3 1 0 1 2 0.500
TOTAL 4
 FACTOR CRÍTICO DE ÉXITO PESO CLASIFICACIÓN PUNTUACIÓN
OPORTUNIDADES
Aumento en el consumo
de productos rápidos y 0.25 3 0.75
fáciles de preparar
Desarrollo de empaques
que influencian el
0.2 3 0.6
posicionamiento de la
marca
Crecimiento del sector
0.15 4 0.6
alimenticio
AMENAZAS
Incursión de empresas
0.1 2 0.2
extranjeras
Bajos precios de los
0.15 3 0.45
competidores
Trabajadores comparten
información a la 0.15 3 0.45
competencia
TOTAL 1 - 3.05

Se puede observar que la matriz de factores externos nos genera un promedio

ligeramente mayor a la media, esto significa que la empresa afronta de manera
adecuada (mas no óptima) los factores externos que se le presentan
aprovechando las oportunidades que se le presentan; sin embargo, descuidando
las amenazas.

2.2. ANÁLISIS INTERNO

2.2.1. ORGANIZACIÓN
PURATAPASTA S.A.C mantiene una organización jerárquica como se observa
en su organigrama. Los dos fundadores de la empresa ocupan los cargos de
Gerente General y de Administrador. Ambos supervisan a las 3 áreas en que se
divide la empresa, cada uno con un gerente, son el área de logística, el área de
contabilidad y finanzas, y el área de marketing y ventas.
 2.2.2. MATRIZ EFI
IDENTIFICACIÓN DE FORTALEZAS
 Calidad en sus productos, con innovación el desarrollo y diseño
 Buenas prácticas de gestión y responsabilidad social
 Buena relación con proveedores
 Buena relación con clientes
 Rapidez en entrega de pedido

F1 F2 F3 F4 F5 TOTAL PESO
F1 0 1 0 0 0 1 0.091
F2 0 0 1 0 0 1 0.091
F3 1 0 0 0 1 2 0.182
F4 1 1 1 0 1 4 0.364
F5 1 1 0 1 0 3 0.273
TOTAL 11

IDENTIFICACIÓN DE DEBILIDADES
 Mala gestión de inventarios
 Falta de Marketing
 Maquinaria Obsoleta
 Poca vinculación de clientes masivos
 Falta de comercio electrónico
 D1 D2 D3 D4 TOTAL PESO
D1 0 0 1 0 1 0.167
D2 1 0 1 1 3 0.500
D3 0 0 0 1 1 0.167
D4 1 0 0 0 1 0.167
TOTAL 6 1

PUNTUACIÓ
FACTOR CRÍTICO DE ÉXITO PESO CLASIFICACIÓN
N

FORTALEZAS
Calidad en sus productos,
con innovación el 0.12 3 0.36
desarrollo y diseño
Buenas prácticas de
gestión y responsabilidad 0.07 3 0.21
social
Buena relación con
0.08 3 0.24
proveedores
Buena relación con
0.1 4 0.4
clientes
Rapidez en entrega de
0.1 4 0.4
pedido
DEBILIDADES
Mala gestión de
0.1 1 0.1
inventarios
Falta de Marketing 0.15 2 0.3
Poca vinculación de
0.1 1 0.1
clientes masivos
Falta de comercio
0.18 1 0.18
electrónico
TOTAL 1 - 2.29

La empresa no está que aprovecha sus fortalezas y debilidades por lo que se

está desperdiciando lo mejor que tiene.
2.3. MATRICES COMBINATORIAS
2.3.1. MATRIZ FODA

DEBILIDADES
- Mala gestión de inventarios
- Falta de Marketing
- Maquinaria Obsoleta
- Poca vinculación de clientes masivos
- Falta de comercio electrónico
AMENAZAS
- La entrada de empresas extranjeras a la
industria de las pastas.
- Bajos precios de los competidores.
-Que los trabajadores renuncien y se lleven
información a la competencia

MATRIZ
FODA
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
- Calidad en sus productos, con innovación el - Surgimiento de una trasformación de cultura
desarrollo y diseño alimenticia la cual se ha adaptado a una
americanizacion en la alimentación lo cual
- Buenas prácticas de gestión y responsabilidad motiva el consumo de productos rápidos y
social. fáciles de preparar.
- Buena relación con proveedores - El desarrollo de diferentes tipos de envases los
- Buena relación con clientes cuales sirven para el posicionamiento de la
- Rapidez de entrega marca.
- Crecimiento del sector alimenticio
CAPÍTULO 3. DIAGNÓSTICO FUNCIONAL Y ORGANIZACIONAL
3.1. CADENA DE VALOR

3.2. PROCESOS DE APOYO

3.2.1. GESTIÓN HUMANA

Misión:
Acompañar el desarrollo integral de nuestra gente y propiciar un ambiente
motivador que garantice un clima organizacional en constante mejora.
Estructura:

Selección y desempeño:
Encargado del proceso de selección y reclutamiento del personal
adecuado para los cargos idóneos, el cual permita la realización del
colaborador en el desempeño de su puesto y el desarrollo de sus
habilidades y potenciales, a fin de cumplir con los objetivos profesionales
y los propósitos de nuestra organización.
Actividades:
 Reclutamiento y selección personal operativo y administrativo
 Gestión de ingreso al personal operativo y administración
 Administración de perfiles para puesto

B) TECNOLOGIA
Dentro de la tecnología de la empresa se tiene un sistema de información
que permite la gestión de base de datos de proveedores y clientes de la
empresa. Este sistema, también permite la generación de órdenes de
pedido, órdenes de compra, facturas, guías de remisión, entre otros
documentos.
Cuenta con programas:
 Software:Sistemas operativo: Windows, Excel ,Word
 Hardware:Una máquina específica para cada proceso
Mantenimiento planeado
Área encargada de nuevos proyectos de mejora y mantenimiento a las
máquinas y a sus distintas partes. También ayuda a realizar
modificaciones a las máquinas para mayor comodidad y desempeño del
personal que lo trabaja en cada jornada.

C) Abastecimiento
Dentro de este proceso, hay compras en todos los procesos operativos de
la empresa. En la parte logística se compran los insumos necesarios para
almacenes como pallets y en la distribución cajas para el empaquetado
de las entregas a los restaurantes. En la parte administrativa se hacen las
compras para los típicos insumos de oficina, artículos de limpieza. En la
parte operativa se realizan las compras de materia prima, insumos
químicos y otros materiales de producción.

3.2.2. PROCESOS CORE

A) Logística de entrada
En los procesos de logística de entrada, se realiza la homologación de
proveedores la cual consiste en la elección del proveedor que cumpla con
los requisitos de la orden compra. La empresa realiza compras nacionales
a pequeños proveedores. Luego también se realiza una inspección de las
compras realizadas donde el personal de almacenes abre las cajas y
observan si la materia prima está en óptimas condiciones.
B) Operaciones
Los principales procesos operativos de la empresa son los respectivos
procesos que se dan en el proceso de producción, los cuales son de
acuerdo al tipo de producto a realizar: Fetuccini, Spaguetti, Fussili,
Papardelli Gñocchis Panzotti, Agnolotti Capelettis ,Malfattis, etc.
Rabioles: Mezclado, Amasado, rellenado, comprimido, secado,
empaquetado.

C) Logística de salida
En la logística de salida se realiza el respectivo procesamiento de pedidos
de clientes, el cual es recibido por un supervisor de ventas y rápidamente
enviada a los almacenes. También se realiza las operaciones de
empaquetado para la salida de los pedidos a sus respectivos clientes.
Antes de salir de las instalaciones el chofer de la camioneta recibe una
hoja de ruta y dirección del cliente.

D) Marketing y ventas
Dentro de este proceso se realiza las operaciones de publicidad y
promoción de ventas encargadas principalmente de los supervisores de
ventas dirigidos por Juan Perez. Finalmente se busca mantener buenas
relaciones públicas con los respectivos clientes cercanos y personas de
la comunidad cercana. Para ello se ha realizado publicidad a través de
Facebook y su página web. Por ejemplo:

E) Servicios
Los servicios que realiza Purapasta son: Devolución de productos en caso
estos llegan en mal estado, ya sea falla en el empaquetado o de producto
 y empaquetado con nuevos modelos de envases para el diferente centro
de distribución (supermercados)

3.3. ORGANIZACIÓN
Purapasta S.A.C mantiene una organización jerárquica, tal como se
observa en el siguiente organigrama:

3.4. ANÁLISIS FUNCIONAL

TIPO RESPONSABLE DESCRIPCION
GERENTE CRISTOBAL Impartir directivas en
GENERAL CRUZ concordancia con las
estrategias
comerciales,
financieras y
operativas.
Dirigir el proceso de
Planificación
Empresarial en
concordancia con los
gerentes de
administración y
finanzas, de
operaciones y
comercial
ADMINISTRADOR ALONSO Establecer proyectos.
MENDOZA Es importante aclarar
que los proyectos son
a largo plazo o
mediano
Calcular la demanda y
pronosticar las ventas.
 SECRETARIA ROXANA RIOS Recepcion de nuevos
pedidos
Dar alcances a los
clientes de los
productos ofrecidos
AREA LOGISTICA DIEGO Manejo de
REVOREDO Inventarios de harinas
Actualizar, inscribir
y/o dar de baja a
equipos e
instalaciones
CONTABILIDAD Y ARTEMÍO Planificar, dirigir y
FINANZAS PEREZ controlar las
actividades
relacionadas con la
administración de los
recursos humanos,
materiales contables y
financieros de la
empresa
Mantener buena
solvencia económica y
financiera de la
empresa.
MARKETING JUAN PEREZ Mejorar la rotación en
el punto de venta
Desarrollar el
merchandising
3.5. MAPA DE PROCESOS

3.6. PROCESOS CLAVES

3.6.1. PROCESO DE RECEPCIÓN DE MATERIA PRIMA
 3.6.2. PROCESO DE PRODUCCIÓN DE RAVIOLES

3.6.3. PROCESO DE DISTRIBUCIÓN DE PRODUCTOS

3.7. ESPECIFICACIÓN DE LOS PRODUCTOS

ELABORACIO
N DE LA
MASA
PASTAS SECAS

INSUMOS UNIDAD CANTIDAD PRECIO TOTAL

HUEVO Kg 0.50 6.00 3
SEMOLA DE Gr 200.00 5.80 1.16
GRANO DURO
SEMOLA DE Gr 100.00 7.00 0.7
GRANO
TIERNO
COLARANTE Mlt 300.00 3.00 0.9
CONSERVANT Mlt 300.00 5.00 1.5
E
VAPOR Kg 0.60 - 0
AGUA Lt 0.30 2.00 0.6
7.86
ADICIONALES
*Para el
fetuccini

INSUMOS UNIDAD CANTIDAD PRECIO TOTAL

ESPINACA Kg 0.50 2.00 1
CAPÍTULO 4. DIAGNÓSTICO COMERCIAL
4.1. VENTAS TOTALES
MES 2015 2016 2017 2018 (%) 2015-2016 (%) 2016-2017 (%) 2017-2018
ENERO S/21,177.39 S/27,775.48 S/34,080.79 S/44,133.89 31.16% 22.70% 29.50%
FEBRERO S/22,875.03 S/29,954.09 S/37,293.69 S/46,417.00 30.95% 24.50% 24.46%
MARZO S/21,381.81 S/32,115.27 S/39,503.01 S/43,884.97 50.20% 23.00% 11.09%
ABRIL S/24,489.31 S/33,457.78 S/42,759.74 S/47,335.66 36.62% 27.80% 10.70%
MAYO S/29,984.38 S/32,550.85 S/45,626.66 S/54,125.35 8.56% 40.17% 18.63%
JUNIO S/29,151.71 S/34,674.09 S/45,889.78 S/43,855.71 18.94% 32.35% -4.43%
JULIO S/31,450.08 S/38,745.82 S/50,153.19 S/49,009.57 23.20% 29.44% -2.28%
AGOSTO S/32,735.65 S/36,024.24 S/49,042.65 10.05% 36.14%

SETIEMBRE S/31,435.50 S/39,329.45 S/42,755.12 25.11% 8.71%

OCTUBRE S/32,784.80 S/40,221.06 S/44,738.73 22.68% 11.23%
NOVIEMBRE S/36,501.37 S/44,922.48 S/48,333.53 23.07% 7.59%

DICIEMBRE S/38,348.31 S/45,211.38 S/55,519.41 17.90% 22.80%

TOTAL S/352,315.36 S/434,981.98 S/535,696.29 23.46% 23.15%

S/60,000.00

S/50,000.00

S/40,000.00

S/30,000.00

S/20,000.00

S/10,000.00

S/-

2015 2016 2017 2018

4.2. ANÁLISIS DE VENTAS POR PRODUCTOS

4.2.1. VENTAS DE SPAGUETTI
MES 2015 2016 2017 2018 (%) 2015-2016 (%) 2016-2017 (%) 2017-2018
ENERO S/7,412.09 S/9,999.17 S/11,587.47 S/13,642.21 34.90% 15.88% 17.73%
FEBRERO S/8,006.26 S/10,783.47 S/12,679.85 S/13,972.25 34.69% 17.59% 10.19%
MARZO S/7,483.63 S/11,561.50 S/13,431.02 S/14,831.76 54.49% 16.17% 10.43%
ABRIL S/8,571.26 S/12,044.80 S/14,538.31 S/15,667.65 40.53% 20.70% 7.77%
MAYO S/10,494.53 S/11,718.31 S/15,513.06 S/15,983.60 11.66% 32.38% 3.03%
JUNIO S/10,203.10 S/12,482.67 S/15,602.53 S/16,893.90 22.34% 24.99% 8.28%
JULIO S/11,007.53 S/13,948.50 S/17,052.08 S/18,135.32 26.72% 22.25% 6.35%
AGOSTO S/11,457.48 S/12,968.73 S/16,674.50 13.19% 28.57%
SETIEMBRE S/11,002.43 S/14,158.60 S/14,536.74 28.69% 2.67%

OCTUBRE S/11,474.68 S/14,479.58 S/15,211.17 26.19% 5.05%

NOVIEMBRE S/12,775.48 S/16,172.09 S/16,433.40 26.59% 1.62%
DICIEMBRE S/13,421.91 S/16,276.10 S/18,876.60 21.27% 15.98%

TOTAL S/123,310.38 S/156,593.51 S/182,136.74 26.99% 23.15%

4.2.2. VENTAS DE FUSILLI

MES 2015 2016 2017 2018 (%) 2015-2016 (%) 2016-2017 (%) 2017-2018
ENERO S/1,905.97 S/2,638.67 S/3,067.27 S/3,855.13 38.44% 16.24% 25.69%

FEBRERO S/2,058.75 S/2,845.64 S/3,356.43 S/4,025.36 38.22% 17.95% 19.93%

MARZO S/1,924.36 S/3,050.95 S/3,555.27 S/4,102.83 58.54% 16.53% 15.40%
ABRIL S/2,204.04 S/3,178.49 S/3,848.38 S/4,385.12 44.21% 21.08% 13.95%
MAYO S/2,698.59 S/3,092.33 S/4,106.40 S/4,862.85 14.59% 32.79% 18.42%
JUNIO S/2,623.65 S/3,294.04 S/4,130.08 S/5,031.25 25.55% 25.38% 21.82%
JULIO S/2,830.51 S/3,680.85 S/4,513.79 S/5,503.54 30.04% 22.63% 21.93%
AGOSTO S/2,946.21 S/3,422.30 S/4,413.84 16.16% 28.97%
SETIEMBRE S/2,829.20 S/3,736.30 S/3,847.96 32.06% 2.99%
OCTUBRE S/2,950.63 S/3,821.00 S/4,026.49 29.50% 5.38%
NOVIEMBRE S/3,285.12 S/4,267.64 S/4,350.02 29.91% 1.93%
DICIEMBRE S/3,451.35 S/4,295.08 S/4,996.75 24.45% 16.34%
TOTAL S/31,708.38 S/41,323.29 S/48,212.67 30.32% 23.15%

Ventas de Fusilli
S/6,000.00
S/5,000.00
S/4,000.00
S/3,000.00
S/2,000.00
S/1,000.00
S/0.00

Series1 Series2 Series3 Series4

4.2.3. VENTAS DE RAVIOLES

MES 2015 2016 2017 2018 (%) 2015-2016 (%) 2016-2017 (%) 2017-2018

ENERO S/2,117.74 S/2,499.79 S/3,237.68 S/3,855.13 18.04% 29.52% 19.07%

FEBRERO S/2,287.50 S/2,695.87 S/3,542.90 S/4,025.36 17.85% 31.42% 13.62%
MARZO S/2,138.18 S/2,890.37 S/3,752.79 S/4,102.83 35.18% 29.84% 9.33%
ABRIL S/2,448.93 S/3,011.20 S/4,062.18 S/4,385.12 22.96% 34.90% 7.95%

MAYO S/2,998.44 S/2,929.58 S/4,334.53 S/4,862.85 -2.30% 47.96% 12.19%

JUNIO S/2,915.17 S/3,120.67 S/4,359.53 S/5,031.25 7.05% 39.70% 15.41%
JULIO S/3,145.01 S/3,487.12 S/4,764.55 S/5,503.54 10.88% 36.63% 15.51%

AGOSTO S/3,273.57 S/3,242.18 S/4,659.05 -0.96% 43.70%

SETIEMBRE S/3,143.55 S/3,539.65 S/4,061.74 12.60% 14.75%
OCTUBRE S/3,278.48 S/3,619.90 S/4,250.18 10.41% 17.41%

NOVIEMBRE S/3,650.14 S/4,043.02 S/4,591.69 10.76% 13.57%

DICIEMBRE S/3,834.83 S/4,069.02 S/5,274.34 6.11% 29.62%
TOTAL S/35,231.54 S/39,148.38 S/50,891.15 11.12% 23.15%

Ventas de Ravioles
S/6,000.00
S/5,000.00
S/4,000.00
S/3,000.00
S/2,000.00
S/1,000.00
S/0.00

Series1 Series2 Series3 Series4

4.2.4. VENTAS DE LASAGNA

MES 2015 2016 2017 2018 (%) 2015-2016 (%) 2016-2017 (%) 2017-2018
ENERO S/3,388.38 S/4,721.83 S/6,134.54 S/7,567.36 39.35% 29.92% 23.36%

FEBRERO S/3,660.01 S/5,092.20 S/6,712.86 S/7,825.23 39.13% 31.83% 16.57%

MARZO S/3,421.09 S/5,459.60 S/7,110.54 S/8,104.75 59.59% 30.24% 13.98%
ABRIL S/3,918.29 S/5,687.82 S/7,696.75 S/8,426.92 45.16% 35.32% 9.49%

MAYO S/4,797.50 S/5,533.64 S/8,212.80 S/9,102.63 15.34% 48.42% 10.83%

JUNIO S/4,664.27 S/5,894.60 S/8,260.16 S/9,260.40 26.38% 40.13% 12.11%
JULIO S/5,032.01 S/6,586.79 S/9,027.57 S/9,865.30 30.90% 37.06% 9.28%

AGOSTO S/5,237.70 S/6,124.12 S/8,827.68 16.92% 44.15%

SETIEMBRE S/5,029.68 S/6,686.01 S/7,695.92 32.93% 15.10%
OCTUBRE S/5,245.57 S/6,837.58 S/8,052.97 30.35% 17.78%

NOVIEMBRE S/5,840.22 S/7,636.82 S/8,700.04 30.76% 13.92%

DICIEMBRE S/6,135.73 S/7,685.93 S/9,993.49 25.27% 30.02%
TOTAL S/56,370.46 S/73,946.94 S/96,425.33 31.18% 23.15%
 Venta de Lasagna
S/12,000.00
S/10,000.00
S/8,000.00
S/6,000.00
S/4,000.00
S/2,000.00
S/0.00

Series1 Series2 Series3 Series4

4.2.5. VENTAS DE CANELONES

MES 2015 2016 2017 2018 (%) 2015-2016 (%) 2016-2017 (%) 2017-2018
ENERO S/3,176.61 S/4,166.32 S/5,282.52 S/6,165.68 31.16% 26.79% 16.72%
FEBRERO S/3,431.25 S/4,493.11 S/5,780.52 S/6,854.21 30.95% 28.65% 18.57%
MARZO S/3,207.27 S/4,817.29 S/6,122.97 S/7,003.35 50.20% 27.10% 14.38%
ABRIL S/3,673.40 S/5,018.67 S/6,627.76 S/7,541.50 36.62% 32.06% 13.79%
MAYO S/4,497.66 S/4,882.63 S/7,072.13 S/7,562.30 8.56% 44.84% 6.93%

JUNIO S/4,372.76 S/5,201.11 S/7,112.92 S/7,549.75 18.94% 36.76% 6.14%

JULIO S/4,717.51 S/5,811.87 S/7,773.74 S/8,235.42 23.20% 33.76% 5.94%
AGOSTO S/4,910.35 S/5,403.64 S/7,601.61 10.05% 40.68%

SETIEMBRE S/4,715.32 S/5,899.42 S/6,627.04 25.11% 12.33%

OCTUBRE S/4,917.72 S/6,033.16 S/6,934.50 22.68% 14.94%
NOVIEMBRE S/5,475.21 S/6,738.37 S/7,491.70 23.07% 11.18%

DICIEMBRE S/5,752.25 S/6,781.71 S/8,605.51 17.90% 26.89%

TOTAL S/52,847.30 S/65,247.30 S/83,032.92 23.46% 23.15%
 Venta de Canelones
S/10,000.00
S/9,000.00
S/8,000.00
S/7,000.00
S/6,000.00
S/5,000.00
S/4,000.00
S/3,000.00
S/2,000.00
S/1,000.00
S/0.00

Series1 Series2 Series3 Series4

4.3. PORCENTAJE DE VENTAS POR LÍNEA

Línea 2015 2016 2017
Spaguetti S/123,310.38 S/156,593.51 S/182,136.74
Fussili S/31,708.38 S/41,323.29 S/48,212.67
Ravioles S/35,231.54 S/39,148.38 S/50,891.15
Lasagna S/56,370.46 S/73,946.94 S/96,425.33
Canelones S/52,847.30 S/65,247.30 S/83,032.92
Otros S/52,847.30 S/58,722.57 S/74,997.48
S/352,315.36 S/434,981.98 S/535,696.29

Linea 2015 2016 2017

Spaguetti 35.00% 36.00% 34.00%
Fussili 9.00% 9.50% 9.00%
Ravioles 10.00% 9.00% 9.50%
Lasagna 16.00% 17.00% 18.00%
Canelones 15.00% 15.00% 15.50%
Otros 15.00% 13.50% 14.00%
100.00% 100.00% 100.00%

4.4. MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO

Para la elaboración de la matriz de perfil competitivo se han identificado a los
principales competidores de la industria de pastas, teniendo en cuenta que esta
industria está conformada por el mercado de pastas frescas y pastas secas.
Pastitalia y Pastificio, empresas líderes en el mercado de pastas, que ofrecen los
mismos productos que Purapasta.
 Asimismo, se identificaron cinco factores claves de éxito que permiten a la
empresa generar una mayor ventaja competitiva. Esto debido a que, como se
detalló en el punto anterior, la industria de pastas presenta un nivel de
competencia alto y se requiere emplear diferentes estrategias para lograr un
adecuado posicionamiento dentro de la industria.

 Calidad
La calidad es el atributo más importante que debe tener el producto. Está
relacionado tanto a la uniformidad de los productos fabricados, así como las
normas y certificaciones con las que cumplen.
 Mercado
Hace referencia a la participación que tiene la empresa en el mercado,
relacionado al número de clientes y el número de ventas que posee la
empresa, en comparación con el total en el mercado.
 Precio
El precio es una variable que afecta a determinados niveles
socioeconómicos. Para el sector de las pastas, en el caso de familias, este
no es un factor que tenga gran influencia en la intención de compra.
 Tecnología
En la industria alimentaria es de suma importancia tener maquinaria con
tecnología de punta para garantizar la calidad de los productos. Además de
necesitar de menos uso de mano de obra en la producción lo que genera
menos costos.
 Post venta
El servicio post venta tiene un gran impacto en la retención de los usuarios,
el constante seguimiento de las necesidades de sus clientes y la solución de
cualquier problema que pueda presentarse con los productos vendidos.

MATRIZ MPC PURAPASTA S.A.C

Matriz de Perfil Purapasta Pastitalia Pastificio

Peso
Competitivo
Valor Pond. Valor Pond. Valor Pond.
Calidad 0.25 4 1 3 0.75 5 1.25
Mercado 0.25 1 0.25 3 0.75 5 1.25
Precio 0.15 3 0.45 3 0.45 1 0.15
Tecnología 0.25 4 1 3 0.75 5 1.25
Post venta 0.2 4 0.8 3 0.6 4 0.8
 TOTAL 1 3.5 3.3 4.7

4.5. MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP

ANÁLISIS DE LA CARTERA DE NEGOCIOS

Con el objetivo de diseñar la matriz BCG, identificamos las principales productos

en PURAPASTA S.A.C, a fin de diferenciarlos y poder establecer en el futuro
decisiones de inversión rentable.

Unidades Estratégicas de Negocio:

 Spaguetti
 Fussili
 Ravioles
 Lasagna
 Canelones
Para ello nos basaremos en la participación de los productos y el crecimiento en
el mercado. PARTICIPACIÓN DE PRODUCTOS Ventas de cada producto

Linea 2015 2016 2017

Spaguetti S/123,310.38 S/156,593.51 S/182,136.74
Fussili S/31,708.38 S/41,323.29 S/48,212.67
Ravioles S/35,231.54 S/39,148.38 S/50,891.15
Lasagna S/56,370.46 S/73,946.94 S/96,425.33
Canelones S/52,847.30 S/65,247.30 S/83,032.92
Otros S/52,847.30 S/58,722.57 S/74,997.48
S/352,315.36 S/434,981.98 S/535,696.29

Participación anual de cada producto

2015 2016 2017

Spaguetti 35% 36% 34%
Fussili 9% 10% 9%
Ravioles 10% 9% 10%
 Lasagna 16% 17% 18%
Canelones 15% 15% 16%
Otros 15% 14% 14%
100% 100% 100%

Los spaguettis y lasagna tienen mayor participación por producto

CRECIMIENTO ANUAL DE PRODUCTOS

2016 2017 Promedio

Spaguetti 27% 16% 22%
Fussili 30% 17% 23%
Ravioles 11% 30% 21%
Lasagna 31% 30% 31%
Canelones 23% 27% 25%
Otros 11% 28% 19%

Con esto se construye la matriz BCG las líneas con mayor crecimiento son
Lasagna con 31% y Fussili con 23%

LASAGNA FUSSILI

SPAGGUETTI RAVIOLES

ANÁLISIS POR CUADRANTE:

Estrella: LASAGNA
Una línea de productos de CNCh con gran proyección al corto plazo y, que
además, representan el core y la identidad del negocios. A pesar de no ser las
líneas que le retribuyen mayor valor a la empresa, es una en que se debería
invertir en el marketing ya que cuentan con una proyección muy positiva.

Vacas: SPAGGUETTI

Una línea de productos, en la cual CNCh ya se encuentra posicionada y con una

gran participación en el mercado.

Interrogante: FUSSILI

Una línea de productos en las cuales es una incógnita su futuro al corto plazo, si
bien CNCh se está esforzando en el marketing de estas nuevas marcas que
ofrece, el mercado no ha respondido de la manera que se esperaba. Ante estos
casos, se recomienda actuar de manera cautelosa, fomentando a la línea de
productos al máximo valor de coste/beneficio que se pueda obtener.
 Perro: RAVIOLES

Una línea de productos que no ofrece gran valor económico a la empresa, pero
de eliminarse se perdería la buena relación con el cliente y también, perjudicaría
la producción de otros productos, ya que este es necesario para su elaboración.

4.6. MATRIZ ATRACTIVO COMPETITIVAD

Se procede a realizar un análisis de valoración para la dimensión atractivos –
competitividad del mercado elaborando la matriz atractivo-competitiva, en la cual
se identifican dos importantes dimensiones para la empresa, que serán los ejes
de la matriz.

a. Atractivo del mercado de la industria

Es el eje horizontal de la matriz, los factores que conforman esta dimensión
son los siguientes.
 Tamaño del mercado
 Precios
 Crecimiento del mercado
 Rentabilidad
 Impacto ambiental
 Nivel tecnológico
 Tamaño Crecimiento
Impacto Nivel
FACTORES del Precios del Rentabilidad SUMA PONDERADO
ambiental tecnológico
mercado mercado

Tamaño del mercado 0 1 0 0 0 0 1 0.15

Precios 0 0 1 0 0 1 2 0.31

Crecimiento del mercado 0 0 0 0 0 1 1 0.15

Rentabilidad 1 1 1 0 1 1 5 0.77

Impacto ambiental 1 0 1 1 0 0 3 0.46

Nivel tecnológico 1 0 0 0 0 0 1 0.15

13 1

FACTORES PESO CLASIFICACIÓN VALOR

Tamaño del
0.08 3 0.23
mercado

Precios 0.15 3 0.46

Crecimiento del
0.08 4 0.31
mercado

Rentabilidad 0.38 3 1.15

Impacto
0.23 1 0.23
ambiental

Nivel tecnológico 0.08 4 0.31

2.69

b. Posición competitiva de la unidad estratégica de negocios

Es el eje vertical, los factores elegidos se listan a continuación:
 Canales de distribución
 Calidad del producto o servicio
 Imagen de la marca
 Nivel tecnológico

Calidad Imagen
Canales de Nivel
FACTORES del de SUMA PONDERADO
distribución tecnológico
producto marca

Canales de distribución 0 0 0 1 1 0.17

Calidad del producto 1 0 0 1 2 0.33

Imagen de la marca 1 1 0 0 2 0.33

Nivel tecnológico 0 0 1 0 1 0.17

6 1
 FACTORES PESO CLASIFICACIÓN VALOR

Canales de
0.17 2 0.33
distribución
Calidad del
0.33 4 1.33
producto
Imagen de la
0.33 3 1.00
marca

Nivel tecnológico 0.17 4 0.67

3.33

Con las valoraciones de ambos ejes se obtiene la matriz 3x3

CAPÍTULO 5. DIAGNÓSTICO TECNOLÓGICO

5.1. ANÁLISIS DE TECNOLOGÍA DE PRODUCTO
La compañía elabora sus productos con diferentes materias primas para los
rellenos y las masas, las cuales pasan por una secuencia de fabricación que
contiene etapas máquina, además de ciertas tareas manuales, ambas
realizadas por personal altamente capacitado.

5.2. ANÁLISIS DE LA TECNOLOGÍA DE PROCESO

5.2.1. PROCESO DE PRODUCCIÓN TRADICIONAL
La maquinaria que la empresa usa para la producción de pastas es importada
desde Italia y Argentina. El proceso de producción consiste de una cadena de
producción que está formado por las siguientes maquinas:
MÁQUINA BATIDORA

Máquina usada para realizar el batido de las masas, se ingresan las harinas,
huevos y agua, con el fin de obtener una masa homogéneo.

MÁQUINA EXTRUSORA

La extrusión consiste en darle la forma final necesaria a la masa que ingresa,

dependiendo de si se trata de la fabricación de pastas secas o pastas rellenas.

MÁQUINA RAVIOLERA
Esta máquina es usada para las pastas rellenas, consiste de ingresar la pasta
laminada de la actividad anterior además del relleno. La máquina usa una capa
de base y una capa de tapa con el relleno al medio.

MÁQUINA SECADORA

Esta máquina es usada para evitar que se deformen o se peguen entre sí las
pastas, el tiempo dependerá del tipo de pasta y su tamaño, además debe
considerarse la temperatura del ambiente.

MÁQUINA EMPAQUETADORA
La empaquetadora recibe la pasta en su forma final y realiza el empaquetado,
ingresando gases inertes para evitar oxidaciones del producto.

5.2.2. PROCESO DE PRODUCCIÓN COMPACTO

LAMINADORA C200

Esta máquina es para pasta combinada que permite a restaurantes, rosticerías,

panaderías y a todos los operadores profesionales ofrecer una amplia variedad
de tipos y de formatos de pasta en poco espacio y por una inversión limitada.

La laminadora C200 puede ser integrada por:

V4 - la pileta amasadora revolcable con el árbol mezclador extraible para facilitar

la limpieza;
T3 - la unidad de corte con tres formatos para realizar “tagliolini”, “spaghetti alla
chitarra”, “tagliatelle” e “pappardelle”;

PR25 - el grupo ravioles con doble hoja funciona con moldes intercambiables,
que permiten, en pocos instantes, la producción de distintas formas de ravioles;

GN20 - el grupo formador para ñoquis de papa y “chicche” con distribuidor de

harina.
 5.3. ANÁLISIS DE LA TECNOLOGÍA INFORMÁTICA
La parte informática de la empresa está conformada principalmente por las
herramientas de Microsoft Office, Microsoft Word y Microsoft Excel para
almacenar el pago de planillas, los resultados de un periodo y muchos más
registros, además se tiene el software que se maneja para la declaración
telemática (PDT).

Se cuenta con dos computadoras en el área de la oficina, una para la

secretaria y otra para el administrador.

Buenas Prácticas:
-Procesos Logísticos:
Papa john's Tiene su propio ERP que la empresa a diseñado de acuerdo a sus
necesidades y requerimientos, dicho ERP lo llaman "Genio Proyector de ventas"
Genio Proyector de ventas
Este ERP está conectado a los POS, hace una descomposición de ventas y genera un
pronóstico tomando dos factores:
Datos históricos
Una variable de crecimiento determinada.
Con una planificación de la demanda hecha por el Genio Proyector de ventas
intervienen los procesos logísticos conocidos, se planifica la distribución, producción,
materiales y compras.
-Delivery :
Papa johns , tiene una plataforma para el envio a través de delivery de sus productos
;donde especifica , cuales son los requerimientos y ayuda al cliente a poder tomar la
mejor decisión en cuanto a ofertas. Un valor agregado es el uso del método de pago ;
ya que esta se puede dar online u efectivo
5.4. ANÁLISIS DE COMUNICACIONES
La empresa cuenta con una página web donde tienen información sobre la empresa
como su historia, los productos que ofrece, recetas y canales de contacto. Esta
página no ha sido actualizada desde su creación, pero sirve para divulgar los
productos y los números de contacto de la empresa y recibir consultas sobre la
empresa.

Así mismo, Purapasta cuenta con una cuenta en Facebook donde se tiene como
amigos a diversos clientes, sirve como medio de comunicación con los clientes o
personas que buscan información. Este perfil es manejado por la secretaria, sin
embargo no se realizan publicaciones nuevas.
CAPÍTULO 6. DIAGNÓSTICO DE PRODUCCIÓN
6.1. ORGANIZACIÓN DE PLANTA
o Distribución Layout

La empresa está dividida principalmente en las siguientes áreas:

 Oficina: Área que consiste del área de trabajo del gerente general, el
administrador y la secretaria. Cuenta con computadoras y materiales de oficina,
además de documentos de la empresa.
 Vestidores: Área de vestidores para los trabajadores que ingresan a la cocina.
 Almacén: Área donde se almacenan los insumos de producción, se usa para
productos secos.
 Cámara: Almacenes que cuentan refrigeración especial para productos rellenos
e insumos que necesitan de refrigeración.
 Cocina: Área donde se cocinan los insumos y se prepara la pasta y la salsa.
 Producción: Área donde se da la producción en masa de las pastas, cuenta con
las máquinas en la línea de producción.

6.2. MATERIALES
o Insumos usados en la mayoría de las pastas:
 Harina
 Huevo
 Tomate
 Carne
 Pollo
 Queso
 Sal
 Ajo
 Insumos usados en ciertas pastas:
 Jamón
 Espinaca
 Papa
 Leche
  Camote
 Alcachofa
 Cangrejo
 Champiñones

6.3. MAQUINARIA
o Máquina Batidora: Máquina usada para realizar el batido de las masas, se
ingresan las harinas, huevos y agua, con el fin de obtener una masa homogéneo.
o Máquina Extrusora: La extrusión consiste en darle la forma final necesaria a la
masa que ingresa, dependiendo de si se trata de la fabricación de pastas secas
o pastas rellenas.
o Máquina Raviolera: Esta máquina es usada para las pastas rellenas, consiste de
ingresar la pasta laminada de la actividad anterior además del relleno. La
máquina usa una capa de base y una capa de tapa con el relleno al medio.
o Máquina Secadora: Esta máquina es usada para evitar que se deformen o se
peguen entre sí las pastas, el tiempo dependerá del tipo de pasta y su tamaño,
además debe considerarse la temperatura del ambiente.
o Máquina empaquetadora: La empaquetadora recibe la pasta en su forma final
y realiza el empaquetado, ingresando gases inertes para evitar oxidaciones del
producto.

6.4. CADENA DE SUMINISTROS

o En el siguiente punto hablaremos sobre la cadena de suministros, para el cual
partiremos de nuestro principal producto que tienen mayor rotación y
frecuencia de venta: Spaghetti

Spaghetti: La empresa Purapasta tiene muchos pequeños proveedores de los

cuales obtiene su materia prima. Si bien el local es alquilado, posee sus propios
almacenes de materia prima y productos en proceso. El proceso logístico es el
siguiente:
Entre los principales insumos de los que se provee la compañía para realizar la
fabricación pastas:

PASTAS SECAS

INSUMOS UNIDAD CANTIDAD

HUEVO Kg 0.50

SEMOLA DE Gr 200.00

GRANO DURO
SEMOLA DE Gr 100.00

GRANO
TIERNO
COLARANTE Mlt 300.00

CONSERVANTE Mlt 300.00

VAPOR Kg 0.60

AGUA Lt 0.30
 ADICIONALES
*Para el
fetuccini

INSUMOS UNIDAD CANTIDAD

ESPINACA Kg 0.50

Teniendo como proveedores a empresas pequeñas cercanas a la empresa.

6.5. Fabricación
Los materiales que son colocados en el almacén de materia prima son
trasladados al área de producción de manera manual.
El proceso de fabricación de los ravioles es el siguiente:

6.6. Distribución
Los productos terminados son distribuidos por el personal de la propia
compañía en camioneta para envíos cortos y camión a otras provincias.

6.7. ELABORACION DOP

6.7.1. Elaboración de ravioles
6.7.2. Elaboración de Spaguethi
6.7.3. Elaboracion de Lasagna

Recepción

Pesado

Preparacion
Preparacion Preparacion de relleno
de pasta de salsa

Coccion Mezcla Molienda

Mezcla
Enfriamiento Cocción

Cocción

Ensamblado

Horneado

Enfriamiento

Operación
Envasado

Transporte

Inspección Congelado

Almacenamiento

Almacenamiento
6.8. FLUJO DEL PROCESO PRODUCTIVO Y ESCALAS DE PRODUCCION

Las características de un buen producto en el giro deben ser:

 No embalar en estado húmedo.

 Que no sean tóxicas.
 Almacenar en lugares bien secos y ventilados, con ausencia total de polvo, insectos y
cualquier otro tipo de organismo vivo que pueda estropearlas.
 La pasta tiene que estar bien seca y lo más semitransparente posible.
 Tener buen olor y un sabor agradable.
 Ser frágil, de fractura vítrea.
 Emplear las materias colorantes para dar el típico color amarillo de huevo, si es
necesario.

El producto seleccionado para el análisis detallado de este giro corresponde a las pastas
ordinarias como la sopa de letras, elaboradas a partir de sémola escogida de grano
duro, sémolas de grano tierno, colorante amarillo Naftol-s hidrosoluble, Napagin sódico
hidrosoluble y agua desionizada. Lo anterior en virtud de que es uno de los productos
de mayor consumo y demanda en el país.

El proceso de producción para la elaboración de pastas alimenticias es de tipo

homogéneo, obteniéndose un sólo tipo de producto con un proceso similar.

La variedad de las pastas alimenticias en la actualidad se debe fundamentalmente a la

gran diversidad de olores, sabores, formas y recetas de preparación.

Las escalas posibles de producción que se pueden lograr son:

Las escalas y niveles de producción se muestran en el cuadro adjunto:

Escala (rango de
producción)

 Microempresa/artesanal: De 250 a 500 kgr./día

 Pequeña empresa: De 500 a 3,000 kgr./día

 Mediana empresa: De 3,000 a 6,000 kgr./día

 Gran empresa: Más de 6,000 kgr./día

 En cuanto al grado de actualización tecnológica se destaca lo siguiente:

 Microempresa/artesanal

La producción para la elaboración de pastas alimenticias es un proceso tradicional.

En la microempresa se realizan algunas operaciones de forma manual, mientras que en

la pequeña empresa se hacen mecánicamente, lo cual redunda en una mayor calidad
del producto final y en un mayor volumen de producción a menor costo.

 Pequeña empresa

Los cambios o modificaciones que ha sufrido el proceso de producción en el transcurso

del tiempo se refieren fundamentalmente a la modernización en el equipo y
maquinaria, lo que ha incrementado notablemente los volúmenes de producción.

6.8.1. Flujo del proceso de producción en una escala de micro

empresa/artesanal

Se presenta el flujo del proceso productivo a nivel general, referente al producto

seleccionado del giro y analizado con más detalle en esta guía.

Sin embargo, éste puede ser similar para otros productos, si el proceso productivo es
homogéneo, o para variantes del mismo. Al respecto, se debe evaluar en cada caso la
pertinencia de cada una de las actividades previstas, la naturaleza de la maquinaria y el
equipo considerados, el tiempo y tipo de las operaciones a realizar y las formulaciones
o composiciones diferentes que involucra cada producto o variante que se pretenda
realizar.
6.9. DESCRIPCION DEL PROCESO
6.9.1. Elaboración de Spaguethi

1. Recepción y almacenamiento de las materias primas

En esta actividad se efectúa el recibo y almacenamiento temporal de las materias

primas necesarias para el proceso de elaboración de las pastas alimenticias.

En particular se registran los datos del proveedor, procedencia, costo y cantidad

entregada. La relación de las materias primas es la siguiente:

 Sémola escogida, de grano duro

 Sémola de grano tierno
 Colorante amarillo Naftol-s hidrosoluble
 Nipagin sódico hidrosoluble

2. Transporte de las materias primas al área del proceso

Las materias primas se trasladan por medio de diablos de carga al área de producción,
luego se distribuyen para la preparación del empaste-amasado, que incluye los
colorantes. Ambas actividades se realizan simultáneamente.

3. Preparación de las materias primas

Se procede a efectuar el pesado de las materias primas antes mencionadas para

preparar el empaste.

4. Purificación de agua

El agua tendrá que pasar por tres filtros distintos. En primer lugar se tiene que
descalsificar. El agua ya descalcificada, pasa al segundo filtro donde se desioniza
(eliminando los iones) y por último, pasa al tercer filtro que está compuesto por un
cilindro con una resina sintética, la cual actúa a manera de tapón de acidez, para
neutralizarla. Cuando el agua ha pasado por los tres filtros está desionizada y neutra.

5. Calentamiento del agua

El agua que se ha obtenido (desionizada y neutra), pasa por medio de una pequeña
bomba a un calentador de agua, en donde se calienta hasta alcanzar una temperatura
de 100 grados C.

6. Mezclado. Elaboración del empaste- amasado

En esta operación del proceso se lleva a cabo la mezcla de 8 Kg de sémola de grano

duro y 72 Kg de sémola de grano tierno. Posteriormente se agrega poco a poco 20 litros
de agua a 100° C mientras se está amasando y agitando.

7. Adición de colorante y conservador

 Mientras se está amasando, se preparan 4 gr de colorante Amarillo Naftol-s y 180 gr de
Nipagin sódico hidrosoluble con 20 litros de agua caliente, y se agregan a la mezcla
anterior.

8. Refinado de la pasta

En esta operación del proceso las materias primas han quedado total y perfectamente
mezcladas dando lugar a una masa homogénea. Posteriormente se vacía la pasta a los
cilindros de refinado por medio de una tolva alimentadora de madera, y una vez que
ha salido de ésta, se deposita la pasta en unos carros de madera.

9. Inspección. control de calidad

Concluido el proceso de mezclado, batido y obtención de la masa, se realizarán las

pruebas de inspección necesarias en el laboratorio para garantizar que el producto
cumpla con las pruebas microbiológicas.

Así mismo se evaluarán en los siguientes parámetros:

 Cuenta de hongos máximo 100 col/g

 Cuenta de levaduras máximo 20 col/g
 Cuenta de coliformes fecales en 1 g negativo
 Salmonella en 25 g negativa

10. Transporte al área de moldeado

Una vez que se han realizado las pruebas microbiológicas y ha pasado las
especificaciones de las normas de calidad física, se transporta la pasta en los carros de
madera al área de moldeado.

11. - Moldeado

Aquí la masa se vacía manualmente en los cilindros tubulares, una vez llenos, se le
coloca un pistón que trabaja conjuntamente con un sistema de engranes y con una
rueda dentada manual. Esta ejerce la presión para deslizar el pistón por el tubo y obliga
a que la pasta pase por el molde enroscado que ha de formar las láminas de la pasta
por compresión. Lleva una ancha rendija cortada en la superficie del molde de 30 cm
de ancho y de 2 mm de alto. La pasta moldeada en forma de lámina se coloca a lo largo
de unas mesas de superficie plana. Cada lámina se corta con moldes (que son
troqueles) con forma de letras. A continuación, se separan las formas troqueladas
obtenidas y con destreza se van colocando en los carros secadores.

12. Area de secado

Las pastas moldeadas se dejarán en un lugar que tiene que ser aireado, con ausencia
de polvo y gérmenes que puedan afectar el producto por un tiempo de 24 hrs. Una vez
que la pasta se encuentra lo suficientemente seca se transporta al área de envasado.

13. Transportación a la área de envasado.

El producto se transporta en carros en con forma de bandeja al área donde las operarias
proceden a envasar el producto.

14. Envasado

Las operarias proceden a envasar el producto manualmente en bolsas de celofán o

plástico. Se llenan las bolsas con 200 gr del producto, mismo que se pesa en una
báscula. Luego se sella la bolsa por el extremo de llenado con una selladora de patín,
que contiene 2 placas de acero calientes, las cuales por medio de presión la sellan. Las
bolsas se colocan en cajas de cartón de 50 ó 100 unidades, una vez llenas, se sellan con
pegamento ó cinta canela.

15. Transporte al almacén de producto terminado

Las cajas se transportan al almacén por medio de diablos de carga.

16. Almacén del producto terminado

Las cajas con el producto terminado se almacenan en la bodega estibando en pilas de

10 cajas y se dejan por un mínimo de 24 hrs. en reposo antes de su distribución.

6.9.2. Elaboración de Ravioles

El proceso de producción se puede separar en tres etapas: fabricación del relleno,

fabricación de la pasta y fabricación de los ravioles.
La fabricación del relleno inicia habitualmente con la compra de los insumos que deben
ser frescos. Se compone principalmente de pollo, acelga, espinaca, cebolla, y otros.
Algunos insumos disecados, especias, sal, etc. pueden mantenerse en stock y no es
necesario comprarlos en cada lote de producción. Una vez reunido el 100% de los
ingredientes se procede con la preparación, para lo cual en primera etapa se pela y corta
la cebolla en corte pluma. Luego es cocida en aceite durante 10 minutos. Luego se
agrega el pollo y se continua la cocción durante otros 10 minutos. Luego se agregan
condimentos y el agua y se hierve todo durante 90 minutos. En este tiempo se prepara
la espinaca la acelga lavando cada hoja y se corta en juliana. Se agrega a la cocción por
30 minutos más. Se deja reposar en la olla por 120 minutos y finalmente se lleva a la
cámara de frío por 4 horas envuelto en film protector. Luego se extrae y se procede al
deshuesado del pollo. Posteriormente se pica el relleno utilizando picadora manual para
mantener el tamaño del grano. Por último, se agregan conservantes y otros
condimentos y se lleva a frío a 0° durante 60 minutos.

Preparación de la masa

Primero se agrega en la cuba de la mezcladora el agua en la que se disuelve la sal y los

conservantes para masa y se mezclan mecánicamente durante 2 minutos para mejor
disolución. Maestría en Dirección de Negocios 2014 Página - 39 - Mientras tanto se
procede al pesaje en báscula de la proporción de insumos secos: harina, semolín, huevo
desecado. Luego se agregan estos componentes y se mezclan durante 25 minutos
obteniendo un subproducto en forma de “escamas” Una vez mezclados se procede con
el laminado en donde se procede a laminar repetitivamente la preparación con
diferentes distancias entre rodillos obteniendo láminas de diferentes espesores
obteniendo al final una única lámina de aproximadamente 10 metros de longitud, 60 cm
de ancho y 3 mm de espesor. Este proceso lleva 40 minutos en promedio. Esta lámina
es “plegada” para su mejor manejo. En la preparación de esta lámina para la producción
de ravioles se procede a cortar al ancho de los portarrollos. Este cortado y el enrollado
en los portarrollos de la raviolera se realiza de forma manual. Luego se procede con la
carga del relleno en el cilindro de extrusión y se da inicio a la producción de los ravioles
en forma automática. En 10 minutos es posible producir 10 kg de ravioles, es decir 30
planchas estándar de ravioles de verdura. Estos productos son finalmente almacenados
en bandejas especiales para lo cual son “empapados” en harina para mantener baja la
humedad. Se colocan separadores a cada plancha. Estas bandejas se llevan a la cámara
frigorífica.
 6.9.3. Elaboración de las lasagnas
Recepción: Luego de realizar la inspección al vehiculo , se realiza una revisión a la
materia prima , se selecciona y se almacena de acuerdo al tipo de producto, de esta
manera la carne se coloca en la cámara de congelación y el resto de los insumos a
congelación

Pesado: Etapa para mantener las cantidades de materia prima a utilizar definidas en la
formulación del producto

Preparación de la pasta: Se realiza la cocción y el enfriamiento , a temperaturas de 100°c

y 20 °C respectivamente

Preparación de la salsa: Se combina la harina y margarina hasta formar una pasta , luego
se le añade sal y pimienta

Preparación de Relleno: Molienda de carne – troceada y molida en un disco

Mezcla: La carne molida es llevada a un mezclador de paletas donde se combina

Cocción: Se sofríe a fuego medio las verduras y luego se añade la carne y el tomate , se
le añade agua y se mantiene a fuego lento por 45 min

6.10. INDICADORES
6.10.1. Comercial
Dentro de los indicadores del área comercial tenemos:
 Nivel de ventas
Indica el nivel de ventas que se realizó mensualmente y cual fue el crecimiento.

6.10.2. Supply chain

 Rotación de inventarios
La rotación de Inventarios es el indicador que permite saber el número de veces
en que el inventario es realizado en un periodo determinado. La rotación de
inventarios permite identificar cuántas veces el inventario se convierte en
dinero o en cuentas por cobrar (se ha vendido).
  Inventory Quantity Ratio
El índice de calidad del inventario (IQR) es una forma sencilla y directa de medir
el rendimiento del inventario, administrar el inventario de dólares e identificar
oportunidades de reducción de inventario. El índice de calidad del inventario es
la relación entre el inventario activo en dólares y el inventario total en dólares.

6.10.3. Producción
 Nivel de producción
Determina el nivel de productos generados diariamente la producción total, con
ello se ve el crecimiento o reducción de la eficacia de los procesos.

6.10.4. Finanzas
 ROA
Es un indicador de cuán rentable es una empresa en relación con sus activos
totales. ROA le da a un gerente, inversor o analista una idea de cuán eficiente
es la administración de una compañía al usar sus activos para generar ganancias.

 ROI
Es una medida de desempeño, utilizada para evaluar la eficiencia de una
inversión o comparar la eficiencia de varias inversiones diferentes. El ROI mide
la cantidad de rendimiento de una inversión, en relación con el costo de la
inversión. Para calcular el ROI, el beneficio (o el rendimiento) de una inversión
se divide por el costo de la inversión. El resultado se expresa como un
porcentaje o una proporción.

 Utilidad Neta
Es la resultante después de restar y sumar de la utilidad operacional, los gastos
e Ingresos no operacionales respectivamente, los impuestos y la reserva legal.
Es la utilidad que efectivamente se distribuye a los socios.

6.11. Cuestionario
1. Cuáles son sus canales de distribución?

La empresa actualmente con canal de distribución directo, a través de un carro llevan

sus productos al punto acordado con el cliente. Además también posee una tienda de
distribución directa en la puerta de su almacén.

2. Como recibe los pedidos en cada canal de distribución?

La mayoría de pedidos se reciben vía telefónica y en menor medida por correos

electrónicos.

3. Cuáles son los posibles trastornos que se pueden presentar en el recibo de los pedidos
por vía telefónica, fax, correo telefónico, EDI u otro. Si se presentan fundamente en el
diagnóstico y tenga en cuenta evaluar cuantitativamente y/o cualitativamente estos.

Los canales como el teléfono es bueno para comunicarse directamente con el cliente
pero ha habido casos que por un mal entendimiento entre el vendedor y comprador se
entrego un producto totalmente diferente al que se inició en un primer lugar.

4. Cuando recibe el pedido lo lleva a algún documento o formato de la empresa y/o si lo

digita en el sistema. Si se presenta tenga en cuenta evaluar cuantitativamente y/o
cualitativamente estos reprocesos, y fundamente en el diagnóstico.

Actualmente no se registra los pedidos, queda constancia de operación en la boleta que

se compro.

5. Cuando recibe el pedido como es la actividad de verificación de la cartera. Identifique

las ineficiencias y fundaméntelas en el diagnóstico.

Cuando se recibe el pedido se verifica que se dispone del suficiente material para realizar
este o que se tenga el stock suficiente.

Las ineficiencias de esta actividad de verificación de tarjeta es que no esta integrado con
los proveedores solo con el stock que se tiene, por lo que se rechaza un pedido antes de
consultar a los proveedores si disponen de material para ello.

6. Como verifica la existencia de la mercancía? (en el sistema, en bodega, o los dos).

Se registra en un Excel la existencia de la mercadería, este puede sufrir errores de

digitalización y no esta integrado a tiempo real con el inventario.
7. Como prepara el pedido? (manual ó automática).

La ubicación de pedidos es manual, se recoge los productos en el almacén donde se

encuentran todos ellos. En un lugar se encuentran solo ravioles, spaguettis, lasagna, etc.
Que son las pastas rellenas y en otro lado se encuentran las pastas secas.

La preparación del pedido debe ser automática y auditada para corroborar la sustracción
del pedido e informar a las demás áreas de la empresa.

8. Como verifica el pedido? (manual ó automática).

Se verifica el pedido manualmente viendo que cumple con los estandares de calidad y
con el pedido del cliente.

La ineficiencia es que esta verificación toma tiempo lo que genera malestar al cliente

9. Cuando realiza la factura y de qué manera la realiza? (manual o automático)

Actualmente se maneja manualmente y se maneja todo en papel. Esto hace que se

pierda algunas facturas en el proceso

10. Cuando realiza la actualización del inventario y de qué manera la realiza?

Se realiza cada semana debido a que los productos son perecibles para ofrecer la mejor
calidad al cliente. Todo esto se realiza manualmente.

11. Como lleva a cabo el cargue de la mercancía?

Identifique las ineficiencias y tenga en cuenta evaluar cuantitativamente y/o

cualitativamente estos reprocesos, y fundamente en el diagnóstico.

El cargue de mercancías se realiza de la misma manera en todos los casos, el pedido es

realizado con un destino específico y se cargan las cantidades necesarias en la unidad
de transporte de la empresa.

Proceso toma de pedido

Revisión del inventario materias primas o insumos

12. Como revisa la existencia de las materias primas para generar las órdenes de
compra? (en el sistema, en bodega, los dos anteriores, ó es automático).

Identifique las ineficiencias de lo que genera la información no confiable del inventario

para generar una orden de compra al proveedor, porque la información que figura en el
sistema no concuerda con lo físicamente en bodega (inventario no en tiempo real y
errores en digitación); y tenga en cuenta evaluar cuantitativamente y/o
cualitativamente y fundaméntelas en el diagnóstico.

Además, si no es automático cuales son los posibles trastornos que se pueden presentar
y evalué.

Esta información es escrita manualmente por lo cual está sujeta a errores de digitación,
sin embargo esta información es revisada por un personal encargado, mediante la
comparación con los ingresos diarios de MP, esta información es brindada por el
operador logístico y el área de distribución.

Generación del pedido

13. La generación del pedido es de forma automática o manual?

Si lo realiza de manera manual mire como lo hace e identifique las ineficiencias y

evalúelas.

La generación de pedidos es de acuerdo a la necesidad de producción, y se realiza de

forma manual.

Envío de pedido

14. El envío del pedido como lo realiza?

Una copia de la orden de compra es enviada al cliente, el cual debe confirmar su

recepción.

15. Cuáles son los posibles trastornos que se pueden presentar en él envió de los
pedidos a los proveedores por vía telefónica, fax, correo telefónico, EDI u otro. Si se
presentan fundamente en el diagnóstico y tenga en cuenta evaluar cuantitativamente
y/o cualitativamente estos.
El proveedor puede enviar documentos erróneos y generar problemas en el momento
de la facturación.

Recibo de mercancía

Recibo y verificación de los documentos

16. Cuando llega el transportador como recibe y verifica que el documento es lo indicado
para proceder a darle ingreso a las instalaciones ó descargue?

Identificar las ineficiencias y evaluarlas.

Se realiza una inspección de manera manual si lo recibido corresponde lo especificado

en la orden de compra.

Descargue de la mercancía

17. Como descarga la mercancía que llega?

Identifique las ineficiencias y evalúeles.

Se realiza de manera manual por parte de los operarios.

Verificación de la mercancía

18. Como verifica que la mercancía sea acorde con la orden de compra? (manual ó
automática).

Identifiqué las ineficiencias y evalué.

Se realiza una inspección manual y se contrasta lo recibido con la orden de compra.

19. Cuando lo que llega no es acorde a la orden de compra como es el proceso de las
devoluciones?

Identifiqué las ineficiencias y evalué.

Se realiza un análisis de la orden de compra para contrastar si efectivamente no

corresponde el pedido, de ser así se realiza el cambio necesario y se investiga por qué
se dio el error en el despacho.

Almacenamiento

20. Como reconoce o consulta la localización y ubicación de las mercancías en el

almacén? (manual ó automática).

Identifiqué las ineficiencias y evalué.

De forma manual, llevando un registro de la localización de las mercancías dentro del

almacén.

21. Realiza el almacenamiento de manera automática identificando la localización de las

mercancías para ubicarlas?

Si es manual identifiqué las ineficiencias y evalué.

El almacenamiento es realizado de manera manual, se lleva un registro de la localización

de las mercancías, que incluyen materias primas y productos terminados, ubicados tanto
en almacenes como cámaras refrigeradas.

22. Al ubicar las mercancías como alimenta la asignación de estas? (manual ó

automática).

Si es manual identifiqué las ineficiencias y evalué.

La asignación de la mercancía es registrada de forma manual por personal de producción

en hojas de cálculo de la empresa, si bien ocupa una gran cantidad de tiempo permite
llevar un control de las mercancías y sobre donde han sido asignadas.
23. Como actualiza el inventario de materias primas? (manual ó automática).

Identifiqué las ineficiencias y evalué.

El inventario es llevado de forma manual cada vez que se reciben los pedidos, es
ineficiente ya que con el registro de recepción de pedidos se tiene la información de
variación en el inventario. Una solución podría ser el uso de un sistema para el registro
de estos eventos, en lugar del uso de hojas de cálculo.

Envío de materias primas a producción

24. Como recibe las ordenes de reaprovisionamiento de materias primas a producción?

(manual ó automática).

Si es manual identifiqué las ineficiencias y evalué.

Las ordenes de reaprovisionamiento son realizadas manualmente cuando el personal de

cocina o de producción identifica la falta de materia prima. Esto genera una demora
entre el momento en que se identifica la falta de insumos con el momento en que se da
la entrega de estos. Las ordenes deberían hacerse con anticipación, teniendo en cuenta
el inventario que se tiene.

25. Como prepara las ordenes de reaprovisionamiento de materias primas? (manual o

automática).

Tenga en cuenta la localización y ubicación de las materias primas si es manual ó

automática.

Identifiqué las ineficiencias y evalué.

Son realizadas manualmente cada mes a los proveedores, las ubicaciones están
previamente asignadas, de tal forma que cuando llegan los pedidos a la empresa son
ubicados en sus respectivos lugares.

De igual forma, los pedidos deberían hacerse de forma automática en base a la cantidad
de insumos y la planificación de producción.
26. Como verifica que las materias primas seleccionadas son acordes a la orden de
reaprovisionamiento de producción? (manual ó automática).

Tenga en cuenta las diferentes variables que verifica (producto, cantidad, vencimiento,
etc.).

Identifiqué las ineficiencias y evalué.

La verificación de materias primas se da de manera manual por el personal de

producción, se verifica que el producto sea el necesario, que la fecha de vencimiento
aún no haya transcurrido, y la cantidad que es medida en base a su peso en la mayoría
de los casos. En el caso de tener esta información verificada y registrada no sería
necesario hacer una doble revisión al momento de iniciar la producción.

27. Como actualiza el inventario de materias primas? (manual ó automática).

Identifiqué las ineficiencias y evalué.

El inventario es llevado de forma manual cada vez que se envían las materias primas a
producción, es ineficiente ya que con el registro de inicio de producción para cada
producto y conociendo la cantidad que se producirá, se tiene la información de variación
en el inventario. Una solución podría ser el uso de un sistema para el registro de estos
eventos, en lugar del uso de hojas de cálculo.

Automatización de procesos productivos

28. Como alimenta la asignación de materias primas a producción cargando a producto

en proceso? (manual ó automática).

Identifiqué las ineficiencias y evalué.

La asignación de materias primas se da de forma manual cada mes por cada producto y
su plan de producción, lo que genera tiempos adicionales para la planificación. Esta
asignación debería hacerse de forma automática de forma que se maximice la
producción y se optimice el uso de las materias primas.
29. Como alimenta la información de las planillas de los procesos de producción?
(manual ó automática).

Identifiqué las ineficiencias y evalué.

La información de procesos de producción es ingresada manualmente por el personal

de cocina y producción al terminar con el proceso. Esto genera tiempos adicionales
además de la posibilidad de error humano. Esta información debería ser registrada de
forma automática con la orden de producción que se siguió.

30. Tiene información de cuanto hay en producto en proceso y en qué proceso se

encuentra para comprometerse con los clientes?

Identifique las ineficiencias de lo que genera la información no confiable del inventario

en proceso para comprometerse con el cliente, porque la información no la tienen en
tiempo real y si es así las unidades en proceso no son acorde con lo real por errores en
digitación; y tenga en cuenta evaluar cuantitativamente y/o cualitativamente y
fundaméntelas en el diagnóstico.

Sí se cuenta con información acerca de los procesos de producción que se están

realizando, así como en que actividad se encuentra y cuando se finalizará con el proceso.
Esto de acuerdo al plan de producción de la empresa, y en base al cual se programan las
entregas de pedidos a los clientes.

La información con la que se cuenta es confiable de acuerdo al personal de la empresa,

sin embargo, no es información en tiempo real, por lo que hay cierta discrepancia entre
las cantidades reales y las cantidades registradas, sin embargo este no afecta al
compromiso con los clientes.

Envío a la bodega de producto en proceso

31. Como reconoce o consulta la localización y ubicación de los productos en
proceso en la bodega? (manual ó automática).

La localización de los productos en proceso se realiza de manera manual

mediante la inspección y registro de todos sus productos en proceso en una hoja
de Excel.

32. Realiza el almacenamiento de manera automática identificando la

localización de los productos en proceso en la bodega para ubicarlas?

El almacenamiento se realiza de manera manual. Este método tiene distintos

inconvenientes ya que a veces los usuarios olvidan registrar un producto lo cual
se puede provocar que se rehaga unos puntos del trabajo y no se tenga un buen
control de stock.

33. Al ubicar los productos en procesos en la bodega como alimenta la asignación

de estas? (manual ó automática).

Cuando se ubican los productos en procesos en la bodega, la asignación se

alimenta de forma manual.

34. Como actualiza el inventario de productos en proceso en la bodega? (manual

ó automática).

Se realiza un inventario manual, es decir los trabajadores realizan un

inventariado de los productos en proceso, luego se pasa el inventario realizado
al software.

35. Como prepara los requerimientos de producción de producto en proceso en

la bodega? (manual ó automática).

Los requerimientos se preparan teniendo en cuenta los stocks que existen de

productos en proceso, de acuerdo a ello y a las necesidades de producto final se
calculan los requerimientos.

36. Como verifica que los productos en procesos en bodega seleccionados son
acordes a los requerimientos de producción? (manual ó automática).

Se verifica, mediante el sistema; los productos están distribuidos en estantes que

tienen un número de serie que los identifica con el que se puede reconocer las
características mediante el software.

37. Como actualiza el inventario de producto en proceso en la bodega? (manual

ó automática).

Se realiza de forma manual, existen operarios encargados que se encargan de

mantener el inventario actualizado el cual posteriormente se comparte
mediante el software.
38. Como alimenta la asignación de producto en proceso a producción? (manual
ó automática).

Se alimenta de forma automática, de acuerdo a las necesidades de ventas y los

stocks que están en el sistema se asignan la producción.

Envío de productos terminados a la bodega de productos terminados

38. Como reconoce o consulta la localización y ubicación de los productos

terminados en la bodega? (manual ó automática).

Si se reconoce la localización y ubicación en el software ya que se realiza de

manera automática al realizar el inventariado.

39. Realiza el almacenamiento de manera automática identificando la

localización de los productos terminados para ubicarlas?

Se realiza el almacenamiento de manera automática, cuando los operarios

encargados hacen un inventariado, les asignan a los productos una ubicación
específica la cual está ya registrada en el sistema.

40. Al ubicar los productos terminados como alimenta la asignación de estas?

(manual ó automática).

Se alimenta la asignación de manera automática, ya que el sistema cuenta con

una base de datos que le permite reconocer los productos con características
similares.

41. ¿Cómo actualiza el inventario de productos terminados? (manual ó automática).

Identifiqué las ineficiencias y evalué.

Se actualiza de manera manual, los operarios son los que ingresan la data de acuerdo a
un inventariado realizado previamente.

Inventario periódico en las bodegas o almacenes

42. ¿Cada cuánto realiza inventario?

Se realiza semanalmente

43. ¿Cuánto en promedio se demora en realizar un arqueo de inventario?

Se demora en promedio 4 horas de forma manual

44. ¿Utiliza regularmente horas extras y fines de semana para hacer el arqueo de
inventario?

Se utilizan regularmente los fines de semana y feriados.

45. Por los días que realiza inventario suspende los despachos a los clientes?(evalué).

Lo realizan los fines de semana; y se encarga un operario, para que el otro pueda realizar
los pedidos necesarios

46. ¿Cómo realiza el inventario, de manera manual ó automático?

Identifique las ineficiencias y tenga en cuenta evaluar cuantitativamente y/o

cualitativamente estos reprocesos, y fundamente en el diagnóstico.

El inventario se realiza de forma manual

Inventario manual

• LABORIOSO: Contabilizar los productos comprados y registrarlos en un excel

• ERROR : Puede que se realicen errores de carga de data

47.El inventario frecuentemente no concuerda?(evalué).

El inventario de productos , lo revisan para los cierres de semana

48. Cuanto se demora buscando en los asientos contables para cuadrar los inventarios?

No lo hacen
 CAPÍTULO 7. DIAGNÓSTICO FINANCIERO

7.1. BALANCE GENERAL

Balance General al día 31 de diciembre de 2017 (expresado en soles)

PURAPASTA SAC

ESTADO DE SITUACION FINANCIERA

AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2017
(Expresado en Soles)
NOTAS 1 Y 2

AL 31 DE DICIEMBRE AL 31 DE DICIEMBRE
DE 2017 DE 2017
S/. S/.
ACTIVO PASIVO
ACTIVO CORRIENTE PASIVO CORRIENTE
EFECTIVO Y EQUIVALENTE DE CUENTAS POR PAGAR
EFECTIVO 80,464 3 COMERCIALES 91,690 7
CUENTAS POR COBRAR
COMERCIALES 16,143 4 REMUNERACIONES POR PAGAR
EXISTENCIAS 70,663 5 TRIBUTOS POR PAGAR 4,124 8
TOTAL ACTIVO CORRIENTE 167,269 CUENTAS POR PAGAR DIVERSAS 558 9
TOTAL PASIVO CORRIENTE 96,372

PASIVO NO CORRIENTE
ACTIVO CORRIENTE BENEFICIOS SOCIALES 718 10
CUENTAS POR COBRAR
ACCIONISTAS 40,000
INMUEBLE, MAQUINARIA Y EQUIPO 427,614 6 TOTAL PASIVO NO CORRIENTE 718
MENOS: TOTAL PASIVO 97,090
DEPRECIACION ACUMULADA -147,109 6

TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE 320,505 PATRIMONIO

CAPITAL SOCIAL 345,006 11
RESULTADOS ACUMULADOS 44,662 12
RESULTADOS DEL EJERCICIO 1,016
TOTAL PATRIMONIO NETO 390,684

TOTAL ACTIVO 487,774 TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 487,774

 7.2. ESTADO DE GANANCIAS Y PÉRDIDAS
Estado de Ganancias y Pérdidas correspondiente al periodo del 1 de enero de 2017 al
31 de diciembre de 2017 (expresado en soles).

INGRESOS NETOS 449,743

-
COSTO DE VENTAS 171,720

UTILIDAD BRUTA 278,023

-
GASTOS ADMINISTRATIVOS 180,054
-
GASTOS DE VENTA 96,952
-
TOTAL GASTOS OPERATIVOS 277,006

RESULTADO DE OPERACIÓN 1,016

INGRESOS FINANCIEROS
GASTOS FINANCIEROS
GASTOS EXCEPCIONALES
TOTAL FINANCIEROS Y EXCEP. -

RESULTADO ANTES DE PART. E IMP. 1,016