Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Ciclo: IX
CASO PRACTICO N° 3 y 4
Alumnos:
CASO PRACTICO N° 3
CASO PRACTICO N° 4
Javier Castro era bachiller en Derecho y tenía otros estudios que lo calificaban como
profesional. Había trabajado tres años en el Estudio Jurídico Luis Montage D. y
posteriormente, en 1987, paso a la empresa Teruel S.A., dedicada a la fabricación de
bloques prefabricados de concreto armado. En esta empresa se desempeñaba en una
jefatura de la gerencia de Personal; no obstante, en realidad su trabajo se centraba en
aspectos administrativos y en asesoría jurídica.
Muy pronto se dio cuenta de que Teruel S.A. era una empresa casi monopólica, pues
abastecía aproximadamente al 70% del mercado nacional; las otras dos o tres
empresas similares no habían podido seguir el mismo ritmo de producción.
Las instalaciones de Teruel S.A. era amplias: las oficinas y la planta ocupaban
aproximadamente una hectárea, y tenía dos hectáreas adicionales a las que no se les
daba uso alguno.
Desde que ingreso a trabajar a la empresa, Javier había observado que sus
posibilidades de ascenso eran muy limitadas. En el área administrativa de la fábrica era
manejada artesanalmente, sin planificación ni otras herramientas de administración
moderna; incluso carecía de metas específicas.
La gerencia general era ocupada por el propietario, a quien Javier calificaba de típico
“niño rico”. El resto de ejecutivos: el gerente de Ventas, el gerente de Producción, el
gerente de Personal y el jefe de Transportes, eran parientes del gerente general y, en
su mayoría, extranjeros.
industrial. De esta manera, en el corto y mediano plazos, Teruel S.A. tendría muy
buenas utilidades que posibilitarían nuevas inversiones y un crecimiento muy
significativo. Esto, a su vez, redundaría en una mejora de las expectativas profesionales
y monetarias de Javier. Sin embargo, uno tras otro, todos los proyectos fueron
sistemáticamente rechazados por el gerente general, en forma muy amable, pero sin
explicaciones.
Todo esto llevaría años, pero lo fundamental radicaría en utilizar la coyuntura del país,
para obtener presencia y utilidades en época de crisis, en que la necesidad ocupaba un
sitial preferencial en los cálculos de demanda. Con este razonamiento se trataba de
mostrar, al principio, un perfil bajo.
El dinero disponible para el inicio de las operaciones era de 20 mil dólares, de los
cuales 10 mil era suyos, y el resto de su padre. Contaba además con otros 10 mil
dólares de apoyo – no contabilizados, que era patrimonio familiar.
A mediados del mismo mes, renuncio en forma irrevocable a Teruel S.A., mediante una
carta notarial en la cual solicitaba que se le dispensara del plazo de ley que se
cumpliera con el pago de sus beneficios sociales.
después del cambio de Gobierno, en julio de 1990, pues antes sería necesario conocer
las medidas de la nueva administración.
Javier había proyectado que el volumen de ventas anuales de su empresa podría hacer
rotar el capital unas cinco veces al año; había estimado que las utilidades alcanzarían el
30% de sus ventas. Por otro lado, había programado reinvertir el íntegro de las
utilidades anuales con el fin de obtener un crecimiento más rápido de la empresa.
El 5 de Julio de 1990 Javier recibió la llamaba telefónica del gerente general de Teruel
S.A., quien le pedía una cita para comer con él unos días más tarde.
Si opta por el primero, Javier se centraría a fondo para que las cosas le salgan bien y
desarrollarse, pero si opta por el segundo obtendría un buen salario y debería
reorganizarse para estar pendiente de su negocio.