Como introducción al análisis de la cultura organizacional y desempeño laboral, se

describirá la situación actual de la empresa. La planta de confección de ropa interior

cuenta con 15 operarios que trabajan 2 turnos de 8 horas. No obstante, se trabajan horas
extras para cumplir con todos los pedidos. Además, cuenta con 4 jefes, uno de planta, de
ventas, de administración y de contabilidad; los últimos tres, poseen 1 ayudante o
secretaria. Por otro lado, en el área de ventas se cuenta con 1 vendedor y con 5 choferes.
El vendedor fue capacitado al inicio de su trabajo y ahora solo rinde cuentas al jefe de
ventas, quien le pide reportes diarios. Por otro lado, los choferes no cuentan con
capacitaciones, pero sí con seguro.

Figura 1
Macroprocesos

Procesos Estratégicos

Gerencia Gerencia Producción

Procesos Operativos
Necesidad Satisfacción
Producción Corte Control de
de Clientes de Clientes
Diseño Confección Calidad

Proceso de Soporte

RR.HH. Área de contabilidad Compras

Elaboración propia

Figura 2
Organigrama de la empresa

Gerente General

Gerente de Producción

Jefe de Planta Jefe de Ventas Jefe de Jefe de

Administración Contabilidad

Operarios Vendedo Chofere Secretaria Ayudante

r s
Elaboración propia
Para poder analizar el clima laboral y medir el desempeño laboral de los trabajadores de
cada área de la empresa textil ROPA INTERIOR GENERAL S.R.L. se realizaron
entrevistas y se analizó la información brindada, hallando ratios de producción y ratios
de recursos humanos. En primer lugar, se entrevistó a los dueños de la empresa, Ketty
Laura Zegarra Valdivieso y Javier Quiñe Lescano; a los jefes de cada área, a sus
ayudantes; y, por último, a los operarios, quienes se encargan del proceso productivo. De
esta manera, identificamos que el área que cuenta con mayores problemas de retención
de personal, es el área de ventas y el área de producción.

Dentro de los principales datos que recolectamos se encuentran los costos de contratación
del personal. El jefe del área de administración que se encarga de los procesos de recursos
humanos nos comentó su gran preocupación por el incremento de los costos que les
conlleva buscar nuevo personal en estos últimos años, ya que la rotación actual es muy
alta. Para él es necesario que se incremente la inversión actual en selección del personal,
mejorar el proceso de contratación y capacitación de los operarios.

Luego de escuchar el testimonio del jefe de administración, acudimos al área de

producción, para entrevistar brevemente a los 15 operarios que trabajan en la zona de
corte y costura. Un 20% de ellos sostuvo que sí se sienten identificados con la empresa;
con la misión, visión y valores de la misma debido a la cantidad de años que tienen
laborando en la misma, la mayoría de ellos desde que inició la compañía. Motivo por el
cual, se sienten parte de la familia, tienen una buena relación con los jefes y ya conocen
a fondo el proceso de producción.

Sin embargo, un 80% de ellos no cuentan con educación secundaria completa, o con algún
estudio técnico. Algunos de ellos ya tienen hijos y el sueldo mínimo que reciben no se les
hace suficiente para mantener a una familia. Asimismo, no existe una buena coordinación
con el área de producción y el área administrativa. La empresa trabaja por horas, y el
control de la hora de entrada y salida de los operarios se realiza de manera manual, tanto
en la zona de vigilancia como en el área de producción. Este método que utiliza la empresa
es medio rústico, ya que genera retrasos en la verificación de las horas trabajadas y en la
generación de las boletas de pago. Existe un retraso de medio mes, en lo que respecta la
entrega de boletas y pago por horas extras. Los operarios, ante este problema, se sienten
fastidiados e incómodos, ya que la mayoría tiene cuentas por pagar y deben estar
presionando cada cierto tiempo para recibir su pago a tiempo.
Por otro lado, la falta de capacitaciones, y la casi nula posibilidad de seguir una línea de
carrera, no incentiva a los trabajadores a mantenerse en el puesto por mucho tiempo.
Generalmente, se les hace una inducción de una semana, momento en el que no reciben
información de la empresa. La mayoría de ellos no conocen la cultura, la visión, la misión
y los valores. Todo esto se debe a que el proceso de reclutamiento de operarios es muy
sencillo. Se coloca un aviso en los periódicos, en la puerta de la planta; los postulantes
llegan, se les pide la hoja de antecedentes policiales, y, se les hace una prueba de trabajo
en máquinas de coser, remallar, pespuntar, etc. El jefe de área analiza su trabajo y luego
de hacerles unas cuantas preguntas personales, el personal es contratado o es rechazado.
Este inicia sus labores por un período de prueba de 3 meses, tiempo que generalmente, la
mayoría no pasan. En la mayoría de los casos, se registra como renuncia voluntaria o
abandono de trabajo.

A continuación, se presentarán los principales indicadores de la empresa, dentro del área

de recursos humanos:

- Contratación y selección
15
𝑇𝑎𝑠𝑎 𝑑𝑒 𝑟𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 = 53 × 100 = 28,30%

- Condiciones de trabajo
10
Í𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑑𝑒 𝑓𝑟𝑒𝑐𝑢𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑑𝑒 𝑎𝑐𝑐𝑖𝑑𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 = × 100 = 2,65%
377,52

- Relaciones laborales
15
𝑇𝑎𝑠𝑎 𝑑𝑒 𝑟𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑙 = × 100 = 37,5%
40

Una de las posibles causas, también se centra, en que los operarios señalaron que no
sienten que su trabajo este tan valorado, ya que si bien es cierto la empresa brinda
incentivos por metas, alcanzar las cuotas de producción es complicado por los altos
niveles de producción. La empresa, a pesar de que, sí pague por horas extras no logra
retener a su personal por mucho tiempo, ya que ellos inician trabajando para ganar
experiencia y luego crean sus propias tiendas pequeñas de confección. Al igual los
choferes, al no recibir incentivos suelen dejar el trabajo de manera muy rápida.

Esto afecta en grandes proporciones a la producción, ya que entra nuevo personal sin
experiencia, que genera altas mermas por los errores de la curva de aprendizaje. Al existir
una alta rotación del personal, no se puede mejorar los tiempos, no hay personal
especializado, generándose demoras en el proceso, menos productividad.

Finalmente, un punto primordial es la seguridad y salud en el trabajo. Dentro de la planta

no se cuenta con la suficiente iluminación, el ruido producido por las máquinas cuando
hay pedidos grandes que preparar es muy fuerte por lo que se deberían usar tapones de
oídos, se necesita implementar un sistema de ventilación para mejorar el espacio de
trabajo de los operarios y se debería dar la posibilidad a los operarios para que coloquen
música que los motive. Se debe hacer un mapa de riesgos, planes de evacuación, se debe
capacitar a los operarios para que reaccionen de madera adecuada ante un peligro.

De la misma manera, gracias a la entrevista realizada a los gerentes y jefes de cada área,
se detectaron dos puntos claves que afectan el clima y, en consecuencia, el rendimiento
de toda la organización, debido a que, son los principales representantes que influyen
directamente en cada colaborador.

La organización cuenta con una política de rotación de los jefes de cada área cada 4 meses
con el fin de que el gerente pueda observar el desenvolvimiento de cada uno de ellos en
el cargo al finalizar el “periodo de prueba”, se realiza una auditoría interna y finalmente
se realiza el cambio de jefatura. Bajo este panorama, la política empleada por la
organización provoca discrepancias entre los jefes y en el personal operativo; primero, en
los jefes, porque existe un cruce de autoridad entre los que pasaron por el cargo y crea
una competencia insana; por otro lado, en el personal operativo, porque no identifican a
un líder, existe una ausencia de autoridad y comunicación interna.

La empresa no cuenta con un programa de capacitación formal, ello provoca que tanto
los jefes, personal administrativo y operativo sientan una falta de preocupación por parte
de la gerencia en el crecimiento profesional de los empleados, ya que no tienen la
oportunidad de capacitarse en su área.

Otro de los problemas detectados es la falta de confianza entre el jefe y el personal

subordinado, basados en las entrevistas realizadas, este factor repercute directamente en
el desempeño del trabajador lo que podría ocasionar falta de interés, empeño y en el
estado de ánimo de la persona, pues muy pocas son las oportunidades que se realizó un
reconocimiento de su trabajo.

Finalmente, la gerencia junto a la jefatura realiza reuniones diarias a puerta cerrada sin
resultados a comunicar a los trabajadores, lo cual produce incertidumbre entre los
mismos. Pues tanto jefes como gerente tienen la obligación de identificar y comunicar a
los empleados que esperan de ellos y detectar comportamientos inaceptables para así
evitar su propagación.