GRUPO E:

“MODELO CANVAS”
Canvas Business Model
INTEGRANTES:
− Peña Barreto, Gustavo Adolfo
− Plasencia Cavero, Grecia Lorena
− Purizaca Díaz, Romy Anayle
− Quezada Laureano, Sofía Elizabeth
− Ramos Tenorio, Jean Pier
− Torres Castro, Yesenia Paola
− Villanueva Rosario, Juan Diego

DOCENTE:
− Dr. Reaño Portal, Winston Rolando

CURSO:
− Planeamiento Estratégico

CICLO:
− VI – “B”

TRUJILLO – PERÚ
2018
 INTRODUCCIÓN
El desarrollo de todo nuevo negocio parte de la generación o identificación de una idea.
Pero muchas veces el éxito de un negocio está dado por transformar la idea en
oportunidad. Y esa oportunidad tiene que ser desarrollada o explicada a través de un
modelo de negocio que genere valor para los clientes y para los accionistas. A menudo
se describe el modelo de negocio como un esquema general que ayuda a pensar en la
pregunta: ¿cómo puedo ganar dinero en mi sector? Uno de las herramientas claves para
el desarrollo de un nuevo negocio es determinar cuál es el Modelo de Negocio. En los
últimos años, las empresas en general y no solo las empresas nacientes o startups han
ido incluyendo entre sus herramientas clave no solo el concepto de estrategia y de la
cadena de valor sino también el de modelo de negocio. Este concepto se ha hecho muy
popular ya que es el que se utiliza para referirse a la forma de generación de ingresos de
los negocios en Internet.

Por otro lado, que el modelo de negocio debe ser dinámico, es decir, se debe innovar en
el mismo, para mantener la ventaja competitiva, teniendo en cuenta, que los entornos
son cada día más cambiantes e hipercompetitivos. Para poder innovar es necesario que
todos los modelos de negocios se puedan representar para comprender su valor, pero
principalmente es importante que los modelos de negocios sean medibles o evaluados y
que los mismos si bien tienen que ser innovadores, deben presentar en el corto plazo un
mínimo de sostenibilidad. Esto es clave ya que la formulación de todo modelo de negocio
supone la asignación de recursos que deben ser recuperados.
 MODELO CANVAS

ORÍGEN

El modelo Canvas, fue creado por el Dr. Alexander

Osterwalder. Hablar de él es referirse a uno de
los teóricos del marketing y los modelos de negocios
más prestigiosos en la actualidad. Es conferencista,
autor de varios libros, investigador, y consultor.

Suizo que, a sus 44 años cuenta con el mérito de haber

sido asesor para las multinacionales más importantes
del mundo, entre las cuales destacan 3M, Ericsson, IBM, Telenor, Deloitte, Capgemini y
Logica, así como para algunos servicios públicos y gubernamentales de Canadá.

Alex presentó este modelo Canvas en la tesis que elaboró para obtener el grado de Doctor
en Informática en la Universidad de Lausana (Suiza) en el año 2004. En la presentación
de su tesis Alexander expone que esta idea le surgió en medio de la explosión de las
empresas puntocom, ya que, con la aparición del internet y su veloz expansión, el mundo
de los negocios murmuraba la extinción de los modelos comerciales tradicionales. Alex
no pensó dos veces en seguir adelante con su idea, y fue que en el año 2000 comenzó a
investigar su modelo de negocio práctico y adaptado al actual mundo cambiante.
Posteriormente (2010), su modelo fue desarrollado en un libro que escribió junto al
Profesor Yves Pigneur (quién además fue el director de su tesis).

Canvas apareció por primera vez en escena en el año 2010, tras la publicación del
libro Business Model Generation (Generación de modelos de negocio), escrito a dúo con
el también teórico Yves Pigneur.

En él, los dos autores planteaban un novedoso sistema de formulación y monitoreo que
tomaba distancia de los modelos de gestión tradicional, los cuales se habían quedado
obsoletos en temas como la intervención y la evaluación de resultados, que sólo podían
llevarse a cabo en las etapas finales de los proyectos.
DEFINICIÓN

El modelo Canvas consiste en definir los diferentes aspectos de un negocio a partir de

nuestra propuesta de valor. Pues esta tiene que llegar a una serie de clientes específicos,
gracias a una serie de canales. Pero al mismo tiempo se debe relacionar nuestra
propuesta con las actividades y recursos, además de los socios clave con los que se va a
trabajar. Y, por último, y no menos importante, también hay que tener en cuenta la
estructura de costes y las líneas de ingresos de tu negocio.

¿PARA QUÉ SIRVE EL CANVAS DE MODELO DE NEGOCIO?

Es la herramienta estrella para reflexionar y analizar sobre todos los aspectos (9 bloques)
relacionados con un modelo de negocio. Los principales beneficios de utilizar esta
herramienta son:
• Es muy práctico: te permite modificar diferentes aspectos a medida que vas
avanzando en su análisis y testando las hipótesis más arriesgadas que ponen en
juego la viabilidad de tu negocio.
• Es muy intuitivo y divertido: Imprime el Canvas de modelo de negocio en tamaño
XL y trabaja con post-its y rotuladores de colores.
• Te permite trabajar en equipo: Cuelga el lienzo en la pared y haz que esté visible
para todos. Retira las mesas y trabaja en grupo de una manera muy interactiva y
dinámica.
• Visual: Te permite ver de manera global todos los aspectos importantes que
configuran tu modelo de negocio. Deja expuesto el lienzo una vez terminado el
 análisis, para que todos los miembros tengan clara la visión global de la empresa
de un simple vistazo.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS

Ventajas
• Simplicidad de interpretación: la distribución organizada de los 9 elementos
permite dicha simplicidad.
• Enfoque integral y sistémico: la interpretación de todos los elementos hace más
visible cualquier posible incoherencia.
• Cambios y repercusiones: El análisis de cada alternativa nos permite tantear la
viabilidad de cambios
• Cualquier tamaño, cualquier actividad: Es un modelo aplicable a todo tipo de
negocio, con independencia de su objeto y de su cifra de negocio.
• Sinergia y trabajo en equipo: La simplicidad del método, facilita la generación de
ideas y distintos aportes de un grupo de personas que se reúna para
desarrollarlo.
• Análisis estratégico en una hoja: Poderosa herramienta para el análisis
estratégico: FODA, análisis del mercado, competidores, clientes, proveedores,
estructuras y procesos.

Desventajas
• La mayoría de las nuevas empresas fracasan, no porque no pueden construir lo
que se dispusieron a construir, sino debido a que pierden tiempo, dinero y
esfuerzo en la creación de un producto equivocado. Una parte importante de este
fracaso es debido a la falta de un entendimiento del problema desde el principio.
• Por ser novedoso podemos pensar que ya tenemos realizada la tabla, mientras
que no es así y se puede fracasar.
ESTRUCTURA

El modelo Canvas, que se puede visualizar a través de un diagrama estándar, plantea

la división de un negocio en nueve esferas que se relacionan entre sí en ese orden.

1. Segmento de clientes
2. Propuesta de valor.
3. Canales de distribución.
4. Relaciones con los clientes.
5. Fuentes de ingresos
6. Recursos claves
7. Actividades clave.
8. Alianzas clave
9. Estructura de costos.

Teniendo la siguiente estructura:

 7 4
8 2 1
6 3
9 5
Pues bien, en este punto sería interesante preguntarnos… ¿Por qué 9 partes? ¿Por qué de derecha a izquierda? ¿Cómo se llena?...

Las respuestas las encontramos en el libro del autor, y en su tesis doctoral. Si vamos en orden, encontramos que se llena de izquierda
a derecha porque…
La explicación al respecto no se encuentra detallada ni en la tesis ni en el libro… Sin
embargo, encontramos estas imágenes en las páginas 54 y 55; lo cual hace suponer que
Alexander toma esta distribución pues la relaciona con las funciones de los hemisferios
cerebrales… El hemisferio cerebral derecho coordina el lado sentimental, creativo del ser
humano, mientras que el izquierdo el lado analítico, intelectual del mismo. La relación es
la siguiente:

HEMISFERIO IZQUIERDO: HEMISFERIO DERECHO:

LÓGICA EMOCIÓN

LADO IZQUIERDO: LADO DERECHO:

EFICIENCIA VALOR

EMPRESA MERCADO

En la tesis doctoral de Alexander, nos explica los 4 pilares fundamentales de todo negocio,
sobre los cuales realiza la división en 9 bloques sustentando el porqué de cada uno de
ellos:

BLOQUE DE CONSTRUCCIÓN
PILARES DESCRIPCIÓN
DEL MODELO DE NEGOCIO

Una propuesta de valor es

una vista general del
conjunto de productos y
PRODUCTO Propuesta de valor
servicios de una empresa
que son valiosos para el
cliente
 El Cliente objetivo es un
Cliente objetivo segmento de clientes al
que una compañía quiere
ofrecer valor.

Un canal de distribución es
Canal de distribución
INTERFAZ DE CLIENTE un medio para ponerse en
contacto con el cliente.

La relación describe el tipo

Relación de vínculo que establece
una empresa entre él y el
cliente.

La configuración del valor

describe la disposición de
Configuración de valor
actividades y recursos que
son necesarios para crear
valor para el cliente.

Una capacidad es la
capacidad de ejecutar un
Capacidad patrón repetible de
GESTIÓN DE
acciones que es necesario
INFRAESTRUCTURA
para crear valor para el
cliente.

Una sociedad es un
acuerdo cooperativo
Asociación iniciado voluntariamente
entre dos o más compañías
con el fin de crear valor
para el cliente.

La Estructura de Costos es
la representación en
Estructura de costo
ASPECTOS FINANCIEROS dinero de todos los medios
empleados en el modelo
de negocio.

Modelo de ingresos
El modelo de ingresos
describe la forma en que
una empresa genera
dinero a través de una
variedad de flujos de
ingresos.

Los Nueve Módulos

1. Clientes:
Los clientes son la razón de ser de una organización.
Ninguna organización puede sobrevivir mucho
tiempo sin clientes que paguen por sus servicios.

Todas las organizaciones atienden a uno o varios

grupos de clientes distintos.

Las organizaciones que ofrecen servicios a otras

organizaciones se conocen como empresas B2B
(business-to-business), y las que atienden a consumidores, como empresas B2C
(business-to-consumer).

Algunas organizaciones trabajan con dos tipos de clientes, unos que pagan por un
servicio y otros que utilizan servicios gratuitos. A veces los clientes de servicios
gratuitos son imprescindibles para el éxito de un modelo de negocio.

Apuntes sobre los clientes:

• Cada cliente puede requerir un valor, canal o tipo de relación diferente.
• Algunos clientes pagan, pero otros no.
• Es habitual que las organizaciones obtengan muchos más beneficios de un
grupo de clientes que de otro.
2. Valor Añadido:
El valor añadido se entiende como los beneficios que
aporta un conjunto de servicios o productos a los
clientes. A la hora de inclinarse por una organización u
otra, los clientes se guían principalmente por la
capacidad de la organización para ofrecer un valor
excepcional.

A continuación, veremos algunos ejemplos de

elementos de valor añadido:
- Comodidad
El ahorro de tiempo y molestias a los clientes es una ventaja importante.
En Estados Unidos, por ejemplo, la empresa de alquiler de juegos y
películas Redbox coloca máquinas expendedoras en lugares muy
transitados, como los supermercados. Según muchos usuarios, Redbox es
la empresa de alquiler de películas que ofrece el método de recogida y
devolución más cómodo.

- Precio
Obviamente, a veces los clientes eligen un servicio porque resulta más
barato. Skype, por ejemplo, ofrece llamadas internacionales a un precio
más asequible que las empresas de telefonía.

- Diseño
Muchos clientes están dispuestos a pagar por un diseño excelente. Es el
caso del iPod de Apple, que a pesar de ser más caro que otros dispositivos
de la competencia, tiene un buen diseño físico y está bien integrado en un
servicio de reproducción y descarga de música.

- Marca o estatus
El valor de algunas empresas reside en el signo de distinción y prestigio
que confieren a sus clientes. Por ejemplo, hombres y mujeres de todo el
 mundo están dispuestos a pagar elevados precios por productos y prendas
de piel de la marca de lujo Louis Vuitton, una casa que ha sabido vincular
su nombre con el buen gusto, la riqueza y la calidad.

- Reducción de costes
Algunas compañías ayudan a otras empresas a reducir sus gastos, y por lo
tanto, a aumentar sus beneficios. Un caso habitual es el de las empresas
que recurren a servidores remotos gestionados por terceros y accesibles
a través de internet, en vez de comprar y realizar un mantenimiento
continuo de sus propios servidores informáticos e infraestructura de
telecomunicaciones avanzada, pues esta última es una opción más cara.

- Reducción de riesgos
Los clientes empresariales también quieren reducir los riesgos, sobre todo
los relacionados con las inversiones. Algunas empresas como Gartner, por
ejemplo, venden servicios de investigación y asesoría para ayudar a otras
compañías a predecir los beneficios que podría reportar una mayor
inversión en tecnología de oficina.

3. Canales:
Los canales tienen cinco funciones:
✓ Dar a conocer los productos o servicios.
✓ Ayudar a los clientes potenciales a evaluar los
productos o servicios.
✓ Posibilitar la compra a los clientes.
✓ Proporcionar valor a los clientes.
✓ Garantizar la satisfacción de los clientes con
un servicio de atención posventa.
Canales habituales:
• En persona o por teléfono.
• En las instalaciones del cliente o en la tienda.
• Entrega física.
 • Internet (redes sociales, blogs, correo electrónico, etc.).
• Medios tradicionales (televisión, radio, periódicos, etc.).

4. Relaciones Con Clientes:

Las organizaciones deben definir claramente el tipo de relación que prefieren sus
clientes: personal, automática, autoservicio, operación única, etc.

Del mismo modo, también deben esclarecer el

objetivo principal de esta relación: captar nuevos
clientes, fidelizar a los clientes u obtener más
ingresos de los clientes actuales.
Este objetivo puede cambiar con el tiempo. Por
ejemplo, en los inicios de las comunicaciones
móviles, las empresas de telefonía móvil centraban
sus esfuerzos en la captación de clientes y recurrían
a tácticas agresivas, como ofrecer teléfonos gratuitos. Sin embargo, cuando el
mercado maduró, dirigieron sus esfuerzos a la fidelización de los clientes y el
aumento de los ingresos por cliente. Otro aspecto que hay que tener en cuenta
es que cada vez son más las empresas (como Amazon.com, YouTube y Business
Model You, LLC) que cuentan con la participación de sus clientes para crear
productos o servicios.

5. Ingresos:
Las organizaciones deben:
✓ Averiguar qué valor están dispuestos a pagar
los clientes, y
✓ Aceptar los métodos de pago que prefieren los
clientes.
Existen dos tipos básicos de ingresos:
• Pagos puntuales de clientes, y
• Pagos periódicos en concepto de productos,
servicios, mantenimiento o soporte posventa.
 Veamos varias formas de obtención de ingresos.

- Venta directa
En este tipo de venta, los clientes adquieren los derechos de propiedad de
un producto físico. Toyota, por ejemplo, vende coches que los
compradores pueden conducir, revender, desmontar o incluso destruir.

- Alquiler o lease
El leasing consiste en la compra del derecho de uso exclusivo y temporal
de un bien como, por ejemplo, una habitación de hotel, un apartamento
o un coche de alquiler. Las personas que recurren a este tipo de contrato
(arrendatarios) no tienen que asumir el coste íntegro de la propiedad y los
propietarios (arrendadores) obtienen ingresos recurrentes.

- Cuota de servicio o uso

Las empresas de telefonía cobran a los usuarios por minuto, y las de
mensajería, por paquete. Los médicos, abogados y otros proveedores de
servicios facturan por hora o por servicio. Los vendedores de anuncios,
como Google, cobran en función del número de clics o impresiones. Los
servicios de seguridad cobran por su presencia y por actuar en caso de
alarma.

- Cuota de suscripción
Las revistas, gimnasios y proveedores de juegos en línea venden acceso
continuado a sus servicios en forma de cuotas de suscripción.

6. Recursos Clave:
Hay cuatro tipos de recursos clave:
- Humanos. - Todas las empresas necesitan
personas, pero para algunos modelos de
negocio los recursos humanos son un activo
imprescindible. La Clínica Mayo, por ejemplo,
necesita médicos e investigadores que
conozcan los últimos avances del sector a nivel
mundial; y las empresas farmacéuticas, como
Roche, necesitan científicos expertos y un gran
equipo comercial con agentes
experimentados.

- Físicos. - El terreno, los edificios, las máquinas y los vehículos son

elementos esenciales de muchos modelos de negocio. Amazon.com, por
ejemplo, necesita almacenes enormes con grandes cintas transportadoras
y otras máquinas especializadas de precio elevado.

- Intelectuales. - Los recursos intelectuales incluyen bienes intangibles,

como pueden ser marcas; métodos, sistemas, software y patentes
desarrollados por la empresa; o derechos de autor. Jiffy Lube® cuenta con
una marca sólida —y con un método propio de atención a los clientes—
que concede a los franquiciados mediante licencias.
Qualcomm, una empresa de diseño de chipsets, desarrolló su modelo de
negocio en torno a diseños patentados que le reportan elevados ingresos
en concepto de concesión de licencias.

- Económicos. - El dinero en efectivo, las líneas de crédito o las garantías

financieras constituyen recursos económicos. El fabricante de equipos de
telecomunicaciones Ericsson solicita fondos a los bancos de forma
ocasional y utiliza una parte de los ingresos netos para ofrecer financiación
a los compradores de equipos, asegurándose así que los usuarios hagan
sus pedidos a Ericsson en vez de a la competencia.
7. Actividades Clave:
Este término abarca las acciones más importantes que debe emprender una
empresa para que su modelo de negocio funcione:
- Producción: incluye la fabricación de productos; el
diseño, el desarrollo y la prestación de servicios; y la
solución de problemas. En el caso de las empresas de
servicios, la producción puede consistir tanto en la
preparación de los servicios prestados como en la
prestación propiamente dicha, ya que algunos
servicios se consumen en el momento de su prestación
(por ejemplo, cuando nos cortan el pelo en la
peluquería).
- Venta: consiste en promocionar, publicitar o educar a los clientes potenciales
sobre el valor de un servicio o producto. Esta acción conlleva tareas
específicas como, por ejemplo, realizar llamadas comerciales, planificar o
poner en marcha anuncios o promociones, y formar o instruir.
- Soporte: ayuda a que la organización funcione correctamente, pero no se
relaciona directamente con las acciones de producción o venta. Incluye
tareas como contratar personal, llevar la contabilidad o realizar trabajos
administrativos.
8. Asociaciones Clave:
Esta red contribuye a la eficacia de un modelo de negocio.
No sería lógico que una organización tuviese todos los
recursos en propiedad o realizase todas las actividades
de forma interna, pues para algunas actividades se
necesita un equipo muy caro o un elevado grado de
especialización. Este es el motivo por el que la mayoría
de las organizaciones externalizan las tareas de
contabilidad a empresas especializadas como Paychex.
No obstante, las asociaciones pueden ir más allá de una
relación de producción y compra. Una empresa de
alquiler de vestidos de novia, un florista y un fotógrafo, por ejemplo, podrían
 compartir su lista de clientes de forma gratuita con el fin de colaborar en
actividades promocionales que beneficien a las tres partes.

9. Costes:
La adquisición de recursos clave, la realización de
actividades clave y el trabajo con asociaciones clave
implican costes.
Las empresas necesitan liquidez para crear y
proporcionar valor, mantener las relaciones con los
clientes y generar ingresos. Es posible hacer un cálculo
aproximado de los costes a partir de la definición de
recursos clave, actividades clave y socios clave.
La escalabilidad es un concepto importante que se
relaciona tanto con los costes como con la eficacia general de un modelo de
negocio. Esta cualidad permite que una empresa pueda hacer frente con eficacia
a un gran aumento de la demanda; es decir, atender correctamente a muchos
más clientes sin que esto suponga un sobreesfuerzo o afecte a la calidad de su
oferta. En términos económicos, si una empresa es escalable, el coste adicional
de servir a otro cliente disminuye proporcionalmente, en vez de ser constante o
aumentar.
Una empresa de software es un buen ejemplo de empresa escalable: una vez que
se ha desarrollado un programa de software, éste se puede reproducir y distribuir
con un coste muy bajo. El gasto que conlleva el suministro a un cliente adicional
que descarga el programa, por ejemplo, es casi nulo. Las empresas de consultoría
y servicios personales, por su parte, no suelen ser escalables, ya que cada hora
que invierten atendiendo a un cliente representa una hora de tiempo del
especialista, de modo que el coste de atender a un nuevo cliente es constante.
PLAN DE NEGOCIO, MODELO DE NEGOCIO Y PLAN ESTRATÉGICO

Actualmente en el mundo empresarial disponemos de muchas conceptos, herramientas

y metodologías que, en muchos casos, más que aclarar confunden a los empresarios y
profesionales que no pertenecen al sector de la consultoría. Pero son los instrumentos
que tenemos y ponemos a disposición del mercado para ayudar a las empresas a ser más
competitivas. Estos son:

Plan De Negocio:

Es la explicación detallada de los objetivos que se quieren

alcanzar en la empresa, de cómo trabajar para alcanzarlos,
de cómo los propietarios o promotores van a organizarse,
implantando las actividades necesarias y las medidas
correctoras oportunas, para alcanzar el éxito, es, en
definitiva, el camino a seguir para conseguir resultados.

Contrariamente a lo que propugnan algunos autores, consultores e investigadores

sobre lo estático del plan de negocio, consideramos que lo será en la medida en
que no se revise, ni se corrija lo necesario para alcanzar las metas trazadas,
creemos que, utilizándolo como verdadera hoja de ruta “viva” en el camino a seguir
para llegar a los objetivos, es un instrumento ideal para que el empresario o los
promotores vean realizadas sus metas.

Modelo de Negocio:

Es la forma en que la empresa crea valor para el cliente o

consumidor final, cómo entrega ese valor y cómo se
apropia de ese valor, es decir, cómo gana dinero la
empresa. Por lo tanto, se trata del apuntalamiento
económico de la compañía en todas sus facetas, en
definitiva, de la generación de valor.
 En el Modelo de Negocio análisis y reflexión son esenciales y tenemos que saber
describir y trasladar las propuestas de valor y sus elementos, cuál es el “Core
Business” de la compañía, motor futuro de crecimiento, cuál es la fórmula
recurrente para ganar dinero, y qué decisiones nos van a permitir crecer. Y, sobre
todo, tenemos que entender nuestro modelo de negocio y saber explicarlo
perfectamente.

Plan Estratégico:

Es crear el futuro de la compañía, es decir, decidir hoy cómo

queremos que nuestra empresa esté en el mañana y para ello
la dirección tendrá que tomar las decisiones estratégicas en el
momento actual que les haga alcanzar en el futuro
sus objetivos.

Creemos que en un cambio de época como el que estamos viviendo, las empresas
necesariamente deben planificar y proyectar su futuro, la ausencia de planificación
puede empujar a la compañía irreparablemente al desconcierto y al fracaso.

Evidentemente, lo fundamental es aportar valor al mercado, teniendo, lógicamente,

unos objetivos y siguiendo una hoja de ruta, que nos lleve a obtener unos resultados.

VALOR x OBJETIVOS = RESULTADOS = FUTURO

 BUSINESS MODEL CANVAS - NETFLIX (2013-2017)

ACTIVIDADES CLAVES
-Habilitar "Netflix
Originals" (contenido
producido, co-producido o
distribuido en exclusiva).
-Recurso financiero.
-Identificación de
personas clave
(directores, actores,
COLABORADORES
guionistas, entre otros).
-Personal experto en
-Mantener asociaciones de
generación de
valor con productoras
producciones
cinematográficas o series
-Clientes actuales
RECURSOS CLAVES:
-Casas productoras
cinematográficas
-Inversionistas
PROPUESTA DE VALOR:
-Enfoque en existencia de
contenido exclusivo
mediante la plataforma.
*Pioneros en el modelo
*Mantener costo accesible
*Personalización
*Variedad de
entretenimiento en
cualquier momento a
través de su dispositivo
con conexión a internet.
-Expansión del servicio a
otros países.
RELACIÓN CON LOS
CLIENTES:
-Recomendación de
consumo de acuerdo a
perfil histórico (hasta 5
perfiles x cuenta)
-Esquema de pago por
pantallas "live".
-Mes gratis al suscribirse
-Sitio de Internet
-Marca Netflix
CANALES DE
DISTRIBUCIÓN:
SEGMENTOS DE
CLIENTES :
-Familias e individuos
-Buscan lo justo por su
inversión
-Adoptan la estrategia
"Free Trial"
-Personalización
-"Early Majority":
Ampliación del rango de
edades objetivo
-Consumidores diversos:
comedias dramas,
infantiles, ciencia ficción,
entre otros.

COSTOS:
Inversión: recursos para habilitar "Netflix Originals" - subcontratación de
INGRESOS:
servicios o contratación directa, acuerdos para distribución exclusiva,
Mantener suscripciones
costos de promoción.
-Incremento de suscriptores con base en expansiones y tarifas seccionadas
Variables: costos de expansión a nuevas regiones/países y mantenimiento
por cantidad de pantallas que consumen Netflix.
de infraestructura/rediseño de imagen.
Fijos: sueldos y salarios de equipo de trabajo actuales.
“CANVAS” PERSONAL

Tim Clark, autor del libro “Tu modelo de negocio” en co-autoría con Alexander
Osterwalder e Yvnes Pigneur, explica en este texto que el lienzo sirve tanto para describir
modelos de negocio personales como modelos de negocio empresariales. No obstante,
hay un par de diferencias entre estas dos modalidades:

• En los modelos de negocio personales, el recurso clave es la persona, sus intereses, sus
competencias y habilidades y los activos que posee o controla. En las organizaciones, los
recursos clave suelen abarcar un abanico más amplio, en el que se incluyen otras
personas.

• Los modelos de negocio personales tienen en cuenta costes indirectos no cuantificables

(como el estrés) y beneficios indirectos (como la satisfacción). Por su parte, normalmente,
el modelo de negocio empresarial sólo tiene en cuenta los costes y los beneficios
económicos.

El lienzo personal cumple con la siguiente estructura:

1. ¿Quién eres y qué tienes? (6. RECURSOS CLAVE)

2. ¿Qué haces? (7. ACTIVIDADES CLAVE)

3. ¿A quién ayudas? (1. SEGMENTO DE CLIENTES)

4. ¿Qué ayuda ofreces? (2. PROPUESTA DE VALOR)

5. ¿Cómo te conocen y qué medios utilizas? (3. CANALES)

6. ¿Cómo te relacionas? (4. RELACIONES CON CLIENTES)

7. ¿Quién te ayuda? (8. SOCIOS CLAVE)

8. ¿Qué obtienes? (5. FUENTES DE INGRESO)

9. ¿Qué das? (9. ESTRUCTURA DE COSTOS)

CONCLUSIONES

• La planificación debe ser la base para iniciar un proyecto de negocio, es aquí

donde se plasma o donde se traza el horizonte hacia donde se quiere llegar, los
negocios rentables lo son así porque previo a su ejecución, hubo un trabajo de
planificación llevada a cabo por el administrador financiero apoyado por su
equipo de trabajo, así como por otros Gerentes quienes están enfocados en los
objetivos diseñados, cada uno trabajando en su propio plan pero concatenado o
alineado hacia el objetivo general de la organización, no olvidar que hacer un plan
de negocio conlleva hacer un presupuesto, tener disponibilidad de recurso
humano, recursos financieros, así como realizar un estudio de mercado.

• Los escenarios de negocios son las herramientas vitales para la planificación de

negocios, el líder de negocio prácticamente es dependiente de estas
herramientas, con lo cual puede elaborar un modelo de negocio, así tener una
perspectiva lo más ajustada a la realidad, puede con esto establecer los ingresos
y los costos, dependiendo de qué tipo de escenario se presente, esto permite
detectar riesgos para poderlos administrar y al mismo tiempo minimizarlos, y así
tomar las mejores decisiones para sus inversiones.

• La propuesta de valor es lo que hace diferente a un negocio rentable y sostenible,

si no existe una clara propuesta de valor es muy probable que lo supere la
competencia, se debe explotar esta ventaja competitiva, pero se debe tener el
conocimiento que la propuesta de valor base en tres pilares fundamentales, los
clientes, los ingresos y la rentabilidad.

• Existe una serie de modelos de negocio en los cuales nos podemos apoyar, Delphi,
Canvas, etc., pero es el Canvas el más sugerido, dado el aporte que brinda, aporta
el segmento de clientes, las actividades clave, estructura de costos, los canales y
la propuesta de valor, hacer uso de estas herramientas es tener altas
probabilidades de tener negocios rentables y sostenibles con un horizonte de vida
lejano.
BIBLIOGRAFÍA

- Weinberger Villarán, Karen: Plan de Negocios, 2009

- Weinberger Villarán, Karen: Estrategia, 2009
- Osterwalder, A. (2004). The Business Model Ontology: A proposition in a design
science approach. Tesis para la obtención del grado de Doctor en informática de
gestión. Escuela de Altos Estudios Comerciales. Universidad de Lausana. Suiza.
- Osterwalder, A. y Pigneur, Y. (2010). Business Model Generation. John Wiley &
Sons, Inc. Hoboken, New Jersey.
- Clark, T., Osterwalder, A. y Pigneur, Y. (2014). TU modelo de negocio.
- WEINBERGER, K. (2009). Plan de negocios. Nathan Associates Inc. Estados Unidos.

LINKOGRAFÍA

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https://innokabi.com/canvas-de-modelo-de-negocio/

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http://aurysconsulting.com/innovacion-en-modelos-de-negocios-con-alexander-
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https://musashi.es/plan-de-negocio-modelo-de-negocio-plan-estrategico/

https://grupoemprendedoresemprendedoras.weebly.com/modelo-canvas-daeg---
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