Intimidad con el cliente y

otras disciplinas de valor

por Michael Treacy y Fred Wierserma

Reimpresión 93107
Tres caminos hacia el liderazgo
del mercado
Intimidad con el
cliente y otras
disciplinas de valor
Por Michael Treacy y Fred Wiersema
¿Cómo pudo Dell Computer aparecer
repentinamente de la nada y superar en
habilidad a Compaq y otros líderes de la
industria de los computadores personales?
¿Por qué los competidores de Home Depot
pierden participación de mercado ante este
minorista de suministros hágalo-usted-
mismo que crece rápidamente si todos
venden bienes similares? ¿Cómo logró
Nike, una empresa nueva sin una
reputación de respaldo, ganarle la carrera a
Adidas, un actor destacado y de larga
trayectoria en el mercado del calzado
deportivo?
Las tres preguntas tienen las mismas
tres respuestas. Primero, Dell Computer,
Home Depot y Nike redefinieron el valor
para el cliente en sus mercados
respectivos. Segundo, crearon sistemas de
negocios eficaces y cohesionados que
podían ofrecer más de ese valor al cliente
que la competencia. Tercero, al hacerlo,
elevaron las expectativas de los clientes
más allá del alcance de la competencia. En
otras palabras, estos líderes de la industria
cambiaron lo que el cliente valoraba y la
manera de ofrecerlo y, luego, elevaron el
nivel de valor que esperaban los clientes.
La idea de que las empresas son
exitosas al vender valor no es nueva. Lo
nuevo es cómo los clientes definen el
valor en muchos mercados. Antes, los
clientes juzgaban el valor de un producto
o servicio según una combinación de
calidad y precio. En cambio, los clientes
de hoy tienen un concepto más amplio de
valor que incluye conveniencia de compra,
servicio post venta, confiabilidad, etc. Uno
Michael Treacy es presidente de Treacy &
Company, y Fred Wieserma es vicepresidente
de CSC Index, Inc., una consultora de gestión
internacional. Ambas se ubican en Cambridge,
Massachussetts.
Copyright © 1992 por President and Fellows at Harvard
College. Todos los derechos reservados.
podría suponer, entonces, que para
competir hoy, las empresas tendrían que
cumplir con todas estas expectativas de los
clientes. No obstante, no es el caso.
Generalmente, las empresas que
alcanzaron posiciones de liderazgo en sus
industrias en la última década lo lograron
porque redujeron su enfoque de negocios
en lugar de ampliarlo. Se enfocaron en
brindar un valor superior para el cliente
según una de tres disciplinas: excelencia
operacional, intimidad con el cliente o
liderazgo de productos. Se convirtieron en
campeones en una de estas disciplinas
mientras cumplían con los estándares de la
industria en las otras dos. (Para una
discusión sobre las empresas que
sobresalen en más de una disciplina,
revise el inserto “Maestros en dos”).
Por excelencia operacional, nos
referimos a ofrecer a los clientes
productos o servicios confiables a precios
competitivos y con una dificultad o
inconveniencia mínima. Dell, por ejemplo,
es un maestro de la excelencia
operacional. La intimidad con el cliente, la
segunda disciplina, significa segmentar y
orientarse a mercados con precisión y
luego adaptar las ofertas para que
coincidan exactamente con las demandas
de estos nichos. Las empresas que se
destacan en la intimidad con el cliente
combinan un conocimiento detallado de
los clientes con la flexibilidad operacional
para poder responder rápidamente a
cualquier necesidad, desde personalizar un
producto hasta cumplir con requerimientos
especiales. Como consecuencia, estas
empresas generan una tremenda lealtad de
parte del cliente. Home Depot, por
ejemplo, es mejor que cualquiera de su
mercado en brindarle al cliente
Excelencia operacional significa que
DIBUJOS POR PAUL MEISEL
precisamente el producto o la información
que quiere. El liderazgo de productos, la
tercera disciplina, significa ofrecer al
cliente productos y servicios de última
generación que mejoren constantemente el
uso o la aplicación que el cliente le da al
producto, lo que convierte los productos
del rival en obsoletos. Nike es
sobresaliente en la categoría de calzado
deportivo.
Las empresas que desafían los límites
de una disciplina de valor a la vez que
cumplen con los estándares de la industria
en las otras dos obtienen tal ventaja que es
difícil para la competencia alcanzarlas.
Esto se debe en gran parte a que los
líderes han alineado su modelo
operacional completo, esto es la cultura,
los procesos de negocios, los sistemas de
gestión y las plataformas computacionales
de la empresa para servir a una disciplina
de valor. Al saber lo que quieren ofrecer a
los clientes, resuelven qué deben hacer
para lograrlo. Después de realizar la difícil
labor de transformar sus organizaciones,
pueden concentrarse en ajustes más
pequeños que producen un valor
incremental. Las empresas menos
enfocadas deben hacer mucho más que
solo ajustar los procesos existentes para
obtener esta ventaja.
Las empresas que siguen la misma
disciplina de valor tienen similitudes
notables, independientemente de su
industria. Los sistemas de negocios de
Federal Express, American Airlines y
Walmart, por ejemplo, son
sorprendentemente similares porque todos
las transacciones de los clientes son
sencillas.
HARVARD BUSINESS REVIEW Enero-febrero 1993
buscan la excelencia operacional. Un
empleado podría transferirse de FedEx a
Walmart y, después de ser orientado,
sentirse en casa. Asimismo, los sistemas,
las estructuras y las culturas de líderes de
productos como Johnson & Johnson en
salud y productos farmacéuticos y Nike en
calzado deportivo, se parecen bastante.
Sin embargo, en dos disciplinas distintas,
las similitudes acaban. Si envía personas
de Wal-Mart a Nike, creerán que están en
otro planeta. Además, la homogeneidad
solo existe entre líderes de la misma
disciplina de valor; los actores mediocres
no se distinguen lo suficiente para parecer
algo más que actores mediocres en su
propia industria.
Las conclusiones que sacamos sobre
las disciplinas de valor se basan en un
estudio de tres años de 40 empresas que
redefinieron las expectativas de
rendimiento en sus mercados. Mediante
esta investigación, logramos comprender
qué demanda cada disciplina de valor de
una organización y por qué.
Excelencia operacional
El término “excelencia
operacional” describe un enfoque
estratégico específico a la producción y
entrega de productos y servicios. El
objetivo de una empresa que sigue esta
estrategia es liderar su industria en precios
y conveniencia. Las empresas que buscan
la excelencia operacional no se cansan de
buscar maneras de reducir los costos
generales, eliminar los pasos intermedios
de producción, disminuir los costos de
transacciones y otros costos de “fricción”,
y optimizar los procesos de negocios más
allá de las fronteras funcionales y
organizacionales. Se concentran en
brindar sus productos o servicios a los
clientes a precios competitivos y con
mínimos inconvenientes. Debido a que
crean su negocio en torno a estas metas,
estas organizaciones no se parecen ni
operan como otras empresas que buscan
otros valores de disciplina.
Dell Computer es una empresa
que se centró en la excelencia operacional
y, al hacerlo, mostró a los compradores de
PC que no tienen que sacrificar calidad ni
tecnología de punta para comprar un
computador de manera fácil y económica.
A mediados de 1980, mientras Compaq
 Maestros en dos
Si bien los líderes del mercado suelen sobresalir en una disciplina de valor,
algunas empresas más audaces han ido más allá y dominan dos. Al hacerlo, han
resuelto las tensiones inherentes entre el modelo operacional que cada disciplina de
valor exige. Hace una década, Toyota fue en búsqueda de una exitosa estrategia de
excelencia operacional; hoy conserva su maestría en excelencia operacional y, a través
de sus innovaciones en tecnología automovilística, avanza hacia el liderazgo de
productos también.
USAA, una aseguradora de Texas que atiende preferentemente a personas del
mundo militar, ha logrado dominar tanto la intimidad con el cliente como la excelencia
operacional. USAA es todo lo que una empresa excelente operativamente desearía ser:
centralizada, altamente automatizada e increíblemente disciplinada. Su sistema de
información inmenso y de última generación es el sueño hecho realidad de cualquier
especialista en tecnologías de la información. Al prácticamente eliminar el papeleo, la
empresa es más rápida y receptiva. El sistema de información de USAA es el proceso.
Otras empresas aseguradoras (como Northwestern Mutual y Allstate) han
creado operaciones igualmente excelentes. Sin embargo, USAA sigue marcando la
pauta al adaptar mejor sus servicios a las necesidades particulares de sus clientes.
USAA segmenta su base de clientes, entre otras características, según la etapa de su
vida (qué etapa se encuentra viviendo), y desarrolla productos, servicios y enfoques de
servicio para cada uno de esos segmentos. Además de la ejecución, USAA ha
dominado la intimidad con el cliente.
Staples, el gigante de suministros para oficinas, también se ha convertido en un
experto de la excelencia operacional y la intimidad con el cliente. Staples tiene los
precios netos puerta a puerta más bajos del negocio de suministros para oficinas, pero
también se ha vuelto íntimo con un mercado en particular: las empresas que emplean a
menos de 50 personas. Para profundizar la intimidad con este segmento, creó un club.
Los clientes se inscriben sin costo y reciben, al menos, un 5% de descuento en los
artículos de reposición más rápida. Pero para obtener el descuento, los clientes deben
mostrar su tarjeta de socio, lo que permite que Staples registre las ventas por cliente.
Esto le brinda todo tipo de información para satisfacer mejor a su mercado. Los
gerentes de tienda ahora tienen incentivos basados en la retención de clientes.
Toyota, USAA y Staples son las raras excepciones de hoy. Sin embargo, el
dominio de una disciplina eventualmente será el mínimo que una empresa necesitará
para entrar en el juego. Lo más probable es que los grandes ganadores del futuro
dominen dos.

se concentraba en fabricar computadores Al venderles directamente a los clientes,

más rápidos y baratos que IBM, el
estudiante universitario Michael Dell vio
la oportunidad de superar a Compaq e
IBM al enfocarse no en el producto, sino
en el sistema de entrega. Desde su
dormitorio en Austin, Texas, Dell
irrumpió en la escena con un modelo
operativo de excelencia operacional
radicalmente diferente y mucho más
eficaz.
Dell observó que la estrategia de
marketing de Compaq (vender PC a
neófitos a través de distribuidores) podía
superarse con un modelo que eliminara
por completo a los distribuidores del
proceso de distribución.
fabricar a pedido en lugar de según el
inventario y crear una cultura disciplinada
y de muy bajos costos, Dell pudo vender a
precios muchos más bajos que Compaq y
otros fabricantes de PC, y proporcionar
productos y servicios de alta calidad.
Mientras que Dell aumentó sus ganancias
a $1,7 mil millones en menos de diez
años, Compaq se ha visto obligado a
reducir precios y costos generales.
Otros líderes en excelencia operacional
son Wal-Mart, American Airlines y
Federal Express. Sin embargo, otro
ejemplo menos conocido es el negocio de
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 DISCIPLINAS DE VALOR
la línea blanca de General Electric, que
fabrica electrodomésticos grandes. Se ha
enfocado en la excelencia operacional al
brindar servicios al gran mercado de
minoristas pequeños e independientes.
A fines de la década de 1980, GE se
propuso transformarse en un proveedor de
bajo costo y sin complicaciones para
distribuidores, y diseñó su programa
Direct Connect (Conexión Directa) con
ese objetivo. El programa Direct Connect
era ambicioso. Requería que GE retocara
varios de sus procesos de negocios
antiguos, rediseñara sus sistemas de
información, reconfigurara sus sistemas de
gestión y creara una nueva mentalidad
entre sus empleados. De hecho, GE
reinventó su negocio de línea blanca para
incorporar su disciplina de excelencia
operacional. Como resultado, la empresa
redujo los costos netos puerta a puerta de
los artefactos y simplificó sus
transacciones.
Históricamente, la industria de los
electrodomésticos ha respaldado la teoría
de que un distribuidor “cargado” es un
distribuidor leal. Si la bodega del
distribuidor está llena de productos del
fabricante, según el argumento, el
distribuidor estaría comprometido con la
línea de productos de esa empresa porque
no tendría espacio para productos de otra.
Los programas y precios de los fabricantes
se creaban según la idea de que los
distribuidores obtenían mejores precios si
compraban un camión completo de
artefactos y recibían mejores condiciones
de pago si se adscribían a su plan de
crédito.
No obstante, cambios en el ámbito
minorista de la industria hicieron que GE
cuestionara esa suposición. Por una parte,
el concepto del distribuidor “cargado” era
costoso para los distribuidores
independientes de electrodomésticos, cuya
existencia se veía amenazada por la
creciente influencia de cadenas de precios
bajos y varias marcas, como Circuit City.
Las tiendas independientes apenas podían
costear un gran inventario de artefactos,
especialmente si se enfrentaban a la
competencia de cadenas con múltiples
marcas. Además, las cadenas podían
presionar a los fabricantes a bajar los
precios, causando una disminución de sus
márgenes.
Al darse cuenta de que debía
HARVARD BUSINESS REVIEW Enero-febrero 1993
suministrar productos de alta calidad a
precios competitivos y de forma sencilla,
General Electric abandonó la idea del
distribuidor “cargado” y reinventó su
modelo operacional (la forma de fabricar,
vender y distribuir electrodomésticos).
Según el nuevo sistema Direct Connect de
la empresa, los distribuidores ya no
mantienen su propio inventario de
electrodomésticos grandes. En su lugar,
dependen del “inventario virtual” de
General Electric, un sistema logístico
computarizado que les permite a las
tiendas operar como si tuvieran cientos de
estufas y refrigeradores en su bodega,
aunque, en realidad, no tienen ninguno.
Para hacer que Direct Connect
funcione, los minoristas adquieren un
paquete informático que les da acceso
instantáneo al sistema en línea de
procesamiento de pedidos de GE las 24
horas del día. Pueden usar el sistema para
consultar la disponibilidad de modelos y
colocar pedidos para entregar el día
siguiente. Los distribuidores obtienen los
Con Direct Connect, GE
fabrica en respuesta a la
demanda de los
consumidores, no por
inventario.
mejores precios de GE,
independientemente del tamaño o
contenido del pedido. Los distribuidores
de Direct Connect también reciben, entre
otros beneficios, prioridad sobre otros
distribuidores para programar entregas y
financiamiento para el consumidor
mediante créditos de GE, con los primeros
90 días sin interés. A cambio, los
distribuidores de Direct Connect asumen
una serie de compromisos: vender nueve
categorías importantes de productos de
GE mientras tengan en stock solo
productos portátiles, como hornos
microondas y aires acondicionados;
garantizar que los productos GE generen
el 50% de sus ventas y permitir la revisión
de sus libros; y pagarle a GE mediante
transferencia electrónica el día 25 de cada
mes después de las compras.
Según el sistema Direct Connect, los
distribuidores han tenido que ceder tiempo
de margen en las cuentas por pagar, la
comodidad de tener su propio inventario y
cierta independencia del proveedor. A
 DISCIPLINAS DE VALOR
cambio, obtienen el mejor precio de GE, y
eliminan el costo y la complicación de
mantener inventarios y coordinar pedidos
de camiones completos. Además, sus
márgenes de ganancias para productos GE
se han disparado.
Resulta que el “inventario virtual” es
mejor que el inventario real, tanto para los
distribuidores como para los clientes. “En
vez de decirle a un cliente que tengo dos
unidades pedidas”, dice un vendedor,
“ahora puedo decirle que tenemos 2.500
en nuestra bodega. También le puedo
decir cuándo se fabricará y se enviará un
modelo. Si el programa no le conviene, el
terminal de GE identifica otros modelos
disponibles y compara sus características
con unidades competitivas”.
Mientras tanto, GE obtiene la mitad de
las ventas del distribuidor y ahorra cerca
de 12% en costos de distribución y
marketing. Además, como los
distribuidores se atienden solos mediante
la red, GE ahorra tiempo y trabajo al no
tomar pedidos ni responder consultas. En
GE, el sistema Direct Connect es el
proceso de ingreso de pedidos. Más
importante aún es que GE ha captado un
bien muy valioso de sus distribuidores:
datos sobre el movimiento real de sus
productos. La mayoría de los fabricantes
de electrodomésticos no han podido
registrar con precisión las ventas a los
clientes porque no pueden distinguir si los
pedidos de los distribuidores representan
solicitudes de más inventario o compras
reales de clientes. Con Direct Connect, GE
sabe que los pedidos de los vendedores
son realmente ventas.
GE vincula su sistema de
procesamiento de pedidos con otros
sistemas implicados en el pronóstico de la
demanda y la planificación de producción
y distribución. De hecho, ahora la empresa
fabrica en respuesta a la demanda de los
clientes en vez de la demanda por
inventario. Ha reducido y simplificado un
sistema complejo y costoso de bodegaje y
distribución a diez bodegas ubicadas
estratégicamente que pueden despachar
productos a 90% del país dentro de 24
horas.
Otros negocios que adoptan
vigorosamente una estrategia de
excelencia operacional han reinventado
sus empresas de manera similar.
Reconstruyeron el proceso que comienza
con la toma de pedidos y finaliza con la
entrega de productos o servicios de tal
forma que enfatiza la eficiencia y
confiabilidad. Específicamente, han
adoptado la reposición automatizada de
inventario y pagos libres de facturas, y han
integrado sistemas logísticos que antes
eran dispares. Las empresas que han
adoptado una estrategia de excelencia
operacional también han creado sus
operaciones en torno a sistemas de
información que enfatizan la integración y
el procesamiento de transacciones de bajo
costo.
Intimidad con el cliente
Mientras que las empresas que buscan
la excelencia operacional se concentran en
hacer que sus operaciones sean simples y
eficaces, aquellas que adoptan una
estrategia de intimidad con el cliente
ajustan constantemente sus productos y
servicios para que coincidan con una
definición cada vez más fina del cliente.
Esto puede ser costoso, pero las empresas
que son íntimas con sus clientes ahora
están dispuestas a invertir para generar la
lealtad del cliente a largo plazo. Suelen
apreciar el valor de toda una vida del
cliente, no el valor de una transacción
única. Por este motivo, los empleados de
estas empresas harían casi cualquier cosa
(sin considerar el costo inicial) para
asegurarse de que cada cliente obtenga lo
que realmente quiere. Nordstrom es un
ejemplo de este tipo de empresas; en su
momento de gloria, IBM fue otra; Home
Depot es una tercera.
Los vendedores de Home Depot
invierten el tiempo necesario con un
cliente para determinar qué producto
resolverá su problema de reparación en su
hogar. El personal de las tiendas de la
empresa no tiene apuro. Su primera
prioridad es garantizar que el cliente
obtenga el producto adecuado, ya sea que
su precio minorista sea 59 dólares o 59
centavos de dólar.
El servicio individual es el fuerte de
Home Depot. Los vendedores no pasan
tiempo con los clientes solo por cortesía.
Lo hacen porque la estrategia de negocios
de la empresa se creó no solo en torno a la
venta de implementos para arreglar y
mejorar el hogar a bajo costo, sino
también en torno a la necesidad de
información y servicio del cliente. Los
HARVARD BUSINESS REVIEW Enero – febrero 1993
 DISCIPLINAS DE VALOR

consumidores que solo se preocupan del El nuevo sistema, que representa el

precio no son parte del mercado principal esfuerzo de esta empresa por lograr
de Home Depot. intimidad con el cliente, permite que la
empresa segmente sus servicios con gran
Otras empresas que han adoptado una
eficacia. Si tiene, por ejemplo, solo 400
estrategia de intimidad con el cliente son
clientes en todo el país interesados en
Staples en la categoría de minoristas de
invertir en un instrumento financiero
implementos de oficina, Ciba-Geigy en la
particularmente arcano, puede agruparlos
industria farmacéutica, y Kraft y Frito-Lay
para el ejecutivo que se especializa en ese
en bienes de consumo empaquetados.
instrumento. No tiene que capacitar a cada
Estas empresas han diseñado modelos
ejecutivo en cada faceta de los servicios
operativos que les permiten atender
financieros. Además, puede dirigir ciertos
individualmente a cada cliente o sub
servicios o productos de valor agregado a
segmento pequeño de su mercado, tanto
un grupo específico de clientes, cuyos
por el bien de la rentabilidad de la
intereses sean importantes. Por ejemplo,
empresa como por la satisfacción del
podría buscar en su base de datos a
cliente. Su infraestructura facilita
jubilados adinerados interesados en
múltiples maneras de producir y entregar
minimizar los impuestos por herencia,
productos y servicios. Con gusto, hilan
personalizar un servicio o producto para
fino cuando se trata de segmentar un
ellos, y capacitar a un ejecutivo en el uso y
mercado.
la venta de este servicio.
Un principio que estas empresas
En su paso a la intimidad con el
comprenden bien es la diferencia entre
cliente, Kraft USA creó la capacidad de
ganancias o pérdidas de una transacción
adaptar su publicidad, sus promociones y
única y ganancias generadas durante toda
operaciones de una tienda determinada o
la relación con un cliente. Una agencia
varias dentro de una cadena de
financiera líder, por ejemplo, sabe que no
supermercados a las necesidades de los
todos los clientes requieren el mismo nivel
clientes de esa tienda. Kraft cuenta con los
de servicio o generarán los mismos
sistemas de información, la capacidad
ingresos. La rentabilidad de la empresa,
analítica y una fuerza de ventas educada
entonces, depende en parte de su
que le permite desarrollar tantos
capacidad de mantener un sistema que
programas de micro comercialización para
pueda diferenciar a los clientes con
una cadena que vende sus productos como
rapidez y precisión según el grado de
las tiendas de la cadena. El programa
servicio requerido y los ingresos que su
puede ser diferente para cada tienda de
patrocinio podría generar. Recientemente,
barrio. Pero para lograr esto, primero
la empresa instaló un sistema telefónico
Kraft se tuvo que cambiar a sí mismo.
computarizado capaz de reconocer a
Tuvo que crear la organización y los
clientes individuales por su número
sistemas de información, y educar y
telefónico. El sistema dirige a los
motivar a las personas necesarias para
inversionistas con cuentas grandes y
seguir una estrategia de intimidad con el
transacciones frecuentes a su propio
cliente.
ejecutivo de cuentas sénior. Otros clientes,
por ejemplo, aquellos que suelen realizar Al igual que la mayoría de las
pedidos o compras ocasionales, podrían empresas que optan por esta estrategia,
derivarse a un practicante, a un ejecutivo Kraft descentralizó su operación de
junior o a quien esté disponible. En marketing para empoderar a las personas
cualquiera de los casos, el archivo del que realmente tratan con los clientes. En el
cliente aparece en la pantalla del ejecutivo caso de Kraft, eran los vendedores. En
antes de que responda la llamada. lugar de impulsar programas de
promociones únicas, los vendedores de
Kraft trabajan con los supervisores de
cada tienda y los gerentes regionales para
crear programas promocionales
personalizados de un menú extenso y
computarizado de modelos de programas.
Kraft no solo da su permiso a los
vendedores para trabajar con los clientes,
La intimidad con el cliente significa sino que también les brinda los datos

HARVARD BUSINESS REVIEW Enero-febrero 1993

 necesarios para hacer recomendaciones
inteligentes que funcionarán de verdad.
Para esto, Kraft creó un sistema
centralizado de información que recopila e
integra datos de tres fuentes. La
información que recopila de tiendas
individuales desglosa las compras por
tienda, categoría y producto, e indica
cómo el comportamiento de compra se ve
afectado por las vitrinas, la reducción de
precios, etc. También brinda perfiles de
clientes que compraron productos
determinados durante los últimos años y
sus tasas de adquisición. Una segunda
base de datos contiene información
demográfica y sobre los hábitos de compra
de clientes de más de 30.000 tiendas de
alimentos en todo el país. Un tercer
conjunto de datos, adquirido de un
proveedor externo, contiene información
geo-demográfica por códigos postales de
nueve dígitos.
En la casa matriz de Kraft, su equipo
de marketing ordena e integra la
información de estas tres bases de datos y
usa los resultados para brindar a los
equipos de ventas un repertorio de
programas útiles, productos, ideas de valor
agregado y herramientas de ventas. Por
ejemplo, el equipo de marketing dividió a
los compradores en seis grupos distintos,
con nombres como compradores de
margen total, planificadores y “comen
afuera”, y compradores de bienes. Luego,
Kraft determinó para sus cuentas más
grandes qué grupos de compradores
frecuentaban cada una de sus tiendas. Un
equipo de ventas Kraft incluso persuadió a
una cadena a crear una ventanilla para
automóviles en tiendas donde los
planificadores y “comen fuera” (personas
que planifican sus compras y comen
afuera a menudo) eran un segmento
importante, de modo que fuera más
conveniente para ellos comprar corchetes
entre sus viajes importantes de compra.
Kraft también puede crear programas
de promociones para conjuntos de tiendas
durante eventos especiales, como el
Superbowl (campeonato nacional de fútbol
americano). Puede diseñar una
combinación de productos con más
probabilidades de éxito en un conjunto de
tiendas que en otro. Al identificar qué
tienda recibirá qué producto, reduce el
inventario y brinda el producto correcto al
lugar adecuado en el momento oportuno.
HARVARD BUSINESS REVIEW Enero-febrero 1993
Al reinventarse, Kraft imitó a empresas
de otras industrias que también eligieron
adoptar la estrategia de intimidad con el
cliente. Sus procesos de negocios insisten
en la flexibilidad y capacidad de responder
oportunamente. Sus sistemas de
información recopilan, integran y analizan
datos de muchas fuentes. Su estructura
organizacional insiste en empoderar a las
personas cercanas a los clientes, y sus
programas de reclutamiento y capacitación
hacen hincapié en las habilidades creativas
de toma de decisiones necesarias para
responder a las exigencias individuales de
los clientes. Sus sistemas de gestión
reconocen y usan conceptos como el valor
de tiempo de vida del cliente, y las reglas
y normas que la gerencia promueve entre
los empleados coinciden con la
mentalidad “hazlo a tu modo”, que debe
prevalecer en una empresa fundada sobre
la base de la intimidad con el cliente.
Liderazgo de productos
Las empresas que eligen la tercera
disciplina, liderazgo de productos, buscan
producir una corriente continua de
productos y servicios de última
generación. Alcanzar ese objetivo les
exige desafiarse de tres maneras. Primero,
deben ser creativos. Más que cualquier
otra cosa, ser creativo significa poder
reconocer y acoger ideas que suelen nacer
fuera de la empresa. Segundo, estas
empresas innovadoras deben
comercializar sus ideas rápidamente. Para
hacerlo, todos sus procesos de negocios y
de gestión deben diseñarse para ser
veloces. Tercero y más importante, los
líderes de productos deben buscar
implacablemente nuevas soluciones a los
problemas que su último producto o
servicio resolvieron. Si alguien va a
declarar obsoleta su tecnología, prefieren
ser ellos mismos. Los líderes no se
detienen para felicitarse a sí mismos; están
muy ocupados elevando la vara.
que obtiene exactamente lo que necesita.
 DISCIPLINAS DE VALOR

Johnson & Johnson, por ejemplo,
cumple con los tres desafíos. J&J parece
atraer nuevas ideas, pero no es la
casualidad quién las trae, las desarrolla
rápidamente y luego busca formas de
mejorarlas. En 1983, el presidente de J&J
Vistakon, Inc., fabricante de lentes de
contacto especializados, supo de un
oftalmólogo en Copenhague que había
creado una forma de fabricar lentes de
contactos desechables a bajo costo. En ese
momento, la unidad Vistakon de la
empresa generaba solo US$ 20 millones al
año en ventas de un solo producto: un
Los lentes de contacto de
Vistakon sorprendieron a la
competencia, que no pudo
recuperarse.
lente de contacto para personas con
astigmatismo.
Lo extraño fue la forma en que el
presidente de Vistakon obtuvo el dato.
Provino de un empleado de J&J que nunca
había conocido y que trabajaba en una
subsidiaria en Dinamarca totalmente
diferente. El empleado, un ejecutivo de
Janseen Pharmaceutica, una subsidiaria
farmacéutica europea de J&J, llamó al
presidente de Vistakon para transmitirle la
noticia de la innovación danesa. En vez de
descartar al oftalmólogo por charlatán,
estos ejecutivos compraron rápidamente
los derechos a la tecnología, crearon un
equipo de gestión para supervisar el
desarrollo del producto y construyeron
una instalación con tecnología de punta en
Florida para fabricar lentes de contacto
desechables llamados Acuvue.
En el verano de 1987, Accuvue estaba
listo para las pruebas de mercado. En
menos de un año, Vistakon lanzó el
producto en todo el país con una campaña
publicitaria de alta visibilidad. Vistakon (y
su matriz J&J) estaba dispuesto a incurrir
en altos gastos de fabricación e inventario
antes de que se vendiera siquiera un lente.
Su instalación de producción a alta
velocidad le brindó a Vistakon una ventaja
de seis meses en relación con posibles
rivales, como Bausch & Lomb, Inc., y
Ciba-Geigy. Tomados por sorpresa, la
competencia no pudo recuperarse.
Vistakon también aprovechó
beneficios de la descentralización, entre
ellos, una gerencia autónoma, velocidad y
flexibilidad, sin tener que renunciar a los
recursos, tanto financieros como otros,
que solo una corporación gigante podía
proveer. Parte del éxito fue porque gran
parte del esfuerzo de marketing se dirigió
a profesionales oftalmológicos para
explicar cómo se beneficiarían si
recetaban los lentes nuevos. En otras
palabras, Vistakon no solo se dirigió a los
consumidores. De hecho, afirmó que no es
suficiente presentar un nuevo producto;
también es necesario encontrar una nueva
forma de ingresar al mercado.
En 1991, las ventas mundiales de
Vistakon superaron los US$ 225 millones,
y la empresa captó una participación de
25% en el mercado estadounidense de los
lentes de contacto. Sin embargo, Vistakon
no descansa sobre los laureles. Continúa
investigando nuevos materiales que
podrían extender la duración de los lentes
de contacto o incluso hacerlos obsoletos.
Al igual que otros líderes de
productos, J&J trabaja arduamente para
desarrollar una apertura de mente ante
nuevas ideas. Los líderes de productos
crean y mantienen un entorno que invita a
los empleados a presentar ideas a la
empresa y, lo que es igual de relevante,
escuchan y consideran estas ideas, aunque
sean poco convencionales,
independientemente de su fuente. “No se
inventó aquí” no es parte de su
vocabulario. Además, los líderes de
productos observan continuamente el
panorama en busca de posibilidades de
productos y servicios nuevos; donde otros
ven problemas en sus planes de marketing
o amenazas a sus líneas de productos, las
empresas enfocadas en el liderazgo de
productos ven una oportunidad y no
pierden tiempo en capitalizarla.
Los líderes de productos evitan la
burocracia a toda costa porque frena la
comercialización de sus ideas. Los
gerentes toman decisiones rápidamente, ya
que en una empresa con liderazgo de
productos, más vale tomar una decisión
equivocada que demorarse en tomarla o no
tomar ninguna. Por este motivo, estas
empresas están preparadas para decidir
hoy e implementar mañana. Es más,
buscan constantemente nuevas formas
(como la ingeniería concurrente) de
reducir los tiempos de los ciclos. Las
los
empresas japonesas, por ejemplo, son
exitosas en la innovación automovilística
porque aplican procesos de desarrollo

HARVARD BUSINESS REVIEW Enero-febrero 1993

concurrente para reducir el tiempo que
demoran en ingresar al mercado. No
tienen que apuntar mejor que sus
competidores para lograr más aciertos en
el blanco porque están en condiciones para
disparar más veces desde una distancia
más corta.
Las empresas que sobresalen en el
liderazgo de productos no planifican para
eventos que jamás ocurrirán ni gastan
mucho tiempo en análisis detallados. Su
fortaleza yace en su capacidad para
reaccionar ante situaciones en la medida
que ocurran. La rapidez de reacción es una
ventaja cuando se trata de enfrentar lo
desconocido. Los gerentes de Vistakon de
Johnson & Johnson, por ejemplo,
ordenaron rápidamente cambios en el
programa de Marketing de Accuvue
cuando las primeras pruebas de mercado
no resultaron tan exitosas como esperaban.
También respondieron rápidamente
cuando sus competidores cuestionaron la
seguridad de los lentes Accuvue. Para
combatir las acusaciones, enviaron datos a
través de Federal Express a cerca de 17
mil profesionales oftalmológicos. La
respuesta oportuna de Vistakon a las
inquietudes generadas por la competencia
generó una buena disposición en el
mercado.
Vistakon puede moverse rápidamente y
tomar riesgos porque está organizada
como una empresa pequeña y economías de escala y ventajas de
emprendedora. Al mismo tiempo, dispone
de los recursos y capacidades de una
corporación multimillonaria. Esta
combinación posiciona a Vistakon (y a
J&J) como un competidor y líder de
productos potente.
Los líderes de productos tienen un
interés particular en proteger el ambiente
empresarial que han creado. Para ello,
contratan, reclutan y capacitan a sus
empleados de acuerdo con su propio
molde. Por ejemplo, cuando Vistakon
necesita contratar nuevos vendedores, los
Los líderes de productos están
abiertos a nuevas ideas, siempre que
puedan encontrarlas.
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gerentes no buscan expertos en vender
lentes de contacto, sino personas que se
integrarán bien a la cultura de J&J. Esto
significa que no preguntan primero acerca
de la experiencia del candidato. En
cambio, hacen preguntas como “¿Podría
trabajar cooperativamente en un equipo?”
y “¿Cuán abierto es usted a la crítica?”
Los líderes de productos son su propia
competencia más feroz. Cruzan
constantemente los límites para abrirse a
nuevos mercados. Deben ser expertos en
declarar obsoletos los productos y
servicios que han creado porque saben que
si no desarrollan un sucesor, otra empresa
lo hará. J&J y otros innovadores están
dispuestos a la rentabilidad a largo plazo y
reconocen que extraer el potencial de
ganancia total de un producto o servicio
existente es menos relevante para el futuro
de la empresa que mantener su
liderazgo de productos vigente. Estas
empresas jamás se ciegan ante su propio
éxito.
Un último punto sobre los líderes de
productos: también poseen la
infraestructura y los sistemas de gestión
necesarios para manejar bien el riesgo. Por
ejemplo, cada vez que J&J explora un área
desconocida, arriesga millones de dólares,
además de su reputación. Sin embargo,
asume ese riesgo, en parte, porque su
estructura híbrida le permite combinar las
recursos de una corporación de 12 mil
millones de dólares que posee las
características culturales de una empresa
nueva. En el caso de Acuvue, J&J pudo
manejar el tremendo riesgo asociado con
el desarrollo y lanzamiento del lente
porque representaba solo una pequeña
parte de los gastos de la empresa.
Mantener el liderazgo
Convertirse en un líder de la industria
requiere que la empresa elija una
disciplina de valor que tome en cuenta sus
capacidades y cultura, así como las
fortalezas de la competencia. (Para
obtener más información acerca de cómo
elegir una disciplina de valor, consulte el
inserto “¿Elegir disciplinas o elegir
clientes?”). Sin embargo, el desafío mayor
es mantener el foco, transmitir esa
estrategia implacablemente por toda la
organización, desarrollar la coherencia
interna y enfrentar el cambio radical.
 ¿Elegir disciplinas o elegir clientes?
Cuando una empresa decide enfocarse en una disciplina de valor, al mismo tiempo, está seleccionando la
categoría de cliente que atenderá. De hecho, la elección de una disciplina de negocios y de una categoría de cliente es
realmente una sola elección.
Un conjunto de clientes potenciales define el valor dentro de una matriz de precios, conveniencia y calidad,
donde el precio es el factor dominante. A estos clientes les importa menos lo que compran, y más obtenerlo al precio más
bajo posible y de la manera más sencilla. No están dispuestos a sacrificar el bajo precio o la sencillez para comprar un
producto de una marca determinada u obtener un servicio de primer nivel. Ya sean consumidores o compradores
industriales, quieren bienes y servicios de alta calidad, pero aún más, los quieren a un bajo precio y/o fácilmente.
Estos son los clientes que compran bienes minoristas en tiendas de descuento o bodegas. Compran clones de
computadoras directamente del fabricante. Buscan un medio de transporte simple cuando compran un automóvil y
descuentos por comisión cuando compran o venden acciones. Las empresas que tienen éxito con estos clientes se enfocan
en la excelencia operacional.
El segundo tipo de cliente se preocupa más de obtener exactamente lo que quiere o necesita. Está dispuesto a
hacer algunos sacrificios (por ejemplo, precio o tiempo de despacho) si le permite conseguir aquello que se ajusta a sus
requerimientos únicos. Las características específicas del producto o la manera en que se propicia el servicio son mucho
más importantes que cualquier rebaja o inconveniente que pueda ocurrir durante el proceso de compra.
Los clientes de este grupo otorgan valor a un producto o servicio según qué tanto parece estar diseñado
especialmente para ellos. Las cadenas de tiendas (ya sea en el negocio alimenticio, literario o musical) que adaptan sus
inventarios para que coincidan con los gustos de la región o incluso del barrio atienden a este tipo de cliente. Otros
minoristas y negocios de venta por catálogo atraen a este tipo de cliente al ofrecerle el rango más amplio imaginable de
productos. No tienen solo el típico juego Dilema, por ejemplo, sino todas sus versiones. Un distribuidor industrial que
conocemos cuenta con 12 páginas dedicadas a calentadores de agua en su catálogo. La amplitud de su inventario es un
activo estratégico para atraer a esta segunda categoría de clientes. Estos clientes necesitan una empresa que se enfoque en
la intimidad con el cliente.
Para la tercera categoría de clientes, los productos nuevos e inusuales son los que más valen. Estos son clientes
que, como compradores de ropa, solo se interesan en la moda y sus tendencias. En un contexto industrial, valoran
productos o componentes de última generación porque sus propios clientes los exigen. Si son empresas de servicios,
quieren proveedores que los ayuden a conseguir oportunidades revolucionarias en sus mercados. Para que una empresa
tenga éxito atendiendo a estos clientes, debe enfocarse en el liderazgo de productos.
Un punto que debe recordar: las mismas personas pueden encontrarse en las tres categorías según lo que
compren. Un individuo podría comprar implementos de oficina basándose únicamente en el precio, abarrotes solo según
su gusto personal y ropa según lo que dicta la moda. Las mismas personas definirán el valor de diferentes maneras en la
medida que se aplique a diferentes productos y servicios.

Muchas empresas fallan simplemente
porque pierden de vista su disciplina de
valor. Al reaccionar a las presiones del
mercado y de la competencia, van detrás
de iniciativas que tienen méritos por sí
solas, pero que no coinciden con su
disciplina de valor. Estas organizaciones
suelen aparecer reaccionando
agresivamente ante los cambios. En
realidad, están desviando energía y
recursos lejos del avance de su modelo
operativo.
Sears es un buen ejemplo. A fines de la
década de 1980, bajo mucha presión por
parte de Wal-Mart y otros competidores,
la división minorista de Sears lanzó varias
iniciativas para recuperar clientes y
mejorar sus resultados deficientes.
Primero vino “precios bajos todos los
días”, un componente de la disciplina de
excelencia operacional. Para que esa
estrategia diera resultados, Sears tuvo que
reducir costos, lo que hizo hasta cierto
punto al despedir varios empleados en las
tiendas y reducir drásticamente los gastos
de áreas en contacto con los clientes. Pero
las reducciones de costos no fueron
suficientes, en parte, porque Sears no se
enfocó conscientemente en la disciplina de
excelencia operacional. De haberlo hecho,
habría revisado rigurosamente cada parte
de su organización, incluido el proceso de
despacho de pedidos, para detectar dónde
podía ahorrar. La consecuencia de no
enfocarse significó, entre otras cosas, que
Sears no reestructuró sus costos de
distribución de comienzo a fin, como lo
hizo Wal-Mart, por ejemplo.
En otro intento por recuperar la
participación de mercado, Sears inauguró
Brand Central, donde el minorista ofrecía
productos de marca junto con sus marcas

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 DISCIPLINAS DE VALOR

propias: Kenmore y Craftsman. Crear más Las empresas que conservan su

variedad de productos en un intento por liderazgo de valor dentro de sus industrias
satisfacer las necesidades de los diferentes serán dirigidas por ejecutivos que no solo
segmentos de mercado es un componente comprendan la importancia de enfocar a la
de la disciplina de la intimidad con el organización en su disciplina de valor,
cliente. Pero nuevamente, Sears no hizo lo sino también presionen constantemente
suficiente. Al elegir Brand Central de un para mejorar su modelo operativo. Ellos
conjunto de ideas aleatorias, Sears no dio liderarán personalmente la motivación de
en el blanco. Brand Central solo la empresa por desarrollar nuevas
confundió a los clientes existentes, que no capacidades y cambiar los hábitos de
sabían qué marca elegir. La estrategia de trabajo, actitudes y procesos arraigados
Sears también afectó las ventas de sus que le impiden alcanzar la excelencia en la
marcas propias. Además, dado que la disciplina escogida. Al liderar ese esfuerzo
jugada no le otorgó más variedad de por transformar sus organizaciones, estos
productos de los que tenía la competencia, individuos estarán preparando a sus
hizo poco para mejorar las ventas. empresas para definir nuevos estándares
de la industria, redefinir lo posible y
La tercera iniciativa de Sears, que
cambiar para siempre los términos de la
pretendió darle una imagen moderna al
competencia.
minorista, consistía en que modelos y
actrices promocionaran su línea de moda. Este artículo está basado en nuestro trabajo de consultoría y en
las investigaciones que realizamos en Index Alliance, un servicio
Esta táctica, que corresponde a la de investigación y asesoría de CSC Index. Jay Michaud, director
disciplina de liderazgo de productos, de CSC Index e Index Alliance, contribuyó significativamente a
este artículo.
también tuvo poco impacto en las
ganancias. Un problema fue que Sears
cerró solo un acuerdo con la modelo Reimpresión 93107
Cheryl Tiegs. El segundo problema fue
J.C. Penny seguía la misma estrategia,
pero superaba a Sears con más famosos
que promocionaban sus productos, avisos
publicitarios más atractivos, mejores
catálogos, mejor marketing y mejores
diseños de productos. Al intentar ser todo
para todos, Sears siguió estrategias que lo
alejaron de su disciplina de valor elegida y
lo llevaron por caminos improductivos sin
salida. Trató de fusionar filosofías y
prácticas incompatibles, y obtuvo
resultados predecibles. En su momento,
Sears fue un líder de valor, pero para
recuperar esa distinción en el mercado
altamente competitivo de hoy, la empresa
tendrá que optar por una sola disciplina de
valor y seguirla rigurosamente mientras
cumple con los estándares de la industria
en las otras dos.
La clave para obtener y sostener
liderazgo de valor es el foco, pero la
gerencia de una empresa considerada líder
de valor debe mantenerse alerta. El
modelo operativo que elevó a una
organización al escaño de liderazgo de
valor (el modelo de Compaq, por ejemplo)
es superior y vale la pena explotarlo hasta
que aparezca otro mejor (el modelo de
distribución de Dell, por ejemplo).

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