Cuprins

Cuprins ____________________________________________________________________ 2
Lista şi tabele _______________________________________________________________ 2
Introducere _________________________________________________________________ 4
Capitolul I Leadership în cadrul organizaţiilor _____________________________________ 6

I.1 Delimitări conceptuale ___________________________________________________ 6

I.2 Leadership şi management ________________________________________________ 8
I.2.1 Relaţia dintre leadership şi management __________________________________ 8
I.2.2 Relaţia dintre lider şi manager __________________________________________ 9

I.3 Teorii şi tipuri ale leadershipului __________________________________________ 13

I.3.1 Teorii esenţiale ale leadershipului ______________________________________ 13
I.3.2 Teoria lui Lickert ___________________________________________________ 15
Capitolul II Supremaţia oamenilor în cadrul organizaţiilor ___________________________ 16

II.1 Cele 21 de legi incontestabile ale leadership-ului _____________________________ 16

II.2 Caracteristici esenţiale ale liderilor ________________________________________ 19
Studiu de caz_____________________________________________________________ 23
Steve Jobs : profilul unui lider de succes _______________________________________ 23

CAPITOLUL III ____________________________________________________________ 30

Studiu practic privind leadership-ul şi supremaţia organizaţiilor în cadrul companiilor din
România __________________________________________________________________ 30
3.1 Argument asupra cercetării _______________________________________________ 30
3.2 Structura eşantionului ___________________________________________________ 33
3.3 Interpretarea datelor şi testarea ipotezelor ___________________________________ 35
Concluzii şi propuneri _____________________________________________________ 42

Lista şi tabele
Figura 2. 1 Dimensiunile stilului de conducere ......................................................................... 23
Figura 2. 2 Cercul competenţelor .............................................................................................. 25
Figura 2. 3 Leadership în era digitală ........................................................................................ 28

2
Figura 3. 1 Structura eşantionului.............................................................................................. 32
Figura 3. 2 Structura eşantionului.............................................................................................. 33
Figura 3. 3 Structura eşantionului pe departamente .................................................................. 34

Tabel 1. 1 Diferenţe conceptuale între management şi leadership .............................................. 8

Tabel 1. 2 Diferenţe fundamentale dintre manageri şi lideri ..................................................... 11
Tabel 1. 3 Teorii ale leadershipului ........................................................................................... 13
Tabel 1. 4 Tipuri de leadership .................................................................................................. 14
Tabel 1. 5 Modelul lui Lickert ................................................................................................... 15

Tabel 3. 1 Structura eşantionului ............................................................................................... 33

Tabel 3. 2 Caracteristicile managerilor ..................................................................................... 34
Tabel 3. 3 Cronbach................................................................................................................... 35
Tabel 3. 4 Cronbach Afirmaţii................................................................................................... 36
Tabel 3. 5 Scor mediu dimensiuni ............................................................................................. 38
Tabel 3. 6 pEarson Correlation .................................................................................................. 38
Tabel 3. 7 Compararea rezultatelor ........................................................................................... 39
Tabel 3. 8 Model de calcul al punctajelor ................................................................................. 40
Tabel 3. 9 Punctaj obţinut de manageri ..................................................................................... 41

3
 Introducere

Prezenta lucrare de licenţă se intitulează „Leadership şi supremaţia oamenilor în

cadrul organizaţiei”. Lucrarea este structurată pe două părţi : prima partea este partea
teoretică a lucrării, formată din capitolele I şi II, iar cea de-a doua parte este o analiză asupra
stilului de leadership şi supremaţia oamenilor în organizaţie în cadrul companiei Betty Ice
România, companie în cadrul căreia lucrez de 6 ani. De asemenea, lucrarea cuprinde şi un
studiu de caz cu privire la stilul de leadership adoptat de către fostul manager al companiei
Apple, Steve Jobs, care a fost considerat de specialişti un lider de succes.
Scopul lucrării este de evidenţia aspectele practice cu privire la aplicarea
leadershipului în cadrul organizaţiei Betty Ice. Conturarea lucrării a pornit de la următoarele
întrebări :

1. Ce este leadership-ul?
2. Care sunt diferenţele dintre leadership şi management?
3. Cum putem deosebi un lider de manager?
4. Care sunt calităţile esenţiale ale unui lider de succes?
5. Ce se înţelege prin „supremaţia oamenilor în organizaţie?”.

Având la bază acest set de întrebări am elaborat obiectivele ce stau la baza lucrării de
licenţă şi anume:
Obiectivul I: definirea conceptelor de leadership şi management;
Obiectivul II: identificarea diferenţelor dintre leadership şi management;
Obiectivul III: identificarea rolului liderilor în cadrul organizaţiei şi calităţile necesare
pentru a fi un lider de succes;
Obiectivul IV: corelarea aspectelor teoretice cu cele practice prin utilizarea analizei
calitative.
Lucrarea a avut la bază literatura şi studii de specialitate cu privire la leadership şi
supremaţia oamenilor în organizaţie, iar partea practică a lucrării s-a conturat pe baza celor
Cele 21 de Legi Incontestabile ale Leadership-ului, elaborate de către Maxwelle şi
chestionarul Leatherman cu privire la leadership.

4
 Capitolul I intitulat „Leadership în cadrul organizaţiilor” tratează conceptele de
leadership, management, lider şi manager din punct de vedere teoretic.
Capitolul II intitulat „Supremaţia oamenilor în organizaţiei” prezintă calităţile
necesare pentru a fi un lider de succes, iar în încheierea capitolului este prezentat un studiu de
caz intitulat „Steve Jobs- un lider de succes”.
Capitolul III este partea practică a lucrării şi cuprinde analiza calitativă a
leadershipului şi supremaţia oamenilor în cadrul companiei Betty Ice.
Lucrarea se încheie cu concluziile şi propunerile noastre cu privire la cercetarea
efectuată.

5
 Capitolul I Leadership în cadrul organizaţiilor

I.1 Delimitări conceptuale

Leadership-ul este considerat a fi unul dintre cele mai importante elemente care
contribuie la succesul sau la insuccesul organizaţiilor şi la dezvoltarea organizaţională.
Leadership-ul este foarte important atunci când vorbim de relaţiile existente între membrii
organizaţiei şi de motivarea personalului în cadrul organizaţiilor.
Să fii leader înseamnă să te dezvolti ca individ. Leadershipul este o artă iar obiectul
acesteia este sinele. Performanţa în leadership vine din performanţadezvoltării personale şi
profesionale. Leadershipul are trei forme principale de învăţare. Specialiştii americani Posner
şi Kouzes afirmă că acestea sunt observarea, educaţia şi procesul de încercare -eroare. 1
Etimologia cuvîntului leader arată că acesta vine din engleză şi înseamnă conducător.
(to lead = a conduce). Eşti un leader atunci cînd îţi conduci echipa de colegi lasuccese
profesionale. Eşti leader atunci cînd îţi con-duci copiii la şcoală. Eşti leader atunci când ai o
idee şi ceilalţi se simt inspiraţi de ea. 2
În urmă cu douăzeci de ani, leadershipul în cadrul era abordat de către specilişti din
prisma a doi factori sarcinile ce trebuia îndeplinite şi comportamentul indivizilor. Această
abordară generală a fost caracterizată de către specialişti ca fiind leadershipul tranzacţional.
Conger a observa în studiile sale academice ca schimbările în mediul organizaţional
al firmei, cum ar fi presiunile competitive dintre manageri conduc la reinventarea modului de
abordare a angajaţilor şi supun managerii la o serie de provocări. Conger a fost printre cei care
au distins dintre rolurile de manager şi cele de lider concluzionând că diferenţele dintre
manager şi lider se pot observa din prisma comportamentului pe care îl are individul.3

1
James M. Kouzes , Barry Z. Posner, An Instructor’s Guide to The Leadership Challenge ,
http://media.wiley.com/assets/57/11/lc_jb_instructors_guide.pdf?q=example-of-informative-speech-outline-
sarah-putnam
2
Szekely, A. , Alpha Leadership , AS Training & Coaching , 2007 , p.10
3

6
 G.A Cole defineşte leadership-ul ca fiind un proces dinamic de grup prin care o
persoană reuşeşte să-i determine pe ceilalţi membri ai grupului să se angajeze de bunăvoie în
realizarea sarcinilor sau scopurilor grupului, de-a lungul unei anumite perioade de timp şi într-
un context organizaţional particular.4
McGregor afirma că leadership-ul implică valorizarea a patru dimensiuni de bază :
trăsăturile liderului; atitudinile, nevoile, comportamentele şi alte caraceristici personale ale
subordonaţilor ; natura organizaţiei, scopul, structura, sarcinile pe care organizaţia şi le-a
asumat; mediul social, economic şi politic.5
Rost afirma că leadership-ul are nevoie de o definiţie comună , însă acest lucru nu a
fost posibil, după opinia autorului, pentru că ar fi dificil să se găsească un grup de sociologici
sau istorici care au împărtăţit aceeaşi definiţie exactă a leadership-ului. Rost analizează în
lucrarea o serie de definiţii şi ajunge la concluzia că aceste definiţii sunt atât de diferite că nu
există nici o familie asemănătoare între ele, ca şi cum ar fi vorba despre cercetări diferite
asupra aceluiaşi termen. Intuitiv toată lumea înţelege că leadershipul înseamnă a conduce
oamenii şi a influenţa ceea ce fac aceştia sau a-i determina pe alţii să te urmeze. Leadershipul
ar putea fi un atribut al poziţiei ierarhice sau ar putea proveni din inteligenţă sau cunoştinţe.6
Sintetizând abordările privind conceptul de leadearship, putem concluziona că
leadearshipul este o relaţie interpersonală prin care o persoană influenţează atitudinile,
credinţele şi mai ales comportamentul sau acţiunile celorlalţi determinându-i să întreprindă
aceste acţiuni volutar fără să li se ceară în mod expres acest lucru sau să se teamă de
consecinţe negative care ar proveni din nesupunere.
Kets de Vries afirma că organizaţiile sunt precum automobilele şi nu merg singure,
decât la vale ; ele au nevoie de oameni ca să funcţioneze şi nu de orice fel de oameni, ci de
oameni potriviţi. Unii oameni sunt atât de buni în munca pe care o fac, încât liderul nu prea are
cum să-i facă mai buni. Alţii sunt atât de slabi, încât aproape nimic nu le poate spori
eficacitatea. Autorul mai afirma că dacă dimensiunea leadership-ului nu corespunde, pur şi
simplu compania nu poate avea succes.7

4
Cole, G.A. apud. Zlate M. , Leadership şi management, Ed. Polirom Iaşi ,2005, pp. 8-10
5
Ciulla J. B., Leadership ethics : mapping the territory, http://strandtheory.org/images/Ciulla_-
_Leadership_Ethics_Mapping_the_Territory.pdf
6
Idem
7
Kets de Vries M. , Leadership. Arta şi măiestria de a conduce , Ed. Codecs , Bucureşti 2003 , p. 2

7
 Leadershipul este legat de motivaţie, comportament interpersonal şi procesul de
comunicare. El este important în încercările de a reduce insatisfacţia angajaţilor. Un leadership
bun implică şi procesul de delegare a sarcinilor. Leadershipul nu este limitat la un
comportament al liderului care determină un comportamentul celor care îl urmează.
Leadershipul este un proces dinamic, unde relaţia dintre lider şi membrii grupului este
reciprocă şi influenţează performanţa la nivel individual cât şi organizaţional. Un leadership
bun din partea managementului unei organizaţii ajută la dezvoltarea muncii în echipă şi la
integrarea obiectivelor individuale cu cele ale grupului.

I.2 Leadership şi management

I.2.1 Relaţia dintre leadership şi management

Deşi leadershipul este similar managementului există o serie de deosebiri care trebuie
luate în seamă, prezentate în tabelul 1.1 .

Tabel 1. 1 Diferenţe conceptuale între management şi leadership

Management Leadership
• Planificare şi bugetare • Stabilirea direcţiei
• Stabilirea agendelor • Crearea unei viziuni
• Stabilirea orarelor • Clarificarea imaginei
• Alocarea resurselor • Stabilirea unor strategii
• Organizarea Personalului • Oamenii Alinierea
• Furnizarea de structura • Comunicarea goluri
• Efectuarea de plasare de locuri de muncă • Cautata angajament
• De stabilire a normelor şi procedurilor • Echipe de constructii si coalitii
• Controlul şi rezolvarea problemelor • Motivarea şi inspiraţie
• Stimulente în curs de dezvoltare • Inspira si energizează
• Generarea de soluţii creative • Implicarea subordonaţilor
• Luarea de măsuri corective • Satisfacerea nevoilor nesatisfacute
Sursa : Kristina G. Ricketts , Leadership vs. Management , Agriculture and Natural
Resources , 2007, http://www.ca.uky.edu/agc/pubs/elk1/elk1103/elk1103.pdf

8
 Din tabelul prezentat se poate observa că managementul şi leadership-ul sunt două
activităţi distincte şi complementare. Pe de o parte managementul caută să controleze
complexitatea şi să reducă incertitudinea, pe de altă parte leadershipul încearcă să aducă
schimbări utile în organizaţie. A controla complexitatea însemnă a crea ordine în organizaţie, a
rezolva problemele şi a asigura continuitatea. Crearea schimbării include o recunoaşte a
cerinţelor unui mediu în schimbare, a oportunităţilor pentru creştere şi a comunicării viziunea
pentru a-i inspira pe alţii. Organizaţiile performante au atât un management cât şi un
leadership performant.

I.2.2 Relaţia dintre lider şi manager

Warren Bennis şi Burt Nanus pun în evidenţă diferenţa dintre manageri şi lideri
spunând că „managerii sunt oamenii care fac lucrurile cum trebuie, iar liderii fac lucrurile care
trebuie”.8 Această afirmaţie face diferenţa în orientare şi scop. Managementul înseamnă a
direcţiona, a îndeplini, a asuma responsabilităţi şi se bazează pe cele patru funcţii: planificare,
organizare, coordonare şi control. Un manager bun este văzut ca fiind cel care obţine rezultate
urmărind un set de activităţi prescrise şi menţinând comportamentele în anumite limite. El
poate reacţiona la anumite situaţii şi tinde să rezolve problemele pe termen scurt. De asemenea
managementul este legat de structura organizaţională şi de rolurile prestabilite ale oamenilor
care muncesc în acea structură. Leadershipul înseamnă a inspira, a influenţa şi a motiva.
Liderii performanţi îi inspiră pe alţii să obţină excelenţa, să se dezvolte şi să treacă de limitele
formale ale postului prin generarea de idei creative. Leadershipul nu se manifestă obligatoriu
în cadrul unei structuri ierarhice a organizaţiei. Mulţi oameni au rolul de lider fără ca acesta să
fi fost clar stabilit sau definit. Distincţia dintre manageri şi lideri este oarecum exagerată
deoarece liderii performanţi fac management iar managerii performanţi au nevoie să fie şi
lideri.
Sunt importante şi diferenţele legate de atitudini şi relaţiile cu alţii. Zaleznik a
cercetat diferenţele în atitudine faţă de obiective, stil de muncă, relaţia cu alţii, percepţia de

8
Warren B., Nanus B.,Leaders: The Strategies for Taking Charge/the 4 Keys to Effective Leadership Harper
Business, 3th edition , 2003, from EBSCOhost database

9
sine şi dezvoltarea. Watson a plecat în analiza acestor diferenţe de la 7 componente ale
cadrului organizaţional, iar Hollingsworth a declarat 6 diferenţe fundamentale. Toate acestea
sunt sintetizate în tabelul 1.2.9

9
Zaleznik A. Managers and leaders: Are they different? Harv Bus Rev 2004; 82(1):74-81 ,
http://www.sgh.waw.pl/katedry/kaso/download/atompage.2009-
0314.3453946624/A.Zeleznik,%20Managers%20and%20leaders.pdf

10
Tabel 1. 2 Diferenţe fundamentale dintre manageri şi lideri

Dimensiune Manager Lider

Atitudine faţă de Impersonal şi pasiv Personal şi activ
obiective
Stil de muncă Combină oameni, idei şi Creează entuziastm şi
lucruri caută soluţii care să atragă oamenii
Relaţii cu alţi oameni Menţin un nivel scăzut de Sunt empatici,
implicare emoţională încurajează apropierea
Percepţia de sine Se văd ca fiind mai Caută sensul vieţii,
degrabă conservatori şi identitatea lor nu este
moderatori ai ordinii cu legată de un cadru
care se identifică organizaţional, caută
oportunităţi de schimbare
Puncte de reper (după Strategie, Structură şi Stil, oameni (Staff),
Watson) Sistem abilităţi (Skills),
obiective comune
(Shared goals)
Cele 6 diferenţe 1. Administrează 1. Inovează
fundamentale după 2. Menţine 2. Dezvoltă
Hollingsworth 3. Concentrat pe sistem 3. Concentrat pe
şi structură oameni
4. Control 4. Încredere
5. Orientat spre aspecte 5. Orientat spre viziune
operaţionale 6. Face lucrurile care
6. Face lucrurile cum trebuie
trebuie
Sursa : http://managementconsultingcourses.com/Lesson22Leadership&ApproachesToLeadership.pdf

Dacă preocuparea principală a managerului este ca sarcinile să fie îndeplinite, liderul

îşi focalizează atenţia asupra oamenilor care îndeplinesc aceste sarcini. Pentru a avea succes în
afaceri, managerii trebuie să-şi distribuie în mod raţional atenţia atât asupra proceselor din
cadrul organizaţiei, cât şi asupra oamenilor cu care se vor desfăşura aceste procese. Orice
membru al unei organizaţii poate exercita influenţa asupra celorlalţi, angajându-se astfel în

11
leadership, numai că cei aflaţi în anumite poziţii manageriale, îndeplinesc roluri formale,
având autoritate specifică pentru orientarea şi dirijarea altora.10

10
Nica, P. , Iftimescu A. , Ed. Sedcom Libris 2008 , p. 322

12
I.3 Teorii şi tipuri ale leadershipului

I.3.1 Teorii esenţiale ale leadershipului

În literatura de specialitate există o multitudine de teorii privind leadershipul. În tabelul

1.3 sunt prezentate şi caracterizate cele mai importante teorii ale leadership-ului.

Tabel 1. 3 Teorii ale leadershipului

Teorii axate pe Teorii axate pe Teoria leadershipului

Teoriile situaţionale
trăsăturile de caracter comportament transformaţional

• acestea fac un • ele susţin că un • aceste teorii presupun • Orice lider din acest tip
portret robot al lider se conduce că un lider trebuie să este în măsură să îşi
fie flexibil şi apt să-şi transforme membrii
liderilor sau acţionează modifice stilul de organizaţiei, făcându-i
presupunând că într-o anumită gestionare pentru a se mai conştienţi de
toţi au puncte manieră (puţin adapta bine la importanţa sarcinilor
comune printre contează situaţia) variabilele oricărei lor şi ajutându-i să-şi
care se numără în mod eficace. situaţii. Potrivit acestor lărgească orizontul
teorii, stilul de dincolo de interesele
inteligenţa, leadership de personale, pentru a
integritatea, privilegiat variază duce la bun sfârşit
încrederea în esenţial conform celor misiunea
sine, spiritul de trei elemente, adică întreprinderii.
iniţiativă şi buna liderul însuşi, membrii
grupului său şi natura
judecată. situaţiei.

Sursa: Nastase, M. , Lideri, leadership si organizatia bazata pe cunostinte , Ed. ASE , Bucureşti 2007

Doi psihologi ai muncii, Hourse şi Wigdor, disting patru tipuri de leadership:

leadership instrumental: când se creează instrumentalitatea clarificându-se ceea ce se aşteaptă
de la subordonaţi; leadership de susţinere: fondat pe preocupările privind bunăstarea
oamenilor mai mult decât de sarcini şi procese; leadershipul participativ: care implică o
apropiere consultativă; leadership orientat: spre reuşită, cu fixarea obiectivelor înalte, având
încredere în subordonaţi pentru a le atinge.11 Cele patru tipuri de leadership sunt detaliate în
tabelul 1.4.

11
Citaţi în Zlate M., op. cit. , pp. 35-42

13
 Tabel 1. 4 Tipuri de leadership

Tip de Efecte ale modelului/stilului de

leadership organizare
Leadership Acest model nu corespunde, dacă personalul
instrumental este calificat la toate nivelurile de competenţă
cu foarte mare nevoie de autonomie şi de
responsabilitate, cu sarcini puternic structurate.
Căci el adaugă constrângeri ce sunt rău trăite.
Acest model este adaptat şi eficace în situaţiile
în care sarcinile nu sunt structurate, căci el
disipează ambiguităţi şi satisface nevoia de
reuşită.
Leadership Dacă sarcinile sunt foarte structurate şi creează
de susţinere o frustrare prin lipsa unei portiţe de scăpare,
acest model le atenuează efectul. Acest model
se arată eficace atunci când are obiective de
timp, de securitate, într-o situaţie de stres. El
este adesea în vigoare în situaţia în care se află
sub dependenţa pieţei de vânzare, oricare ar fi
tipul de indivizi şi de situaţie.
Leadership O mai bună informare este baza participării.
participativ Participarea este un mijloc de a alege propriile
obiective şi creează implicări care rezolvă
ecuaţia între alocarea sarcinii şi obiectivul său.
Acest model este adaptat şi eficace în situaţiile
în care sarcinile sunt structurate
Leadership Este indicat de fiecare dată când trebuie
orientat dinamizată încrederea personalului şi suscitată
încrederea în ei.
Sursa: Zlate, M. , op. cit. pp. 37

Din tabel se poate observa că cele patru tipuri de leadership sunt interdependente şi
eficace conform caracteristicilor organizaţiei şi membrilor acesteia. Totuşi, pe plan teoretic
aceste modele creează o confuzie între motivaţie şi leadership. Nu se ştie, întradevăr, dacă se
validează motivaţia sau leadershipul

14
I.3.2 Teoria lui Lickert

Lickert, la rândul său, propune o teorie a gestionării, prezentată în tabelul 1.5, fondată
pe leadership: fundamentul său stă pe existenţa a patru stiluri elementare, mergând de la o
orientare asupra sarcinii la o orientare asupra relaţiilor umane .12

Tabel 1. 5 Modelul lui Lickert

Tip de leadership Caracteristici

Leadership fondat Neîncredere
pe exploatare şi Implicare scăzută în decizie
autoritarism Recurs la sisteme de recompense şi
pedepse
Leadership fondat Încredere limitată
pe bunăvoinţă Exigenţă pentru conformitatea cu
şi autoritarism directivele. lipsa de productivitate
sancţionată
Leadership fondat Încredere mare.
pe consultare Susţinere şi preferinţă pentru
Recompense
Leadership fondat Încredere absolută, luare de decizie
pe participare colectivă
Recurs la factori intrinseci şi extrinseci

Teoria lui Lickert se concentrează pe întreaga organizaţie. Argumentul său principal a

fost că efortul uman este o centrală de care depind toate sarcinile manageriale, precum şi
modul în care acestea sunt îndeplinite. Premisa de bază a teoriei lui Lickert este faptul că cele
patru sisteme de conducere cuprinse în organizaţie sunt asociate cu un un comportament de
conducere sigură.

12
***, Leadership: An overview Journal of Managerial Psychology, 2005, 12(7), pp. 435-437, from EBSCOhost
database.

15
 Capitolul II Supremaţia oamenilor în cadrul organizaţiilor

II.1 Cele 21 de legi incontestabile ale leadership-ului

John C. Maxwell, „the leadership expert” cum a fost supranumit, concretizeaza 21 de

legi ale leadership-ului în cartea sa cu nume omonim: Cele 21 de Legi Incontestabile ale
Leadership-ului:13

1. Legea Pragului – Leadership-ul determină nivelul de eficienţă a unei

persoane.Capacitatea de conducere este întotdeauna determinată de libertatea
personala şi de eficienţaorganizaţională. Orice ai vrea să realizezi, eşti limitat de
capacitatea ta de conducere.
2. Legea Influenţei – Adevarata măsură a leadership-ului este influenţă – nimic mai
mult,nimic mai puţin. Dacă nu ai influenţa nu vei conduce niciodata. Pentru a
schimba organizaţia ainevoie de influenţă. Leadership-ul nu se bazeaza pe poziţia
ocupată în organizaţie, ci pecapacitatea de a influenţa..
3. Legea Procesului – Liderii se dezvolta în fiecare zi, nu într-o zi.Leadership se
invaţă în timp, este capacitatea de a-ţi dezvolta şi imbunatăţi abilitaţile ce disting
liderii de urmaşii lor.Liderii de succes invaţă întotdeauna.
4. Legea Navigaţie – Oricine poate pilota o nava, dar este nevoie de un lider pentru a
setacursul. Liderii au viziunea destinaţiei lor, înţeleg de ce au nevoie pentru a
ajunge acolo, ştiu decine au nevoie pentru a atinge scopul şi recunosc obstacolele
cu mult timp înainte ca ele să apară.
5. Legea lui E. Hutton – Când adevăratul lider vorbeste, oamenii ascultă. Nu
ascultaţicererile persoanei ce profesează că este lider. În schimb, ascultaţi reacţiile
oamenilor din jurullui. Dovada leadership-ului se găseşte în adepţii săi.
6. Legea Pământului Stabil – Încrederea oamenilor este fundamentul leadership-
ului.Pentru a construi încredere, un lider trebuie să exemplifice unele calităţi:

13
John C. Maxwell, The 21 Irrefutable Laws of Leadership ,
http://www.marshallcf.com/assets/book%20summaries/the%2021%20irrefutable%20laws%20of%20leadership-
w.pdf

16
 competenţa, conexiunesi caracter. Caracterul face posibila încrederea oamenilor.
Iar încredere face leadership-ul posibil.7.
7. Legea Respectului – Oamenii urmează, din instict, lideri mai puternici decat ei
inşişi.Oamenii nu urmează alţi oameni fără motiv. Urmează persoane a caror stil
de conducere impunerespect. Adepţii sunt atraşi de oamenii care sunt lideri mai
buni decat ei inşişi.
8. Legea Intuiţiei – Liderii evalueaza toate situaţiile cu o înclinaţie de
conducere.Leadership-ul depinde de mai multe lucruri decât de fapte. Liderii
observă tendinţe, resurse şi probleme, precum şi posibilitatea de a citi oamenii.
Legea intuiţiei se bazează pe fapte alături deinstinct şi alte elemente necorporale
Un lider trebuie să înţeleagă situaţia şi să ştie instinctiv cedecizie să ia.
Leadership-ul este mai mult artă decat stiinţă..
9. Legea Magnetismului – Atragi oameni care se aseamană cu tine. Liderii sunt
mereu încăutare de oameni buni. În cele mai multe situaţii atragi oameni care
posedă aceleasi calităţi ca şitine. Cu cat eşti un lider mai bun, cu atât vei atrage
lideri mai buni.
10. Legea Conectivităţii – Liderii ating intâi o inima inainte de a cere o mană de
ajutor.Liderii eficienţi ştiu că mai întâi trebuie să atingă inimile oamenilor înainte
de a le cere o manăde ajutor. Inima vine inaintea mâinii. Oamenilor nu le pasă cât
de mult te cunosc, pana când nuştiu cât de mult iţi pasă. Pentru a vă conecta cu
oamenii dintr-un grup trebuie să relaţionezi cu eiindividual. Este treaba liderului
de a iniţia conexiunea cu oamenii..
11. Legea Cercului Intern – Potenţialul unui lider este determinat de oamenii
apropiaţi deel. Toţi marii lideri au un cerc de prieteni foarte puternic.
12. Legea Delegării – Numai liderii siguri pe ei pot da puterea altora.
Capacitateaoamenilor de a realiza obiectivele este determinată de capacitatea
liderului de a împuternici.
13. Legea Multiplicării – Este nevoie de un lider pentru a creşte un alt lider. Mai
mult de patru din cinci liderii pe care îi veţi intâlni vreodată s-au dezvoltat
datorită impactului pe care l- au avut alţi lideri asupra lor. Oamenii nu pot să îi

17
 înveţe pe alţi ceea ce ei nu ştiu. Potenţialul uneiorganizaţii depinde de creşterea
capacităţii de conducere.
14. Legea Încrederii- Oamenii urmează liderul, apoi viziunea. Liderul are visul iar
apoiîl au şi oamenii. Oamenii urmeaza liderul şi apoi visul. Oamenii nu urmează
anumite cauze bune.Urmează lideri care promovează aceste cauze.1
15. Legea Victoriei – Liderii de succes găsesc întotdeauna o cale pentru a caştiga.
Lideriicred ca orice mai jos de succes este inacceptabil. Nu au nici un Plan B, din
acest motiv continuăsă lupte.
16. Legea Impulsului- Avantul/Impulsul este cel mai bun prieten al unui lider. Nu
poţi pilota o navă care nu avansează. Este nevoie de un lider pentru a crea impuls.
Adepţii il prind dinurmă. Iar managerii au posibilitatea de a-l duce mai departe
odată ce a inceput. Crearea acestuianecesită o persoană care să motiveze oamenii
din jurul lui, nu cineva care trebuie sa fie motivat.Începutul este ca o luptă, dar
odată ce aţi început, puteţi cu adevarat să faceţi lucruri uimitoare.
17. Legea Prioritaţilor – Liderii inţeleg că orice activitate duce la realizarea
obiectivelor.În calitate de lider, trebuie să-ţi petreci cea mai mare parte a timpului
de lucru în domeniile încare poţi influenţa cel mai mult.
18. Legea Sacrificiului – Un lider trebuie să renunţe la multe lucruri pentru a ajunge
maisus. Sacrificiul este o constantă înleadership. “Cand vei deveni un lider, îţi vei
pierde dreptul dea gândi pentru tine.”
19. Legea Momentului Oportun – A conduce este la fel de important ca a şti ce să faci
şiunde să ajungi. Numai acţiunea potrivită la timpul potrivit iţi va aduce succes.
În cazul în careun lider nu arată tărie de caracter în mod repetat, chiar şi faţă de
lucrurile mici, oamenii încep săcreadă ca au facut o alegere proastă să îl urmeze.
20. Legea Creşterii Explozive – Pentru a crea valoare adugată, aduci adepţi – pentru
amultiplica valoarea, aduci lideri. Cheia creşterii economice este leadership-ul.
“Este de datoriamea de a construi oameni care vor construi compania.” – John
Schnatter. Pentru a ajunge la celmai înalt nivel, va trebui să dezvolţi lideri de
lideri.
21. Legea Moştenirii – Adevarata valoare a unui lider este masurată prin oamenii ce
îlsucced. La fel ca şi în sport un antrenor are nevoie de o echipă de jucatori buni

18
 pentru a caştiga, oorganizaţie are nevoie de o echipa de lideri pentru a reuşi.
Mostenirea este creată doar atuncicând o persoană îşi pune organizaţia în poziţia
de a face lucruri mari fară el.

II.2 Caracteristici esenţiale ale liderilor

Jack Welch spunea că liderul este “Acea persoană conştientă de faptul că înainte de
a fi conducător, succesul înseamnă să creşti, să investeşti în tine. Când ajungi să conduci,
succesul înseamnă să vizezi creşterea şi dezvoltarea altora”.

Studiile de specialitate arată că pentru a fi un bun lider ai nevoie de :14

1. O viziune clară - Un lider este cel care are viziune asupra lucrurilor, el este un
factor de schimbare. Este uninovator, care, având experienţa trecutului şi
actionând în prezent, modelează, îşi asumă riscuri şi îndrăzneşte să ceară mai mult
decât toţi ceilalţi, el stabileşte direcţia de urmat. “Oamenii văd doar ceea ce sunt
pregătiţi să vadă”- Ralph Waldo Emerson
2. Influenţă şi transformare - Liderul are capacitatea de a comunica şi realiza
această viziune, puterea de a influenţa persoanele din jurul său.Un lider nu are
nevoie de ustensile manageriale pentru a-şi motiva angajaţii, el îi motivează prin
propriul său entuziasm, prin încrederea pe care o inspiră, prin exemplul pe care îl
dă celorlalţi. “Dacă nu ne schimbăm, nu creştem. Dacă nu creştem, nu trăim cu
adevărat” - Gail Sheehy
3. Perseverenţă -Oamenii deseori opun rezistenţă la schimbarea ritmului de viaţă,
ceea ce explică în parte neputinţa lor de a găsi soluţii rapide şi eficiente la cele
mai dificile probleme. Munca lor devine din ce în ce mai complexă şi mai dificilă
şi astfel nu mai fac faţă solicitărilor, iar pe măsură ce timpul trece ajung să fie
pesimişti sau apatici, incapabili să mai reacţioneze în vreun fel la schimbările care
intervin în activitatea lor profesională. Alţi oameni, pe care noi îi numim
învingatori, vor încerca să găsească noi căi de a rezolva problemele şi nu se vor

14
Kets de Vries , Leadership: Arta şi măestria de a conduce , Ed. Codecs , Bucureşti 2003

19
 da bătuţi când vor vedea zidul de piatră din calea lor. “Nu îţi vei schimba
niciodată viaţa până când nu schimbi ceva ce faci în fiecare zi.” - Mike Murdock
4. Responsabilitate -.Liderii nu dau niciodată înapoi în faţadificultăţilor, ba mai
mult, s-ar zice că tocmai în aceste clipe acţionează cu curaj. Ei îşi asumă întreaga
responsabilitate şi consecinţele ce decurg din deciziile pe care le iau.
5. Integritate - Ei înteleg că singura calitate viabilă pe piaţa economiei globale
actuale este Caracterul.
6. Implicare - Ei ştiu că adevăratul ţel al unui lider este de a servi pe aceia pe care îi
conduce.Astfel ei se preocupă sincer de cei aflaţi sub conducerea lor.
7. Preţuire- Ei îşi cunosc punctele tari pentru a şi le putea evidenţia, dar îşi cunosc şi
slăbiciunile astfel încât să se înconjoare de colegi care să suplinească aceste
puncte slabe. Ei ştiu să asculte fără orgoliu sau prejudecăţi, şi stiu că ideea lor nu
trebuie să fie şi poate nu este întotdeauna cea mai bună. Ei îşi dau seama că noile
idei şi observaţii sunt chei către progres şi dezvoltare. Conducătorii înţeleg
valoarea muncii de echipă şi sinergia ce decurge din eforturile reunite ale mai
multor indivizi talentaţi.
8. Curaj - Ei înţeleg că a face ceea ce trebuie nu este intotdeauna cel mai uşor lucru.
Ei sunt pregătiţi să lupte pentru convingerile lor. Ei nu se lasă abătuţi de
judecăţile de valoare sau de argumentele altora doar de dragul de a evita
confruntările sau conflictele de opinie, mai ales când aceste argumente sau
raţionamente nu servesc scopului pe care şi l-au propus.

Martin Luther King jr. spunea: „Dacă un om are menirea să fie măturător, el trebuie să
măture străzile la fel cum picta Michelangelo, cum compunea Beethoven muzică şi cum scria
Shakespeare poezii. El trebuie să măture străzile atât de bine încât Dumnezeu să se oprească şi să
spună: «aici este un mare măturător care şi-a făcut bine treaba»“.15 Din cele menţionate de
Martin Luther King putem afirma că este bine să învăţăm ca ceea ce facem, să facem bine astfel
încât noi înşine să fim pe deplin mulţumiţi.

15
Martin Luther King jr. apud. Constantin Teleşpan, Rolul excelenţei individuale şi de grup în leadership-ul
eficace, pp. 1-8, Analele Academiei Forţelor Terestre Nicolae Bălcescu Sibiu

20
 Supremaţia liderilor în cadrul organizaţiei este vizibilă prin modul în care liderii reuşesc
să îi determină pe angajaţi să obţină creativitatea şi puterea de muncă. Liderul trebuie să îi
determine pe oameni să facă din munca lor un mijloc de îndeplinire personală, evitându-i să îşi
execute sarcinile doar pentru că aşa li s-a comunicat, angajaţii trebuie lăsaţi să dea frâu liber
creativităţii.
Pentru a reuşi să obţină supremaţia în cadrul organizaţiei liderii trebuie să fie capabili să
înţeleagă că etica este ceva care se învaţă şi nu o calitate cu care ne naştem. Un comportament
neetic faţă de angajaţi nu poate avea decât un impact negativa asupra acestora, dacă angajaţii
îndeplinesc sarcinile trasate de către lider fără a primi nimic în schimb, vor fi tentaţi să înlocuiască
munca cu alte modalităţi mai puţin productive de a-şi ocupa timpul la birou.
În general angajaţii manifestă o teamă de a ieşi în evidenţă, dar implicare intensă a
liderilor poate conduce la identificare nevoilor angajaţilor şi a motivelor care îi constrâng să
adopte o asemenea atitudine. Astel că, liderii trebuie să simtă:

 când e nevoie ca angajaţii vor să fie plătiţi pentru munca prestată,

 când vor să fie aprecieţia pentru munca pe care o depun,
 ând vor să participe la realizarea unui obiectiv important,
 când vor să fie ascultaţi şi să li se facă auzite ideile,
 când au au nevoie de feedback pentru a li se arăta că munca lor este apreciată ;
 că ceea ce fac este valoros;
 să anticipeze momentul în care angajaţii simt nevoia de a avea încredere în
liderii pentru care lucrează şi să simtă că ei sunt corecţi cu angajaţii.

Pentru a ajunge să fie cu adevărat apreciaţi faţă de angajaţi şi să obţină supremaţia în

cadrul organizaţiei este necesar ca liderii să fie loiali faţă de angajaţi, pentru că lipsa de loialitate
nu va fi tolerată de nici un angajat, trebuie să fie la curent cu tot ce se petrece în cadrul grupului pe
care îl coordonează şi să fie prezent atunci când e nevoie de el. Liderii trebuie să fie capabili să
facă angajaţii să înţeleagă schimbările care au loc în organizaţie şi să evite retincenţa acestora la
schimbare. Pentru a fi un adevărat lider individul trebuie să aibă în vedere următoarele elemente:

 sistemele de recompensare şi recunoaştere încurajează creativitatea şi asumarea

riscurilor;
 leadership-ul echilibrează nevoia de a avea o echipă eficientă cu nevoia
individului de a excela;

21
  angajaţii sunt împuterniciţi, iar răspunderea lor este pe măsura sarcinii primite;
 liderii acceptă faptul că nu cunosc toate problemele şi nu ştiu toate răspunsurile;
 cariera angajaţilor este importantă pentru organizaţie;
 sunt importante micile îmbunătăţiri, dar şi cele mari.

Liderii sunt şi trebuie să devină cei mai importanţia oameni pentru organizaţie, iar
acest lucru nu poate fi obţinut decât prin creşterea responsabilităţii propriului rol, prin
stilumarea excelenţei individuale şi de grup şi prin implementare unui stil de leadership
adecvat.

22
 Studiu de caz
Steve Jobs : profilul unui lider de succes

Liderul adevarat este acela care atrage oamenii prin ceea ce spune si face in mod
natural fara sa faca un scop principal din asta . Este natural si comportamentul sau trezeste in
sufletele oamenilor ceva care era ascuns de multa vreme si care isi dorea sa iasa la suprafata .
Aproape toti oamenii realizati au în comun o extraordinara priza la oameni,capacitatea
de a se conecta si a stabili legaturi cu oameni de conditii si convingeri diferite. Desigur, mai
exista si cate un geniu rau care inventeaza ceva care schimba lumea. Dar daca acest geniu isi
petrece tot timpul intr-o ferma izolata, va avea o reusita la un anumit nivel, dar va esua în alte
privinse.Marile personalitati precum Kennedy, King, Reagan, Gandhi au avut aceasta abilitate
sa stabileasca legaturi care ii unesc cu alte milioane de oameni.
Stilul de conducere al unui lider- imprimat în diferitele roluri pe care le îndeplineşte cât
timp ocupă poziţia respectivă- este o consecinţă a interacţiunilor delicate dintre multitudinea
de forţe ce se împletesc în teatrul său interior, în jurul trebuinţelor sale esenţiale şi
competenţele pe care le-a dobândit de-a lungul timpului. (vezi figura 2.1).

Stilul personal
de conducere
Roluri asumate

Teatrul interior
1.trebuinţele
Competenţe motivaţionale
1.personale 2.trăsături
2. cognitive personale
3. sociale 3.temprament

Figura 2. 1 Dimensiunile stilului de conducere

23
 Sursa : Kets de Vries , Leadership: Arta şi măestria de a conduce , Ed. Codecs , Bucureşti 2003, p. 248

Majoritatea liderilor buni au seturi de competenţe în următoarele domenii: 16

 Competenţe personale, precum motivaţia de a reuşi, încredere în sine,

dinamism , eficacitate personală ;
 Competenţe sociale, precum capacitatea de a influenşa, discernământul
politic, empatia ;
 Competenţe cognitive, precum gândirea conceptuală , „vederea din elicopter”.
Conform specialiştilor aceste competenţe pot fi încadrate într-un proces de
stratificare, care are în centru trebuinţele, mecanismele defensive, motivaţiile
şi trăsăturile de caracter ; urmate de valorile , atitudinile, imaginea despre
sine; care sunt urmate la rândul lor de competenţe şi cunoastere. Schematic
aceste idei pot fi redate conform figurii 2.2.

Trebuinţe
Comportament Emoţii Acţiuni
Defense
Motivaţii
Trăsături

Atitudini
Valori
Imaginea despre sine

Cunoştinţe
Competenţe

Acţiuni Comportament

16
Kets de Vries, op. cit. p. 252

24
 Figura 2. 2 Cercul competenţelor

Sursa : Kets de Vries , Leadership: Arta şi măestria de a conduce , Ed. Codecs , Bucureşti 2003, p. 252

Steve Jobs a intuit care erau dorinţele clienţilor şi a lansat produse pe care sute de
milioane de clienţi au ajuns să şi le dorească. Steve Jobs a fost un lider de succes caracterizat
prin perfecţionalismul, secretomania şi autoritarismul său care a schimbat definitiv tehnologia.
Prin viziunea sa asupra tehnologiei Steve Jobs a avut curajul să aducă pe piaţă
produse care la inceput au fost criticate sau care în versiuni lansate de alte companii avuseseră
vânzări slabe. A avut curajul şi puterea de convingere că este „cool” să deţii produse precum
iMac, Iphone şi Ipad şi a atras cumpărători şi din rândul celor care n-ar fi dat nici in ruptul
capului sute de dolari pe un smartphone sau pe o tabletă.
A demonstrat că, creativitatea este o calitate esenţială pentru succesul unui
organizaţii. A reuşit, prin creativitatea sa , să ridice compania Apple în topul celor mai bine
cotate companii din lume. El a avut ceva de spus în cele mai diverse aspecte, de la alegerea
culorilor, până la cel mai mic detaliu de design al produselor.
Modul său de promovare al produselor este un exemplu demn de urmat, toţi
promotorii pot învăţa de la el cum să prezintă un produs fără să plictiseşti şi fără să pară totul o
reclamă banală. În prezentările sale a fost şi amuzant dar şi foarte serios, se adresa publicului,
dar oferea informaţii şi comparaţii reale.
A dovedit prin inflexibilitatea şi aroganţa sa , că poţi deveni un lider de succes chiar
dacă caracterul e cel care te trădează uneori. A crezut în capacitatea companiei Apple şi mereu
a criticat fără milă companiile concurente şi liderii lor, deoarece era atent la fiecare detaliu
legat de viitoarele produse şi o mare diferenţă faţă de alte companii este că, nu dădea unui
număr mic de consumatori un produs să îl testeze înainte de lansare, ci el era consumatorul
final.
Sloganul companiei sale, “Gândeşte diferit”, este mai mult decât un instrument de
marketing. Este un mod de viaţă – o abordare puternică şi pozitivă ce redefineşte inovaţia, pe
care o poate aplica oricine, în orice domeniu.
Steve Jobs şi-a desfăşurat activitate pe şapte principii ale inovaţiei :17

17
Carmine Gallo, Steve Jobs. Secretele inovaţiei. Principii radicale pentru un succes răsunător (ediţia Capital),
2011

25
 1. Faceţi ceea ce vă place. Gândiţi-vă diferit la cariera dumneavoastră.
2. Puneţi-vă amprenta asupra universului. Gândiţi-vă diferit la viziunea
dumneavoastră.
3. Puneţi-vă mintea la contribuţie. Gândiţi-vă diferit la modul în care gândiţi.
4. Vindeţi visuri, nu produse. Gândiţi-vă diferit la clienţii dumneavoastră.
5. Spuneţi “nu” la o mie de lucruri. Gândiţi-vă diferit la design.
6. Creaţi experienţe măreţe. Gândiţi-vă diferit la experienţa oferită de brand-ul
dumneavoastră.
7. Fiţi stăpâni pe mesajul pe care îl transmiteţi. Gândiţi-vă diferit la povestea
dumneavoastră.
Putem afirma că Steve Jobs se încadrează în modelul liderului global conturat de
specialistul Kets de Vries , în lucrarea sa Leadership- Arta şi măestria de a conduce. Autorul
afirma că atitudinile şi competenţele necesare liderului sunt două dintre laturile triunghiului
conducerii în mediul antreprenorial. A treia latură este felul cum sunt puse acestea în practică.
Atitudinea , competenţele sale şi modul său practic sunt elementele specifice care îl
încadrează pe Steve Jobs în modelul liderului global.
Steve Jobs a fost înainte de toate un lider şi apoi un manager , deoarece :

 Liderii sunt interesaţi de viitor , pe când managerii de prezent ;

 Liderii sunt interesaţi de schimbare ,pe când managerii preferă stabilitatea;
 Liderii au tendinţa să se preocupe de lucrurile pe termen lung , pe când
managerii de cele pe termen scurt ;
 Liderii sunt dominaţi de viziune, în timp ce managerii, fiind preocupaţi de
norme şi regulamente, se concentrează asupra instrucţiunilor ;
 Liderii întreabă „de ce?” , în timp ce managerii „cum”;
 Liderii ştiu cum să-şi împuternicească subordonaţii , pe când managerii au
tendinţa să şi-i controleze ;
 Liderii ştiu cum să simplifice lucrurile, în timp ce managerilor le place
complexitatea ;
 Liderii îşi folosesc intuiţia , pe când managerii se bazează pe logică;

26
  Liderii adoptă o viziune mai amplă, în care cuprind şi aspectele sociale, pe
când managerii sunt preocupaţi numai de problemele organizaţiei.

Acestea sunt elementele care conduc la ideea că Steve Jobs a fost un lider în cadrul
companiei Apple şi apoi manager al acesteia.
Un lider trebuie să aibă carismă.18 Elementul carismatic al conducerii este ceea ce îi
vrăjeşte pe oameni. Carisma este baza influenţei pe care o are un lider veritabil. În felul în care
le oferă oamenilor soluţii alternative, liderii într-adevăr carismatici sunt maeştri ai alegerii
momentului potrivit. Ei ştiu că există ceea ce se cheamă „moment istoric” şi îl recunosc când
vine.19 Steve Jobs a ştiu când este momentul să lanseze pe piaţă un nou produs şi a ştiut cum
să transforme insuccesul unor produse deja lansate , într-un adevărat succes pentru compania
Apple. El a intuit comportamentul consumatorilor faţă de produsele lansate şi a transformat o
simplă campanie de lansare a Iphone 4S, într-un „moment istoric” pentru companie. Prin
carisma sa, Stev Jobs , a ştiut cum să proiecteze imagini convingătoare; a ştiut cum să
manipuleze consumatorii găsind un limbaj potrivit şi adecvat bazându-se pe propria sa
exeperinţă pentru că el era primul care testa un nou produs chiar dacă mulţi descopereau un
fel de ironie în discursurile sale.
Prin însuşirile sale Steve Jobs a fost un lider al erei digitale carismatic,
transformaţional, perfect adaptabil la mediul global şi a avut capacitatea de automanagement.
În opinia noastră, Steve Jobs a ştiut să-şi stabilească propriile standarde şi recompense, să-şi
fixeze propriile obiective fără nici un îndemn din afară; a fost capabil să inspire încredere
printre subordonaţii săi şi să şi-o menţină de-a lungul întregului proces de transpunere a
viziunii sale în practică.
Kets de Vries prezintă sintetic calităţile liderului erei digitale, împreună cu însuşirile,
rolurile şi practicile pe care le implică. Calităţi, care din punctul nostru de vedere, se
încadrează în profilul conturat de specialişti lui Steve Jobs.20 ( a se vedea figura 2.3

18
Kets de Vries, op.cit. , p.294
19
Idem
20
Gallo C., Steve Jobs. Secretele inovaţiei. Principii radicale pentru un succes răsunător (ediţia Capital), 2011

27
 1.Automanagementul 1.Generativitatea
2.M anagementul 2.Aptitudini pentru formarea
complexităţii cognitive echipei
3.Relativitatea culturală 3.M anagementul impresiilor
4-Calităţile de actor/ 4. M anagementul încrederii
povestitor

Rolul carismatic : Cunoştinţe relevante Rolul arhitectural:

1.zugravirea viziunii pentru domeniul de 1.conceperea sistemelor
activitate al 2.controlul
asupra viitorului
organizaţiei 3.recompensare
2.împuternicirea oamenilor
3.însufleţirea oamenilor

Trăsături
Conştiinciozitatea Agreabilitatea
Impetuozitatea Inteligenţa
Dinamismul Deschiderea
Sociabilitatea

Stabilitate
afectivă

Influe nţe din Influe nţe din

e xte rior: e xte rior:
situaţia Subordonaţii:
Procese
transferenţiale

Figura 2. 3 Leadership în era digitală

Sursa: Sursa : Kets de Vries , Leadership: Arta şi măestria de a conduce , Ed. Codecs , Bucureşti 2003
Chiar dacă este perceput ca un adevărat lider de succes şi este considerat ca fiind un
adevărat model de lider, Steve Jobs este foarte criticat pentru atitudinea pe care a avut faţă de
angajaţi de-a lungul carierei sale. Se supună că nici unul din angajaţi nu îndrăznea să îl
contrazică pe Steve Jobs şi că era mereu aprobat în deciziile sale de către toţi membri
organizaţiei. Stilul său de aborda angajaţii a fost îndelung criticat de către specialişti, pentru că
era privit ca un adevărat dictator de către angajaţii săi.
Presa menţionează că era un calvar pentru angajaţi să meargă în acelaşi lift cu Steve
Jobs, pentru că dacă urcau în acelaşi lift Jobs le spunea imediat când au avut o propunere sau o
poveste extraordinară şi când nu au avut. De aici putem conclude, că Steve Jobs avea o

28
atitudine critică faţă de angajaţii săi şi că aceştia fie ajungeau să îl iubească şi să muncească pe
brânci alături de el, fie îl urau de moarte pentru toate criticile şi stilul lui autoritar de a se
comporta angajaţii. De asemenea, acesta dorea din partea angajaţilor perfecţiune şi nu tolera
erorile acestora, întârzierea la muncă sau abaterile disciplinare. Chiar el însuşi menţiona într-
un interviu „Munca mea nu este să fiu drăguţ cu oamenii. Munca mea este să iau aceşti
oameni extraordinari (n.r. angajaţii Apple) şi să le dau imbolduri să devină mai buni de atât".
(Steve Jobs). Putem concluziona că indiferent de faptul în care s-a comportat cu angajaţii şi
indiferent de stilul autoritar pe care l-a adoptat, prezenţa lui Steve Jobs s-a făcut simţită în
cadrul companiei Apple şi chiar şi după moartea sa este perceput de către angajaţii Apple ca
un adevărat lider de succes.

29
 CAPITOLUL III
Studiu practic privind leadership-ul şi supremaţia organizaţiilor în
cadrul companiilor din România

3.1 Argument asupra cercetării

Informaţiile pentru această cercetare au fost luate dintr-un număr mare de surse şi
cercetări efectuate cu privire la leadership în cadrul organizaţiilor internaţionale. În primul
rând cercetarea a avut la bază Cele 21 de Legi Incontestabile ale Leadership-ului, elaborate de
către Maxwelle şi chestionarul Leatherman cu privire la leadership.
Cercetarea a pornit de la trei seturi de întrebări legate de :

 Care sunt presiunile şi cererile cu care se confruntă managerii din cadrul

organizaţiilor? Care sunt implicaţiile acestora în organizaţie? Cum acţionează
managerii pentru a face faţă schimbărilor?
 Cum pot face angajaţii distincţia între un lider şi un manager? Este neapărat
necesar ca un lider să deţină şi poziţia de manager în acela şi timp?
 Oare managerii şi liderii prezintă acelaşi caracteristici şi se lasă conduşi de
aceleaşi valori şi principii?

Scopul acestei cercetări este de a identifica caracteristicile de lider ale managerilor din
cadrul firmei Betty Ice România şi de a observa cum influenţează , tipul de management
implementat de către acesta, comportamentul angajaţilor, precum şi modul în care acesta este
preceput de către angajaţi.
Obiectivele cercetării efectuate sunt:

1. obţinerea datelor privind stilul de leadership adoptat în cadrul companiei Betty

Ice România ;

30
 2. obţinerea informaţiilor privind percepţiile angajaţilor cu privire la stilul de
leadership adoptat şi supremaţia liderilor în organizaţie;
3. identificare stilului de leadership adoptat de managerii organizaţiei şi supremaţia
liderilor în organizaţie
Ipotezele de lucru privind fundamentarea prezentei cercetări sunt :
Ipoteza 1 : Percepţiile angajaţilorr privind stilul de leadership sunt că în cadrul
companiei există un stil de leadership fondat pe participare şi consultare;

Ipoteza 2: În cadrul companiei Betty Ice liderii ştiu cum să-şi împuternicească
subordonaţii
Ipoteza 3 : În cadrul companiei Betty Ice liderii sunt dominaţi de viziune şi îşi
folosesc intuiţia.
Ipoteza 4: În cadrul companiei Betty Ice se poate vorbi de supremaţia oamenilor în
organizaţie.
Metoda de cercetare folosită în cadrul acestei lucrări este una cantitativă, respectiv
ancheta. Aceasta a fost realizată la locul de aplicare a sistemului de management şi anume
stilul de Betty Ice România. Fiind angajat al companiei Betty Ice România mi-a fost foarte
uşor să realizez cercetarea, aplicând în timpul pauzelor chestionarele colegilor mei. Cercetarea
s-a efectuat în perioada 1 aprilie-31 mai 2012.
Instumentul de colectare a datelor folosit este chestionarul. Pentru efectuarea unei
cercetări cât mai corecte a fost nevoie de un chestionar adoptat managerilor (anexa 1).
Metodologia elaborată în vederea măsurării variabilei stil de leadership al
managerilor cuprinde etapele :

1. definirea variabilelor de apreciere şi a caracteristicilor componentelor, criteriile de

clasificare şi evaluarea stilurilor de management ;
2. proiectarea instrumentelor de măsură ;
3. procedura de calcul.
Dimensiunea eşantionului a fost calculată cu ajutorul programului de calcul al
eşantionului reprezentativ elaborat de cei de la firma de consultanţă SmartQuest. Am decis
asupra acestei metodei de calcul, deoarece am considerat că instrumentul de calcul elaborat de
cei de la SmartQuest oferă o imagine mai reală şi date exacte cu privire la structura

31
eşantionului, în comparaţie cu metoda tradiţională de calcul a structurii eşantionului pe baza
formulelor prezentate în literatura de specialite. Variabilele avute în vedere sunt :
1. Nivelul de Incredere exprima probabilitatea ca valoarea reala a unui indicator
sa fie in intervalul de incredere. Nivelul de încredere avut în vedere este de 95
%.
2. Eroarea de Esantionare (Intervalul de Incredere) reprezinta intervalul de valori
(eroarea) in care se incadreaza un procent calculat pe baza esantionului in
Populatia Totala, care în cazul nostru este reprezentată de cei 201 angajaţi ai
firmei Betty Ice România. În cadrul cercetării noastre am luat în considerare un
interval de încredere egal cu 2,5 %.
3. Dimensiunea Esantionului reprezinta numarul de chestionare (raspunsuri)
necesare pentru a avea reprezentativitatea dorita la nivelul populatiei totale. În
urma calcului efectuat s-a determinat că dimensiunea eşantionului va fi egală cu
178. În cadrul figurii 3.1 este prezent rezultatul obţinut.

Figura 3. 1 Structura eşantionului

Scopul acestui chestionar este de a măsura caracteristicile personale ale stilului de

leadership şi au avut în vedere evaluarea caracteristicilor de lider a patru manageri din cadrul
companiei Betty Ice. Fiecare manager a fost evaluat pe baza chestionarului de către angajaţi
aflaţi în subordinea sa. Respondeţii au trebuit să acorde o notă pe o scală de la 1-5 , unde 5
reprezenta acord total şi 1 dezacord. Cele 46 de afirmaţii incluse în chestionar au fost
strucutare pe baza următoarele variabile:
1. Modul de abordare al angajaţilor, afirmaţiile 1-8 ;

32
 2. Capacitate de colaborare, afirmaţiile 9-13 ;
3. Capacităţi de lider, afirmaţiile 17-33;
4. Atitudinea faţă de schimbare, afirmaţiile 17-20 :
5. Comunicare, afirmaţiile 33-45.

3.2 Structura eşantionului

Datele cu privire la persoanele intervievate sunt prezentate în tabelul 3.1.
Tabel 3. 1 Structura eşantionului

Nr. Crt Variabila Caracteristica

1 Profil
Femei 113
Varsta medie 35-45
Venitul mediu 500-1000 ron
Barbati 65
Varsta medie 45-50 ani
Venit mediu 1000-1500 ron

Din datele centralizate în tabelul 3.1 se poate observa că eşantionul nostru este format
în mare parte din femei (113), cu vârsta cuprinsă între 35-45 ani , al căror venit mediu se
situează între 500-1000 ron lunar. Grafic situaţia se prezintă conform figurii 3.2.

Strucuta esantion
Femei Barbati

37%

63%

Figura 3. 2 Structura eşantionului

33
 8% Cabinet manager
general
34% 16%
Compartiment
financiar-contabil
Compartiment
tehnic
Compartiment
42% cercetare-dezvoltare

Figura 3. 3 Structura eşantionului pe departamente

Din cadrul figurii 3.3 se poate observa că managerul general a fost evaluat din punctul
de vedere al 8% din structura eşantionului, directorul economic a fost evaluat de 16 % dintre
respondeţi, directorul tehnic a fost evaluat de 42% dintre respondenţi, iar director cercetare-
dezvoltare de 34 % din angajaţi. Trebuie să menţionăm că cei 8 % din respondeţi care au
evaluat trăsăturile de lider ale managerului general sunt toţi angajaţii ce fac parte din echipa de
conducere a unităţii şi intră zilnic în contact cu acesta. La fel s-a procedat şi în cazul
directorului economic, iar în cazul directorilor din cadrul compartimentului tehnic şi
compartimentul cercetare-dezvoltare chestionarul a fost aplicat unui număr mai mare de
angajaţi datorită structurii acestor departamente.

Tabel 3. 2 Caracteristicile managerilor

Manageri Vârstă Vechime în Vechime în Vechime în Pregătire de Stil
postul actual management cadrul bază management
companiei
M1* 45-55 3 18 7 Economică Mintzberg
M2 36-45 3 10 3 Economică -
M3 46-55 3 8 3 Inginer -
M4 36-45 3 5 3 Inginer -
* M1 – Manager general M2- Director economic; M3 – Director tehnic; M4- Director cercetare-dezvoltare.
Se poate observa că cei patru manageri au o vârstă medie, doi dintre ei având ca
pregătire de bază economia, iar managerul tehnic şi cel din cercetare-dezvoltare sunt de

34
profesie ingineri.Cea mai mare vechime în management, dar şi în cadrul companiei o are
managerul general

3.3 Interpretarea datelor şi testarea ipotezelor

Interpretarea datelor şi testarea ipotezelor s-au făcut cu ajutorului programului statistic
SPSS 12.
Pentru a testa siguranţa datelor s-a utilizat obţiunea Cronbach. Datele au fost
considerate de încredere doar în cazul în care valoare punctului de referinţă t este egal, în
cadrul analizei noastre, cu 0,70 sau mai mult, bazându-ne pe valoare înscrise în cadrul
chestionarului Leatherman, ce stă la baza cercetării. Putem afirma că toate cele cinci
dimensiuni analizate s-au dovedit de încredere, punctul de referinţă t înregistrând valori de
peste 0,70. În cadrul tabelului 3.3 sunt prezentate rezultatele obţinute pentru cele cinci
dimensiuni pe baza analizei Cronbach.

Tabel 3. 3 Cronbach

Dimensiune Index Cronbach

Modul de abordare al angajaţilor 0.637
Capacitate de colaborare 0.710
Capacităţi de lider 0.836
Atitudinea faţă de schimbare 0.868
Comunicare 0.813

Din datele prezentate în tabel se poate observa că dimensiunea faţă de schimbare

prezintă cea mai mare valoare de încredere (0,868), în timp ce dimensiunea colaborare are cea
mai mică valoare de încredere (0,710). Chiar dacă valoarea dimensiunii comunicare este cu
mult mai mică decât celelalte dimensiuni, nu se poate afirma că datele obţinute pentru această
dimensiune nu prezintă siguranţă, deoarece valoarea obţinută depăşeşte valoarea de referinţă.
O singură dimensiune a înregistrat un indice sub 0,7 şi anume dimensiunea modul de abordare
a angajaţilor, ceea ce conduce la ideea că răspunsurile oferite de către angajaţi sunt false.
Referitor la siguranţa răspunsurilor oferite pentru fiecare afirmaţie în parte, în urma
analizei Cronbach s-a observat că nu toate răspunsurile oferite de respondeţi prezintă
siguranţă. Datele obţinute pot fi vizualizate în tabelul 3.4.

35
Tabel 3. 4 Cronbach Afirmaţii

Afirmaţie Index
Cronbach
Este prietenos si usor abordabil 0,28
Recurge la tot felul de maruntisuri pentru a te face sa te simti bine 0,28
ca membru al grupului
Pune in aplicare sugestiile membrilor grupului 0,28
Îi trateaza pe membrii grupului ca pe egalii săi 0,80
Caută să realizeze bunăstarea membrilor grupului 0,28
Îi lasa pe membrii grupului sa inteleaga ce se asteapta de la ei 0,73
Încurajeaza folosirea procedurilor clare 0,89
Îsi arata clar atitudinea sa fata de grup 0,67
Decide ce si cum trebuie facut 0,79
Aloca sarcini specifice membrilor grupului 0,83
Se asigura ca rolul sau este inteles de membrii grupului 0,66
Programeaza munca ce trebuie facuta 0,67
Se intereseaza daca membrii grupului respecta regulile si 0,72
regulamentele
Se comporta ca purtator de cuvant al grupului 0,68
Face publice activitatile grupului 0,94
Vorbeste ca reprezentant al grupului 0,84
Vorbeste in numele grupului cand sunt prezente persoane straine 0,70
Încurajeaza schimbarile 0,75
Se descurca bine in fata problemelor complexe 0,60
Este usor de recunoscut ca lider al grupului 0,75
Depaseste cu bine provocarile menite sa-i afecteze pozitia de lider 0,62
Îsi asuma intreaga responsabilitate cand apar cazuri neprevazute 0,65
Ia decizii potrivite 0,77
Pare capabil sa intuiasca ceea ce urmeaza 0,66
0 Lucrurile se intampla asa cum spune el 0,86
Prezice precis cursul evenimentelor 0,84
Se are bine si cu subordonatii si cu sefii sai 0,72
Lucreaza mult pentru a fi promovat 0,78
Superiorii sai se poarta favorabil fata de sugestiile lui 0,59
Se bucura de privilegiile pozitiei sale 0,72
Îi face pe superiori sa se comporte astfel incat sa asigure bunastarea 0,82

36
 membrilor grupului sau
Cuvantul sau cantareste mult in fata superiorilor 0,80
Primeste de la superiori ceea ce cere 0,70
Este dornic sa faca schimbari 0,35
Ştie sa transforme dezordinea in ordine 0,46
Asteapta rabdator rezultatele unei decizii 0,66
Accepta intarzieri de la program fara a se supara 0,55
Este capabil sa tolereze amanarea si incertitudinea 0,79
Este foarte rabdator 0,88
Ramane calm in asteptarea evenimentelor neprevazute 0,72
Este capabil sa intarzie o actiune pana la momentul potrivit 0,84
Argumentele sale sunt convingatoare 0,75
Îşi argumenteaza persuasiv punctul sau de vedere 0,81
Este un vorbitor persuasiv 0,86
Îi convinge pe altii ca ideile sale sunt in avantajul lor 0,84
Ştie sa inspire entuziasm fata de un proiect 0,72

Din datele prezentate în tabelul 3.5 putem deduce faptul că respondenţi nu au fost în
totalitate sinceri. De exemplu, afirmaţii precum Este prietenos si usor abordabil ,Recurge la
tot felul de maruntisuri pentru a te face sa te simti bine ca membru al grupului , Pune in
aplicare sugestiile membrilor grupului au obţinut o valoare de 0,28 şi respectiv 0,29, ceea ce
înseamnă că răspunsurile oferite la aceste afirmaţie nu prezintă siguranţă şi nu au fost în
totalitate sincere şi conforme cu realitatea. Din punctul nostru de vedere răspunsurile oferite de
respondenţi nu au fost sincere, deoarece fie au fost rezervaţi de frică ca rezultatele anchetei să
nu fie făcute publice, fie nu s-au confruntat cu o astfel de situaţie.
Respondenţii nu au fost sinceri nici în privinţa afirmaţiei „Caută să realizeze
bunăstarea membrilor grupului”, ceea ce demonstrează că managerul departamentului din
care fac parte nu se preocupă de bunăstarea angajaţilor săi şi îşi urmăreşte propriile interese.
Un grad mare de siguranţă prezintă afirmaţia „Face publice activitatile grupului” a
cărei valoare a fost de 0,94, cu mult peste valoarea de referinţă admisă, ceea ce demonstrează
faptul că managerul apreciază munca angajaţilor săi şi laudă eforturile muncii depuse de ei.
Scorurile medii ale răspunsurilor au indicat un scor mediu de examinare de 2,9953 cu
o deviaţie standard de 0,5068. Scorurile medii obţinute pentru fiecare dimensiune în parte sunt
prezentate în cadrul tabelului 3.5.

37
 Tabel 3. 5 Scor mediu dimensiuni

Dimensiune N Minim Maxim Medie Deviatie

standard
Modul de abordare al 178 1 5 2.9953 .40680
angajaţilor
Capacitate de colaborare 178 1 5 3.1019 .45435
Capacităţi de lider 178 1 5 3.2226 .50326
Atitudinea faţă de 178 1 5 3.1585 .45417
schimbare
Comunicare 178 1 5 3.1423 .43217

Rezultatele au indicat scoruri mari pe dimensiunea capacităţi de lider şi de asemenea

pentru atitudinea faţă de schimbare, ceea ce demonstrează că în viziunea angajaţilor cei patru
manageri prezintă capacităţi de lideri şi nu sunt percepuţi de către aceştia doar ca superiori, ci
ca adevăraţi conducători ai mediului în care ei lucrează. În ceea ce priveşte dimensiunea mod
de abordare al angajaţilor scorul mediu obţinut este destul de mic, deoarece cum am prezentat
mai sus, răspunsurile oferite de către angajaţi pentru această dimensiune nu pot fi considerate
sigure.
Corelaţia dintre stilul de leadership şi rezultatele satisfacţiei asupra muncii angajaţilor
s-au efectuat utilizând Bivariate Correlation, între dimensiunile capacităţi de lider şi
comunicare şi dimensiunile modul de abordare şi capacităţi de lider. Rezultatele obţinute pot fi
vizualizate în tabelul 3.6.

Tabel 3. 6 pEarson Correlation

Dimensiune Comunicare Mod de abordare

Capacităţi de lider Pearson Correlation .099 .195

Rezultatele au indicat faptul că dimensiunea comunicare nu are nici o relaţie

semnificativă cu dimensiunea capicităţi de lider deoarece rezultatul obţinut este de 0,099, fiind
mai mică decât 0,1, dar este puternic corelată cu dimensiunea mod de abordare r=0,195, fiind
mai mare decât 0,1.

38
 Pentru a obţine o viziune mult mai amplă asupra modului în care sunt percepuţi liderii
în cadrul organizaţiei analizate s-a utilizat analiza Comparate Means pentru cele două grupuri
de subiecţi şi anume femei şi bărbaţi. Pentru a nu se obţine date care nu ar fi prezentat
siguranţă şi ar fi indus în eroare cercetarea, analiza a fost efectuată pe un număr egal de
subiecţi şi anume primul grup a fost format din 65 de femei, iar cel de-al doilea grup a fost
format din 65 de bărbaţi. Menţionăm că răspunsurile oferite de primul grup au fost alese
aleatoriu din cadrul celor 113 de chestionare completate, iar în cazul celui de-al doilea grup s-
au utilizat toate cele 65 de chestionare completate.
Rezultatele pe baza analizei Comparate Means pot fi vizualizate în tabelul 3.7.

Tabel 3. 7 Compararea rezultatelor

Nr crt Dimensiune Femei Barbati

1 Modul de abordare al angajaţilor 1.50 0.75
2 Capacitate de colaborare 1.50 1.00
3 Capacităţi de lider 2.00 1.40
4 Atitudinea faţă de schimbare 1.25 1.34
5 Comunicare 0.80 1.25

Media pentru cele două grupuri a fost calculată pe baza mediilor obţinute în urma
centralizării răspunsurilor la fiecare afirmaţie corespunzătoare dimensiunilor stabilite. Analiza
Comparate Means a arătat că existe diferenţe semnificative între modul de percepţie al
primului grup, cu privire la leadership, şi modul de percepţie al celui de-al doilea grup. Pe
baza datelor prezentate în tabel putem afirma că persoanele de sex feminin fac distincţia mai
clară între calităţile de lider şi cele de manageri ale superiorilor, în timp ce pentru cel de-al
doilea grup aceste călităţi sunt percepute în aceeaşi manieră. În ceea ce priveşte dimensiunea
de comunicare, putem afirma că în cadrul organizaţiei Betty Ice există o comunicare mult mai
bună între persoanele de acelaşi sex.
Analizând răspunsurile oferite de cei chestionaţi , am reuşit încadrarea celor 4
manageri în stilurile de leadership prezentate în capitolul 1 al acestei lucrări. Analiza
răspunsurilor a avut la bază cele cinci dimensiuni testate. Încadrarea celor patru manageri s-a

39
făcut pe baza punctajelor obţinute de către acestea în urma completării chestionarilor.
Criteriile care au stat la baza acestei încadrări sunt:

1. Managerul care a obţinut din partea angajaţilor un punctaj total sub 3 a fost
încadrat în stilul de leaderhip fondat pe exploatare şi autoritarism;
2. Managerul care a obţinut din partea angajaţilor un punctaj total între 3,1 şi 4 a
fost încadrat în stilul de leadership fondat pe bunăvoinţă şi autoritarism ,
3. Managerul care a obţinut din partea angajaţilor un punctaj total între 4,1 şi 5 a
fost încadrat în stilul de leadership fondat pe consultare şi participare.

Calculul rezultatelor pentru fiecare chestionar în partea s-a făcut pe baza modelului
prezentat în tabelul 3.8, iar rezultatul obţinut s-a făcut prin calcularea mediei notelor obţinute
din partea fiecărui angajat.

Tabel 3. 8 Model de calcul al punctajelor

Criteriile de evaluare Ponderea (%) Calificativul (de la 1 la 5) Punctajul rezultat

acordat maxim Acumulat maxim

1 2 3 4 5=2x3 6=2x4
Modul de abordare al 20 3 5 0,6 0,5
angajaţilor
Capacitate de colaborare 30 3 5 0,9 1,5
Capacităţi de lider 30 2 5 0,6 1,5
Atitudinea faţă de schimbare 10 4 5 0,4 1,0
Comunicare 10 2 5 0,2 0,5
Punctajul 2,8 5
total =
Final = 2,8

40
 Punctajul obţinut de cei patru manageri în urma centralizării datelor sunt prezentate în
tabelul 3.9.

Tabel 3. 9 Punctaj obţinut de manageri

Manager Comunicare Competenţe Adaptabilitate Relaţii Dezvoltare Media

personală Punctaj
final
M1 3,60 3,08 3,96 3,86 3,03 3,50
M2 3,08 3,73 3,20 3,20 3,50 3,34
M3 3,34 3,405 3,58 3,243 3,265 3,36
M4 3,05 4,52 4,05 4,02 3,90 3,90

Din datele prezentate se poate observa că nici unul din cei patru manageri nu a
obţinut un punctaj mai mare de 4, ceea ce înseamnă că stilul de leadership adoptat de cei patru
manageri este unul adoptat pe bunăvoinţă şi autoritarism, caracterizat prin încredere limitată ,
exigenţă pentru conformitatea cu directivele şi lipsa de productivitate sancţionată. Putem
afirma că rezultatele obţinute se încadrează în profilul liderilor din cadrul organizaţiilor din
România.

41
 Concluzii şi propuneri

În urma cercetării efectuate putem concluziona că organizaţiile au nevoie atât de

manageri cât şi de lideri. Astfel fără manageri puternici organizaţia riscă să intre într-un declin
economic, iar fără lideri eficienţi organizaţia riscă să mai evoluez.
Leadership-ul este arta de a conduce o organizaţie şi care vizează găsirea echilibrului
dintre voinţa liderului şi interesele angajaţilor. Leadershipul este atitudinea unui individ de a
conduce pe alţii.
Supremaţia liderilor în cadrul organizaţiei este vizibilă prin modul în care liderii reuşesc
să îi determină pe angajaţi să obţină creativitatea şi puterea de muncă. Liderul trebuie să îi
determine pe oameni să facă din munca lor un mijloc de îndeplinire personală, evitându-i să îşi
execute sarcinile doar pentru că aşa li s-a comunicat, angajaţii trebuie lăsaţi să dea frâu liber
creativităţii.
Pentru a reuşi să obţină supremaţia în cadrul organizaţiei liderii trebuie să fie capabili să
înţeleagă că etica este ceva care se învaţă şi nu o calitate cu care ne naştem. Un comportament
neetic faţă de angajaţi nu poate avea decât un impact negativa asupra acestora, dacă angajaţii
îndeplinesc sarcinile trasate de către lider fără a primi nimic în schimb, vor fi tentaţi să înlocuiască
munca cu alte modalităţi mai puţin productive de a-şi ocupa timpul la birou.
În general angajaţii manifestă o teamă de a ieşi în evidenţă, dar implicare intensă a
liderilor poate conduce la identificare nevoilor angajaţilor şi a motivelor care îi constrâng să
adopte o asemenea atitudine. Astel că, liderii trebuie să simtă:

 când e nevoie ca angajaţii vor să fie plătiţi pentru munca prestată,

 când vor să fie aprecieţia pentru munca pe care o depun,
 ând vor să participe la realizarea unui obiectiv important,
 când vor să fie ascultaţi şi să li se facă auzite ideile,
 când au au nevoie de feedback pentru a li se arăta că munca lor este apreciată ;
 că ceea ce fac este valoros;
 să anticipeze momentul în care angajaţii simt nevoia de a avea încredere în
liderii pentru care lucrează şi să simtă că ei sunt corecţi cu angajaţii.

Pentru a ajunge să fie cu adevărat apreciaţi faţă de angajaţi şi să obţină supremaţia în

cadrul organizaţiei este necesar ca liderii să fie loiali faţă de angajaţi, pentru că lipsa de loialitate

42
nu va fi tolerată de nici un angajat, trebuie să fie la curent cu tot ce se petrece în cadrul grupului pe
care îl coordonează şi să fie prezent atunci când e nevoie de el. Liderii trebuie să fie capabili să
facă angajaţii să înţeleagă schimbările care au loc în organizaţie şi să evite retincenţa acestora la
schimbare. Pentru a fi un adevărat lider individul trebuie să aibă în vedere următoarele elemente:

 sistemele de recompensare şi recunoaştere încurajează creativitatea şi asumarea

riscurilor;
 leadership-ul echilibrează nevoia de a avea o echipă eficientă cu nevoia
individului de a excela;
 angajaţii sunt împuterniciţi, iar răspunderea lor este pe măsura sarcinii primite;
 liderii acceptă faptul că nu cunosc toate problemele şi nu ştiu toate răspunsurile;
 cariera angajaţilor este importantă pentru organizaţie;
 sunt importante micile îmbunătăţiri, dar şi cele mari.

Liderii sunt şi trebuie să devină cei mai importanţi oameni pentru organizaţie, iar acest
lucru nu poate fi obţinut decât prin creşterea responsabilităţii propriului rol, prin stilumarea
excelenţei individuale şi de grup şi prin implementare unui stil de leadership adecvat.
Analiza calitativă efectuată în cadrul companiei Betty Ice România a condus la
concluzia că angajaţii nu au fost în totalitate sinceri în momentul în care au completat
chestionarele. Acest fapt a fost verificat pe baza indicatorului Cronbach, care a indicat că nu
toate răspunsurile primite prezentau un grad ridicat de siguranţă.
Această analiză ne-a ajutat să determinăm care sunt calităţile pe care le au managerii
firmei Betty Ice şi ne-a ajutat să determină care sunt valorile care îl fac pe acesta să fie un
adevărat lider în faţa angajaţilor. Angajaţii percep liderul ca fiind o persoană care evalueză şi
critică foarte puţin, care permite membrilor să ia decizii proprii şi care reuseşte să dezvolte o
relaţie bună între el şi subordonaţii săi.

Analiza efectuată a avut la bază patru ipoteze şi anume :

Ipoteza 1 : Percepţiile angajaţilor privind stilul de leadership sunt că în cadrul
companiei există un stil de leadership fondat pe participare şi consultare;
Ipoteza 2: În cadrul companiei Betty Ice liderii ştiu cum să comunice cu angajaţii

Ipoteza 3 : În cadrul companiei Betty Ice liderii sunt ştiu cum să se comporte cu
angajaţii
43
 Ipoteza 4: În cadrul companiei Betty Ice se poate vorbi de supremaţia oamenilor în
organizaţie.
Putem afirma că pe baza rezultatelor obţinute nici una din cele patru ipoteze nu este
susţinute şi că acestea nu sunt adevărate.
Ipoteza 1 a testată pe baza evaluării de către anagajaţi a celor patru manageri din cadrul
firmei. În urma centralizării datelor s-a constat că nici unul din cei patru manageri nu a fost
capabil să acumuleze un punctaj mai mare de 4, conform grilei de evaluare impuse de noi în
cadrul cercetării. Ceea ce a condus la ideea că toţi cei 4 manageri adoptă un stil de leadership
bazat pe bunăvoinţă şi autoritarism, şi nici de cum un stil de leadership bazat pe participare şi
bunăvoinţă. În concluzie putem afirma că ipoteza 1 nu este susţinută de rezultatele cercetării.
Ipoteza 2 a fost testată pe baza dimensiunii comunicare. Cu ajutorul indicatorul
Cronbach s-a evaluat siguranţa pe care o prezintă datele obţinute, iar dimensiunea comunicare
a înregistrat un scor de 0,710, mai mare decât valoarea stabilită de noi de 0,7, ceea ce nu
indică o siguranţă deplină cu asupra datelor obţinute, însă nici nu se poate afirma că datele
sunt în totalitate false. Considerăm că ipoteza 2 este susţinută de rezultatele obţinute şi în
concluzie este adevărată.
Ipoteza 3 a fost testată pe baza dimensiunii mod de abordare al angajaţilor. Utilizând
acelaşi indicator Cronbach s-a evaluat siguranţa datele, rezultatele obţinute ale dimensiunii au
fost sub valoarea medie de 0,7, ceea ce conduce la ideea că răspunsurile oferite de angajaţi
sunt false şi în concluzie ipoteza 3 a cercetării nu este susţinută de rezultatele obţinute.
Ipoteza 4 a fost testată prin compararea valorilor obţinute de cele patru dimensiuni în
cadrul unui grup de 130 de persoane format din 65 femei şi 65 bărbaţi. Utilizând indicatrului
Comparate Means s-a arătat că există diferenţe semnificative între modul de percepţie al celor
două grupuri cu privire la leadership. S-a demonstrat faptul că persoanele de sex feminin fac
distincţia mai clară între calităţile de lider şi cele de manager, în timp ce persoanele de sex
masculin confundă liderul cu managerul, ceea ce demonstrază că în cadrul companiei Betty
Ice nici unul din cei patru manageri nu este privit ca un lider suprem. Concluzionând cu
privire la datele obţinute putem afirma că ipoteza 4 nu este adevărată.
Leadershipul este perceput de către angajaţi ca un tip de influenţă interpersonală prin
care un individ determină un alt individ sau grup să se achite de sarcina pe care primul vrea să
o vadă dusă la bun sfârşit. Influenţa este efectul puterii exercitate asupra celuilalt. Ea este o

44
reacţie comportamentală, rezultat al exercitării puterii oficiale şi/sau informale. Fapt reflectat
şi prin stilul de leadership adoptat de cei patru manageri.
În cadrul companiei Betty Ice România este necesar implementarea unui nou stil de
leadership bazat pe participare şi comunicare, însă acesta nu este uşor de obţinut deoarece
stilul de leadership al unui individ nu se formează în cadrul unui program de studiu, ci ţine de
capacitatea acestuia de a fi maestru în arta "conducerii oamenilor”. Plecând de la modelul de
lider al lui Steve Jobs putem afirma că indiferent de maniera autoritară abordată de managerii
actuali ai companiei, ei nu deţin calităţile esenţiale pe care le-am regăsit la Steve Jobs pentru a
deveni lideri de succes şi pentru a deţine supremaţia în cadrul organizaţiei.
Pentru a egala performanţele obţinute de Steve Jobs de-a lungul carierei sale este
necesar ca cei patru manageri să renunţe la valorile şi ideologiile pe care le au şi să încerce să
îşi canalizeze atenţia pe modul în care pot deveni adevăraţi lideri, în care să primeze interesele
organizaţiei şi ale angajaţilor.

45