Situação-problema

Hot Coffee

Daniel é Consultor em Gestão Empresarial com especialização em Controladoria. Em suas horas de lazer, atua
como jogador de futebol do clube de campo de sua cidade.

No último Campeonato de Futebol do clube, o time de Daniel saiu vencedor. Ao final do evento, ofereceram
um churrasco ao time campeão, e Joaquim, empresário e sócio majoritário de uma empresa familiar no ramo
de torrefação de café, foi apresentado aos jogadores como o patrocinador do time.

Sentando-se à mesa com Daniel e outros atletas, Joaquim, em um papo informal, indagou aos integrantes do
time sobre suas atividades profissionais e quis saber de Daniel um pouco mais sobre sua função de Consultor
em Gestão Empresarial.

O empresário ficou entusiasmado com a explicação do consultor, ofertou-lhe um cartão e pediu para que
entrasse em contato para uma visita na torrefação.

Marcada a reunião, o empresário fala sobre a preocupação quanto ao futuro da empresa, pois esta vem sendo
gerida da mesma forma há mais de 50 anos, com grandes estoques de matéria-prima e embalagens e uma
boa reserva em dinheiro para capital de giro.

Daniel afirma ao empresário que os excessos em estoques e capital de giro podem ser redirecionados para
medidas estratégicas e financeiras, convertendo-se em oportunidades de crescimento e lucratividade. Indica,
ainda, que a maneira adequada para chegar a essa condição é por meio de um planejamento de longo prazo.

Joaquim gosta das explicações sobre controladoria e convida Daniel para elaborar um plano de modernização
e desenvolvimento na gestão da Torrefação Hot Coffee. O consultor, de pronto, aceita o convite.

Na primeira etapa da fase de execução do projeto, realizou-se o levantamento de dados na torrefação, o qual
se concluiu em 15 dias. Nesse processo, foram detectados os custos envolvidos na produção, os investimentos
realizados pelo empresário, o estado dos ativos, a carteira de clientes e o rol de fornecedores. Confirmando o
posicionamento do empresário, verificou-se volume de estoque para um ano e meio e capital de giro para
cobertura do ciclo financeiro, que dura 65 dias. A empresa não tem custos financeiros, pois não antecipa o
vencimento de um título sequer. Em conversa com o Gerente Geral e o profissional responsável (provador)
pela definição do tipo de café a ser comprado, Daniel entendeu que tais aspectos poderiam ser otimizados se
melhoradas as relações com fornecedores e clientes.

Os colaboradores deram suas sugestões na matriz parcial da análise SWOT e, como síntese dos pontos fortes,
apresentaram a garantia do blend (padrão da bebida) oferecido pela empresa e da matéria-prima em períodos
de entressafra ou quebra de safra do café. Como pontos fracos, indicaram a política financeira da empresa
quanto à abertura de crédito para clientes com restrições. Eles advertiram que essa política inibe o crescimento
de mercado, que poderia ser maior se ocorresse um afrouxamento nos padrões de crédito.

A partir dessas condições levantadas, Daniel sugere a descentralização do controle, e maior autonomia aos
vendedores e ao pessoal do financeiro para ampliar a carteira aceitando novos clientes com pequenas
restrições no principal sistema de análise de crédito no país. O consultor propõe, também, maior autonomia a
cada chefe de operações (torra, moagem e empacotamento), o que proporcionaria maior volume de produção,
equacionamento da temperatura da fornalha e do consumo de energia elétrica e redução do número de setups
no mês.

Joaquim concorda com as recomendações do consultor, porém pede que seja criado um score com base nos
últimos cinco anos em termos de desempenho econômico e financeiro. Além disso, o empresário solicita que,

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doravante, com a implantação do planejamento estratégico, do orçamento empresarial e, principalmente, da
descentralização do controle, ocorra uma avaliação mensal tendo como premissa o crescimento de 10% nas
vendas e 15% no lucro líquido para o período orçamentário.

Daniel sabe que Joaquim definiu a premissa de crescimento para o primeiro período orçamentário como forma
de testar sua equipe, já que a empresa estava com crescimento abaixo da inflação. No subconsciente do
empresário, a ampliação da carteira de clientes por meio do afrouxamento do crédito também levaria a um
ingresso de capital de terceiros que possui um custo. Daniel esclarece aos colaboradores que, quanto mais
detalhado fosse o processo de retroalimentação do orçamento, melhor seria a explicação sobre as variações
ocorridas entre as premissas que Joaquim definiu e o que foi realizado.

Já se passaram alguns meses, e, desde o início do trabalho na empresa, grandes mudanças culturais e
estratégicas foram implantadas na Torrefação Hot Coffee.

Sendo assim, Daniel comunica ao empresário que a última etapa do projeto entrará em vigor: a implementação
da controladoria via utilização das práticas adotadas no BSC. O consultor esclarece a importância dessa etapa
demonstrando a diferença entre o que o empresário mensurava e o que será mensurado pelo BSC e controlado
pelo novo departamento que está sendo criado na empresa: a Controladoria.

Em face do anúncio de Daniel, Joaquim pergunta como esse processo estratégico será conduzido para os
períodos seguintes, isto é, qual será o eixo principal e norteador para elaboração do novo plano estratégico e
orçamentário.

Daniel explica ao empresário que, com a mudança de cultura na empresa (implantação da controladoria e dos
novos sistemas de informação), será mais fácil criar novos mapas estratégicos. E completa dizendo que esse
processo dependerá de um staff, que é a parte que consta em aberto na proposta inicial como consultoria
periódica a combinar.

Joaquim, então, solicita a Daniel que apresente, de acordo com suas perspectivas e experiências, um novo
projeto para consultoria periódica com formas de atuação e valores de investimento. E brinca dizendo que o
patrocínio do time de futebol do consultor dependerá dessa proposta.