UNIVERSITATEA DE ȘTIINŢE AGRONOMICE ŞI MEDICINĂ VETERINARĂ DIN

BUCUREŞTI

FACULTATEA DE MANAGEMENT, INGINERIE ECONOMICĂ ÎN

AGRICULTURĂ ŞI DEZVOLTARE RURALĂ

MASTER: : Management în agroturism şi alimentaţie publică

Management Strategic și portofolii de proiecte

Bucurști 2018,

1
 Cuprins
Introducere
Capitolul I:Descrierea elementelor ce caracterizează societatea S.C ANA PAN S.A

1.1. Domeniul de activitate

1.2. Descrierea obiectivelor

1.2.1. Obiective strategice

1.2.2. Obiective anuale

1.3. Structura organizatorică

1.3.1. Resursele umane ale Sociatății

1.4. Descrierea fluxului tehnologic în cadrul societății S.C ANA PAN S.A

1.5. Prezentarea situației economico-financiară

1.5.1. Bilanțul

1.5.2. Contul de profit și pierderi

1.5.3. Analiza indicatorilor econimico-financiari

1.5.4. Structura cheltuielior în cadrul societății S.C ANA PAN S.A

Capitolul II: Strategia de Marketing

2.1. Misiunea companiei

2.2. Obiectivele companiei

2.3. Analiza SWOT

2.4. Principii generale ale strategiei

Capitolul III Metode și tehnici de management în cadrul societății S.C ANA PAN S.A

3.1. Managementul pe obiective

3.2. Ședința

Capitolul IV: Strategia și politica firmei S.C ANA PAN S.A

CONCLUZII

2
Introducere

Fiind o ramură distinctă, alimentaţia publică vizează organizarea preparării

alimentelor şi produselor culinare şi de cofetărie-patiserie, precum şi vânzarea acestora
populaţiei în vederea consumului, atât imediat (scopul de bază al activităţii), cât şi la
domiciliu (activitate de servicii suplimentară). Prin activitatea sa şi prin locul pe care îl deţine
în circuitul economic al bunurilor, alimentaţia publicăînglobează şi parcurge cele trei etape
bine cunoscute ale circuitului economic: Aprovizionare - Producţie – Desfacere.

CAPITOLUL I: Descrierea elementelor ce caracterizează societatea S.C Ana Pan S.A

1.1 Domeniul de activitate

Domeniul principal de activitate il constituie producerea si comercializarea de
produse din industria alimentara.Activitatea se desfasoara in 3 laboratoare de productie, 11
magazine de desfacere, 1 stand de desfacere in reteaua de supermarket-uri NIC și 7 standuri
in Mega Image.In aceste unitati se produce si se desface un sortiment variat de produse de
cofetarie, bomboane, inghetata, patiserie si panificatie.
Ana Pan a inceput sa isi desfasoare activitatea in anul 1990, dupa ce a deschis
primul magazin de familie in zona Dorobanti. In 2015, firma detinea peste 10 magazine
proprii in Capitala si 7 shop-in-shop dezvoltate in urma parteneriatului cu Mega Image.

1.2. Descrierea Obiectivelor

1.2.1 Obiective Strategice

Pentru a veni în întâmpinarea cerințelor clienților noștri de a dezvolta produse inovative,

în anul 2018 dorim să lansam cu resurse interne, Departamentul de Inovație de Produs Ana
Pan ce are ca scop reinventarea produselor consacrate Ana Pan, dar și dezvoltarea de noi
produse create în mod special pentru a se plia pe feedback-ul clienților noștri”.
Noul departament va luat naștere cu ajutorul unor angajați noi, cu o vastă experiență atât în
țara noastră, cât și în țări precum Franța și Italia.

Alegerea strategiei constă în alegerea celor mai bune căi de a transforma punctele slabe in
puncte tari si amnintarile in oportunitati.

3
 Strategia Ana Pan pentru 2018 isi impune doua mari obiective :

-.creșterea cotei de piață

-diferențierea competitivă a produselor

Strategia de produs

Avand in vedere specificul produselor Ana Pan – produse proaspete, precum si dotarea
unitatii de productie, pentru acest an se va incerca mentinerea unei structuri a productiei si
desfacerii ca sa respecte acest specific.

Pentru urmatorii ani, se va propune orientarea productiei catre o structura cu o pondere mai
mare a produselor cu termene mari de garantie, in functie de rezultatele analizelor efectuate
pentru completarea dotarilor actuale din fabrica (congelatoare, adaugarea unor linii
suplimenare de productie, amenajarea de spatii de ambalare si etichetare.
Productia care poate fi realizata cu dotarea existenta in acest monent in fabrica se poate
analiza astfel :

- -analiza posibilitatii congelarii unor produse de patiserie si cofetarie, prin achizitionarea unei
camere de soc termic si transformarea unor camere frigorifice actuale in congelatoare ; acest
lucru va permite existenta permanenta a uni stoc de rezerva si reducerea seminficativa a
schimbului 3 ;

- cresterea ponderii produselor de mic dejun si desfacerea acestora in reteaua HORECA si firme
de catering ;

- utilizarea mai buna a masinii de fursecuri, ce poate asigura o productie suplimentara de

450kg/zi ; ambalarea acestora si livrarea en gross ;

- folosirea eficienta a capacitatilor de productie existente, prin reducerea numarului de

sortimente, astfel incat sa se realizeze si cresterea productivitatii muncii, dar si fluidizarea
procesului de distributie pe magazine ;

- folosirea masinii de fabricat inghetata, prin obtinerea unor noi sortimente, cu termen mare de
garantie si livrarea acestora in toate magazinele Ana Pan ; se vor fabrica in continuare parfaitul
de inghetata si casata, dupa retetele traditionale, astfel incat clientii sa decida sortimentele pe
care le prefera ;

- realizarea de cozonaci cu termen de garantie mai mare si distribuirea acestora en gross ;

stdierea posibilitatii de ambalare a acestora in cutii cu desiogn competitiv ;

- realizarea unui ambalaj deosebit si distribuirea in tetea a cozonacului Marisa ;

4
- diversificarea gamei sortimentale din magazinele proprii cu produse complementare de
marca, de la alti furnizori interni sau externi, cu termen mare de garantie, care pot sa ofere un
aspect de abundenta de marfa in magazine, la orice ora ;

- dezvoltarea roducerii de torturi de mirese (reclama in reviste de specialitate si colaborare cu

firme organizatoare de evenimete) ;

- crearea de produse ecologice (nu exista pe piata) si promovarea acestora in locuri special
amenajate in fiecare magazine ;

- ambalarea produselor dietetice (conform normelor) si promovarea acestora in magazinele

proprii;

- crearea de produse din faina integrala (avand in vedere alimentatia sanatoasa, acre exclude
folosirea fainii albe);

- organizarea unor miniexpozitii de dulciuri pentru cafenele, avand in vedere dezvoltarea

exploziva a acestui sector din ultimiii doi ani;

- contractarea de frime pentru valorificarea desurilor de ambalaje ,rezultate in urma procesului

de productie si distributie al produselor ;

- analiza oportunitatii acordarii de franciza numai pentru partea de desfacere (magazine) in

Bucuresti si in zonele limitrofe (asigurand produsele din productia fabricii), cu avnatajele
rezultate in urma aplicarii acestui procedeu ;

Strategia de preț

Aceasta este corelată cu segmentul de piată caruia se adreseaza produsele Ana Pan: clienți cu
venituri medii și mari. Preturile se situeaza cu 10-25% peste cele ala concurentei, dar ele se vor
corela permanent cu nivelul de rentabilitate al fiecarui produs.

Ca obiectiva al politicii de pret se va avea in vedere fructificarea avantajului de piata oferit de

brandul Ana, corelat cu maximizarea volumului vanzarilor in scopul recuperarii investitiei.

1.2.2 Obiective anuale

În ceea ce privește investițiile, în ultimii doi ani a fost în lucru, definit și rafinat noul
concept de branding și noul tip de shop Ana Pan. Seria de renovări a început la finalul anului
2015, cu renovarea shop-ului din Dimitrie Pompeiu nr. 5C, și a continuat până la finalul
anului 2017, cu redeschiderea magazinul emblematic al companiei, primul shop marca Ana
Pan, pe Radu Beller. Începutul anului 2018 vine cu programarea renovării ultimelor 2 shop-
uri Ana Pan din portofoliu: Decebal și Titulescu.

5
 Din dorința de a oferi clienților tot ce este mai bun atât ca produse, cât și ca design și
atmosferă, shop-urile renovate sunt luminoase și calde, pline de bine-cunoscutele delicii Ana
Pan de patiserie tradițională, produse specifice de sărbătoare și brutărie artizanală, dar și o
experiență gustoasă la micul dejun sau prânz.

„Dorim ca Ana Pan și Ana Baking Co. să fie brandurile de suflet ale clienților noștri, primul
loc unde se vor opri pentru un mic dejun sau prânz, specialități de cafea și comenzi de torturi
personalizate sau platouri de prăjituri și patiserie pentru familie și prieteni. Suntem pe piață
de 27 de ani, avem multă experiență în dezvoltarea de produse noi pe gustul clienților noștri
și în oferirea de servicii calitative”, a încheiat Cătălin Metehău, directorul general al Ana Pan.

1.3. Structura Organizatorică

SC Ana Pan SA este condusa de Adunarea Generala a Asociatiillor, care este alcatuita din cinci
actionari, trei dintre ei sunt personae fizice , iar ceilalti doi actionari sunt persoane juridice:

1. Copos Gheorghe ( Alexandra Copos De Prada)

2. Roza Gilio Giusepe

3. Muresanu Aurica

4. SC Ana Holding Sa

5. Mega Gols Limited

Adunarea Generala a Actionarilor are in subordine urmatoarele departamente:

- consiliul de adiminstratie – care este alcatuit din doi administratori;

- directorul general – care are ce mai mare putere desmnata de AGA, pentru ca el cel care
asigura buna desfasurarea a tuturor activitatilor, ajutat de restul sefilor care la radul lor au in
subordine alte departamete sau sectii. Directorul general comunica in mod direct cu :
secretariatul, compartimentul juridic, reprezentantul managemntului pentru calitate si
securitate alimentara, precum si cu compartimentul de resurse umane.

- director general adjunct – care se afla in subordinea directorului general. In subordinea lui
se afla departamentul dezvlotare maketing – vanzari. Departamentul de dezvoltare marketing-
vanzari si vanzari este alcatuit dintr-un asistent de vanzari, un asistent de marketing, un
dispecer ce are grija sa distribuie si sa primeasca comenzile de produse si personalul ce se
ocupa cu transportul.

- departamentul de productie, proiectare- dezvoltare – care are la randul lui in subordine

un sef de sectie care coordoneaza urmatoarele : statia de spălat naveta, sectia de patiserie care
este alcatuita dintr-un sef de laborator si 2 sefi de tura care coordoneaza activitatea oamenilor
ce lucreaza in aceast sectie in 3 schimburi, sectia de paine a carei componenta este aceiasi cu
cea a sectie de patiserie si sectia de cofetarie. Sectia de cofetarie cuprinde urmatoarele
subsectii : cea in care se produc bomboanele si in care se lucreaza intr-un singur schimb, cea

6
in care se produce inghetata si in care se lucreaza la fel ca in sectioa de bomboane, sectia de
preparatie ce lucreaza in 3 schimburi sub atenta coordonare a unui sef de laborator si a celor 2
sefi de tura si sectia de finisaj ce lucreaza la fel ca sectia de preparatie si este coordonata tot la
fel.

- departamenutul comercial – care are in subordine departamentul de apovizonare, care se

ocupa cu aprovizionarea sectiilor de productie cu materii prime de cea mai buna calitate in
conditii avantajoase de pret si termen de plata.

- departamentul tehnic – alcatiut din inginerii de intretinere ce au in subordine electricienii,

mecanicii, instalatorii si frigotehnisti care se ocupa cu buna functionarea a apartelor si utilajelor
detinute de societate.

- depatamentul calitate – care este responsabil cu observarea, mentinerea si cresterea caltatii

produselor si serviciilor oferite de societate. In subordinea acestiu departament se afla consiliul
tehnic de calitate.

Organigrama firmei SC Ana Pan SA se prezinta astfel :

7
 1.3.1 Resursele umane ale societatii

În decursul anului 2016 , in societatea AnaPan SA au avut loc unele modificari ce au condus
la reorganizarea resurselor umane. Societatea a deschis anul trecut o unitatea etalon, care a
necesitat mai multa forta de munca deoarce si volumul de munca a crescut simtitor.

La inceputl anuli 2017, societatea avea 224 de angajati.

Structura personalului pe compartimente este urmatoarea :

Compartimente, sectii, departamente, sectoare Nr. de salariati Ponderea

%
Marketing 12 5.35
Productie : 120 53.57

1.Statie de spalat navete 13 5.80

2. Sectorul de patiserie 21 9.37

3. Sectorul de paine 16 7.14

4. Sectia de cofetarie : 25 11.16

4.1. Bomboane 5 2.32

4.2. Inghetata 10 4.46

4.3. Preparatie 10 4.46

4.4. Finisaj 5 2.32

Economic : 27 12.05

1. Contabilitate 3 1.33

2. Financiar 6 2.67

8
3. Casierie 7 3.12

4. Operator calculator 11 4.91

Comercial 10 4.46
Tehnic: 35 15.62

1. Electricieni 10 4.46

2. Mecanici 6 2.67

3. instalatori 9 4.01

4. Frigotehnisti 10 4.46
Calitate 20 8.92
TOTAL SALARIATI 224 100

Daca analizam datele din tabel putem observa ca cea mai importanta pondere o are
departamentul de productie, urmat de departamentul tehnic si apoi de cel economic.

Daca am face o clasificare a salariatiilor dupa nivelul de studii si calificare, tabelul arata
astfel :

CATAGORIA DE PERSONAL Nr. de Pondere

salariati
%
Munictori necalificati 50 22.32
Muncitori calificati 80 35.71
Personal cu studii medii 57 25.44
Personal cu studii superioare 37 16.51
TOTAL SALARIATI 224 100

Putem observa ca muncitori clificati au cea mai importanta pondere, dar sunt urmati in de
apoape de cei cu studii medii si cei necalificati.

In privinta muncitorilor necalificati, societatea Ana Pan doreste ca in acest an numarul acestor
sa se reduca la jumatatea cu ajutorul unor cursuri de calificare platite de catre societate.

9
 1.4. Descrierea fluxului tehnologic in cadrul societății Sc. Ana Pan S.A

Folosirea materiilor prime naturale si a utilajelor de ultima generatie in Europa, impreuna cu

experienta acumulata in peste 15 ani de activitate pe piata romaneasca a produselor de
cofetarie, patiserie si panificatie, ofera clientilor societatii Ana Pan garantia calitatii
produselor, fapt atestat de numarul mare al clientilor din Bucuresti si din orasele invecinate.

1.5. Prezentarea situatiei economico–financiara la Ana Pan SA

1.5.1. Bilantul si Contul de profit si pierdere pe ultimii 3 ani

Denumirea indicatorului Sold

2004 2005 2006

A. Active imobilizate 13.814 9.929 30.010

I. Imobilizari necoroprale
II. Imobilizari corporale 6.881.230 8.820.520 21.357.287
III. Imobilizari financiare 662.615 662.615 165.480
ACTIVE IMOBILIZATE - TOTAL 7.557.659 9.493.064 21.552.777
B. Active circulante 1.409.498 3.347.578 713.413

I. Stocuri
II. Creante 612.785 1.256.235 2.575.361
III. Investitii pe termen scurt 0 0 0
IV. Casa si conuturi la banci 21.421.572 2.104.444 2.212.238
ACTIVE CIRCULANTE – TOTAL 23.443.855 6.708.257 5.501.012
C. Cheltuieli in avans 62.542 61.232 70.640
D. Datorii : sumele ce trebuiesc platite intr-o 3.421.233 6.212.356 5.320.433
perioada de pana la 1 an
E. ACTIVE CIRCULANTE NETE/ 495.901

DATORII CURENTE NETE 142.056 242.091

F. TOTAL ACTIVE MINUS DATORII 20.022.622 21.235.652 21.794.868
CURENTE
G.Datorii : sumele ce trebuiesc platite intr-o 11.236.522 12.236.235 13.109.512
perioada mai mare de 1 an
H. Provizioane 0 0 0
I. Venituri in avans 7.356 8.256 9.128

10
J. Capital si Rezerve 79.900 98.500 100.000

I. Capital
II. Prime de capital 0 0 0
III. Rezerve din reevaluare 1.561.235 2.502.321 2.697.915
IV. Rezerve 2.986.895 3.569.852 4.556.833
V. Profituil sau pierderea raportata 987.785 1.002.356 1.157.293

Sold C 0 0 0

Sold D
VI. Profitul sau pierderea exercitiului fin. 98.456 156.236 182.437

Sold C 0 0 0

Sold D
CAPITALURI PROPRII - TOTAL 5.714.271 6.569.756 8.685.356
CAPITALURI - TOTAL 5.714.271 6.569.756 8.685.356

Daca analizam acest bilant, ce contine date din ultimii trei ani de activitate ai firmei SC Ana
Pan SA putem observa cresterile si micsorarile ce au avut loc in perioada 2014 – 2016 la
principalii indicatori. Conform bilantului, societatea a inregistrat in anul 2016 o cifra de afaceri
de 25.143.687 lei, o cifra de afaceri mai mare decat anul precedent, dar mai mica decat in anul
2014.

Profitul brut inregistrat a fost de 182.437, cel mai mare din ultimii 3 ani la care ne raportam.

Situatia economico-financiara a societati, daca ne raportam doar la bilantul de la sfarsitul

anului 2016, este :

- active imobilizate in valoare de 21.552.777 lei, care au inregistrat in 2016 fata de 2015 o
descrestere la imobilizarile corporale, prin vanzarea unor terenuri si cladiri ;

- stocuri de materii prime si materiale in suma de 713.413 lei, care au inregistrat o crestere fata
de anul, prin cumpararea de materii necesare productiei ;

- creante in valoare de 2.212.238 lei, care au prezentat o crestere fata de anul 2015, ce a avut
loc prin vanzarea unor terenuri.

- cheltuieli in avans au ramas in suma de 70.640 lei.

Obligatiile societatii fata de furnizori, bugetul statului si alti creditori au fost la sfarsitul
anului 2016 in suma de 5.320.433 lei.

In cursul anului 2016, capitalul social s-a majorat de la 10.000 lei la 100.000 lei.

11
 1.5.2. CONT DE PROFIT SI PIERDERE

2014 – 2016

Denumirea indicatorului Realizari in perioada de raportare

31.12.2004 31.12.2005 31.12.2006

1. Cifra de afaceri neta 92.534.433 20.904.256 25.143.687
2. Variatia stocurilor de produse finite si a productiei 0 0 0
in curs de executie
0 0 0
Sold C

Sold D
3. Productia realizata de entitate pt. scopurile sale 0 0 0
proprii si capitalizata
4. Alte venituri din exploatare 103.320 42.236 4.272.154
5.a) Chelt. cu mat. prime si mat. consumabile 3.189.382 3.901.988 4.412.489

b) Alte chelt. externe 1.628.360 516.456 704.286

c) Chelt. privind marfurile 9.714.059 8.886.433 10.597.845

6. Cheltuieli cu personalul 2.989.010 3.505.130 5.213.716
7.a) Ajustari de valoare privind imob. corporale si 764.772 472.886 1.265.807
necorporale
0 0 0
b) Ajustari de valoare privind activele circulante
8. Alte cheltuieli de exploatare 3.236.139 1.847.135 5.899.064

8.1. Chelt. privind pretatiile externe 2.337.420 1.618.244 3.085.082

8.2. Chelt. cu alte impozite, taxe si varsaminte 853.723 204.429 467.995

asimilate
44.996 24.462 2.345.987
8.3. Chelt. cu despagubiri, donatii si sopnsorizari

CHELT. DE EXPLOATARE - TOTAL 21.430.722 19.648.556 28.204.559

PROFITUL SAU PIERDEREA DIN EXPLOATARE 71.207.031 1.297.936 1.211.282

0 0 0

12
-Profit

- Pierdere
9. Venituri din interese de participare 44.521 211.397 22.758
10. Venituri din alte investitii si imprumuturi acre fac 0 0 0
parte din activele imobilizate
11. Venituri din dobanzi 7.646.991 60.266 23.793
VENITURI FINANCIARE – TOTAL 7.691.515 299.165 280.975
12. Ajustari privind val. Imob. fin. Si a invest. Fin. 0 0 0
Detinute ca active circulante
0 0 0
- Cheltuieli

- Venituri
13. Cheltuieli privind dobanzile 53.784 162.554 1.308.820
CHELTUIELI FINANCIARE - TOTAL 53.784 162.554 1.309.820
PROFITUL SAU PIERDEREA FINANCIARA 7.593.207 134.271 0

- Profit 0 0 1.028.845

- Pierdere
14. PROFIT SAU PIERDEREA CURENTA 78.799.247 1.432.207 182.437

- Profit 0 0 0

- Pierdere
15. Venituri extraordinare 0 0 0
16. Cheltuieli extraordinare 0 0 0
17. PROFITUL SAU PIERDEREA DIN ACTV. 0 0 0
EXTRAORDINARA
0 0 0
- Profit

- Pierdere
VENITURI TOTALE 100.225.940 21.245.657 29.698.816
CHELTUIELI TOTALE 21.484.506 19.813.450 29.514.379
PROFITUL SAU PIERDEREA BRUTA 79.894.256 1.432.207 182.437

- Profit 0 0 0

- Pierdere
18. Impozitul pe profit 0 254.479 0
19. Alte impozite neprezentate la elementele de mai 0 0
sus
0
20. PROFITUL SUA PIERDEREA NETA A 79.894.256 1.177.728 182.437
EXERCITULUI FINANCIAR
0 0 0

13
 - Profit

- Pierdere

Contul de profit si pierdere reflecta real veniturile, chetuielile si rezultatele financiare. Daca ne
raportam la perioada 31.12.2015 – 31.12.2016 situatia se prezinta astfel :

1. Venituri totale, din care : 29.696.816 lei

- venituri din activitatea de exploatare 29.415.841 lei

- venituri financiare 280.975 lei

2. Chetuieli totale, din care : 29.514.379 lei

- chetuieli din activitatea de exploatare 28.204.559 lei

- cheltuieli financiare 1.309.820 lei

3. Profit brut total 182.437 lei

1.5.3. Analiza indicatorilor economico – financiari in perioada

01.01. – 31.12.2016

Principalii indicatori economico financiari, comparativ cu programul de activitate si bugetul

de venituri si cheltuieli se prezinta astfel :

Indicatori Realizat BVC Realizat % %

31.12.2015 2016 31.12.2016 Realizat Realizat

31.12.2016
31.12. ‘16/’15
BVC
Cifra de afaceri 12.423.752 17.346.000 15.152.143 122 87.4
Venituri din exploatare: 12.009.845 16.706.000 14.648.002 122 87.7

- venituri din productie 413.908 640.000 504.141 121 78.8

- venituri din vz. mf.

Venituri financiare si 299.165 20.000 4.346.794 1453 21734

exceptionale

14
Profitul total brut din care : 1.432.207 -461.546 182.437 12.7 -

- profit din exploatare 1.148.454 144.692 4.8 10

- profit din exploatare fara 1.884.310 1.219.638 51.5 64.7

reparatii – igienizari
2.367.737 -1.610.000 67.745 - -
- profit financ. si except.
2.367.737

-669.660
Profit net 1.177.728 -461.546 182.437 15.5 -
Rentabilitatea totala : 11.3% 10.9% 0.9% 8 -

- rentab. in expolatare 19.1% 8.1 42.4 74.3

Cheltuieli cu salarile 3.416.990 5.123.900 5.130.342 149.4 99.6
Nr. Mediu salariati 183 241 238 130.1 98.8
Salariu mediu lunar lei/pers 1.556 1.772 1.787 114.8 100.8

Fata de 2015 sunt realizari superioare la cifra de afaceri (122%), la veniturile din productie
(122%), la veniturile din vanzarea marfurilor (121.9%).

De asemenea au crescut cu 49.4% cheltuielile cu salariile in 2016 fata de anul 2015, situatie
nefavorabila daca tinem cont ca veniturile din exploatare au crescu doar cu 22%.

Aceasta se explica prin cresterea numarului de salariati cu 30.1% in 2006 fata de 2015,
crestere negasita in acelasi procent in veniturile din activitatea de exploatare (22%).

Datorita investitiilor mari facute in anul 2016 comparativ cu 2015 profitul total si cel din
activitatea de exploatare nu s-a realizat, fiind mult sub nivelul anului trecut. Profitul total in
anul 2016 a fost influentat si de cheltuielile cu dobanzile care s-au ridicat la suma de 1.308.820.

Comparativ cu prevederile din BVC, in 2016 nu s-a realizat indicatorul cifra de afaceri,
datorita neraealizarii veniturilor din productie si a veniturilor din vanzarea marfurilor.
Nerealizarea veniturilor mentionate mai sus a condus si la nerealizarea profitului din activitatea
de exploatare. Alta cazua care a condus la nerealizarea profitului din activitatea de exploatare
a fost depasirea chetuielilor.

Veniturile din exploatare nu s-au realizat cu suma de 2.193.857 lei reprezentand 87.4% din
prevederi.

Cheltuielile din activitatea de exploatare au inregistrat o economie de 1.529.185 lei,

reprezentand 90.1% din prevederi, dar au crescut mai mult decat veniturile.

Comparativ cu veniturile de exploatare, cheltuielile au fost cu 2.7% mai mari decat veniturile.

15
 In suma absoluta, economia la cheltuieli este mai mica decat nerealizarea veniturilor si de
aceea profitul din exploatare a fost mai mic fata de BVC cu suma de 664.672 lei.

In aceste conditii, nu s-a realizat rentabilitatea planificata din activitatea de exploatare cu

2.8%, respectiv s- a inregistrat o rentabilitate de 8.1%, fata de 10.9% cat a prevazut in BVC.

Chetuielile totale s-au realizat in procent de 113% in suma absoluta, inregistrandu-se o

depasire de 2.224.810 lei, in principal prin depasirea cheltuielilor cu modernizarile si a
cheltuielilor financiare si exceptionale.

1.5.4. Pe elemente de cheltuieli, structura chetuielilor totale se prezinta astfel :

Natura chetuielilor Prevederi Realizat %

BVC 12 luni
Chelt. din actv. de expl, total : 15.462 13.933 90.1

- chelt. cu mat. prime 4.414 3.527 79.9

- chelt. cu marfurile 540 400 74.1

- chelt. cu salarile 5.124 5.103 99.6

- chelt.cu chirii si intretinere 927 1.07 110.9

- chelt. cu mat. pt ambalat,piese schimb, ob. Inventar, combustibil 893 977 109.4

- chelt. cu amortizarea 1.164 1.266 108.7

- chelt. cu energia 1.181 704 59.6

- alte chelt prestate de terti 1.179 847 71.8

chelt. cu publicitatea 40 81 202.7

Chelt. modernizari, reparatii 735 1.105 150.2
Chelt. finaniciare si exceptionale 1.630 4.279 262.5

Cheltuielile din activitatea de exploatare s-au realizat in proportie de 90.1%.

In structura cheltuelilor din activitatea de exploatare s-au inregistrat economii in suma de

886.892 lei la cheltuielile cu material prima (79.9%), in conditiile in care procentul de realizare
al venituriloe din productie a fost 87.7% si aceasta datorita analizarii consumurilor lunare
comparative cu ceel specifice.

16
 In cazul depasirii acestora, s-au propus de catre sefii de sectii de compensari cantitative de
materii prime admise in cadrul aceleiasi retete. Pentru diferentele nejustificate s-a trecut la
recuperarea pagubelor.

Cheltuielile cu materia prima au reprezentat 24.1% din veniturile din productie, fata de BVC
care au fost de 26.4% obtinandu-se o economie de 2.3 procente. Ponderea chetuielilor cu
materia prima din veniturile din productie la 31.12.2016 a scazut la nivelul societatii cu 2.7%
fata de 31.12.2015.

Cheluielile cu marfurile au inregistrat o economie de 140.035 lei, iar comparativ cu procentul

de realizare a venituriloe din vanzarea marfurilor, s-a inregistrat o economie de 4.8%.

Cheltuielile cu salariile, CAS, ajutor de somaj, contributie asigurari de sanatate, etc s-au
realizat in proportie de 99.6%. Acest element de cheltuiala, importanta ca pondere in chetuielile
din activitatea de exploatare, au inregistrat o economie de 0.4% respectiv 20.558 lei. Aceste
cheltuieli au o pondere de 33.7% din veniturile din activitatea de exploatare, pondere care a
depasit prevederile bugetare de 29.5%.

Chetuielile cu materialele pentru ambalat, consumabile, piese de schimb, obiecte de inventar,

combustibil au inregistrat o depasire de 84.202 lei (109.4%) datorita consumului mare de
ambalaje mai bune calitativ, dar mai scumpe.

Cheltuielile cu energia electrica si apa au inregistrat economii de 476.714 lei, reprezentand

59.6% din prevederi.

Chetuielile cu chirii au inregistrat depasiri de 100.769 lei fata de buget, prin majorarea unor
chirii in cursul anului 2016 si prin inchirierea unor spatii noi cu chirii mai mari decat prevazute
in BVC.

Alte cheltuieli e exploatare au fost mai mici fata de prevederi, realizandu-se o economie la
acest capitol de 332.631 lei.

Cheltuielile de publicitate s-au realizat in proportie de 202.7%.

Cheltuielile financiare si exceptionale au reprezentat 262.5% din prevederi datorita vanzarii

unor ternuri si a unei cladiri :

- chelt. cu dobanzi, dif. curs si serv. bancare 1.405.122 lei

- chelt. din donatii, protocol, sponsorizarii 290.900 lei

- chelt. investitii, prest. serv. 1.407.654 lei

- chelt. vanzare cladire 2.280.319 lei

17
 Rentabilitatea din activitatea de exploatare a fost de 8.1%, mai mica decat cea prevazuta in
BVC, respective 10.9%, datorita nerealizarii veniturileo si a depasirii cu 2.7% a cheltuielilor
din activitatea de exploatare fata de veniturile din activitatea de exploatare.

Capitolul II: Strategia de marketing pentru anul 2017 la SC Ana Pan SA

2.1. Misiunea companiei

Sa ofere:

- clientilor: produse si servicii de inalta calitate ;

- salariatilor : un loc stabil de muca si posibilitatea realizarii lor profesionale si

materiale ;

- actionarilor : obtinerea unei marje de profit pe o perioada cat mai mare de timp.

2.2. Obiectivele companiei

Sunt :

- cresterea calitatii produselor si serviciilor oferite de ANA PAN pe piata ;

- relansarea imaginii ANA PAN pe piata;

- cresterea utilizarii capacitatilor de productie de la 36% in 2006 la 50% in 2017;

- stabilirea unei culturi organizationale si a unei politici de personal adecvate ;

- crearea unui puternic departament de marketing-vanzari care sa-si propuna :

cresterea vanzarilor in reteaua proprie (prin intensificarea controalelor si luarea
masurilor necesare pentru combaterea actelor de indisciplina), contractarea de firme de
distributie si vanzare la terti, relansarea numelui pe piata folosind toate mijloacele de
promovare.

18
2.3. Analiza Swot Ana Pan S.A

Puncte tari Puncte slabe

- cel mai puternic brad din domeniu, de pe Acestea sunt :

piata Bucuresti;
- produsele de panificatie nu mai sunt cald
- unitate de productie noua, moderna, care cand ajung in magazine de la fabrica ;
indeplineste toate conditiile impuse de
standardele europene ; - la unele produse, preturile sunt ridicate ;

- distributie in retea proprie de 16 magazine, - sistem informational doar in unitatea de

dintre care 6 cu vad bun ; productie, nefiind legat in retea cu
magazinele ;
- compania este certificata de ISO si HACCP ;
- cheltuieli operationale mari ;
- notorietate buan ;
- aspectul magazinelor, in special dupa-
- know-haw imbunatatit continuu in cei peste amiaza, dupa ce au fost vandute multe dintre
12 ani de activitate ; produsele proaspete, lasa de dorit, in sensul
ca in vitrine sunt, de obicei, cateva produse,
- produse naturale ; astfel incat clientii care vin dupa orele de
program (dupa ora 18 :00) au foarte putine
- retete si procese tehnologice tradistionale ; optiuni.

- sortiment deosebit de variat de produse ;

- produse prospete ;

- aspect placut, apetisant al produselor ;

- oferte speciale de produse specifice pentru

sarbatori, pentru ocazii deosebite, pentru mic
dejun – hoteluri, catering ;

- oferte de produse dietetice.

Oportunitati Amenintari

- a crescut interesul clientiilor pentru produsele - aparitia de noi agenti pe piata din UE (mari
de calitate si pentru pordusele sigure din punct branduri) ;
de vedere igienico-sanitar ;
- extinderea retelelor similare concurente ;

19
 - va creste tendinta persoanelor cu posibilitati - diversificarea ofertei concurentilor cu
finaciare peste medie de a consma numai produse de calitate superioara ;
produse naturale, ecologice ;
- cumpararea, din lipsa de timp, de produse
- inchiderea unitatilor cu acelasi profil ca Ana similare sau congelate, din super si
Pan care nu au realizat investitii in ultimii ani shipermarketuri, renuntand la avntajul
pentru alinierea la normele europene ; produselor proaspete ;

- deschiderea de noi unitati hoteliere si cafea ; - scaderea calitatii produselor si serviciilor ;

- franciza ; - costuri din ce in ce mai mari ale manoperei ;

- extinderea retelei Ana Pan in zone din - fiscalitate mare ;

Bucuresti cu vad ;
- factori demografici (tendinta de micsorare a
- cresterea gamei de sortimente de produse numarului populatiei) ;
dietetice;
- gasirea fortei de munca specializate va fi
- cresterea interesului general pentru produsele dificila ;
congelate ;
- investitii mari pentru pastrarea imaginei
- cresterea economica(cresterea veniturilor firmei, a produselor si magazinelor – pentru
populatiei); pastrarea identitatii de marca.

- capacitate mare de productie.

2.4. Principii generale ale strategiei pe anul 2017

Alegerea strategiei consta in alegerea celor mai bune cai de a transforma punctele slabe in
puncte tari si amnintarile in opportunitati.

Strategia Ana Pan pentru 2017 isi impune doua mari obiective :

 cresterea cotei de piata

 diferentierea competitiva a produselor

2.5. Relatiile cu clientii, activitatea de marketing si vanzari

Societatea realizeaza produse atat pentru persoane fizice, cat si persoane juridice. Ea isi
comercializeaza produselele atat in magazinele proprii, cat si in unele standuri amplasate in
supermarketuri.

20
Ana Pan colaboreaza si aprovizioneaza 4 hoteluri (Hotelul Crowne Plaza,Hotelul Hilton si 2
hoteluri din reteaua Ana Holding), 4 cafenele, 5 restaurante si 4 firme de catering. Aceasta mai
colaboreaza si cu presoane fizice ce vin sa cumpre din lanutul ed magazine Ana Pan.

Activitatea de maketing are in vedere o analiza si o supraveghere permananta a pietei. Lunar

sunt efectuate analize sumare de piata cu accent deosebit asupra sortimentelor, ambalajelor,
preturilor, aspectului si starii retelei de vanzare a firmelor concurente. Aceste informatii
furnizate de aceste analize au fost eficiente pentru stabilirea politicii de pret si produs a SC Ana
Pan SA.

Unul dintre obiectivelel de marketing pe care l-a avut departamentul pana acum a fost cresterea
volumului de livrari catre reteaua hoteliera.

Atata in anul 2016, cat si in prezent societatea livreaza produse la inca 2 hoteluri.

Capitolul III Metode și tehnici de management in cadrul societății Sc. Ana Pan SA.

3.1. Managemntul pe obiective este managementul practica de catre firma SC Ana Pan
SA. Acesta este bazat pe stabilirea obiectivelor la toate nivelele societatii si pe recompensarea
sau sanctionare celor care indeplinesc sau nu indeplinesc, dupa caz, obiectivele stabilite de
intrprindere.

Pentru realizarea obiectivelor propuse, intreprinerea trebuie sa aibe in vedere cheltuielile

ce trebiesc facute pentu indeplinirea obiectivelor, dar si veniturile ce ar putea sa se realizeze
daca obiectivele propuse devin realitate.

Prin managemntul de tip obiectiv se urmareste rezolvarea urmatoarelor functii ale

societatii :

 functia de cercetare – dezvoltare. Se uramreste in contiunuare modernizarea fabricii

deschise in 2006, montarea de noi utilaje in conformitate cu reglementarile de mediu
si ale Uninuii Europene. Asigurarea tuturor utilitatilor pentru o buna desfasurare a
activitatii ce o desfasoara societatea.

21
  functia de productie. Managemntul este bazat pe realizarea obiectivelor propuse si
respectarea timpului de realizare a obiectivelor. Cantitatea si calitatea
produselor,conform planului de productie, trebuie sa se realizeze cu ajtorul utilajelor si
instalatiilor de care dispune intreprinderea.

 functia de personal. Pentru un bun randament al personalului, societatea va recurge la

motivarea acestora prin recompense financiare, crearea unui mediu de munca placut si
asigurarea acestuia pe o perioada cat mai indelungata.

 functia comerciala. Aceasta functie a societatii are rolul de a promova corect produsele,
de a gasi furnizorii ce au cel mai bun raport calitate - pret la materile prime de care
societatea are nevoie.

Managementul prin obiective se realizeaza astfel :

Pasul 1 este de a stabili obiectivele principale ale societatii ;

Pasul 2 este de a stabili obiectivele secundare ;

Pasul 3 este elaborarea programele de actiuni, calendarelor de termen si plaunl bugetelor ;

Pasul 4 este realizarea concordantei dintre obiective si sistemul decizional, structural si

informational ;

Pasul 5 este urmarirea realizarii obiectivelor si corectarea eventualelor nereguli aparute ;

Pasul 6 se refera la realizarea obiectivelor si recompensarea personalului pentru munca depusa.

3.2 Ședința

Ședința în cadrul societății agroalimentare SC. Ana Pan SA este una dintre cele mai frecvente
metode de management, aceasta constă în reunirea mai multor persoane pe o perioadă scurta
de timp suc conducerea unui manager, în vederea solutionării în comun a unor sarcini cu
caracter de îmbunătatire a procesului de vânzare și producție, dar cu caracter decizional sau
informațional.

22
Capitolul IV Strategia si politica firmei
Strategia de dezvoltare a companiei Ana Pan vizeaza parteneri de afaceri in franciza, pe
baza concepului “3 in 1” - cofetarie, patiserie, paine, care sa se alinieze la standardele impuse
in ceea ce priveste produsele si serviciile oferite si sa sustina brand-ul dezvoltat pana in
prezent de catre francizor.

In urmatoarea perioada, Ana Pan isi propune sa extinda reteaua de franciza in Bucuresti si in
orasele cu o populatie mai mare de 40.000 de locuitori, situate la o distanta de 100-120
kilometri in jurul Capitalei.

Principiile SC Ana Pan Sa

Se va acționa cu integritate în tot ceea ce face, deoarece acest principiu este baza modului în
care SC Ana Pan SA îşi conduce afacerile:
Integritatea
Valorile care servesc la îndeplinirea integrității la locul de munca sunt:
 Responsabilitatea
 Transparenţa
 Eficienţa
 Competenţa

Conformitatea legala
Fiecare angajat trebuie să se supună politicilor şi liniilor directoare de conformitate
legală ale firmei.
În cadrul companiei se pune mare accent pe respectare prederilor a normelor de
siguranță alimentara și protectia mediului. Pentru respectarea acestor norme conducerea SC
Ana Pan Sa a luat o serie de măsuri:
- Respecatrea normelor de depozitare a produselor pe categorii
- Identificarea şi ținerea sub control a aspectelor de mediu şi riscurile asociate tuturor
activităţilor ce se desfăşoară în cadrul organizaţiei, pentru asigurarea conformitătii cu
cerinţele legale şi a prevenirii poluării / accidentelor de muncă / îmbolnăvirilor
profesionale.

23
 Concurența:
Fiecare angajat al S.C Ana Pan S.A trebuie să respecte:
 relaţiile cu concurenţa;
 relaţiile cu furnizorii;
 relaţiile cu clienţii;
 modurile de comunicare ale firmei.

Cele mai importante valori fără de care bunadesfășurare a companieri nu ar avea loc sunt:
 Spiritul de echipă
 Tradiția
 Entuziasmul
 Familia

De ce Familia? Pentru că, la Ana Pan încercam sa îmbinăm utilul cu plăcutul și incercam
pe cât posibil ca angajații noștri să se simtă ca acasă.

24
 CONCLUZII

Ana Pan a realizat o cifră de afaceri de 4 milioane de euro, în primele 9 luni ale anului 2015,
nivel comparabil cu cel înregistrat anul trecut, se arată într-un comunicat transmis de NewsIn.
"Strategia de dezvoltare a companiei Ana Pan vizează parteneri de afaceri în franciză, pe
baza concepului "3 în 1" - cofetărie, patiserie, pâine, care să se alinieze la standardele impuse
în ceea ce priveşte produsele şi serviciile oferite şi să susţină brand-ul dezvoltat până în prezent
de către francizor. În următoarea perioadă, Ana Pan îşi propune să extindă reţeaua de franciză
în Bucureşti şi în oraşele cu o populaţie mai mare de 40.000 de locuitori, situate la o distanţă
de 100-120 kilometri în jurul Capitalei", se arată în comunicat.
În ultimii ani s-a remarcat orientarea populaţiei către alimentaţia sănătoasă, iar această
tendinţă s-a materializat prin descreşterea cererii de produse de pâine ambalate şi a cozonacilor
din import, cu durată mare de valabilitate, menţionează comunicatul.

25