b12 I EL COMERCIO miércoles 13 de octubre del 2010
almargen
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SolucioneS
SoLucIonES prácticaS
práctIcaS para LoS
Atrévase a combatir la deshonestidad
J
onathan tiene un tra-
bajo nuevo. Recién
ascendido desde el
grupo de contabili
dad de la casa matriz,
ahora es el nuevo contralor
de una unidad regional de
ventas de una empresa de
bienes electrónicos de con-
sumo. Está entusiasmado
con este paso en su carrera
y quiere construir una bue-
na relación con su nuevo
equipo. Sin embargo, cuan-
do llega el momento de ela-
borar el reporte de las cifras
trimestrales, se da cuenta
de que las ventas del próxi-
mo trimestre están siendo
adelantadas para aumentar
el bono anual de compensa-
ción. El silencio del jefe del
grupo sugiere que este tipo
de cosas probablemente ha
ocurrido con anterioridad.
Luego de haber lidiado con-
tra ello mientras estuvo en
la casa matriz, Jonathan es
plenamente consciente de
que se puede causar un da-
ño importante. Pero esta es
la primera vez que trabaja
con las personas que dieron
inicio al problema y no con
las que tratan de corregirlo.
Lo que puede parecer un
prosaico problema de conta-
bilidad, tiene consecuencias
muy serias en términos de
costos de inmovilización de
inventario, pronósticos dis-
torsionados, cultura ética
en peligro e incluso ramifi-
caciones legales. Y salvo en
las corporaciones muy bien
dirigidas, este tipo de situa-
ción no es nada raro.
Durante los últimos cua-
tro años, he estudiado los
momentos en que las perso-
nas deciden alzar la voz res-
pecto de un tema ético y qué
es lo que dicen cuando lo ha-
cen. He recopilado historias
loS caDa
cada vEz
vez máS cotIDIanoS
cotidianoS DILEmaS
de ejecutivos en todos los ni-
veles, con un foco particular
en los primeros años de sus
carreras y en individuos que
tienen cosas positivas que
contar. Estos testimonios,
junto con investigación de
la psicología social sobre la
toma de decisiones, arrojan
luces sobre lo que hace po-
sible que las personas sean
francas cuando se topan
con conflictos éticos en el
trabajo.
Excusas y silEncio
Cuando un ejecutivo se to-
pa con un problema ético,
lo más probable es que tam-
bién escuchará o se dirá a sí
mismo una de cuatro racio-
alzar la voz sobre un
tema ético es más
difícil que mostrarse en
desacuerdo con sus
colegas respecto de si
aumentar los precios o
cambiar de proveedores
nalizaciones clásicas para
permanecer en silencio.
1) Es una práctica están-
dar. Es probable que Jona-
than se encuentre con esta
excusa cuando cuestione
el informe de las ventas tri-
mestrales de su grupo. Aun-
que esta clase de distorsión
es común, no disminuye el
hecho de que eso es poco éti-
co o el peligroso efecto domi-
nó que después tendría so-
bre la empresa.
2) No es para tanto.
Cuando Maureen, una eje-
cutiva de ingeniería de pro-
ducto de una firma de siste-
mas computacionales, supo
que había 5% de fallas en el
EL COMERCIO miércoles 13 de octubre del 2010 I b13
Salvo
SaLvo En
en LaS
laS corporacioneS
corporacIonES muy bien
bIEn DIrIgIDaS,
dirigidaS, loS
LoS conflictoS
confLIctoS éticoS
étIcoS pueden
puEDEn Surgir
SurgIr fácilmente
fácILmEntE En
en EL
el Los líderes de la organización no solo
Mary C. Gentile quehacer
quEhacEr EmprESarIaL.
empreSarial. todoS
toDoS loS
LoS ejecutivoS
EjEcutIvoS deberían
DEbErían Saber
SabEr cómo reaccionar
rEaccIonar ante
antE elloS.
ELLoS. aprender
aprEnDEr a necesitan demostrar su compromiso con el comporta-
InvestIgadora senIor de BaBson College en Wellesley miento ético, también deben brindar oportunidades pa-
hacerlo
hacErLo eS
ES una pieza
pIEza clave
cLavE de
DE Su deSarrollo
DESarroLLo profeSional
profESIonaL ra que todos presencien y practiquen dicha conducta.
dilemaS étIcoS
éticoS En
en La
la gEStIón
geStión EmprESarIaL
empreSarial
IlustraCIón:
iLUStRACióN: RAúL
raúl ROdRíGUEz
rodríguez CONSUELO VARGAS
proceso de barrido único su audiencia y hágala dentro te una norma que lo prohí- hilismo cínico. La realidad
con el que su grupo recon- de un contexto apropiado. be?” o “si es algo esperado, es más compleja: el com-
figuraba los discos duros, Las cuestiones sobre valo- ¿nos sentiremos cómodos portamiento ético a menu-
tuvo la certeza de que algu- res son asuntos de negocios revelándolo a la prensa?”. do es premiado, aunque no
nos clientes recibirían un y deberían ser tratadas como 5) Convierta su posición siempre.
equipo reacondicionado, tales. de ‘novato’ en un activo. Es 7) Haga que los riesgos
pero todavía con informa- 2) Reconozca que esto es común pensar que uno no de largo plazo sean más
ción del dueño anterior. parte de su trabajo. Los em- puede abordar un conflicto concretos. Existen inves-
Sus colegas argumentaron pleados tienden a visualizar ético porque es muy nuevo tigaciones sobre sesgos
que ningún cliente se había los conflictos éticos como o muy joven. Pero algunos de decisión que muestran
quejado, que de todos mo- aberraciones, como si los ejecutivos a quienes entre- que los costos y beneficios
dos era improbable que se distrajeran de su trabajo visté usaron justamente de largo plazo se perciben
produjera algún problema ‘real’. Eso es derechamente esas cualidades como una como menos tangibles que
y que nadie querría asumir falso. Pensar detenidamen- excusa para plantear una los de corto plazo. Aquí la
el costo de resolver este tema te en estos conflictos y hacer pregunta en apariencia in- mejor estrategia es hacer
en tiempos de recortes pre- algo al respecto es un aspec- genua y abrir así una discu- que las preocupaciones de
supuestarios. to normal de la vida profe- sión: “Tal vez haya malin- carácter más general resul-
3) No es mi responsabi- sional de los directores de terpretado algo, dado que ten más concretas y, por en-
lidad. Usted o sus colegas finanzas, los ejecutivos de soy nuevo, pero creo que de, más urgentes.
pueden sentir la tentación márketing, los directores estamos creando un proble- 8) Presente una alterna-
de decir que son demasiado a PruEba. Además de eficientes, los ejecutivos deben ser éticos. generales y de cualquier otra ma al publicar los resultados tiva. Las personas temen
nuevos para opinar o que ca- persona con un cargo de res- ser etiquetadas como de-
recen de la suficiente autori- ponsabilidad. fensoras de la moral si al-
dad. Los empleados jóvenes La lealtad puede chocar contra la ética 3) Sea usted mismo. Us- zan la voz. Eso no es lo que
a menudo reciben este men- ted tiene una forma caracte- La gente de negocios suele sucederles a quienes
saje de los demás, pero me Donald era el presidente del una investigación especial, propio Donald. Si bien él lle- rística de expresarse frente tiende a ser presentan alternativas inte-
sorprendió descubrir que a consejo de administración despedir a los ejecutivos in- gó a creer que sus asesores a sus colegas y es mejor ce- pragmática. Si no ligentes frente a acciones po-
los altos ejecutivos les pasa de una firma de tecnología volucrados, contratar a un tenían razón, le preocupaba ñirse a ese estilo cuando le- creen que es posible co éticas. Escuché muchas
lo mismo. Por ejemplo, De- de punta, cuyos altos ejecu- nuevo director con una re- que si renunciaba e instaba vante la voz sobre un tema defender sus valores, historias sobre comunica-
nise, una vicepresidenta se- tivos se vieron involucrados putación de integridad a to- a sus colegas a hacerlo, sus ético. Yo hablé con ejecu- probablemente no se dores eficaces que ayudaron
nior y directora de operacio- en un escándalo por adulte- da prueba), la firma todavía reputaciones serían daña- tivos arriesgados y de gran tomen la molestia de a cambiar algo importante y
nes de un hospital regional, rar la fecha de sus opciones estaba siendo castigada por das y todos se convertirían empuje sobre los momen- intentarlo muy pocas sobre defensores
tuvo la corazonada de que de acciones. Incluso des- la prensa y seguía con pro- en blancos de litigios. tos en que ellos habían plan- de la moral.
un consultor de confianza pués de que había tomado blemas en Wall Street. La responsabilidad fi- teado un tema ético y me La gente de negocios
le proporcionaba un aná- todas las medidas reco- Entonces, sus asesores duciaria parecía chocar de dijeron más o menos esto: tiende a ser pragmática.
lisis financiero impreciso mendadas por los asesores se inclinaron por una limpie- frente con la lealtad perso- “Disfruto defendiendo mi del próximo trimestre como Si no creen que es posible
a su CEO. Ella temía que el legales externos (ordenar za del consejo, que incluía al nal. punto de vista y desafiando si fueran los del mes pasado. defender eficazmente sus
resultado fuera que su jefe a los demás”. Para ellos no ¿Acaso no creen que nos va- valores, probablemente no
tomara una mala decisión tendría sentido, y ni siquiera mos a ver envueltos en un se tomen la molestia de in-
respecto de si vender o no CEO desestimó sus inquie- Jonathan enfrenta esta ten- respecto de si aumentar los parecería auténtico, adoptar ciclo adictivo?”. tentarlo. Por esta razón, los
vender la institución. Sin tudes y su derecho a partici- sión. Corregir el informe precios o cambiar de pro- un enfoque más conserva- 6) Exponga el pensa- líderes de todos los niveles
embargo, ella era nueva en par en la toma de la decisión. trimestral de las ventas de veedores. Pero un cambio dor o tímido en las conver- miento incorrecto de lo uno de la organización no solo
su puesto; el CEO la había 4) Quiero ser leal. Mu- su grupo reducirá los bonos de perspectiva puede con- saciones sobre temas éticos. o lo otro. A menudo, las ra- necesitan demostrar su
traído desde un cargo como chas veces, las personas de compensación de todos y tribuir a que los ejecutivos 4) Desafíe las racionali- cionalizaciones están basa- propio compromiso con el
enfermera ejecutiva y aún sienten que existe un con- sus colegas lo pueden acusar eleven sus voces cuando es zaciones. Quizás la táctica das en dicotomías falsas. Es comportamiento ético, sino
estaba aprendiendo los ru- flicto entre hacer lo correcto de deslealtad. necesario. más poderosa es echar por decir, si en una ocasión el brindar oportunidades pa-
dimentos de su nuevo pues- y ser leal a sus compañeros 1) Trate el conflicto co- tierra las racionalizaciones mercado competitivo pare- ra que los empleados pre-
to. Sabía que el CEO creía en de trabajo, a su jefe o a su EnfrEntar EL mo un asunto de negocios. comunes del actuar poco ce premiar la conducta poco sencien y practiquen dicha
la venta y a ella la inquietaba empresa. Aunque este te- ProbLEma Aborde la conversación co- ético. Cuando los colegas ética, suponemos que nun- conducta. Cuando toda la
que sus aportes no parecie- ma de la lealtad a menudo Para la mayoría de las per- mo lo haría con cualquier aleguen que cierta conducta ca premiará las elecciones organización conoce estas
ran tan creíbles como los del puede representar un dile- sonas, alzar la voz sobre un presentación importante corresponde a una práctica éticas. Esto se convierte en historias, todos los emplea-
asesor experto de su jefe. En ma ético genuino, por lo co- tema ético es más difícil que, de negocios, es decir, apóye- estándar, usted simplemen- una excusa típica. Creemos dos comienzan a sentir que
efecto, cuando mencionó mún es simplemente una por ejemplo, mostrarse en la con una cantidad convin- te puede responder: “Si esto que hay que elegir entre el es posible defender sus va-
el tema por primera vez, el racionalización. Por cierto, desacuerdo con los colegas cente de detalles, adáptela a es lo habitual, ¿por qué exis- idealismo ingenuo y el ni- lores. π