Administracion de Los Recursos Humanos (Lect 2) CHIAVENATO

Lic. José F.
Echeverría Jara
2017
Universidad Nacional
Pedro Ruiz Gallo
FACULTAD DE CIENCIAS, ECONÓMICAS ADMINISTRATIVAS Y
CONTABLES
CARRERA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÒN
COMPENDIO
LINEAMIENTOS PARA ELABORAR DOCUMENTOS DE GESTION
1.- ELABORACION DE FUNCIONES

2.- ORGANIGRAMAS
3.- LINEAMIENTOS PARA ELABORAR MANUALES DE
ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES
4.- MANUALES DE PROCEDIMIENTOS
5.- CASOS PARA ELABORAR ORGANIGRAMAS
PROFESOR: Dr. Echeverría Jara, José Foción

Licenciado en Administración
Especialista en organización
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Lic. José F. Echeverría Jara
2017
Lambayeque – Perú
I.- ELABORACIÓN DE FUNCIONES
1.-LA FUNCIÓN
Definiciones
a).-Es el conjunto de actividades o tareas interrelacionadas orientadas al logro de un objetivo organizacional.
b).-Conjunto de factores interrelacionadas orientados a un objetivo institucional.
FACTORES:
- Objetivo.
- Una o más actividades o tareas.
- Naturaleza: Decisoria, asesora, ejecutora, auxiliar, apoyo, consultora, controladora, etc.
- Responsabilidad.
c) Conjunto de actividades necesarias; permanentes, afines coordinadas que se desarrollan para alcanzar
objetivos.
La función es la razón principal para la existencia de la Institución. Se desprenden de los objetivos que dan
origen a una entidad. (Normas INAP Directiva N°005-82 INAP/DNR)
2.-ELEMENTOS
En toda función deben aparecer 3 elementos fundamentales.
A La acción.- Expresada mediante un verbo o verbos en infinitivo.

Ejemplo: Planificar, organizar, supervisar, etc.
a. Asunto.- Es respecto a qué o materia que se va a tratar, en la acción; es decir su ámbito

material
Ejemplo: Planificar (acción) el trabajo necesario.
Asunto
b. Ámbito formal.- Sobre que actuar, puede ser un grupo social, situación, circunstancia
territorial o temporal, etc.
Ejemplo: Planificar (acción) el trabajo necesario (asunto) para el período económico

Ámbito Formal
Ejemplos:
FENACREP (Federación Nacional de Cooperativas de ahorro y crédito del Perú)
 Normar (acción) la educación cooperativa (asunto) de los trabajadores de empresas asociativas

(ámbito formal)
Instituto Nacional de Administración Pública (INAP)
 Redactar (acción) el Reporte mensual de denuncias en materia de simplificación administrativa
(asunto), en las entidades de la Administración Pública (ámbito formal)
Dirección Municipal de la Municipalidad Provincial de Chiclayo.
 Dirigir y ejecutar (acciones), los planes, programas y proyectos (Asunto) de desarrollo local
(ámbito formal)
 Formular y proponer (acciones) Proyectos de Reglamentos, Manuales de organización y de

Procedimientos (asunto) de la Municipalidad Provincial de Chiclayo (ámbito formal)
 Prestar (acción) apoyo administrativo (asunto) a las comisiones internas de Regidores (ámbito
formal)
Asamblea de Departamento Académico UNPRG
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 Proponer (acción) la distribución de la carga lectiva de los profesores (asunto) al Consejo de

Facultad (ámbito formal)
 Elaborar y actualizar (acciones) los sílabos de las asignaturas (asunto) requeridas por las Escuelas
Profesionales (ámbito formal).
3.-DERIVACIÓN DE FUNCIONES
Es un proceso que consiste en desdoblar las funciones tratando de pasar del enunciado abstracto al concreto;
es decir de la finalidad y objetivos a aspectos más específicos de las unidades orgánicas o cargos.
Este proceso es el siguiente:
a) Análisis de la finalidad y objetivos
Permite precisar los fines y objetivos que la organización pretende lograr.
La finalidad.- Es la razón fundamental para la que ha sido creada la organización y la que

orienta su existencia en forma permanente, desde su inicio hasta su fin.
Los objetivos.- Son los resultados que se pretende alcanzar en el corto, mediano o largo
plazo, para el cumplimiento de la finalidad; varían de acuerdo a las necesidades de la
organización.
Este análisis sirve para determinar con precisión las funciones generales o específicas que
son necesarias para log
rar los objetivos y finalidades.
b) Determinar funciones generales (básicas)
Las funciones generales. - Es el conjunto de acciones globales que debe realizar la unidad
orgánica para lograr la finalidad y/o objetivos establecidos.
Es un enunciado abstracto y se identifica con la unidad orgánica.
Ejemplo: Unidad Orgánica: Asamblea de Alcaldes Distritales.

Coordinar acciones para el desarrollo de la Provincia.
Ejemplo de una Empresa Industrial.
Finalidad.- Producir y comercializar cocinas a gas y kerosene en todo el país.
Las funciones Generales serían:
 Producir cocinas a gas y kerosene para su comercialización.
 Comercializar cocinas a gas y kerosene en todo el país.
Las funciones generales van configurando la estructura orgánica.

Este enunciado genérico permite determinar las funciones específicas de los cargos.
c) Determinar Funciones Específicas

Las funciones específicas son enunciados que establecen campos de responsabilidades y
acciones concretas.
Se derivan de las funciones generales y define qué es lo que se va hacer.
En el ejemplo anterior de la función de la Asamblea de Alcaldes, permite derivar una
función específica:
Función general: Coordinar acciones para el desarrollo de la provincia.
Función Específica: Se deriva a Director Municipal de cada Municipalidad y se concreta en

lo siguiente.
 Dirigir y ejecutar los planes, programas y proyectos de desarrollo local y la Provincia de

Lambayeque.
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La s funciones específicas orientan a determinar los cargos necesarios para una unidad
orgánica, y esto se hace homogenizando las funciones y agrupándolas por afinidad e
interrelación.
4.-DISEÑO DE FUNCIONES
Consiste en crear actividades con la información necesaria para la acción dinámica (funcionamiento) de la
organización.
Como se anotó se deriva de la finalidad y objetivos de la organización hasta el último cargo y en estrecha
relación con los procedimientos que se dan en la organización.
Para el diseño hay que tener en cuenta la normatividad siguiente:
 Las leyes de creación o ley orgánica.
 Estatutos de la empresa.
 Reglamento de organización y funciones (para institución pública)
 Manual de organización y funciones.
 Plan estratégico y operativo.
 Manual de proced imientos.
 Otros documentos que orienten las acciones de la organización.
5.-IDENTIFICACIÓN DE FUNCIONES
Consiste en detectar las actividades que se dan de manera formal, es decir las establecidas en los documentos
(ROF, MOF, etc), y las que informalmente se están realizando y no han sido diseñadas.
Para la identificación se utiliza generalmente la técnica de la observación.
El analista de diseño organizacional o como se denomine; va observando al personal de la empresa, lo que
hace y anota en las fichas de observación para después cotejar los documentos organizacionales y elaborar
posteriormente.
6.-ANALISIS Y ARMONIZACIÓN DE FUNCIONES
Consiste en establecer el grado de aproximación entre las funciones que se cumplen y no están formalizadas
y las funciones formales que se cumplen y las que no se dan formal ni informalmente, pero que son
necesarias para el logro de los objetivos y cumplimiento de la finalidad.
En el análisis de las funciones hay que realizar acciones de:
Validación: Cuando las funciones son necesarias para el funcionamiento, son ratificadas:
 Para crear nuevas funciones.
 Rectificar las funciones cuando se desvían de los objetivos.
 Supresión de funciones cuando no son necesarias o están duplicadas.
La armonización consiste en establecer el equilibrio, la sincronización y el orden del conjunto de

actividades para alcanzar los objetivos.
Si la función es producir cocinas a gas y kerosene para la comercializará las actividades; deben
guardar un orden como:
Primero: Se produce cocinas a gas y kerosene.
Segundo: Se comercializa
Así mismo para producir cocinas a gas y kerosene se tiene en cuenta un conjunto de actividades
que deben guardar un orden lógico.
1. Elaborar el plan de producción de cocinas a gas.
2. Establecer el presupuesto de producción.
3.
4. Establecer el horario de trabajo.
5. Compra de materia prima.
6. Asignar el personal para el proceso de producción, etc.
7.- PRÁCTICA
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a) Se presenta un conjunto de ejercicios para que el estudiante identifique los elementos de una
función:
Primero : Deberá anotar el elemento que le corresponde en la parte subrayada

Segundo : Identificar, subrayando y anotando los elementos.
Cargo: Jefe centro de investigación de facultad – UNPRG.
Funciones:
 Proponer el plan anual de investigación al consejo de facultad.

Acción asunto ámbito formal
 Controlar el avance y cumplimiento de los proyectos de investigación.

Acción asunto ámbito formal
Cargo: Jefe de oficina de asuntos pedagógicos de la facultad – UNPRG.
Funciones:
 Organizar y actualizar la matrícula, archivo y actas y la expedición de certificados de los
alumnos de la facultad.
 Organizar y coordinar el servicio permanente de Admisión de alumnos de la Facultad.
Cargo: Director Municipal con la Municipalidad Provincial de Chiclayo.
Funciones:
 Controlar y evaluar la gestión administrativa, financiera y económica de la Municipalidad.
 Formular y presentar, el presupuesto, la cuenta general del ejercicio fenecido y la memoria de
la Municipalidad a la Alcaldía.
8.- EJEMPLOS DE FUNCIONES EN EMPRESAS E INSTITUCIONES
ORGANOS ACADEMICOS DE LA FACULTAD (FACEAC-UNPRG)

DE LAS ESCUELAS PROFESIONALES.
Las facultades tienen una Escuela Profesional por dada una de las carreras profesionales que administra. Ella
se encarga de organizar y conducir el aspecto académico curricular en concordancia con los planes de la
facultad.
Cada Escuela está bajo la conducción de un Comité Directivo conformado por dos profesores y 1 alumno.
Los profesores y alumno son nombrados por el Consejo de Facultad para un periodo de tres años profesores
y 1 año y medio alumno.
Los profesores son principales o asociados a dedicación exclusiva o tiempo completo y ostentan el título
profesional de la carrera; los estudiantes son alumnos regulares de la misma.
El Consejo de Facultad elige entre los profesores al Director de la Escuela, y otorga el apoyo administrativo
para el cumplimiento de las funciones del Comité Directivo y del Director.
ELCOMITE DIRECTIVO. FUNCIONES:

a).- Diseñar el currículo, y Proponer al Consejo de Facultad, aplicando una vez aprobado.
b).- Aprobar los sílabos elaborados y propuestos por los Departamentos Académicos, y ponerlos a
disposición de los alumnos al inicio de cada período lectivo.
c).- Supervisar y evaluar el desarrollo de las asignaturas de acuerdo con los sílabos, e informando los
resultados al Consejo de Facultad.
d).- Proponer al Consejo de Facultad, en coordinación con la Oficina de Asuntos Pedagógicos, los cursos a
dictarse en cada ciclo o período académico.
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e).- Opinar sobre la distribución de la carga lectiva propuesta por el Departamento Académico en las
asignaturas de su competencia.
f).- Proponer anualmente al Consejo de Facultad el número de vacantes para la Escuela.
g.- Opinar en las solicitudes de traslado interno del estudiante, así como en las convalidaciones de estudios
realizados en otras Escuelas o Universidades.
FUNCIONES DEL DIRECTOR DE ESCUELA
a).- Representar a la Escuela y asistir al consejo de Facultad, con voz, cuando es requerido por éste.
b).- Cumplir y hacer cumplir los acuerdos del Comité Directivo y de los órganos de gobierno.
c).- Presidir las sesiones del Comité Directivo.
d.- Otras que se le asigne.
JEFE DE ADMINSTRACIÓN
I. DESCRIPCION DE FUNCIONES
1.1. Funciones Específicas: 95 %
 Elaborar en coordinación con el Decano el Plan de Trabajo Anual de la Facultad en el mes de
Noviembre de cada año, coordinando y entregando al Decano para su aprobación correspondiente.
 Ejercer la dirección y supervisión funcional en el registro, evaluación y control de los bienes

patrimoniales de la Facultad.
 Elaborar y presentar al Decano la memoria para su aprobación por el Consejo de la Facultad.
 Ejercer la Dirección y Supervisión funcional de las actividades financieras y contables a nivel de

toda la Facultad así como elaborar el proyecto de Presupuesto en el mes de julio de cada año.
 Administrar la tesorería de la Facultad e implementar el manejo y ejecución de la caja chica.
 Formular los balances y estados financieros de la Facultad.
 Verificar y dar conformidad a los desembolsos que se solicitan y ejecutan con cargo al presupuesto
funcional formulando observaciones de ser el caso.
 Coordinar las acciones orientadas a la adquisición de bienes y servicios.
 Establecer mecanismos de información que permitan mantener informando al personal docente

y administrativo sobre sus derechos, deberes y prohibición.
 Elaborar y firmar las constancias y certificados de trabajo que emita la facultad.
1.2. Funciones Eventuales o Periódicas: 5%
 Formular y proponer planes de capacitaciones.
 Apoyar los eventos científicos y académicos que organicen los Departamentos Académicos y demás
órganos de la FACEAC.
EJEMPLO DE FUNCIONES EN UN HOSPITAL

1.- SUBDIRECCIÓN DE TESORERÍA
Objetivo
Supervisar la captación, registro y control de los ingresos provenientes de las cuotas de recuperación, donativos, de
enseñanza, protocolos de Investigación y otros, así como vigilar que se elaboren y registren los cheques y/o
transferencias electrónicas bancarias autorizadas, para el pago a proveedores o prestadores de servicio con cargo al
presupuesto federal o a los diferentes ingresos. Asimismo verificar que el pago de la nómina del personal del Hospital
se realice conforme a la calendarización programada al inicio del ejercicio.
Funciones
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a) Controlar los ingresos captados por las diferentes cajas recaudadoras del hospital, así como los provenientes de
presupuesto federal, donativos, enseñanza, investigación y otros. Elaborando los diferentes informes por concepto de
recaudación y pago.
b) Controlar la dotación de recibos único a cada una de las cajas recaudadoras.
c) Verificar que se efectúen arqueos a las diferentes cajas a fin de vigilar el cobro honesto a los pacientes.
d) Vigilar que los sueldos, salarios y demás prestaciones devengadas, se paguen conforme a las plazas que se señalen en
las disposiciones legales aplicables.
e) Supervisar la oportuna elaboración de cheques y/o transferencias electrónicas bancarias para cubrir el pago a
proveedores de insumos o prestadores de servicios del Hospital.
f) Supervisar que se efectué oportunamente el pago de impuestos, así como a terceros institucionales, aportaciones
patronales y del trabajador y de servicios básicos, en las fechas establecidas.
g) Verificar que se remita con oportunidad, los intereses generados en las cuentas de inversión y productivas de los
recursos federales, a la tesorería de la federación y vigilar que los pagos correspondientes al Sistema de Ahorro para el
Retiro (SAR) de los trabajadores del Hospital sean cubiertos oportunamente.
h) Comprobar que los cheques expedidos para pago de terceros institucionales, invariablemente sean certificados ante la
institución bancaria autorizada.
i) Proporcionar la mejor alternativa para la inversión de los recursos en instrumentos financieros.
j) Verificar con el área de presupuesto y contabilidad las conciliaciones de información.
k) Realizar los diferentes informes que por concepto de recaudación y pago se requieren.
l) Vigilar la mejor alternativa para la inversión de los recursos en instrumentos financieros.
ll) Supervisar la operación de fondos especiales conforme a la normatividad vigente.
n) Las demás que les atribuya expresamente el titular del órgano
2.- SUBDIRECCIÓN DE CONTROL Y EVALUACIÓN

Objetivo
Impulsar, la mejora continua de sus procesos administrativos y servicios públicos a través de la detección de áreas de
oportunidad. Prevenir prácticas de corrupción e impunidad a través de la difusión de normas, el establecimiento de
controles internos y de asesoría en las diversas áreas que integran el Hospital.
Funciones
a) Verificar el cumplimiento de las normas de control que emita la Secretaría, así como elaborar los proyectos de
normas complementarias que se requieran en materia de control.
b) Evaluar la suficiencia y efectividad de la estructura de control interno establecido, informando periódicamente el

estado que guarda.
c) Efectuar la evaluación de riesgos que pudieran obstaculizar el cumplimiento de las metas y objetivos del Hospital.
d) Promover en el ámbito del Hospital, el establecimiento de pronunciamientos de carácter ético, así como de
programas orientados a la transparencia, el combate a la corrupción y a la impunidad.
e) Proponer al titular del órgano interno de control las intervenciones que en materia de evaluación y de control se
deban integrar al Programa Anual de Trabajo.
f) Impulsar y dar seguimiento a la elaboración e implementación de un programa de desarrollo administrativo integral

en el Hospital, con base en las líneas estratégicas que emita la Secretaría; así como elaborar y presentar los reportes
periódicos de resultados de las acciones de mejora que deriven del referido programa.
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g) Proponer y verificar en el ámbito del Hospital, en coordinación con las unidades administrativas competentes de la
Secretaría, el establecimiento de acciones que coadyuven al mejoramiento y desarrollo administrativo de gestión
conforme a las líneas estratégicas en materias de simplificación, mejora regulatoria interna, profesionalización del
servicio público y el incremento de la productividad, que emita la Secretaría.
h) Dar seguimiento a las acciones que para la mejora de sus procesos implemente el Hospital, en coordinación con las
áreas y unidades administrativas de éstas, a fin de apoyarlas en el cumplimiento de sus objetivos estratégicos con un
enfoque preventivo, y brindarles asesoría en materia de desarrollo administrativo.
i) Promover el fortalecimiento de una cultura de control al interior del Hospital, a fin de asegurar en mayor grado el
cumplimiento de la normatividad, metas y objetivos.
j) Auxiliar al titular del órgano interno de control en la formulación de requerimientos, información y demás actos
necesarios para la atención de los asuntos en la materia, así como solicitar a las unidades administrativas la información
requerida para el cumplimiento de sus funciones.
k) Llevar los registros de los asuntos de su competencia y expedir las certificaciones de los documentos que obren en
sus archivos, y
l) Las demás que les atribuya expresamente el titular del órgano interno de control
II.- ORGANIGRAMAS
 CONCEPTO DE ORGANIGRAMA
El organigrama se define como la representación gráfica de la estructura orgánica de una institución o de una de sus
áreas y debe reflejar en forma esquemática la descripción de las unidades que la integran, su respectiva relación, niveles
jerárquicos y canales formales de comunicación.
A continuación mencionamos otras definiciones:
 Terri:
Un organigrama es un cuadro sintético que indica los aspectos importantes de una estructura de organización,
incluyendo las principales funciones, sus relaciones, los canales de supervisión y la autoridad relativa de cada empleado
encargado de su función respectiva.
 Melinkoff:
Señala que la finalidad de un organigrama se fundamenta en la condición de reflejar hasta donde sea posible la
organización con sus verdaderas implicaciones y relaciones, además de sus estratos jerárquicos.
Cuando las líneas son verticales indican que existe una autoridad formal de los niveles jerárquicos superiores a los
inferiores.
Cuando se desplazan en sentido horizontal señalan que existe especialización y correlación.
Cuando las líneas verticales caen directamente sobre la parte media del recuadro, indican "mando sobre" Cuando la
línea horizontal está colocada lateralmente indica una relación de apoyo (la cual está colocada al lado de la unidad
principal) Las líneas no continuas formadas por puntos (...) o segmentos se utilizan para expresar relaciones de
coordinación entre las diversas unidades administrativas de la organización. Las líneas verticales y horizontales que
terminan en una punta de flecha, indican continuidad de la organización, esto quiere decir que existen más unidades
semejantes que no están expresadas dentro de la estructura. Para representar alguna relación muy especial o específica
se utiliza la línea quebrada o con zigzagueos.
 Benjamín Franklin:
Un organigrama es la representación gráfica de la estructura orgánica de una institución o de una de sus áreas o
unidades administrativas, en las que se muestran las relaciones que guardan entre sí los órganos que la componen.
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 Guillermo Gómez Ceja:

Es la gráfica que muestra la estructura orgánica interna de la organización formal de una empresa, sus relaciones, sus
niveles de jerarquía, y las principales funciones que desarrollan.
 Kast, Freemont y James E. Rosenzweig:

Una manera característica de describir la estructura es por medio del organigrama impreso, en el que se especifican las
redes de autoridad y comunicación formales de la organización. A menudo, el organigrama es un modelo simplificado
de la estructura. No es una representación exacta de la realidad y por lo tanto tiene limitaciones. Muestra sólo algunas
relaciones aun en el nivel de la organización formal, y ninguna en la organización informal.
 Koontz, Harold:
Toda estructura organizacional, incluso una deficiente, se puede representar en forma gráfica puesto que un diagrama
simplemente señala las relaciones entre los departamentos a lo largo de las líneas principales de autoridad.
 Munch Galindo y García Martínez:

Los organigramas son representaciones gráficas de la estructura formal de una organización, que muestran las
interrelaciones, las funciones, los niveles jerárquicos, las obligaciones y la autoridad, existentes dentro de ella.
 Reyes Ponce, Agustín:

Los sistemas de organización se representan en forma intuitiva y con objetividad en los llamados organigramas,
conocidos también como Cartas o Gráficas de Organización.
Sobre su concepto, existen diferentes opiniones, pero todas muy coincidentes. Estas definiciones, arrancan de las
concepciones de Henri Fayol.
 Por ejemplo, un autor define el organigrama de la manera siguiente:

"Una carta de organización es un cuadro sintético que indica los aspectos importantes de una estructura de organización,
incluyendo las principales funciones y sus relaciones, los canales de supervisión y la autoridad relativa de cada
empleado encargado de su función respectiva."
 Otro autor expone su concepto de esta forma:

"El organigrama constituye la expresión, bajo forma de documento de la estructura de una organización, poniendo de
manifiesto el acoplamiento entre las diversas partes componente."
Al analizar estas definiciones observamos que cada una de ellas conserva la esencia del mismo, y únicamente se
diferencian en su forma y en su especificación.
 Un autor considera que los organigramas son útiles instrumentos de organización y nos revelan:
"La división de funciones, los niveles jerárquicos, las líneas de autoridad y responsabilidad, los canales formales de la
comunicación, la naturaleza lineal o asesoramiento del departamento, los jefes de cada grupo de empleados,
trabajadores, entre otros; y las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa en cada departamento o
sección de la misma."
 Según el concepto de organigrama, este muestra:

Un elemento (figuras)
La estructura de la organización
Los aspectos más importantes de la organización
Las funciones
Las relaciones entre las unidades estructurales
Los puestos de mayor y aun los de menor importancia
Las comunicaciones y sus vías
Las vías de supervisión
Los niveles y los estratos jerárquicos
Los niveles de autoridad y su relatividad dentro de la organización
Las unidades de categoría especial.
El organigrama tiene alcances mayores y otros propósitos, por ejemplo, para relaciones públicas, para formación de
personal, fiscalización e inspección de la organización, evaluación de la estructura, reorganización, evaluación de
cargos, entre otros.
 OBJETO DEL ORGANIGRAMA
El organigrama consiste en hojas o cartulinas en las que se muestran gráficamente las funciones departamentos o
posiciones de la organización y cómo están relacionados, mostrando el nombre del puesto y en ocasiones de quien lo
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ocupa. Las unidades individuales suelen aparecer dentro de casillas que están conectadas unas a otras mediante líneas
llenas, las cuales indican la cadena de mando y los canales oficiales de comunicación.
 FINALIDAD DEL ORGANIGRAMA
Un organigrama es el instrumento que proporciona la representación gráfica de los aspectos fundamentales de una
organización, y permite entender un esquema general, así como el grado de diferenciación e integración funcional de los
elementos que lo componen.
En un organigrama se localiza el tipo de unidades que conforma la estructura de una organización, sus relaciones, las
características de la dependencia o entidad y sus funciones básicas, entre otras. De donde se infiere que los
organigramas:
- Constituyen una fuente autorizada de consulta con fines de información.
- Indican la relación de jerarquía que guardan entre sí los principales órganos que integran una dependencia o entidad.
- Facilitan al personal el conocimiento de su ubicación y relaciones dentro de la organización.
- Ayudan a descubrir posibles dispersiones, lagunas, duplicidad de funciones, múltiples relaciones de dependencia y de
niveles y tramos insuficientes o excesivos de supervisión y control.
- Representa las diferentes unidades que constituyen la compañía con sus respectivos niveles jerárquicos.
- Refleja los diversos tipos de trabajo, especializados o no, que se realizan en la empresa debidamente asignados por
área de responsabilidad o función.
- Muestra una representación de la división de trabajo, indicando:
- Los cargos existentes en la compañía.
- Como estos cargos se agrupan en unidades administrativas.
- Como la autoridad se le asigna a los mismos.
 FUNCIONES
 Para la ciencia de la administración:

Sirve de asistencia y orientación de todas las unidades administrativas de la empresa al reflejar la estructura
organizativa y sus características gráficas y actualizaciones.
 Para el área de organización y sistema:
Sirve para reflejar la estructura así como velar por su permanente revisión y actualización (en las empresas pequeñas y
medianas, generalmente la unidad de personal asume esta función), la cual se da a conocer a toda la compañía a través
de los manuales de organización.
 Para el área de administración de personal:
El analista de personal requiere de este instrumento para los estudios de descripción y análisis de cargos, los planes de
administración de sueldos y salarios y en general como elemento de apoyo para la implementación, seguimiento y
actualización de todos los sistemas de personal.
 Y en forma general sirve para:
Descubrir y eliminar defectos o fallas de organización.
Comunicar la estructura organizativa.
Reflejar los cambios organizativos.
 VENTAJAS DE LOS ORGANIGRAMAS
El uso de los organigramas ofrece varias ventajas precisas entre las que sobresalen las siguientes:
Obliga a sus autores aclarar sus ideas (Leener, 1959)
Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo en la compañía, mejor de lo que podría
hacerse por medio de una larga descripción (Leener op. Cit)
Muestra quién depende de quién (Leener op. cit)
Indica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una compañía, sus puntos fuertes y débiles (Leener
op. cit)
Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseñanza y medio de información al público acerca de las
relaciones de trabajo de la compañía (Leener op. cit)
Son apropiados para lograr que los principios de la organización operen (Melinkoff, 1990)
Indica a los administradores y al personal nuevo la forma como se integran a la organización (Melinkoff op. cit)
 DESVENTAJAS DE LOS ORGANIGRAMAS
No obstante las múltiples ventajas que ofrece el uso de los organigramas, al usarlos no se deben pasar por alto sus
principales defectos que son:
Ellos muestran solamente las relaciones formales de autoridad dejando por fuera muchas relaciones informales
significativas y las relaciones de información.
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No señalan el grado de autoridad disponible a distintos niveles, aunque sería posible construirlo con líneas de diferentes
intensidades para indicar diferentes grados de autoridad, ésta en realidad no se puede someter a esta forma de medición.
Además si se dibujaran las distintas líneas indicativas de relaciones informales y de canales de información, el
organigrama se haría tan complejo que perdería su utilidad.
Con frecuencia indican la organización tal como debería ser o como era, más bien como es en realidad. Algunos
administradores descuidan actualizarlos, olvidando que la organización es dinámica y permiten que los organigramas se
vuelvan obsoletos.
Puede ocasionar que el personal confunda las relaciones de autoridad con el status.
 LIMITACIONES DE LOS ORGANIGRAMAS
Si bien es cierto que uno de los elementos mas importantes de la organización lo constituyen sus recursos humanos y las
relaciones informales que entre individuos y grupos se producen, el intentar la representación gráfica de dichas
relaciones, dinámicas y subjetivas, forzaría a que los organigramas se tornaran complejos, de aquí que una de las
limitaciones de éstos es que expresan únicamente las relaciones formales entre los órganos que integran las
dependencias o entidades. Tampoco puede representarse en los organigramas el flujo y las cargas de trabajo y mucho
menos las relaciones de comunicación que existen entre los diversos órganos que componen la dependencia. Al plasmar
tan solo la estructura formal de la dependencia pueden los organigramas presentar información incompleta en cuanto a
la realidad, por lo que resulta conveniente señalar que, si lo que se requiere realizar es un análisis minucioso, debe
recurrirse siempre al auxilio de información en instrumentos complementarios.
 CONTENIDO
Un organigrama puede contener diversos datos, pero según el criterio de un autor, estos son sus principales contenidos:
Títulos de descripción condensada de las actividades. Esto incluye generalmente el nombre de la compañía y la
actividad que se defina.
Nombre del funcionario que formuló las cartas.
Fecha de formulación.
Aprobación (del presidente, vicepresidente ejecutivo, consejo de organización, etc.).
Leyenda (explicación de líneas y símbolos especiales)
 REQUISITOS
 Precisión.
En los organigramas, los órganos de la dependencia y sus interrelaciones deben aparecer perfectamente definidos,
destacando sus niveles jerárquicos y mostrando las relaciones de dependencia entre ellos.
 Vigencia.
Es importante que reflejen la situación presente y por ello sean constantemente actualizados; por lo que se aconseja
indicar en el margen inferior derecho la fecha de actualización, así como también el nombre de la unidad responsable de
su elaboración.
 Uniformidad.
Para facilitar la interpretación de un organigrama, referido a cualquier dependencia o unidad administrativa, resulta
conveniente uniformar el empleo de las líneas y figuras utilizadas en el diseño.
CRITERIOS FUNDAMENTALES PARA LA PREPARACIÓN DE LOS ORGANIGRAMAS
Los organigramas deben ser muy claros; se recomienda que no contengan un número excesivo de cuadros y puestos; no
deben comprender ordinariamente a los trabajadores o empleados, lo más frecuente es hacerlos del Director o Gerente
General y terminarlos con los jefes o supervisores del último nivel. Los organigramas deben contener nombres de
funciones y no de personas; cuando se desea que estos últimos figuren, conviene colocar dentro del mismo cuadro, con
una letra mayor el nombre del puesto y con letra menor el nombre de la persona que lo ocupe. Los organigramas no
pueden representar un número muy grande de elementos de organización... Los colores, líneas gruesas, etc., los hace
confusos.
El organigrama debe contener principalmente los siguientes datos:
1. Títulos de descripción condensada de las actividades.
2. Nombre del funcionario que formuló las cartas.
3. Fecha de formulación.
4. Aprobación (del presidente, vicepresidente ejecutivo, etc.)
5. Leyenda, (explicación de líneas y símbolos especiales).
Los organigramas u organigramas serán departamentales; se usará el formato vertical en el que las líneas de autoridad
van de arriba hacia abajo. Los puestos se agruparán por secciones, que serán las divisiones de la oficina. Cada puesto se
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indicará con su rectángulo, que llevará adentro el nombre del puesto. Las oficinas o secciones se indicarán por medio de
dos líneas horizontales paralelas, que llevarán en medio el nombre de la oficina o sección. En la parte superior del
organigrama, va el nombre de la Institución seguido del nombre del departamento y el título: organigrama; así como en
el ángulo superior derecho, la fecha de elaboración.
Entre las técnicas reales para la elaboración de un organigrama se deben considerar: los datos que deben recogerse, las
fuentes de información, los métodos de recogerlos.
Lo primero que debe determinarse es el tipo de organigrama que se va a elaborar y el área de la institución que vaya a
representarse para recoger sólo la información que a ambas cosas se ajuste.
Para la elaboración de un organigrama se debe recoger principalmente la siguiente información:
 Información sobre unidades

A. El primer dato a obtener será el número de personas que trabajan en la institución. Ésta será una cifra de control.
B. Un segundo dato será el número de niveles, partiendo del órgano en que radique la autoridad total y los órganos que
comprenden cada nivel.
C. Se investigarán los puestos que corresponden a cada órgano y las plazas que comprenden cada puesto.
 Información sobre relaciones
Debe precisarse con que otros órganos y qué tipo de relaciones tienen cada uno de los órganos de cada uno de los
niveles de la estructura administrativa.
 Información sobre funciones o labores

Para el caso de elaborar organigramas funcionales, se requiere información sobre las funciones o labores que realice
cada una de las unidades que vayan a quedar representadas en el organigrama.
o ¿Organización futura o actual?

La elaboración de un organigrama puede deberse a dos situaciones:
Planeación de una organización nueva.
Representación de una organización existente.
o Planeación de la organización
En el caso de planeación de una organización nueva, las únicas fuentes de información las constituyen los estudios y
proyectos realizados.
o Fuentes de información
En el caso de una organización existente, las fuentes de información pueden ser:
A. Los archivos de la institución,
B. Los empleados y funcionarios,
C. Los locales de oficinas y talleres en donde se realiza el trabajo.
o Métodos de recolección de datos

1. Investigación documental (a través de leyes, reglamentos, reformas, boletines, etc.).
2. Cuestionarios escritos.
3. Entrevistas con jefes y empleados.
4. Observación directa de los locales en donde se desarrolla el trabajo (se observa de las oficinas y talleres donde se
labora)
NOTA: Lo ideal es usar una combinación de los cuatro.
o Registro de datos
Los datos recogidos deberán quedar registrados de tal manera que permitan su análisis, y su tabulación en su caso.
o Análisis de datos
La información recogida debe ser sometida a un procedimiento de análisis e interpretación. Analizada, interpretada y
confirmada toda la información, se está en condiciones de proceder a la elaboración del organigrama.
 ELABORACIÓN DE LOS ORGANIGRAMAS
1. Realizar una investigación sobre la estructura organizativa: determinando las unidades que constituyen la
Organización y la forma como establecen las comunicaciones entre ellas.
2. Funciones o actividades que realizan cada una.
3. Relación o subordinación existente entre las unidades organizativas.
 TÉCNICAS
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2017
1.-Las casillas deben ser rectangulares.

2.-Las líneas de mando deben caer siempre en forma vertical sobre el órgano inmediato que va a recibir las
órdenes del anterior.
3.-Las líneas de nivel son siempre horizontales.
4.-Al construir un organigrama se debe tener presente:
 Delimitar con precisión las unidades o Dependencias.

 Señalar de forma más completa las relaciones existentes.
 Escribir correctamente el nombre de las Unidades o Dependencias y en caso de utilizar abreviaturas,
indicarlo completamente al pie del gráfico.
5.-Señalar mediante las técnicas de elaboración las relaciones de:
 Línea o Ejecución: línea de mando, debe caer verticalmente.

 Estado Mayor o Staff: la línea que indica su relación es horizontal.
 Línea Punteada: para indicar las relaciones de Coordinación.
6.-Las unidades que no tiene claramente definidas su ubicación administrativa, pueden colocarse en el nivel especial
o señalarse particularmente al pie del organigrama.
7.-Cuando el número de unidades de un mismo nivel es grande, y dificulta su inclusión en forma horizontal, pueden
presentarse verticalmente.
 Ningún organigrama debe tener carácter definitivo, su verdadera utilidad está en revisarlo y actualizarlo
periódicamente
 ELEMENTOS Y SIGNOS CONVENCIONALES PARA CONFECCIONAR UN ORGANIGRAMA
 ELEMENTOS:
Para el trazado de un Organigrama deberá tenerse en cuenta la utilización de los siguientes elementos, los cuales son
pautas convencionales y en ningún caso reglas universales válidas.
a) Las Casillas: Son áreas cerradas que representan las diversas unidades estructurales del organismo. Estas
casillas son generalmente rectángulos horizontales. La importancia de la unidad graficada generalmente se
manifiesta en el área del rectángulo, así como en la altura en el plano organizacional.
Los rectángulos a un mismo nivel generalmente serán del mismo tamaño sobre la línea horizontal.
Puede variar la forma de las casillas, así podrá ser de formas ovoides, alargadas, hexagonales, etc.
Las casillas en las líneas punteadas, indican estructurales por crear:
b) Las líneas continuas:
Representan las relaciones directas de autoridad, estas pueden ser verticales, horizontales u oblicuas:
El espesor de las líneas de las unidades administrativas puede ser de 0.5 mm. y de las líneas de autoridad 1mm.
La línea de autoridad o de mando principal, deberá diferenciarse de las otras haciéndolas de mayor espesor.
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2017
c) Líneas punteadas:
Señalan que existe relación de coordinación entre las unidades.
d) Líneas entrecortadas:
Señalan la vinculación entre unidades orgánicas sin relación de subordinación.
e) Líneas quebradas:
La desconcentración, especialmente la Geográfica o Territorial se expresa a través de una línea Quebrada.
Ejemplo:
f) Puente:
Se utiliza cuando por requerimiento de diseño se cruzan dos líneas sin que exista conexión entre ellas.
o El organigrama se comprende partiendo de arriba hacia abajo, o de izquierda a derecha.
 SIGNOS CONVENCIONALES:
Para llevar a cabo la representación gráfica del organismo, es necesario utilizar determinados signos convencionales que
permitan su graficaron, los principales son los siguientes:
a) Las líneas de autoridad:
Se presentan generalmente por líneas rectas, que van en ángulos rectos, en plano horizontal o vertical.
Estas líneas salen de la parte media interior del rectángulo superior, (líneas de mando) descendiendo a la parte
media superior del rectángulo inferior que presenta la unidad subordinada.
Sin embargo en la práctica también se considera que la línea de autoridad puede llegar por el lado lateral del
rectángulo.
b) Las líneas de participación:
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2017
Cuando la función de la unidad es de naturaleza consultiva o de participación, y no existe dependencia laboral de

sus miembros con la organización.
Son las líneas laterales que une a dos rectángulos por sus lados laterales en forma directa.
c) Las líneas de Asesorìa:
Cuando existe dependencia.
La línea asesora(a) sale lateralmente de la línea de autoridad (b) del nivel asesorado, y va a interceptar a la unidad
asesora(c).
(a) (c)
(b)
d) Las líneas de Relación:
Mediante ellas se muestran las relaciones funcionales o dependencias técnicas o mando especializado. SE
representan por líneas oblicuas q salen de la parte media inferior del rectángulo de mayor nivel jerárquico, y
termina e la parte media superior del rectángulo inferior que representa a la estructura del grado inferior de
dependencia.
Es preferible omitir en un organigrama, la representación de las relaciones funcionales para evitar confusión en la
distinción de los niveles.
e) Líneas de Coordinación:
Se representan con líneas punteadas uniendo las unidades comprendidas en la coordinación.
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2017
Si la línea de coordinación cruza niveles de autoridad, se debe representar así:
Recomendaciones:
 Utilizar un trazo más grueso para las líneas que Interconectan las figuras rectangulares, que el que utiliza para
trazar estas últimas.
 Las líneas de conexión no deben terminar con flechas orientadas hacia abajo, porque se rompe con el principio
de autoridad-responsabilidad, además de crear la impresión de una estructura con un flujo del trabajo
estrictamente vertical.
 Todas las unidades que dependen de un superior deben quedar vinculadas a él por una sola línea.
 Evitar todos los trazos y tramos injustificados.
 Mantener el mismo grosor de las líneas de interconexión en todo el organigrama. La importancia o jerarquía de
un órgano no se amplifica marcando más las líneas,
f) Otros:
Cuando existen varias Unidades equivalentes que actúen en forma descentralizada y que por su gran numero no pueden
ser graficadas en un organigrama, éstas se pueden abreviar, no graficándolas todas, si no representándolas en la
siguiente forma:
Asimismo, si sé quiere expresar la idea de que en un nivel hay varias Unidades equivalentes, ésta se hace de la siguiente
manera:
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En caso de puestos o unidades iguales, se superponen los rectángulos. Se pueden graficar de la siguiente forma:
También de la forma siguiente:
Donde el número en el segundo recuadro Indica el número de unidades superpuestas.
Cuando una Unidad no existe, pero está programada su creación, se presenta
Cuando por razones de espacio, no pueden representarse todas las Unidades Administrativas en forma horizontal ésta
podrá hacerse en forma vertical como se indica en el ejemplo siguiente:
 FORMAS DE REPRESENTAR ALGUNOS ÓRGANOS
 Representación de los Órganos de dirección:
a) Cuando una Dirección cuenta con Director y Director Adjunto o SubDirector, y cuando ambos comparten la
responsabilidad de la Dirección sin separación específica de funciones; en este caso se representará por un rectángulo
dividido en dos partes iguales por una línea horizontal.
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2017
b) Cuando en una Dirección exista Director y éste delega en el SubDirector específicamente algunas responsabilidades
de Dirección, de carácter técnico y administrativo, con exclusión de las otras, se representa la Dirección por dos
rectángulos separados, uno inmediatamente debajo y unido por una línea continua vertical. La línea de mando se
establece a través del Sub-Director.
c) Los cuerpos colegiados, directivos de función determinante o interpretativa se representan de la siguiente manera:
1. Cuando se ejerce la presidencia del Consejo se representa por medio de un rectángulo de mayores dimensiones y ante
puesto en la parte superior, por un rectángulo menor donde se ubico la Presidencia.
2. Cuando no se tiene la Presidencia del cuerpo colegiado, pero participa como secretario o representante de las
funciones ejecutivas, el Consejo se representa por un rectángulo mayor en la parte superior y la Dirección por otro
rectángulo que va en la parte inferior.
3. Cuando la Dirección no participa del Cuerpo colegiado, el Consejo se representa por un rectángulo que va en la parte
superior y la Dirección por otro rectángula que va en la parte inferior unido al primero por una línea vertical de
autoridad.
 Representación de Órganos Consultivos
Los cuerpos colegiados consultivos, de función asesore, se representan por rectángulos ubicados en el espacio funcional
correspondiente a las estructuras de asesoramiento y a la altura de la Alta Dirección.
 Representación de órganos de Control
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Para graficar las unidades de Control y Fiscalización en un Organismo, éstas se representan, por medio de un
rectángulo en la parte lateral Izquierda de la Alta Dirección seguidos por una línea continua horizontal.
 Representación de órganos de Asesoramiento
La representación de las unidades de Asesoría de un organismo, se hará por medio de rectángulos ubicados en la parte
lateral derecha inferior a la dirección y, unidades por una línea vertical y horizontal; de tal forma que la línea vaya al
lado lateral de la unidad asesora.
La relación de asesoría es aquella que existe entre unidades que brindan información técnica o conocimientos
especializados a unidades de línea. Normalmente, las unidades asesoras o de apoyo cuentan con una autoridad técnica
derivada de su preparación y/o experiencia, lo cual les permite proponer a las unidades de línea las medidas o criterios
para resolver un asunto, poro no para transmitírselas como órdenes. En todo caso pueden elaborar una propuesta a un
órgano superior, para que éste, a su vez, la gire con carácter da orden o mandato. Existen dos tipos de esta clase de
relación:
Es la que proporcionan las unidades asesoras, que forman parte de la estructura organizacional, a los órganos de línea.
Estas unidades asesoras están conformadas con recursos humanos, materiales, financieros y tecnológicos de la
organización. Su ubicación en el organigrama se suele representar por medio de líneas continuas de trazo fino colocadas
perpendicularmente a la línea de mando de la unidad a la cual se adscriben.
 Relación de asesoría externa
Es la que suministran unidades asesoras a los órganos de línea, que aunque forman parte del gráfico de la organización,
desempeñan sus funciones en forma independiente de ésta. Su colocación en el organigrama se hace a través de líneas
de trazo discontinuo colocadas perpendicularmente a la línea de mando de la unidad de la cual dependen
jerárquicamente.
Debe anotarse que en ambos casos, independientemente de su dependencia directa, cuentan a su vez con la autoridad
técnica derivada de su función por lo que pueden apoyar a otras unidades con diferente adscripción.
 Representación de órganos de Apoyo
Para el caso de las unidades de apoyo, éstas se ubicaran unidas ala Dirección por una línea vertical y horizontal, de tal
forma que de la línea horizontal descienda otra línea vertical, a la parte media superior del rectángulo que representa la
unidad do Apoyo.
La representación de las Unidades de línea o de ejecución de un organismo, se hará por medio de rectángulos ubicados
en las partes Inferiores; de tal forma que de la mitad inferior del rectángulo que representa a la Dirección baje una línea
en forma vertical sobre la parte superior media del o los rectángulos que representan a la unidad de línea.
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 Representación de Órganos de Línea
 Representación de órganos Desconcentrados
La representación de la o las Unidades Desconcentradas de un Organismo se hará mediante rectángulos que su

ubicación en la parte inferior de la grafica que se representan, utilizando para ello los signos convencionales señalados
anteriormente de tal forma que la o las desconcentradas estén ceñidas a la Dirección, por una línea que baje a la parte
superior media del rectángulo (a) de dicha(s) Unidad (a).
Entre éstos y el resto de la organización debe trazarse una línea de eje para establecer su distinción. Para ampliar el
contenido de los órganos desconcentrados y sus relaciones con el resto de la organización se puede incluir el tipo de
organización de los órganos desconcentrados, no sólo indicar su existencia.
 PAUTAS PARA LA ELABORACIÓN DE ORGANIGRAMAS
CAMPOS FUNCIONALES
No existen normas rígidas y uniformes para la elaboración de Organigramas. Se sugiere a continuación algunas reglas
convencionales:
a) Establecer los niveles jerárquicos de la organización y que serán representados por áreas diferenciadas:
b) Se recomienda Iniciar el trazado de un organigrama siguiendo un eje funcional de distribución espacial para la
localización funcional de las unidades estructurales.
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2017
Pueden ser de linea Normativos o Ejecutivos de acuerdo a la naturaleza de la Entidad (Nivel de producción o prestación
de servicios finales o
Intermedios)
Dentro de cada uno de los espacios funcionales anteriores es posible ubicar a cualquiera de las Unidades estructurales
que Integran un Organismo, de acuerdo al tipo de función que cumple, así mismo en cada uno de los espacios es posible
resaltar los niveles jerárquicos de cada unidad, bien por la posición que ocupe o por el tamaño del rectángulo que lo
represente.
c) Las unidades estructurales de mayor jerarquía, se colocarán en as partes altas de los espacios funcionales y
generalmente, éstas son representadas por rectángulos de mayor área.
Haciendo excepción de esta regla en los espacios correspondientes a los órganos de asesoramiento y apoyo.
d) Confeccionar un organigrama Implica algo más que la graficación de funciones y responsabilidades, abarca la esfera
general de influencia de algunas unidades orgánicas en comparación con otras, ante este sentido las unidades que por lo
general forman parte de una organización son los siguientes:
o órganos de Dirección
o órganos de líneas
o Técnicos Normativos
o De Ejecución
o órganos de Control
o órganos Consultivos
o órganos de Asesoramiento
o órganos de Apoyo
e) Dentro de la estructura organizacional podemos ubicar estos órganos como se muestra en el siguiente gráfico:
f) Los órganos podrán desagregarse en una o más unidades orgánicas, de acuerdo con la necesidad debido a la magnitud
de funciones que tiene que desarrollar.
Esta desagregación convencionalmente puede ser la siguiente:
 PARA LA ALTA DIRECCIÓN
 Despacho Ministerial
 Despacho del Vice Ministro
 Jefatura
 Subjefatura
 Concejo Municipal
 Alcaldía
 Dirección Técnica
 Presidencia
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 Gerencia General
 PARA LOS ORGAÑOS DE LINEA -
 Dirección General/Gerencia
 Dirección / Subgerencia
 División
 Departamento
 Sección
 PARA LOS ÓRGANOS DE ASESORAMIENTO. APOYO Y CONTROL
 Oficina General o Inspectoría / Gerencia

 Oficina y Subgerencia
 Unidad
 Área
 Equipo
g) El desdoblamiento de las unidades orgánicas no requerirá necesariamente seguir el orden mencionado, pues
dependerá de los criterios siguientes:
o Grado de discrecionalidad que se requiere en la toma de decisiones.
o Importancia o trascendencia de las funciones que se asigne a la unidad orgánica, así como el número y
naturaleza de las decisiones.
o Ámbito de supervisión y cobertura de las acciones para desarrollar.
o Política de la Institución referente al nivel de decisión que debe otorgársele a la unidad orgánica.
o
RECOMENDACIONES
1. El organigrama debe contener principalmente los siguientes datos:
 Títulos de descripción condensada de las actividades.

 Nombre del funcionario que formulé las cartas.
 Fecha de formulación.
 Aprobación (de la autoridad pertinente).
 Leyenda, (explicación de líneas y símbolos especiales).
2. Diferenciar los diversos tipos de unidades administrativas.

3. Evitar duplicación o superposición de funciones
4. Limitar el número de niveles jerárquicos
5. La autoridad y la responsabilidad debe centralizarse en quien ejecute ta función,
6. Los nombres de cada unidad orgánica, deberán ser colocados dentro del respectivo rectángulo, y si por razones de
espacio no alcanzara, se puede colocar a manera de Índice en una parte del organigrama, colocando números en cada
uno de los rectángulos.
7. Los organigramas deben ser muy claros; se recomienda que no contengan un número excesivo de cuadros. Los
organigramas no pueden representar un número muy grande de elementos de organización.
8. Para representación de las unidades conviene generalmente usar siempre rectángulos. El uso de círculos, rombos,
elipses u otras figuras geométricas debe hacerse evaluando que no hagan más difícil la comprensión del organigrama.
9. Como regla general se debe usar un solo tipo de figura para simbolizar cada elemento Integrante del organigrama
Además, en función de la facilidad para su lectura, se recomienda que los textos aparezcan horizontalmente, así como
utilizar rectángulos para representarlas unidades.
TECNICAS PARA LA ELABORACION DEL ORGANIGRAMA
Entre tas técnicas reales para la elaboración de un organigrama se deben considerar:
Los datos que deben recocerse:
Debe determinarse el tipo de organigrama que se va a elaborar y el área de la institución que se representa para recoger
sólo la información necesaria.
Para la elaboración de un organigrama se debe recoger principalmente la siguiente información:

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2017
A. El número de personas que trabajan en la institución o área a graficar hasta será una cifrado control.
B. El número de niveles de autoridad que tiene la organización o área a graficar, partiendo del órgano en que grafique la
autoridad total y los órganos que comprenden cada nivel.
C. Los puestos que corresponden a cada órgano.
D. Precisarse con que otros órganos y qué tipo de relaciones tienen cada uno de los órganos de cada uno de los niveles
de la estructura a graficar.
E. Se requiere Información sobre las funciones o tabores que realice cada una de las unidades que vayan a quedar
representadas en el organigrama.
Las Fuentes de Información:
En el caso de planeación de una organización nueva, las únicas fuentes de información las constituyen los estudios y
proyectos realizados. En el caso de una organización existente, las fuentes de Información pueden ser:
A. Los Reglamentos y Manuales aprobados
B. Los archivos de la Institución,
C. Los empleados y funcionarios,
La Información que debe reunirse con este propósito debe referirse a:

• Los árganos que Integran dichas áreas.
• El nivel Jerárquico que ocupan en la estructura orgánica.
• Las relaciones que guardan entre ellos.
• La naturaleza de estas relaciones.
• Las funciones que realizan y, en su caso
• Los puestos y el número de plazas que lo Integran.
Los Métodos de recogerlos:

1. Investigación documental (a través de leyes, reglamentos. reformas, boletines, etc.).
2. Cuestionarlos escritos.
3. Entrevistas con Jefes y empleados.
4. Observación directa de los locales en donde se desarrolla el trabo (se observa de las oficinas y talleres donde se
labora)
NOTA: Lo Ideal es usar una combinación de los cuatro. Análisis de Datos:

La Información recogida debe ser sometida a un procedimiento de análisis e interpretación. Analizada, Interpretada y
confirmada toda la Información, se está en condiciones de proceder a la elaboración del organigrama.
TIPOS DE ORGANIGRAMAS
 POR SU ÁMBITO: Este grupo se divide en dos tipos de organigramas:
 Generales:
Contienen información representativa de una organización hasta determinado nivel jerárquico, según su magnitud y
características. En el sector público pueden abarcar hasta el nivel de dirección general o su equivalente, en tanto
que en el sector privado suelen hacerlo hasta el nivel de departamento u oficina.
Ejemplo:
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2017
 Específicos:
Muestran en forma particular la estructura de un área de la organización
Ejemplo:
 POR SU CONTENIDO: Este grupo se divide en tres tipos de organigramas:
 Integrales:
Son representaciones gráficas de todas las unidades administrativas de una organización y sus relaciones de
jerarquía o dependencia. Conviene anotar que los organigramas generales e integrales son equivalentes.
Ejemplo:
 Por Funciones:
Incluyen las principales funciones que tienen asignadas, además de las unidades y sus interrelaciones. Este tipo de
organigrama es de gran utilidad para capacitar al personal y presentar a la organización en forma general.
Ejemplo:
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2017
De puestos, plazas y unidades:
Indican las necesidades en cuanto a puestos y el número de plazas existentes o necesarias para cada unidad
consignada. También se incluyen los nombres de las personas que ocupan las plazas.
 POR SU PRESENTACIÓN: Este grupo se divide en cuatro tipos de organigramas:
 Verticales:
Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular, en la parte superior, y desagregan los
diferentes niveles jerárquicos en forma escalonada. Son los de uso más generalizado en la administración, por lo
cual, los manuales de organización recomiendan su empleo.
 Horizontales:
Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular en el extremo izquierdo. Los niveles jerárquicos
se ordenan en forma de columnas, en tanto que las relaciones entre las unidades se ordenan por líneas dispuestas
horizontalmente.
25
2017

 Mixtos:
Este tipo de organigrama utiliza combinaciones verticales y horizontales para ampliar las posibilidades de
graficación. Se recomienda utilizarlos en el caso de organizaciones con un gran número de unidades en la base.
 De Bloque:
Son una variante de los verticales y tienen la particularidad de integrar un mayor número de unidades en espacios
más reducidos. Por su cobertura, permiten que aparezcan unidades ubicadas en los últimos niveles jerárquicos.
 Organigrama circular:
Formados por un cuadro central, que corresponde a la autoridad máxima en la empresa, a cuyo derredor se trazan
círculos concéntricos, cada uno de los cuales constituye un nivel de organización. En cada uno de esos círculos se
coloca a los jefes inmediatos, y se les liga con líneas, que representan los canales de autoridad y responsabilidad.
26
2017


 Organigramas Escalares:

Consiste en señalar con distintas sangrías en el margen izquierdo los distintos niveles jerárquicos, ayudándose
de líneas que señalan dichos márgenes.
EJEMPLO DE ORGANIGRAMA FUNCIONAL DE LA EMPRESA SENATI
ORGANIGRAMA VERTICAL DE LA EMPRESA CENTRO POLIESTETICO DE CIRUGÍA

AMBULATORIA:" DAY HOSPITAL
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2017
ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA CORPAC:
ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA PETROPERU:
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2017
III.- LINEAMIENTOS PARA LA ELABORACION DEL MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y

FUNCIONES
1. ¿Qué es un Manual de Organización y Funciones?
Es un documento normativo operativo de Gestión, que describe las funciones específicas, las relaciones
y los requisitos a nivel de cargo o puesto de trabajo. Se desarrolla a partir de la estructura orgánica y en
base a los requerimientos de cargos considerados en el cuadro de personal.
2. ¿Por qué es útil el Manual de Organización y Funciones?
a) Indica las funciones básicas de cada cargo, delimitando la naturaleza y amplitud del trabajo
b) Determina la ubicación del cargo, sus requisitos mínimos dentro de la estructura orgánica de la
empresa.
c) Precisa las interrelaciones jerárquicas y funcionales internas y externas de las unidades orgánicas de
la empresa.
d) Proporciona información a los directivos, jefes, funcionarios y trabajadores sobre sus funciones,
ubicación dentro de la estructura general de la empresa, de las interrelaciones formales y funcionales
(de autoridad, responsabilidad y de coordinación)
e) Facilita el proceso de inducción de personal nuevo, adiestramiento y orientación y la aplicación de
programas de capacitación.
f) Sirve como instrumento básico para elaborar y racionalizar procedimientos.
3. Que documentos debemos tener en cuenta para elaborar un MOF

- Ley de creación, Estatutos -Cuadro de Asignación de Personal
- Otras Normas que tengan que ver con las funciones, relaciones, cargos, etc.
4. ¿Cuáles son las etapas técnicas para formular y elaborar un manual de organización y funciones?
Son las siguientes:
a. Planeamiento
b. Recolección de la información
c. Estudio y análisis de la Información
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2017
d. Elaboración del Proyecto del Manual

e. Revisión y aprobación
Además se considerará:
f. Difusión
g. Actualización
5. ¿Qué hacemos en el Planeamiento?
En esta etapa se hace lo siguiente:
a. Se designa al personal responsable de su elaboración
b. Determina los objetivos concretos del manual
c. Usuarios del Manual
d. Cronograma de Trabajo
e. Recursos materiales y financieros necesarios
Es decir elaborar un plan de trabajo para que nos guíe en los días, los meses, las unidades, los
cargos en donde se trabajará.
6. ¿Qué fuentes utilizamos en la recolección de la información?

 Fuentes documentales
- Ley, estatuto, directivas que tengan que ver con la ejecución de actividades.
- Se revisará manuales de organización y funciones de empresas similares.
- Manuales de la misma empresa
 Entrevistas a trabajadores para obtener información sobre sus funciones específicas normales y
eventuales y responsabilidades.
 Entrevistas a los Directivos, Jefes, etc. para complementar y aclarar la información obtenida de los
trabajadores y sus funciones mismas.
 Observación directa para observar el funcionamiento de las unidades orgánicas.
 Para las entrevistas hay que utilizar formatos de descripción de cargos, funciones, relaciones y
requisitos.
7. ¿Qué criterios utilizamos para estudiar y analizar la información?

Se procederá al estudio exhaustivo de la información obtenida utilizando los criterios básicos.
 De lo general a lo específico
Se estudia la misión, objetivos y se desagregan funciones
 Autoridad y Responsabilidad
La autoridad se considera en forma descendente.
La responsabilidad en dos sentidos ascendente y descendente.
La responsabilidad es inherente a la función que se desempeña no se pierde por delegación.
 Facultad de mando
Señala el derecho de dar instrucciones obligatorias y de toma de decisiones, se traduce en las
direcciones, jefaturas, etc.
 Equilibrio Orgánico
- Conseguir que todas las partes de la empresa trabajen para el mayor rendimiento y obtención de la
misión.
- Diferenciar claramente los tipos de unidades: ya sea por naturaleza, nomenclatura, ubicación o
nivel.
-Asegurar que las personas o unidades sean responsables ante un solo jefe.
8. ¿Cómo elaboramos el proyecto del manual?
Definidos los criterios del análisis y con la información recolectada de la investigación documental,
observación y los formatos de descripción de funciones se procede a elaborar:
- Generalidades
- Estructura orgánica
- El organigrama
- Cuadro Orgánico de cargos
- Las funciones específicas, relaciones y requisitos
En las funciones hay que tomar en cuenta los siguientes elementos:
b) La acción a realizar.- Expresada en verbo infinitivo

c) El Asunto.- sobre el que trata la acción
d) El ámbito formal del asunto, cuando es necesario para una mejor comprensión de la función
Ejemplo:
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2017
Formular (acción) el plan operativo anual (asunto) en las unidades orgánicas de la empresa. (Ámbito
formal)
Finalmente se elabora en el material que estime conveniente, pudiendo ser en: hojas, diskettes, CD.
Se debe considerar como última función la siguiente: “Las demás que le asigne su jefe
inmediato superior”
9. Qué se hace en la revisión y quien aprueba el MOF?

En la revisión se verifica la consistencia y coherencia de las funciones específicas a nivel de cargo.
- La relación existente con las denominaciones consideradas en el cuadro de personal.
- Si tienen relación las funciones con la unidad orgánica, objetivos y misión.
- Se verifica si se presenta duplicidad en las funciones específicas del cargo, frente a otros cargos de la
misma o de diferente unidad orgánica.
- Detectar si existe alguna función general no desarrollada a nivel de cargo.
- Algunos otros aspectos de diseño del manual.
Aprobación del MOF

Será aprobado por la máxima autoridad de la empresa, por ser un documento normativo.
10. ¿Para qué se difunde?
- Para el conocimiento de todo trabajador.
- Para su inmediato cumplimiento de las funciones, porque tienen relación con los objetivos y misión de
la empresa.
11. ¿Por qué se actualiza?

- Porque la empresa va cambiando y hay que adaptarse
- Por la disposición de las autoridades
- A solicitud de los Directivos y jefes al observar cambios en el funcionamiento de la unidad
- Cuando se apruebe o modifique una directiva o norma y esta afecte el funcionamiento de la unidad
orgánica y sus cargos.
- El MOF se evaluará y revisará por lo menos una vez al año.
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2017
-
ESQUEMA DE UN MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES
(PROPUESTO PARA UNA ORGANIZACIÓN LINEAL STAFF)
I- PRESENTACIÓN
Se señalará la importancia del MOF y algunas recomendaciones para su cabal aplicación
II- INDICE.- Describir la relación ordenada del contenido del MOF, señalando su respectiva ubicación con
un número en cada página.
III-TITULO I
Generalidades
Finalidad del Manual
Especificar lo que se pretende alcanzar a través de la aplicación del manual.
Base Legal
Señalar las normas legales que aprueban los documentos de gestión de su empresa.
Alcance
Determinar el ámbito sobre el cual tiene jurisdicción el manual.
Aprobación
Especificar el documento legal que aprueba y pone en vigencia el manual.
IV-TITULO II
Del Diseño Orgánico
Estructura orgánica de la empresa
Organigrama estructural de la empresa
Cuadro de distribución de cargos por órganos
V-TITULO III
Del Manual
Capítulo I
Órgano de Dirección
1. De los cargos
Denominación del cargo
Funciones Específicas del cargo
Línea de Autoridad
Responsabilidad
Requisitos Mínimos del cargo
Capitulo II
Órganos de Línea
1. De los cargos
Línea de Autoridad
Responsabilidad
Capitulo III
Órganos de Apoyo
1. De los cargos
Línea de Autoridad
Responsabilidad
Capitulo IV
Órganos de Asesoría
1. De los cargos
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2017
Línea de Autoridad
Responsabilidad
Capítulo V
Órganos de Control
1. De los cargos
Línea de Autoridad
Responsabilidad
Capítulo VI
Órganos Consultivos
1. De los Comités
a) Atribuciones, composición y funcionamiento del Comité
Capitulo VII
Órganos Descentralizados y Desconcentrados
1. De los cargos
a) Denominación del cargo
b) Funciones Específicas del cargo
VI-GLOSARIO DE TERMINOS.- Indicar el significado de los términos usuales en el manual, para un
mejor entendimiento del mismo.
ESQUEMA DE UN MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES

(PROPUESTO PARA UNA ORGANIZACIÓN FUNCIONAL)
I- PRESENTACIÓN
Se señalará la importancia del MOF y algunas recomendaciones para su cabal aplicación
II- INDICE.- Describir la relación ordenada del contenido del MOF, señalando su respectiva ubicación con
un número en cada página.
III-TITULO I
Generalidades
Finalidad del Manual
Especificar lo que se pretende alcanzar a través de la aplicación del manual.
Base Legal
Señalar las normas legales que aprueban los documentos de gestión de su empresa.
Alcance
Determinar el ámbito sobre el cual tiene jurisdicción el manual.
Aprobación
Especificar el documento legal que aprueba y pone en vigencia el manual.
VI TITULO II
Del Diseño Orgánico
Estructura orgánica de la empresa
Organigrama de la empresa
Cuadro de distribución de cargos por órganos
V TITULO III
Del Manual
Capítulo I
Órgano de Dirección
1. De los cargos
Línea de Autoridad
Responsabilidad
Capitulo II
Órganos Funcionales
1. De los cargos
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2017

Línea de Autoridad
Responsabilidad
Responsabilidad
Capítulo V
Órganos de Control
1. De los cargos
Línea de Autoridad
Responsabilidad
Capítulo VI
Órganos Consultivos
1. De los Comités
b) Atribuciones, composición y funcionamiento del Comité
Capítulo VII
Órganos Descentralizados y Desconcentrados
1. De los cargos
c) Denominación del cargo
d) Funciones Específicas del cargo
VI GLOSARIO DE TERMINOS.- Indicar el significado de los términos usuales en el manual, para un

mejor entendimiento del mismo.
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2017
ANEXO
FORMULARIO DE DESCRIPCIÓN DEL CARGO

1. Identificación del Cargo
1.1. Nombre del cargo 1.2. Apellidos y Nombres del trabajador
............................................... ................................................................
2. Descripción de Funciones
2.1. Funciones específicas % Tiempo
...................................................................... ....................
...................................................................... ....................
...................................................................... ....................
2.2. Funciones Eventuales Frecuencia
........................................................................ ....................
........................................................................ ....................
........................................................................... ....................
3. Línea de Autoridad y Responsabilidad
3.1. Ejercida 3.2. Recibida
................................................... .......................
4. Información del Jefe Inmediato
4.1. Requisitos Mínimos
4.1.1. Educación 4.1.2. Experiencia
.......................................................... .......................................................
.......................................................... .......................................................
4.2. Omitió 4.3. Consideró demás
.......................................................... .......................................................
.......................................................... .......................................................
4.4. Fecha
.......................................................... .......................................................
Firma del Jefe o Trabajador
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2017
IV.- LOS MANUALES DE PROCEDIMIENTOS

Son instrumentos administrativos que apoyan el que hacer institucional y están considerados como documentos
fundamentales para la coordinación, dirección, evaluación y el control administrativo, así como para consulta en el
desarrollo cotidiano de actividades.
Guía para la elaboración del manual de procedimientos

La presentación de un procedimiento aislado, no permite conocer la operación de una institución o unidad administrativa,
por lo que surge la necesidad de que todos los procedimientos se agrupen, en forma ordenada, en un solo documento,
denominado “Manual de Procedimientos”.
Los manuales de procedimientos, como instrumentos administrativos que apoyan el que hacer institucional, están
considerados como elementos fundamentales para la coordinación, dirección, evaluación y el control administrativo, así
como para facilitar la adecuada relación entre las distintas unidades administrativas de la institución.
I.- Concepto
Los Manuales Administrativos son medios valiosos para la comunicación, y sirven para registrar y transmitir la
información, respecto a la organización y al funcionamiento de la institución; es decir, entenderemos por manual, el
documento que contiene, en forma ordenada y sistemática, la información y/o las instrucciones sobre historia,
organización, política y/o procedimientos de una institución, que se consideren necesarios para la mejor ejecución del
trabajo.
Por otra parte, entenderemos por procedimiento la sucesión cronológica o secuencial de actividades concatenadas, que
precisan de manera sistemática la forma de realizar una función o un aspecto de ella.
El “Manual de Procedimientos” es, por tanto, un instrumento de apoyo administrativo, que agrupa procedimientos precisos
con un objetivo común, que describe en su secuencia lógica las distintas actividades de que se compone cada uno de los
procedimientos que lo integran, señalando generalmente quién, cómo, dónde, cuándo y para qué han de realizarse.
Recomendaciones Generales
Es conveniente que los manuales de procedimientos sean elaborados con la participación de las unidades administrativas
que tienen la responsabilidad de realizar las actividades y que además cuenten previamente con su manual de organización
actualizado conforme al reglamento interior.
Terminado el manual de procedimientos, deberá contarse el número de páginas que lo integran, incluyendo descripciones,
formas, guías de llenado y la información documental necesaria, y numerar cada página.
Los manuales de procedimientos deberán elaborarse en los formatos incluidos en esta guía y la Dirección de Organización
se encargará de integrar la información procesada por la unidad administrativa en dicho formato.
Una vez que se cuenta con el proyecto de manual, se requiere someterlo a una revisión final, a efecto de verificar que la
información contenida en el mismo sea la necesaria, esté completa y corresponda a la realidad, además de proceder a
comprobar que no contenga contradicciones o deficiencias.
Después de efectuar esta revisión, deberá someter el proyecto de manual a la aprobación de las autoridades
correspondientes.
La cantidad de ejemplares que se reproduzcan, así como la difusión que se haga del manual de procedimientos, dependerá
de la determinación del número de funcionarios y empleados que deben contar con este instrumento administrativo.
Una vez que el manual de procedimientos ha sido elaborado, autorizado e impreso, debe ser difundido entre los
funcionarios y empleados responsables de su aplicación.
El proceso de implantación de procedimientos requiere, en la mayoría de los casos, considerar tiempos de capacitación o
adiestramiento del personal responsable de realizar las actividades.
Así también, resulta de gran importancia que las personas directamente involucradas en el uso de los manuales conozcan al
detalle su contenido, con el objeto de que tengan el conocimiento general de la acción institucional y puedan consultar
dichos documentos siempre que sea necesario.
La utilidad de los manuales de procedimientos y organización radica en la veracidad de la información que contienen, por
lo que es necesario mantenerlos permanentemente actualizados, a través de revisiones periódicas.
Análisis y diseño de procedimientos

A través del conocimiento de los procedimientos puede tenerse una concepción clara y sistemática de las operaciones que
se realizan en la dependencia o unidad administrativa; es importante que al emprender un estudio de esta naturaleza, se
aplique una metodología que garantice la descripción de los procedimientos, de acuerdo con la realidad operativa y con las
normas jurídico-administrativas establecidas al efecto. En tal virtud se presentan las etapas necesarias para desarrollar la
identificación, el análisis y el diseño de los procedimientos.
El primer punto que debe concretarse cuando se investigan uno o varios procedimientos, ya sea para describirlos,
implantarlos, mejorarlos o sustituirlos, es el definir con la mayor precisión posible los siguientes aspectos:
1.-Delimitación del procedimiento
¿Cuál es el procedimiento que se va a analizar?
¿Dónde se inicia?
¿Dónde termina?
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2017
Una vez contestadas las preguntas anteriores, se podrá fijar el objetivo del estudio; éste servirá de guía para la
investigación, el análisis y la propuesta del procedimiento o procedimientos en estudio.
2.- Recolección de la Información
Consiste en recabar los documentos y los datos, que una vez organizados, analizados y sistematizados, permitan conocer
los procesos tal y como operan en el momento, y posteriormente proponer los ajustes que se consideren convenientes.
Para recabar la información, es necesario acudir a diversas fuentes, entre las que destacan los archivos documentales, en
los que se localizan las bases jurídico-administrativas que rigen el funcionamiento y actividades; los funcionarios y
empleados quienes pueden aportar información adicional para el análisis, diseño e implantación de procedimientos; y las
áreas de trabajo que sirven para tener la visión real de las condiciones, medios y personal que operan los procedimientos.
Las técnicas que usualmente se utilizan para recabar la información necesaria son:
a) Investigación documental.
b) Entrevista directa.
c) Observación de campo.
a) Investigación Documental:
Consiste en la selección y el análisis de aquellos escritos que contienen datos de interés relacionados con los
procedimientos; para ello, se estudian documentos tales como bases jurídico-administrativas, diarios oficiales, registros
estadísticos, actas de reuniones, circulares, oficios, y todos aquellos que contengan información relevante para el estudio.
Es importante además, recabar todas las formas y documentos que intervienen en el procedimiento que se está estudiando,
debidamente requeridas con los datos usuales, así como seguir el flujo de las mismas, determinando siempre dónde se
originan, cuál es el trámite que siguen y dónde se archivan o destruyen.
b) Entrevista Directa:
Consiste básicamente en reunirse con una o varias personas, y cuestionarlas orientándolas para obtener información. Este
medio permite adquirir información más completa, puesto que el entrevistador, al tener una relación directa con el
entrevistado puede, además de recibir respuestas, percibir actitudes.
Para que la entrevista se desarrolle con éxito es conveniente observar los lineamientos siguientes:
· Tener claro el objetivo de la misma.
· Concertar previamente la cita.
· Verificar la información a través de otras fuentes.
· Aclarar todas las dudas que existan.
· Saber escuchar.
· No hay que criticar, sugerir cambios o aconsejar durante ella.
c) Observación de Campo:
Consiste en acudir al lugar u oficina en donde se desarrollan las actividades de los procedimientos y observar atentamente
todo lo que sucede alrededor; para ello, es necesario anotar todo lo que se considere relevante; con esto es posible verificar
o modificar la información recabada en las entrevistas.
La observación de campo es muy importante, ya que permite definir y detectar con mayor precisión los problemas, así
como descubrir datos valiosos omitidos durante las entrevistas.
Independientemente de la técnica utilizada para la recolección de la información, es necesario seguir todo el
procedimiento; desde el principio, hasta el final, a través de todos los órganos o personas que en él intervienen.
3.- Análisis de la Información y Diseño del Procedimiento
Constituye una de las partes más importantes del estudio de procedimientos, consiste fundamentalmente en estudiar cada
uno de los elementos de información o grupos de datos que se integraron durante la recolección de información, con el
propósito de obtener un diagnóstico que refleje la realidad operativa actual.
Para analizar la información recabada, es conveniente responder los cuestionamientos fundamentales que se mencionan a
continuación:
¿Qué trabajo se hace?
Se cuestiona el tipo de actividades que se realizan en la unidad administrativa y los resultados que se obtienen de éstas.
¿Quién lo hace?
Son las unidades que intervienen en el procedimiento y el factor humano, ya sea como individuos o como grupos, para la
realización del trabajo.
¿Cómo se hace?
Se refiere a la secuencia de actividades que se realizan para cumplir con un trabajo o servicio determinado.
¿Cuándo se hace?
Es la periodicidad con la que se realiza el trabajo, así como los horarios y tiempos requeridos para obtener resultados o
terminar una actividad.
¿Dónde se hace?
Se refiere a la ubicación geográfica y al domicilio de las oficinas.
¿Por qué se hace?
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2017
Busca la justificación de la existencia de ese trabajo o de su procedimiento; también se pretende conocer los objetivos de
las actividades que integran el procedimiento.
La descripción de cualquier procedimiento deberá hacerse “a detalle”, sin obviar elementos que posteriormente pudieran
repercutir en el análisis de la información e implique la realización de nuevas consultas y/o mayores distracciones al
personal en función.
La respuesta a estos cuestionamientos, si bien implica disponibilidad de tiempo, es necesaria para el análisis de la
información por ello, es indispensable dirigir principalmente la investigación a:
· La distribución que se hace de los documentos.
· El tipo de registros empleados.
· Los tipos de archivos (permanentemente o provisional).
· Las probables causas de demora.
· Los formatos o cédulas que se utilizan, su contenido, así como que parte o partes de las mismas se llenan y en qué área
lo hacen.
· Las claves de los formatos, cédulas u otros.
· La determinación que se requiere.
· Las firmas o autorizaciones necesarias.
Estas recomendaciones permiten una visión más clara del conjunto de las actividades.
4. - Análisis del Procedimiento

Una vez que todas las actividades se han sometido al análisis correspondiente, y se considera que es necesario mejorar o
rediseñar un procedimiento, se deberá utilizar la técnica de los cinco puntos que se presenta a continuación:
a) Eliminar
La primera y más importante preocupación de este método es eliminar todo lo que no sea absolutamente necesario.
Cualquier operación, cualquier paso, cualquier detalle que no sea indispensable, deben ser eliminados.
b) Combinar
Si no puede eliminar algo, entonces el siguiente punto es combinar algún paso del procedimiento con otro, a efecto de
simplificar el trámite. Cuando se combina, generalmente se eliminan algunos detalles, como un registro, una operación,
etcétera.
c) Cambiar
En este punto debe revisarse si algún cambio que pueda hacerse en el orden, el lugar o la persona que realiza una actividad,
puede simplificar el trabajo. Los procedimientos pueden simplificarse cambiando la secuencia de las operaciones,
modificando o cambiando el lugar, o sustituyendo a la persona que realiza determinada actividad.
d) Mejorar
Algunas veces es imposible eliminar, combinar o cambiar; en estas circunstancias el resultado más práctico se logra
mejorando el procedimiento; rediseñando una forma, un registro o un informe; haciendo alguna mejoría al instrumento o
equipo empleado, o encontrando un método mejor. Por ejemplo: un sistema de archivo puede ser mejorado, no solamente
si se eliminan, combinan o cambian actividades de los procesos actuales, sino al sustituir el sistema actual de archivo de
documentos originales por un archivo de microfilmes, cuando el problema básico es el espacio requerido o la seguridad de
los originales.
e) Mantener
Consiste en conservar las actividades que como resultado del análisis, no fueron susceptibles de eliminar, combinar,
cambiar o mejorar.
Para aplicar esta técnica, es recomendable contar con un bosquejo de las actividades que componen el procedimiento.
II.- Elementos que integran el manual

En la actualidad existe una gran variedad de modos de presentar un manual de procedimientos, y en cuanto a su contenido
no existe uniformidad, ya que éste varía según los objetivos y propósitos de cada dependencia, así como con su ámbito de
aplicación; por estas razones, resulta conveniente que en la Administración Pública se adopten normas generales que
uniformen tanto el contenido de los manuales, como su forma de presentación.
A continuación se mencionan los elementos que se considera, deben integrar un manual de procedimientos, por ser los más
relevantes para los objetivos que se persiguen con su elaboración:
· Identificación
· Índice
· Introducción
· Objetivo(s) del Manual
· Desarrollo de los procedimientos
Identificación
Se refiere a la primera página o portada del manual, en ella deberán aparecer y/o anotarse los datos siguientes:
1. Logotipo de la dependencia.
2. Nombre de la dependencia.
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3. Nombre o siglas de la unidad administrativa responsable de su elaboración o actualización.

4. Título del Manual de Procedimientos.
5. Fecha de elaboración o en su caso, de actualización.
Índice
En este apartado se presentan de manera sintética y ordenada, los apartados principales que constituyen el manual. A
efecto de uniformar la presentación de estos documentos, es importante seguir el orden que se describe a continuación:
a) INTRODUCCIÓN
b) OBJETIVO DEL MANUAL
c) NOMBRE DE LOS PROCEDIMIENTOS DESARROLLADOS
Cuando los procedimientos contenidos en el manual tengan reglas de operación comunes, éstas deberán incluirse
inmediatamente después del objetivo del manual.
Deberá incluirse el nombre de los formatos y el de sus instructivos de llenado para la compaginación.
a) INTRODUCCIÓN
Se refiere a la explicación que se dirige al lector sobre el panorama general del contenido del manual, de su utilidad y de
los fines y propósitos que se pretenden cumplir a través de él.
Incluye información de cómo se usará, quién, cómo y cuándo hará las revisiones y actualizaciones, así como la
autorización del titular de la Dependencia.
Es recomendable que, al formular la introducción, se emplee un vocabulario sencillo, a efecto de facilitar su
entendimiento; asimismo, que comprenda totalmente los rubros mencionados en el párrafo anterior.
En síntesis, la introducción deberá:
· Señalarse el objetivo del documento.
· Incluir información acerca del ámbito de aplicación del documento.
· Ser breve y de fácil entendimiento.
b) OBJETIVO(S) DEL MANUAL

El objetivo deberá contener una explicación del propósito que se pretende cumplir con el manual de procedimientos; su
elaboración se ajustara a los lineamientos que se describen a continuación.
· Especificar con claridad la finalidad que pretende el documento.
· La redacción será clara, concreta y directa.
· La descripción se iniciara con un verbo en infinitivo.
· Se describirá en una extensión máxima de doce renglones.
· Se evitará el uso de adjetivos calificativos. Ejemplo: bueno, excelente, etc.
El objetivo deberá ser lo más concreto posible, y su redacción clara y en párrafos breves; además, la primera parte de su
contenido deberá expresar QUÉ SE HACE; y la segunda, PARA QUÉ SE HACE.
Por ejemplo: “Contar con un instrumento de apoyo administrativo que permita inducir al personal de nuevo ingreso en las
actividades que se desarrollan en la Dependencia o Unidad Administrativa”.
III. Procedimientos
Constituye la parte central o sustancial del Manual de Procedimientos, se integra por los siguientes apartados:
· El nombre del procedimiento debe dar idea clara de su contenido.
· La descripción del procedimiento debe redactarse en forma clara y sencilla.
· No se deben incluir dos procedimientos diferentes en uno.
a) Propósito del Procedimiento
Describe la finalidad o razón de ser de un procedimiento o bien que es lo que se persigue con su implantación.
b) Alcance
Se describe el ámbito de aplicación de un procedimiento, es decir, a que áreas involucra, puestos y actividades, así como a
qué no aplica.
c) Referencias
Se enlista los documentos de apoyo que utilizamos para elaborar el procedimiento: Manuales internos, Normatividad, etc.
d) Responsabilidades
Aquí se debe indicar quien es el responsable de la elaboración, emisión, control, vigilancia del procedimiento; así como
también, quien es el responsable de la revisión y aprobación del mismo.
e) Definiciones
Son los términos de uso frecuente que se emplean con sentido específico o restringido en comparación al conjunto de
definiciones del diccionario.
f) Método de Trabajo
Dentro del método de trabajo se deberán tomar en cuenta los siguientes apartados:
I) Políticas y lineamientos.
II) Descripción de actividades.
III) Diagrama de flujo.
IV) Formatos e instructivos.
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I) Políticas y lineamientos
Son una guía básica para la acción; prescribe los límites generales dentro de los cuales han de realizarse las actividades.
Es conveniente que las políticas y lineamientos se definan claramente y prevengan todas o la mayor parte de las
situaciones alternativas que pueden presentarse al operar el procedimiento; es decir, definir expresamente qué hacer o a
qué criterios hay que ajustarse para actuar ante casos que no se presentan habitualmente, o que no son previstos en el
procedimiento. Una Política para el procedimiento de “comprobación de gastos de viaje” sería: para el desempeño de
comisiones en el extranjero, es necesario la autorización por escrito del Director General.
Para la elaboración de las políticas se deberán considerar los siguientes puntos:
· Las políticas serán lineamientos de carácter general que orientaren la toma de decisiones en cuanto al curso de las
actividades que habrán de realizar los servidores públicos en sus áreas de trabajo. Estas deberán ser claras y concisas, a fin
de que sean comprendidas, incluso, por personas no familiarizadas con el procedimiento, asimismo serán específicas de la
acción que regule el curso de las actividades en situaciones determinadas, serán de observancia obligatoria en su
interpretación y aplicación.
· Deberán establecer las situaciones alternativas que pudieran presentarse durante la operación del procedimiento.
· Las políticas se definirán por los responsables de la operación de los procedimientos y serán autorizadas por el titular de
la unidad administrativa correspondiente.
· Deberán prever la posibilidad de incumplimiento de las situaciones normales y sus consecuencias o responsabilidades, ya
sea porque no se den las condiciones supuestas, o porque se violen o alteren deliberadamente.
· Entre las políticas deberán existir jerarquías y secuencias lógicas de operación, ejemplo: en incidencias del personal, hay
que hablar primero de retardos, luego de faltas y después de bajas.
· Las políticas deberán considerar disposiciones oficiales acerca de requisitos imprescindibles, así como de los
responsables, recursos y usuarios que intervengan de manera determinante en la operación del procedimiento.
II) Descripción de Actividades

· La descripción del Procedimiento es la narración cronológica y secuencial de cada una de las actividades concatenadas,
que precisan de manera sistémica él como realizan una función o un aspecto de ella.
· Cuando la descripción del procedimiento sea general, y que por lo mismo comprenda varias áreas, debe indicarse para
cada actividad la unidad administrativa responsable de su ejecución; si se trata de una descripción detallada, es decir, que
incluye los puestos que participan en cada una de las actividades, es conveniente anotar el nombre específico del puesto.
· El procedimiento deberá definir en forma clara y concisa, quien, como, cuando, y donde se ejecutan dichas actividades,
iniciando con un verbo conjugado en tercera persona del singular y en presente de indicativo, ejemplo: Verifica, Corrige,
Envía, etc.
· En el procedimiento se describirán detalladamente las actividades normales y generales que se desarrollan.
· En el apartado de “Observaciones” se anotarán las actividades complementarias pertinentes o cualquier otra información
que permita la comprensión de cada fase en particular y del procedimiento en general.
· En los procedimientos se deberá especificar los órganos que intervienen en la ejecución de los mismos, hasta un nivel
mínimo de Jefatura de Departamento.
· Cuando un mismo órgano sea el responsable de realizar una serie de actividades de manera continua, sólo deberá ir
nombre en la primera de estas actividades, hasta en tanto no se efectúe un cambio de responsable.
· Se deberá numerar las actividades en forma progresiva aún en caso de que existan varias alternativas de decisión.
· Si el inicio de un procedimiento indica la recepción de documentos, mencione de quien los recibe.
· Pueden incluirse dos o tres actividades en una sola, siempre y cuando sea comprensible su redacción.
· Para no repetir actividades que ya han sido mencionadas, haga referencia a ellas con la leyenda: “Conecta con actividad
N°...”
· Indique el número de tantos en que se elabore, se envíe o se reciba cada documento.
· Indique los acuses de recibo y el archivo de los documentos.
· Cuando en el desarrollo del procedimiento se origine por primera vez algún formato, se deberá anotar su nombre
completo y en las actividades subsecuentes se podrá mencionar su nombre genérico y/o su clave de identificación.
· En la distribución de documentos debe indicarse a qué puestos o áreas se envían. · Indique si el archivo es temporal o
definitivo.
· Para lograr mayor fluidez en el procedimiento, deberá representar primero la alternativa más corta, ejemplo: si la decisión
negativa implica 10 actividades y la afirmativa sólo 2, represente primero la afirmativa y posteriormente la negativa.
· Indique el término del procedimiento con la leyenda “TERMINA PROCEDIMIENTO”.
Los responsables de ejecutar los trámites deberán describir sus procedimientos en el siguiente formato:
Bibliografía:
GUÍA TÉCNICA PARA LA ELABORACIÓN DE MANUALES DE PROCEDIMIENTOS.- DIRECCIÓN GENERAL
DE PROGRAMACIÓN, ORGANIZACIÓN Y PRESUPUESTO DIRECCIÓN DE ORGANIZACIÓN México Junio del
2004JJUJJUNIO DE 20JUNIO DE 200404UNIO DE 2004NIO DE 2004UNIO DE 2004
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2017
V.- CASOS PARA ELABORAR ORGANIGRAMAS

UNIVERSIDAD NACIONAL “PEDRO RUIZ GALLO”
ESCUELA ACADEMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN
Asignatura: “Diseño Organizacional” Docente: Lic. José Foción Echeverría Jara
MINI CASOS
1.- Una asociación de pequeños empresarios industriales tiene la necesidad de estructurar sus empresas ellos desean que
les indiquen que forma de organización es la más adecuada.
Tal asociación desconoce los términos de organización por lo que deben explicarles todas las bondades de forma que
recomiendan.
2.- La señorita Shirley Silva, coleccionista dedicada a la compra y venta de productos antiguos en su afán de contactarse
con diversas regiones del país y el mundo desea adoptar un medio organizacional que le permita cumplir con tal
objetivo. Para ello solicita a usted la oriente que modelo organizacional le permitirá cumplir con tal necesidad, explique
los pros y los contras de la forma que adopte.
3.- La empresa ZETA SRLTDA. Con Sede a la ciudad de Chiclayo y con una forma de organización la que visualiza
en la gráfica siguiente
EMPRESA ZETA SRTDA
Junta de socios
Gerente General
Gerencia de Marketing Gerencia de Producción Gerencia de Logística
Desea agrupar sus actividades tiendo en cuenta la departamentalización geográfica o territorial.
Explique las ventajas y desventajas de la utilización de tal modelo y modifique el organigrama donde contenga los
territorios.
Mini casos preparado por el Lic. José F. Echeverría Jara
CASO PRÁCTICO 1 “Empresa Agencia de Viajes”
Existe una junta General de Accionistas.

De la junta de General de Accionistas depende el Presidente, el presidente es asesorado por Auditoria Externa (Staff)
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2017
Del Presidente depende el Gerente General

Existen tres gerencias que dependen del Gerente General, las cuales son:
Gerencia administrativa, Gerencia Financiera y Gerencia de Mercadeo y Ventas. Estas tres gerencias son asesoradas
por Auditoria Interna (Staff)
De la Gerencia administrativa dependen dos departamentos: Departamento de Servicio Administrativo y el
Departamento de Personal
De la Gerencia financiera dependen tres departamentos: Contabilidad, Control de Boletos y Créditos y Cobros.
De la Gerencia de Mercadeo y Ventas depende el Departamento de Ventas.
Del departamento de ventas dependen dos departamentos: Boletos Aéreos y Paquetes Turísticos.
Se le pide elaborar:
Los Organigramas que puedan según la clasificación.
CASO PRÁCTICO 2 "El Rápido, S.A."
La empresa de fabricación y ventas de vehículos de motor "El Rápido, S.A." Tiene su sede social en la calle
Encarnación Nº 14 de Madrid. Como S.A. tiene un capital social de 600.000 € que ha sido desembolsado íntegramente
por los socios; además dispone de unos talleres situados en el Polígono Industrial de Arroyo molino en los que se
fabrican todos sus productos. Los objetivos de la empresa para el año 2.011 son incrementar las ventas en un 15 %,
contratar a 50 nuevos técnicos y obtener unos beneficios de 60.000 €
En ella se acaba de contratar a Juan López como Director de Recursos Humanos, al cual se le encarga que haga un
estudio de la estructura formal e informal de la empresa. Para la realización del citado estudio Juan se ha puesto a
trabajar recogiendo la siguiente información:
La empresa como cualquier Sociedad Anónima, tiene su Consejo de Administración, del cual es Presidente el Sr. Pedro
Ruiz; del cual depende el Director General de la Empresa
Tiene los siguientes departamentos: Producción, Marketing, Recursos Humanos y Económico Financiero; al frente de
cada uno de ellos está un director.
El departamento de Producción está dividido en 5 secciones, (Turismos, Furgonetas, Camiones, Repuestos y Compras)
cada una de ellas con sus jefe de sección.
El departamento de Marketing ha dividido el territorio nacional en 4 grandes zonas (Sur, Este, Norte y
Oeste) cada una de ellas con su director. El Departamento de Recursos Humanos al frente del cual está Juan López,
cuenta con dos departamentos: uno encargado de la contratación y otro de la formación.
El Departamento Económico-Financiero, está compuesto por una sección encargada de los temas Fiscales, que cuenta
con un Abogado y 2 Economistas, y otra sección encargada de la contabilidad compuesta por un jefe de contabilidad,
que tiene a su cargo a 5 contables.
CASO PRÁCTICO 3 “Plásticos Orientales S.A.”

Plásticos Orientales S.A. se dedica a la producción y comercialización de envases plásticos para la industria de la
bebida, la industria cosmética y alimenticia. Trabajan en él 100 personas: 45 en el área de producción, 36 en
comercialización y 19 en administración. Las ventas locales y las ventas de exportación de Plásticos Orientales S.A
representan el 60% y el 40% del total respectivamente. La materia prima que utiliza es importada en un 80%.
El Directorio está compuesto por 3 miembros, que habitualmente concurren a la empresa y dan instrucciones a los
Gerentes, y es apoyado por dos unidades asesoras: Jurídica e Informática.
Del Directorio dependen la Gerencia de Producción, la Gerencia de Comercialización y la Gerencia de Administración.
De la Gerencia de Producción dependen 2 Departamentos: Fabricación y Depósito y 2 Secciones:
Control de Calidad y Mantenimiento. En el Departamento de Depósito se almacenan tanto los productos terminados
como las materias primas y la Sección Mantenimiento se ocupa del mantenimiento técnico de las maquinarias. El
Departamento de Fábrica está organizado en forma acorde al proceso productivo, altamente automatizado. La Sección
Control de Calidad, además de controlar el cumplimiento de las normas técnicas del proceso productivo y la calidad de
los productos, realiza compras menores, controla la asistencia del personal de producción y paga sus sueldos.
De la Gerencia de Administración dependen 4 Departamentos: Contaduría, Personal, Compras y Servicios Generales.
El Departamento de Contaduría tiene a su cargo la realización de los registros contables, los pagos y las cobranzas de la
empresa. Del Departamento de Compras dependen dos Secciones: Compras Plaza e Importaciones. El Departamento de
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2017
Personal tiene a su cargo la liquidación y el pago de sueldos, el control de asistencia del personal y la actualización del
Manual de Organización y Funciones de la empresa. El Departamento de Servicios Generales se ocupa de la limpieza y
vigilancia de la planta de fabricación. La Gerencia de Administración cuenta con el asesoramiento de una unidad de
Organización y Sistemas.
La Gerencia de Comercialización está integrada por un Gerente, su secretaria, 30 vendedores y cuatro choferes, que
manejan los camiones que distribuyen el producto en el país. Nueve de los vendedores están específicamente dedicados
a exportaciones, los restantes realizan las ventas locales. Los vendedores de exportación se ocupan, además, de todos
los trámites vinculados a las mismas.
Se le pide elaborar: Los Organigramas que puedan según la clasificación.
LINKOGRAFIA: Casos tomados de chttp://apacecasos.weebly.com/
CASO 4 “Empresa "DURMAMOS BIEN “

La empresa "DURMAMOS BIEN", se dedica a la fabricación a gran escala y a la venta de camas, divanes y hamacas a
nivel nacional. Los productos son reconocidos por su buena calidad.
La empresa está instalada en la ciudad de Tetepeque y cuenta con diversas unidades organizativas:
El funcionario, con mayor autoridad y jerarquía es el propietario, quien desempeña el cargo de Gerente General y de él
dependen los siguientes ejecutivos y asesores.
a) Dos asesores de mercadeo, uno interno y otro externo: además cuenta con un asesor legal externo que solamente
llega por horas.
b) Existen cuatro gerentes: uno financiero, uno de desarrollo organizacional, uno de producción y otro de
comercialización.
c) El gerente de desarrollo organizacional funciona en calidad de asesor.
d) El gerente de producción cuenta con una unidad "Staff' de control de calidad, del cual depende un laboratorio que
cuenta con cinco técnicos.
e) El gerente financiero supervisa a cuatro departamentos: contraloría, tesorería, informática y gestión. Además tiene un
departamento asesor en sistemas y procedimientos.
f) El gerente de producción también tiene bajo sus órdenes a tres unidades: logística, mantenimiento y procesos.
g) El departamento de procesos tiene bajo su control también a tres unidades: camas, divanes y hamacas.
h) El gerente de comercialización supervisa a cuatro departamentos: el de publicidad, el de mercado, el de promoción y
el de ventas.
CASO 5 Empresa "Computer Service"
Diseñar un organigrama vertical estructural con los siguientes datos:

La empresa "Computer Service", se dedica a la venta de computadoras clonadas. La empresa está instalada en la ciudad
de Soyapango y cuenta con diversas unidades organizativas: El funcionario, con mayor autoridad y jerarquía es el
propietario, quien desempeña el cargo de Gerente General y de él dependen los siguientes ejecutivos y asesores.
a) Un asesor legal externo que solamente llega por horas.
b) Existen cuatro gerentes: financiero, producción, comercialización y personal.
c) El gerente de personal funciona en calidad de asesor.
d) El gerente de producción supervisa a tres departamentos: compras, ensamble e informática
e) El gerente financiero tiene bajo su tramo de control a tres departamentos: Contabilidad General, Contabilidad de
Costos y Tesorería.
f) El gerente de comercialización cuenta con un asesor de mercado y tres departamentos: publicidad, promoción y
ventas.
LINKOGRAFIA: Casos tomados de: eginadetrejo.blogspot.com
Casos preparados por el Lic. Adm. José F. Echeverría Jara

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2017
CASO 6 “CONSTRUCTORA PACIFICO SAC.”

La empresa constructora El Pacifico SAC., constituida por 25 accionistas se dedica a la construcción de inmuebles y
otros. Presenta la siguiente información que servirá para el diseño de documentos de organización:
1.- El Directorio está constituido por cinco accionistas que tienen el 80% de las acciones.
2.- Dentro de las funciones del Directorio esta, la de elegir al Gerente General, que bien puede ser un accionista u otro
profesional ajeno a la empresa.
3.- Existe una Gerencia Técnica, que está al mismo nivel que la de Recursos Humanos y la de Finanzas.
4.- Trabajan profesionales de asesoría externa en los temas de licitaciones y aspectos legales.
5.-Tiene aprobado tres proyectos con sus Gerencias respectivas: Losas deportivas, Infraestructura educativa y Piscina
olímpica.
6.-Tiene una Gerencia de Marketing que es un órgano funcional y se encuentra en el mismo plano horizontal que las
otras gerencias funcionales.
7.- En la Gerencia Técnica trabajan: dos ingenieros civiles, un arquitecto, un proyectista y un economista.
8.- Es necesario considerar en las unidades orgánicas funcionales la nomenclatura de gerencias, de igual modo para
todos los proyectos.
9.-Tiene aproximadamente 250 trabajadores de construcción y administrativos
Se pide:
a) Identificar qué tipo de organización es. b) Elaborar la Estructura Orgánica.
c) Elaborar el Organigrama Estructural.
CASO 7 “GRUPO LUJAN”

La Lic. Zoraida Aurich recién contratada por el Grupo Lujan, debe presentar un organigrama y un MOF al Sr. Lujan
el gerente de la empresa la citada profesional está encargada del área logística de la empresa. En la revisión de los
documentos e informes del gerente se da cuenta el grupo no es solo una empresa, si no que existen varias empresas.
Las empresas que conforman el “GRUPO LUJAN” están relacionadas con:
• AGRICULTURA
• CONSTRUCCION "Constructora DELVIS"
• INMOBILIARIO
• TRANSPORTE "LVM"
• MINERIA
• CONSULTORIA
• RESTAURANTE. "EL SON CHICLAYANO".
También observa que las áreas de la empresa no están bien definidas; se está reclutando personal para trabajar en la
constructora porque realizará 2 proyectos de construcción, aparte de la que ya tiene en Ferreñafe.
En el levantamiento de la información observa también que donde trabaja hay áreas de:
1. ADMINISTRACION 4 .GERENCIA
2. TESORERIA 5- SECRETARIA DE GERENCIA
3. INGENIERIA 6- ING. GEOLOGO.
Con esta información ayude a la Licenciada y elabore un organigrama para la empresa, presentando los fundamentos
correspondientes.
CASO 8 “ANALISIS DE ORGANIGRAMAS”

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2017
Observe los organigramas y haga los comentarios que crea conveniente de acuerdo a la teoría de organimetria.
SERPOST
ORGANIGRAMA INSTITUCIONAL Cámara de Comercio y Producción de Piura.
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2017
CASO 9 “NEGOCIOS SABE”

La familia Sabe, con negocios en la ciudad de Jaén, felices porque sus negocios están en crecimiento; pero a la vez
preocupados porque la parte de organización está en desorden y conlleva a conflictos entre ellos debido al manejo de
las cuentas.
Don Roque Sabe, es el padre quien inicio el negocio y tiene 5 hijos Rony, Vilma, Edgar, Manuel y Ángel. Don Roque
tiene 65 años está un poco delicado y necesita que sus negocios estén bajo una forma de organización, para lo cual le
pidió a Vilma que organice los negocios, ella es Lic. en Administración, termino su carrera hace 10 años.
Rony es el representante legal de la empresa y también su padre le encargo la gerencia; se encarga de comprar los
abarrotes y pagar las cuentas en la ciudad de Chiclayo, asimismo se encarga del transporte de mercaderías. Vilma ve
todo lo que es los materiales de construcción y abarrotes y está en el control de todos los negocios por encargo de su
padre. Ángel también está en abarrotes, trabaja con Joel (cajero) él es su primo hermano y además tiene 2 vendedores;
les falta vendedores ya que son mayoristas.
Edgar, trabaja con Wicho, (joven contratado) en almacén de materiales de construcción, abarrotes y café. Marco es el
acopiador de café él se encarga de enviar los camiones de la ciudad de Jaén a Chiclayo y luego a Lima. Tiene un
contador externo pero las cuentas no reflejan inmediatamente su posición por la demora en entregar las facturas de
compra, sobre todo Rony.
La familia tiene inmuebles (casas y terrenos), vehículos (camiones, autos y camionetas) en la ciudad de Chiclayo, Jaén
y Lima, además 95 cabezas de ganado.
Vilma requiere apoyo para organizar los negocio de la familia; por lo que indique la forma de más apropiada para la
familia. Haga saber las ventajas y desventajas de lo que proponga. Además elabore un organigrama para los negocios.
CASO 10 “EMPRESA LOS PINOS SAA.”

La empresa Los Pinos SAA., se dedica a la construcción de inmuebles y por convenio realizado con la UNPRG solicita
a la Facultad de Ciencias Contables y Administrativas, que los estudiantes de la Carrera profesional de Administración
apoyen en la elaboración de su Estructura Orgánica y Organigrama Estructural; para ello presentan la siguiente
información:
1.- Tiene un directorio que es elegido cada dos años.
2.- La Gerencia Administrativa es un órgano de apoyo.
3.-Tiene 150 trabajadores entre estables y eventuales, para ello tiene un Dpto. de Recursos Humanos que depende de la
Gerencia Administrativa.
4.- Las unidades lineales son las Gerencias de Construcción y Finanzas.
5.- El Directorio tiene la potestad de elegir al Gerente General que puede ser accionista u otro profesional.
6.- Las Áreas de Marketing y Legal son unidades asesoras por la naturaleza de decisión del Directorio y son para toda
la Empresa.
7.- La empresa ejecuta obras en las ciudades de Lima, Trujillo, Chiclayo y Piura bajo los sistemas de FONAVI y
Techo propio.
8.- Para el registro de sus cuentas tiene un Dpto. de Contabilidad que depende de la Gerencia Administrativa.
9.- La Gerencia de Logística es una unidad lineal y está en el mismo plano horizontal que las otras unidades lineales.
CASO 11 “EMPRESA SAN ANTONIO SAA.”

La empresa Financiera San Antonio SAA , ha iniciado sus operaciones en la ciudad de Chiclayo en el año 2006 El
Gerente presente la siguiente información para el diseño de documentos organizacionales importantes para la gestión:
1.-Es una empresa de ahorro y crédito que cuenta con 1,700 accionistas socios.
2.-Según la Ley General de Sociedades tiene una Gerencia con el cargo de Gerente.
3.-Tiene órganos de línea denominados: departamentos de Crédito, y Captaciones.
4.-Las secciones de Tesorería y Caja dependen directamente del departamento de Captaciones.
5.-El departamento de Crédito tiene dos secciones denominadas: Préstamos y Cobranzas.
6.-Cuenta con un órgano de Asesoría legal que está a cargo de un abogado.
7.-Tiene un área de Auditoria Interna que coordina frecuentemente con el Gerente para los efectos de control.
8.-Además tiene 5 agencias que funcionan de modo desconcentrado pero dependen directamente de la gerencia.
9.-Cuenta con un departamento Personal, que es un órgano de apoyo.
10.-Tiene dos secciones de apoyo denominadas: Servicios Generales y Relaciones Publicas, quienes dependen y son
responsables de la ejecución de sus funciones al departamento de personal.
11.-La Gerencia para su apoyo cuenta con una señorita secretaria.
Se pide:
a) Elaborar la Estructura Orgánica.
b) Elaborar el organigrama estructural.
c) Elabore un organigrama de cargos.
d) Diseñe tres funciones para cada unidad orgánica identificada y 5 funciones para cada cargo determinado.
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CASO 12 “EMPRESA MASPI S.R.Ltda.”

La empresa MASPI S.R.Ltda. Constituida en la ciudad de Chiclayo, requiere el concurso de los estudiantes de
administración para mejorar su forma de organización, en tal sentido da a conocer algunos aspectos de la misma.
1.- Es una Empresa con 150 trabajadores.
2.- Las unidades asesoras son el área Legal y el área de Investigación de Mercados.
3.- Se dedica a producir y comercializar artículos de cuero.
4.- Como unidad de apoyo tiene un Dpto. de Administración
5.- Tiene tres Dptos. Que son unidades lineales cuyos nombres son: Logística, Producción y Comercialización.
6.- Las secciones de Personal y Contabilidad dependen del Dpto. de Administración.
7.- Existe una Gerencia
8.- El Dpto. de Producción tiene 2 secciones: Fabricación y Almacenaje; que están en el mismo nivel de las secciones
de: Compras y Distribución; estas dependen del Dpto. de Logística
9.- Tiene 15 socios inversionistas, uno de ellos es el Gerente.
10.-Los artículos de cuero se venden en Lima y Trujillo para lo cual se creó 2 secciones de ventas para las ciudades
indicadas y dependen del Dpto. de Comercialización. No son unidades desconcentradas.
Se pide:
a) Elaborar la Estructura Orgánica de la empresa b) Elaborar el Organigrama Estructural
c) Elaborar un MOF; para ello debe determinar los cargos necesarios en cada unidad identificada.
CASO 13 “UNAPERUG SALUD SCRLtda.”
Elaborar la Estructura Orgánica y el Organigrama Estructural de la Empresa UNAPERUG SALUD SCRLtda. Presenta
la siguiente información:
a) Tiene por finalidad prevenir y prestar servicios de salud en la ciudad de Chiclayo.
b) La empresa tiene 10 médicos socios, de los cuales 2 de ellos asumen la Dirección y Subdirección General; quienes
además comparten la Dirección.
c) Tiene 2 comités consultivos de Proyección Comunal, Asuntos Internos.
d) Cuenta con un área de Auditoria Interna, donde se desarrollan funciones de control contable y administrativo; no
tiene dependencia de la dirección y tienen autonomía relativa.
e) Cuenta con subdirectores de prevención de salud, y atención externa: con Dptos. De Medicina Interna, Pediatría,
Ginecología Oftalmología, Odontología, laboratorio, Radiología.
f) Los Dptos. de Psicología, Programas Especiales dependen del subdirector de prevención de salud.
g) Para su apoyo cuenta con un subdirector Administrativo quien tiene a su cargo las áreas: Contable, Farmacia, y
SSGG.
h) Estadística, Asistencia Social, legal; tienen autoridad técnica, dan sugerencias a las demás unidades orgánicas y
están graficadas en la misma línea horizontal; el último de ellos funciona 2 veces por semana.
i) Epidemiología, y Enfermería son secciones lineales que dependen directamente del subdirector general.
j) Los subdirectores lineales coordinan frecuentemente.
CASO 14 “PROCUR SAC.”

La empresa PROCUR SAC. desea diseñar la Estructura Orgánica y organigrama estructural para ello requiere el
concurso de los estudiantes de Administración. Para tal apoyo y orientación. En el trabajo realizado se levantó la
siguiente información:
1. Funciona una Gerencia General que es la que toma las decisiones de las actividades
2. Se observó el funcionamiento de dos gerencias: de Producción y de Comercialización.
3. El asesor legal de la empresa trabaja 2 veces a la semana, pero cuenta con un área en la empresa.
4. Se tiene 3 departamentos denominados: Mecánica, Ensamblaje y Almacenaje; quienes dependen de la gerencia
respectiva.
5. En el nivel asesor se encontró que funciona también una unidad orgánica denominada Planificación.
6. Existe dos departamentos de Compras y de Ventas
7. La empresa cuenta con 400 personas entre directivos, jefes y trabajadores; para ello funciona una Gerencia
Administrativa con los Departamentos de Personal y de Relaciones Públicas.
8. Las Gerencias de Comercialización y de Producción coordinan constantemente.
Se pide:
a) Elaborar la Estructura orgánica b) Graficar el organigrama estructural
c) Diseñar tres funciones para cada unidad orgánica.
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CASO 15 “EMBUTIDOS PORKY SRLtda.”

La Empresa Embutidos Porky SRLtda. tiene por finalidad la fabricación y comercialización de embutidos. Necesita
elaborar su estructura orgánica y organigrama estructural; para ello cuenta con la siguiente información:
1. Encontrándose en el primer nivel; se tiene a la Junta General de Socios y la Gerencia General.
2. Tiene gerencias de líneas que se indican en la finalidad de la empresa, estas están ubicadas en el segundo nivel de la
organización.
3. Cuenta con 3 secciones de ventas que atienden el Norte, Sur, Centro y Oriente.
4. La Gerencia de Producción tiene bajo su mando lineal a departamentos de: Proceso Productivo, y Mantenimiento y
Servicios; los cuales coordinan constantemente.
5. Las secciones de: Calderos, Mecánica, Motores; ejecutan acciones preventivas y de mantenimiento, para que no se
paralice el proceso productivo.
6. El departamento de Proceso Productivo cuenta con secciones de: Matanza, Carnicería, Embutidos, Hornos a Vapor y
Carbón.
7. Para el apoyo respectivo cuenta con 2 Áreas; Contabilidad y Recursos Humanos, quienes dependen de una Gerencia
que las Administra.
8. Las secciones de: Importaciones, Compras, Almacén Productos Terminados, y Almacén General dependen de una
gerencia denominada Logística; esta por característica de la empresa se constituye como unidad orgánica lineal.
9. La Gerencia de Producción coordina constantemente con los de Marketing y Logística.
10. Recursos Humanos cuentan con secciones de: Vigilancia, Transportes, y Servicios Generales; estos están ubicados
en el mismo nivel que las secciones de: Asistencia Contable y Caja, son unidades orgánicas de apoyo y dependen de su
área respectiva.
11. Cuenta con unidades orgánicas asesoras agrupadas en áreas, estas atienden acciones: Financieras, Legales, y
Desarrollo de sistemas. El asesoramiento que realizan es para todas la empresa.
12. El Gerente General tiene la autoridad máxima ejecutiva y es responsable ante los socios del funcionamiento de la
empresa.
CASO 16 “MIXA E.I.R.LTDA.”

La empresa comercial MIXA E.I.R.Ltda. Requiere diseñar documentos organizacionales, para ello el Señor Juárez
titular de la empresa encomienda al Gerente de la empresa tal acción. La empresa tiene funcionando las unidades
orgánicas siguientes:
1. Dos departamentos: Ventas y Compras.
2. Cuenta con 180 trabajadores entre empleados y directivos.
3. Para las funciones de personal se tiene el departamento de Administración.
4. Es una empresa que se dedica a la compra y venta de artículos diversos para ello tiene dos secciones que se dedican a
comprar prendas nacionales como extranjeras.
5. El Departamento de Compras coordina constantemente con Ventas, quien tiene bajo su mando a tres secciones de
ventas: norte, centro y oriente, sur.
6. Habiendo crecido y desarrollado la empresa situada en Chiclayo funciona un departamento de Exportaciones en la
ciudad de Lima, de manera desconcentrada; coordina constantemente con los departamentos de Ventas y Compras. Tal
dpto. depende directamente de la gerencia.
Se pide:
a. Diseñar la estructura orgánica, identificando su tipo.
b. Diseñar el organigrama estructural.
c. Elaborar cinco funciones para cada cargo que proponga crear.
CASO 17 “PATRICKS SAC.”

El Sr. Fernando Roldan, alumno de una prestigiosa universidad, ha iniciado sus prácticas en la empresa PATRICKS
SAC. su intención es crear un sistema empresarial en la parte orgánica, para ello debe iniciar con el diseño de
documentos organizacionales de la empresa, después de un mes de prácticas observa lo siguiente:
1. La planificación, determinación de políticas y otras pautas de dirección se realiza en reunión de todos los accionistas
cada dos meses ordinariamente.
2. La empresa se dedica a la producción y comercialización de equipos de seguridad industrial.
3. Observó un abogado que trabaja en la empresa dos veces a la semana, vinculándose exclusivamente con el Sr.
Ramírez.
4. El Sr. Ramírez, accionista de la empresa es el gerente de la misma y toma las decisiones importantes de venta al
mercado externo.
5. El par de guantes de cuero se vende a S/. 8.00 c/u y las botas a S/.20.00.
6. El Sr. Rojas es Ing. Industrial y se encarga de la producción, también es accionista y se reúne cada dos meses.
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7. El accionista Sr. Fernández ejecuta todas las actividades de marketing interno e informa al Sr. Ramírez sobre ventas
al exterior.
8. En la fábrica existen 30 obreras que se encargan de la costura de los guantes y mandiles de cuero y 4 obreros para
empaque del producto elaborado.
9. Compran a otra fábrica botas de goma para su posterior venta.
10. En la elaboración de guantes y mandiles se tiene un diseñador con dos ayudantes que apoyan constantemente al Ing.
Rojas.
11. En la actualidad no se realizan ventas al exterior pero existen 10 vendedores en el país.
12. El accionista Jorge Zapata tiene a su cargo un contador y dos auxiliares de contabilidad, y para acciones de personal
un administrador con dos auxiliares.
13. La empresa tiene buenas ventas y año tras año excelentes utilidades.
Con esta información ayude al citado alumno a:
a) Diseñar el la estructura orgánica de la empresa.
b) Diseñar el organigrama estructural.
c) Elaborar 4 funciones para cada cargo que identifique.
d) Diseñar el organigrama de personal.
CASO 18 “RODRÍGUEZ HERMANOS” (caso compilado)
La Empresa “Rodríguez Hermanos” es una empresa de carácter familiar. La gerencia de la misma está a cargo de los
hermanos Rodríguez, que partiendo de un pequeño taller dedicado a reparaciones variadas, han llegado a crear una
industria que agrupa a unas ochenta personas, dedicada, principalmente, a la construcción de troqueles y moldes para la
industria de plástico, goma y otras.
En general, la empresa trabaja por encargo de los clientes y llega a obtener una buena calidad y precisión de los moldes
fabricados lo que ha hecho que lograra una buena reputación en este aspecto y que su número de clientes aumentara.
Normalmente, aun cuando para las decisiones importantes se reúnen los dos hermanos Rodríguez, todas las cuestiones
comerciales y administrativas las lleva el Sr. Ramón Rodríguez, mientras que el Sr. José Rodríguez se ocupa
principalmente de la producción.
En la oficina administrativa tiene un Jefe administrativo, tres asistentes, dos mecanógrafos, un auxiliar encargado de
nóminas y personal, un jefe comercial y cuatro agentes viajeros, un contador, dos auxiliares de contabilidad y dos
mensajeros.
En la oficina técnica tienen un ingeniero como Jefe de la misma, tres dibujantes de primera, dos dibujantes de segunda y
dos auxiliares de dibujantes.
En el taller existe un superintendente, que está a las órdenes directas del Sr. José Rodríguez y que tiene a su órdenes a
tres capataces o jefes de grupo, que no tiene muy definidas sus funciones, pero que ocupan, principalmente, de los tres
departamentos principales en que se ha dividido el taller, a saber: Mecanización, “Ajuste” y “Montaje y Prueba”.
En la sección de mecanización hay trece torneros, cuatro fresadores, diez obreros especializados que se ocupa de
máquinas variadas (cepillos, mandriladoras taladros, etc.)
En ajustes hay una plantilla de doce obreros, y finalmente, en montaje y prueba, seis obreros.
Para ayudar a todo este personal, así como para el movimiento, limpieza, almacenes, etc. hay una plantilla de unos doce
peones, aunque es bastante variable debido a la fuerte rotación del personal que existe en la zona.
La producción que se obtiene es muy difícil precisarla, ya que como hemos dicho se hacen troqueles y moldes; sin
embargo y tomando un molde de tamaño medio como patrón, podría estimarse una producción de unos veinte a
veinticinco moldes mensuales (como precio medio para el cliente se puede estimar los 1300, 1350 soles)
Como todo lo anterior se puede formar una idea de qué tipo de negocios se trata.
Vamos a ver ahora el funcionamiento del mismo. Cuando se recibe una consulta es preciso que la oficina técnica
estudie el producto a obtener y las características de la máquina para la que hay que proyectar el molde, pero la mayoría
de las veces éste ya ha sido proyectado por el cliente y entonces ésta oficina técnica tiene poco trabajo. Todo ello se
traduce en que el trabajo en determinados momentos se hace abrumador para el personal disponible y en otros no saben
en que emplear su tiempo.
Una vez decidido el plano del molde, el propio Sr. José Rodríguez, lo estudia, generalmente después de terminada la
jornada de trabajo, y aplica, completamente o estima, el precio y un plazo de entrega al cliente.
Este plazo de entrega y precio son transmitidos al cliente por la sección comercial, pero sin que generalmente, se haya
enterado el superintendente ni la oficina técnica.
En la fijación de los plazos (y de los precios) el Sr. José Rodríguez se deja influir mucho por la categoría del cliente que
por las capacidades efectivas en la fábrica. Luego, todo ello se traduce en que los plazos no se respetan y las quejas en
este sentido son muy fuertes, habiéndose perdido algún cliente por ésta razón
Al finalizar el ejercicio se obtienen buenos beneficios, pero se desconoce completamente lo que gana o pierde en cada
unidad que se construye.
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2017
El Sr. José Rodríguez, debido a su práctica del taller, recibe personalmente a los clientes que le interesan y se preocupa
seguir sus encargos dentro del taller haciendo que se cambien trabajos ya cargados en una máquina para anteponer
éstos.
Se pide: 1.- Elaborar el organigrama actual de la Empresa
2.- ¿Cómo creen ustedes que podría mejorarse la organización del taller descrita anteriormente?. Describa y
grafique.
3.- ¿Defina usted las funciones de cada puesto de acuerdo a la organización diseñada en el numeral anterior?
4.- ¿Determine un procedimiento adecuado para la atención de los pedidos a los clientes
50

Administracion de Los Recursos Humanos (Lect 2) CHIAVENATO

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Lic. José F.

CARRERA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÒN

LINEAMIENTOS PARA ELABORAR DOCUMENTOS DE GESTION

1.- ELABORACION DE FUNCIONES

PROFESOR: Dr. Echeverría Jara, José Foción

A La acción.- Expresada mediante un verbo o verbos en infinitivo.

a. Asunto.- Es respecto a qué o materia que se va a tratar, en la acción; es decir su ámbito

Ejemplo: Planificar (acción) el trabajo necesario (asunto) para el período económico

FENACREP (Federación Nacional de Cooperativas de ahorro y crédito del Perú)

 Normar (acción) la educación cooperativa (asunto) de los trabajadores de empresas asociativas

Dirección Municipal de la Municipalidad Provincial de Chiclayo.

 Formular y proponer (acciones) Proyectos de Reglamentos, Manuales de organización y de

Asamblea de Departamento Académico UNPRG

 Proponer (acción) la distribución de la carga lectiva de los profesores (asunto) al Consejo de

La finalidad.- Es la razón fundamental para la que ha sido creada la organización y la que

rar los objetivos y finalidades.

b) Determinar funciones generales (básicas)

Ejemplo: Unidad Orgánica: Asamblea de Alcaldes Distritales.

Finalidad.- Producir y comercializar cocinas a gas y kerosene en todo el país.

Las funciones Generales serían:

 Producir cocinas a gas y kerosene para su comercialización.

 Comercializar cocinas a gas y kerosene en todo el país.

Las funciones generales van configurando la estructura orgánica.

c) Determinar Funciones Específicas

Función general: Coordinar acciones para el desarrollo de la provincia.

Función Específica: Se deriva a Director Municipal de cada Municipalidad y se concreta en

 Dirigir y ejecutar los planes, programas y proyectos de desarrollo local y la Provincia de

6.-ANALISIS Y ARMONIZACIÓN DE FUNCIONES

La armonización consiste en establecer el equilibrio, la sincronización y el orden del conjunto de

Primero : Deberá anotar el elemento que le corresponde en la parte subrayada

Cargo: Jefe centro de investigación de facultad – UNPRG.

 Proponer el plan anual de investigación al consejo de facultad.

 Controlar el avance y cumplimiento de los proyectos de investigación.

 Organizar y coordinar el servicio permanente de Admisión de alumnos de la Facultad.

Cargo: Director Municipal con la Municipalidad Provincial de Chiclayo.

8.- EJEMPLOS DE FUNCIONES EN EMPRESAS E INSTITUCIONES

ORGANOS ACADEMICOS DE LA FACULTAD (FACEAC-UNPRG)

ELCOMITE DIRECTIVO. FUNCIONES:

f).- Proponer anualmente al Consejo de Facultad el número de vacantes para la Escuela.

FUNCIONES DEL DIRECTOR DE ESCUELA

 Ejercer la dirección y supervisión funcional en el registro, evaluación y control de los bienes

 Elaborar y presentar al Decano la memoria para su aprobación por el Consejo de la Facultad.

 Ejercer la Dirección y Supervisión funcional de las actividades financieras y contables a nivel de

 Administrar la tesorería de la Facultad e implementar el manejo y ejecución de la caja chica.

 Formular los balances y estados financieros de la Facultad.

 Coordinar las acciones orientadas a la adquisición de bienes y servicios.

 Establecer mecanismos de información que permitan mantener informando al personal docente

EJEMPLO DE FUNCIONES EN UN HOSPITAL

b) Controlar la dotación de recibos único a cada una de las cajas recaudadoras.

i) Proporcionar la mejor alternativa para la inversión de los recursos en instrumentos financieros.

j) Verificar con el área de presupuesto y contabilidad las conciliaciones de información.

l) Vigilar la mejor alternativa para la inversión de los recursos en instrumentos financieros.

ll) Supervisar la operación de fondos especiales conforme a la normatividad vigente.

n) Las demás que les atribuya expresamente el titular del órgano

2.- SUBDIRECCIÓN DE CONTROL Y EVALUACIÓN

b) Evaluar la suficiencia y efectividad de la estructura de control interno establecido, informando periódicamente el

f) Impulsar y dar seguimiento a la elaboración e implementación de un programa de desarrollo administrativo integral

 Guillermo Gómez Ceja:

 Kast, Freemont y James E. Rosenzweig:

 Munch Galindo y García Martínez:

 Reyes Ponce, Agustín:

 Por ejemplo, un autor define el organigrama de la manera siguiente:

 Otro autor expone su concepto de esta forma: