EVALUACIÓN II

TEMA 11 Evaluación II

OBJETIVOS DEL TEMA

Saber redactar un informe incluyendo todos los

puntos fundamentales y recogiendo la
información clave del proceso

Identificar cuándo es necesario contar con la

participación de un evaluador externo en el
proceso y los tipos de evaluación externa que
existen

Incorporar los perfiles al proceso de coaching

adaptándolos a la situación concreta que se
trabaja

Reconocer la importancia de evaluar al coach y

hacerlo correctamente

1. El final de la evaluación
La última fase del proceso de evaluación termina con una evaluación final en la que se realiza
un balance, comparando objetivos con indicadores de éxito, y donde participan todas las partes
implicadas (coach y coachee o coach, coachee y organización).
En esta última etapa, el coachee deberá estimar el progreso conseguido y compartir con el
coach y la empresa (en caso de ser participante en el proceso) los resultados obtenidos.
Por otra parte, el coach deberá insistir en los mecanismos para consolidar y mantener los
resultados derivados de la transformación lograda por el coachee, para que los beneficios
reviertan sobre la empresa y sobre la persona.

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Coache Empresa
Coach

Éxito
Objetivos Objetivos
Éxito Éxito
Objetivos Objetivos
Éxito Éxito

Informe
final

Puede ocurrir que el proceso acabe antes de lo previsto, por causas de índole positiva o
negativa.
• Una causa positiva aparece cuando los resultados se alcanzan antes de lo previsto, por lo que
sería lógico renunciar al resto de las sesiones.
• Una causa negativa puede ser que el coach considere que no se produce ninguna
transformación positiva.
• En estos casos, es conveniente optar por detener el proceso si se da la circunstancia de no
evolución.
• También cabe la posibilidad de pensar que la opción debe ser otra, distinta del coaching
(Launer, V. 2007: 65-66).

El informe de evaluación
El cierre de esta etapa se produce con la redacción del informe final. El informe final es un
documento que recoge de manera resumida todo el proceso de coaching y su evolución.
El informe dirigido a los grupos de interés acerca del proceso de evaluación debe incluir los
siguientes datos:

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• Resumen de las técnicas o capacidades personales y operativas en las que ha estado
trabajando y como han influido en el rendimiento del coachee.
• Métodos de recopilación de datos.
• Resumen de todo cuanto ha detectado durante la intervención.
• Descripción de los beneficios del programa de coaching para el coachee o coachees, así como
para la organización.
• Conclusiones y recomendaciones, tales como la necesidad de formación o de ampliar la
intervención de coaching.

A la hora de reflejar los resultados en el informe es importante añadir un apartado en el que se

discutan y comenten los mismos. De manera más exhaustiva se debe indicar:
• En qué medida el proceso ha contribuido a la mejora de la vida de la persona.
• En qué grado los resultados obtenidos permitieron lograr los objetivos y el alcance del trabajo
propuesto inicialmente.
• Las dificultades encontradas durante el proceso, si éstas fueron superadas o si hubo que
incluirlas como parte del proceso.

2. Evaluación externas
La evaluación externa hace referencia a contar con la participación de una persona ajena al
proceso de coaching que comenta, a partir de su experiencia, el proceso. Para ello, recibe
información válida y fiable del proceso que debe analizar, interpretar, valorar y comunicar, con la
finalidad de indicar las consiguientes propuestas de mejora.
Para que la evaluación externa sirva de reflexión a los integrantes del proceso, contribuya a
mejorar los resultados y ayude a alcanzar nuevos retos debe ser:
• Potenciadora de la evolución interna tradicional, dando a conocer instrumentos y estrategias.
• Participativa, potenciando la información e implicación personal, de manera que las personas
se vuelvan responsables y valoren las aportaciones.
• Formativa y respetuosa, esto le dará credibilidad y fiabilidad.
• Flexible, de modo que se adecue en todo momento a las características del proceso, de sus
integrantes y del contexto en el que se realiza.
• Útil, con propuestas realistas, ágiles y sencillas de aplicar, que ayuden a reflexionar y a
mejorar lo necesario.

Ventajas
Dependiendo del alcance de la intervención de coaching, puede ser útil establecer una fuente
externa de evaluación. Algunas de las características y beneficios de realizarla son las siguientes:
• Las probabilidades de que los participantes faciliten información objetiva y detallada a una
fuente externa son mayores que cuando se trata de una fuente interna.
• Existe un mayor grado de confidencialidad.
• Los participantes se muestran más abiertos y honestos en su feedback.

Además, Gairín (2009:50) establece las siguientes ventajas:

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• Existe una mayor distancia del proceso de evaluación, lo que produce una mayor
imparcialidad y objetividad en el análisis e independencia respecto al resultado.
• El evaluador cuenta con otra perspectiva más amplia y compleja.
• Se puede realizar simultáneamente al proceso.
• Provoca un aumento de motivación en los integrantes del proceso.
• Permite comparar las evaluaciones internas del coach y del coachee con las del evaluador
externo.

Al evaluar programas de coaching se ha constatado la necesidad de trabajar estrechamente con

los proveedores del servicio en términos de objetivos, datos requeridos y procedimientos a seguir
(Zeus, y Skiffington, 2007:362).

Tipos de evaluación externa

• Evaluación externa con función de control:

La evaluación es realizada por un equipo de personas totalmente ajenas al proceso, que
determinan los pasos a seguir durante la evaluación final según un objetivo preestablecido.
Este tipo de evaluación ocurre cuando el proceso de coaching se encuentra inmerso en una
organización y el director de la misma dicta las directrices mientras controla el proceso (pero sin
participar en él).

• Evaluación formativo-externa:
La evaluación formativo-externa se entiende como aquella que realiza un análisis profundo del
proceso, de todo lo que ocurre, valorando y tomando las decisiones adecuadas para cambiar
aquello que sea necesario.
Esta evaluación va más allá del mero control o asesoramiento, utiliza métodos cualitativos y
tiene muy en cuenta el contexto en el que se realiza el proceso, así como las características
personales de los participantes.
En esta evaluación se analizan los procesos y los resultados con la finalidad de mejorar el
proceso y los resultados, resaltando la parte más humana del coaching.

• Evaluación semiexterna:
Este tipo de evaluación se encuentra en el límite de la línea divisoria entre la evaluación interna
y la externa. La evaluación semiexterna es un modelo mixto en el que los propios integrantes del
proceso de coaching solicitan ayuda a personas externas para analizar determinados aspectos.
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Entre ambas partes, externa e interna, se consensúa el plan de evaluación dejando al tándem
coach-coachee todo el protagonismo. Los integrantes del proceso hacen su propia valoración y
plantean las opciones de mejora, pero siempre están asesorados en su análisis y conclusiones por
evaluadores externos no contaminados por las implicaciones personales.

3. Sesiones de evaluación continua

Tal y como se explicó en el tema anterior, una de las fases de la evaluación es la evaluación
continua, que vigila el proceso reajustándolo sobre la marcha para conseguir los objetivos.
Es necesario que en el proceso de coaching se establezca una evolución continua. Además,
dicha evolución no debería quedar relegada al término de la intervención de coaching, sino que se
deberían establecer pautas de control sesión a sesión.
Cada sesión de coaching debería comenzar con una evaluación de los progresos conseguidos
por el coachee desde la sesión anterior, incluyendo algunos de los siguientes aspectos:
• ¿Cómo ha transferido el coachee al lugar de trabajo las técnicas aprendidas en la sesión de
coaching?
• ¿Qué obstáculos ha encontrado?
• ¿Qué beneficios le ha reportado?
• ¿Qué logros ha obtenido?
• ¿De qué comportamiento habitual o creencias autolimitadoras ha tomado consciencia el
coachee?
• ¿Cómo ha afectado a sus acciones?
• ¿Qué cuestiones deberá explorar más profundamente?
• ¿Necesita el coachee más orientación en determinadas áreas?
• ¿Necesita el coachee más apoyo y estímulo en determinadas áreas?

Las fases que debe seguir la evaluación continua son claras:

Atoevalu
ación del
coachee

Planificar
Feedback
siguiente
del coach
sesión

1. Pedir al coachee que evalúe su propia eficacia en términos de objetivos de coaching, como
por ejemplo:
• Los puntos fuertes que ha identificado
• Los desafíos que ha experimentado, si es que ha habido alguno

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• La medida en que se ha alcanzado el objetivo u objetivos empresariales.

2. Proporcionar feedback al coachee:

• Determinar la medida en que el coach piensa que el coachee ha alcanzado sus objetivos.
• Identificar cualquier desafío que el coachee tenga que afrontar.
• Destacar los logros del coachee. Es improbable que se produzcan cambios verdaderos
en ausencia de una apreciación y reconocimiento de los logros del coachee, que debe
ser consciente de sus puntos fuertes para equilibrarlos al afrontar otros retos.
• Sugerir al coache que identifique las pautas habituales en las que haya incurrido o que
haya evitado. Así, por ejemplo, habría que analizar cualquier autolenguaje negativo,
creencias autorrestrictivas o respuestas emocionales condicionadas. Más tarde, el coach
y el coachee pueden profundizar en los desencadenantes que el coachee pueda haber
impulsado conscientemente, con el fin de evitar estas respuestas en situaciones futuras.

3. Planificar la siguiente acción para alcanzar los objetivos predeterminados o reconsiderar y

establecer nuevos objetivos.

La evolución continua, a veces denominada también evaluación formativa, responde a una

concepción que considera que el aprendizaje es un proceso largo que se construye paso a paso
para dar lugar a que los cambios sean interiorizados por la persona y pueda interiorizarlos.
El objetivo de dicha evaluación es determinar los puntos débiles que aparecen, más que
determinar los resultados obtenidos en el proceso. A través de los errores es posible hallar las
dificultades que la persona debe salvar en su proceso de cambio.
De la misma manera, esta evaluación también se detiene en los aspectos positivos logrados,
con la finalidad de mantenerlos y potenciarlos durante todo el proceso.

4. Tipos de perfiles
Los perfiles son instrumentos que guían la evaluación. Cada perfil ofrece unas pautas y es
posible administrarlo de dos maneras: en primer lugar, siguiendo el tradicional método de lápiz y
papel; y, en segundo lugar, utilizando el perfil como una guía para el diálogo entre el coach y el
coachee.
En general, los perfiles se clasifican en:

Individuales

De
De pequeña
atuoevaluación
empresa

Perfiles

De estilo De
personal rendimiento

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Perfiles individuales
Estos perfiles son adecuados para los coachees que estén realizando una intervención de
coaching de técnicas personales, coaching ejecutivo y coaching empresarial.
• Perfil biológico. Está diseñado para que lo use el coach a modo de guía, para la estructuración
de preguntas acerca de la situación actual de la vida privada del coachee. También se puede
utilizar para obtener una amplia panorámica de sus necesidades y ambiciones.
• Perfil de equilibrio en la vida. En la evaluación de coaching se suelen utilizar ruedas de
descripciones. Las ruedas de descripciones son círculos donde la persona escribe sus valores
fundamentales y, a continuación, sitúa su posición en relación a dichos valores.
 Poseen un gran atractivo personal y pueden ser utilizadas a lo largo de toda la
intervención de coaching para evaluar el progreso realizado.
 La rueda de descripción suele ser muy utilizada como instrumento de evaluación de
seguimiento, esto es, una vez que el proceso ha finalizado.

Ámbito 8 Ámbito 1

Ámbito 7 Ámbito 2

Ámbito 6 Ámbito 3

Ámbito 5 Ámbito 4

Si el centro de la rueda equivale a 0 (insatisfacción) y el borde exterior equivale a 10

(máxima satisfacción), señale el área que mejor represente su grado de satisfacción en cada
uno de los ámbitos de su vida

• Perfil de valores. Cuando el coachee no es consciente de cuál es su finalidad o sus valores, es

muy eficaz completar el perfil de valores fuera de la sesión, a efectos de tiempo, y traerlo
debidamente cumplimentado a la sesión siguiente para su comentario.

Perfiles de pequeña empresa

• Declaración de visión/misión. La misión es, en definitiva, lo que es posible y deseable acerca
del futuro. Al establecerlo, se clarifica y determinan los valores y objetivos.
 Por tanto, una vez establecidos los objetivos acordes con los auténticos valores y la
finalidad en la vida, es más probable que se lleven a cabo las acciones necesarias para
coseguirlo.
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 Todo ello suele llevar tiempo. Sin embargo, se puede ayudar al coachee a observar a
los demás para generar ideas espontáneas, y de esta forma confeccionar un proyecto
de declaración que se pueda clarificar, depurar y reescribir en las sesiones de coaching.
• Perfil de equilibrio vida/trabajo para propietarios de empresas. Las sesiones de coaching se
pueden centrar en el desarrollo de una planificación empresarial y estratégica, únicamente.
 Sin embargo, también es preciso enfocar otros aspectos de la vida del propietario y su
impacto, positivo o negativo, en el negocio.
 La incapacidad de conseguir un equilibrio satisfactorio entre el trabajo y otras áreas de
la vida es uno de los desafíos más importantes que hay que afrontar hoy en día.
• Análisis de las necesidades de coaching para propietarios de empresas. Este análisis se centra
en dos aspectos fundamentales:
 Las necesidades técnicas o habilidades personales.
 La logística de operatividad de una empresa de éxito.

Perfiles de rendimiento organizativo en el trabajo

Los perfiles que siguen son de gran utilidad para los coach que trabajen con individuos de una
organización. Básicamente tratan sobre los valores profesionales del coachee, las competencias de
trabajo requerido, los puntos fuertes y los débiles y el rendimiento en el trabajo en general.
• Perfil de rendimiento en el trabajo. Este tipo de perfil sirve para obtener información acerca
de la situación laboral del coachee.
 Se puede utilizar este perfil a modo de guía para entablar una conversación o discusión
estructurada durante las sesiones o pedir al coachee que lo cumplimente por sí solo.
• Perfil de competencia en autoevaluación. La autoevaluación que hace el coachee de el mismo
y sus capacidades es una valiosa información, que puede servir para guiar la intervención de
coaching.
• Perfil de análisis del puesto de trabajo. Este perfil examina los aspectos del puesto de trabajo
del individuo en términos de las exigencias de comportamiento que afectan al coachee.
 También plantea cuestiones relacionadas con las necesidades de aprendizaje y
desarrollo del coachee y los planes futuros.
 Este perfil puede ser de gran utilidad cuando por limitaciones temporales o de otro
tipo no se garantice una evaluación más detallada.
• Perfil de desarrollo personal. Es una herramienta muy útil para ambos y se usa para tender un
puente entre la fase de evaluación o diagnóstico del programa de coaching y la fase de acción.
• Perfil de competencia en feedback. Resulta de gran utilidad recopilar información o datos de
los colegas o compañeros de trabajo del coachee. Estos datos adicionales proporcionados
pueden guiar el proceso de coaching, especialmente en las fases de evaluación y valoración.

Perfiles de estilo personal

• Perfil de aprendizaje. Consiste en una batería de preguntas cuya finalidad es conocer el estilo
de aprendizaje de la persona. Money y Mumford (1987), distinguían entre dos tipos de
preferencias para el aprendizaje: activistas y reflexivos.
 Los activistas disfrutan de las nuevas experiencias y la excitación, y aprenden mejor
cuando se hallan bajo presión.
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 Sin embargo, a los reflexivos les gusta escuchar, revisar y analizar antes de tomar una
decisión.
• Perfil de personalidad. Resulta de vital importancia de evaluación de la personalidad en
relación al rendimiento de una persona en el trabajo, satisfacción o compromiso, en una
situación laboral determinada. Esta evaluación es mucho más útil que predecir el
rendimiento, satisfacción o compromiso del mismo a través de diferentes situaciones
laborales.
 Los cuestionarios que más se suelen utilizar son: el MBTI, el FIRO-B y el Eneagrama. Sin
embargo, no conviene dar una explicación detallada de ellos, puesto que no es el tema
que nos ocupa.
• Perfil para miembros de equipo. Si el coach detecta ciertas dificultades entre los miembros del
equipo como, por ejemplo, un conflicto de valores o un choque frontal de estilos de
personalidad, puede ser útil administrar este perfil a cada uno de ellos.
 El perfil puede actuar a modo de guía para el coach cuando sugiere ejercicios para
incrementar la consciencia de equipo y superar cualquier obstáculo que impida su
progreso.

Perfiles de autoevaluación
• Revisión post-sesión para el coachee. Resulta útil para el coachee a la hora de calificar su
grado de satisfacción en una sesión de coaching individual y controlar su rendimiento durante
y después de la intervención.
• Revisión continuada para coachee.
• Perfil de autoevaluación para el coach. Este puede actuar a modo de guía para el coach a la
hora de evaluar sus propias capacidades, competencias y progresos; fortaleciendo su
confianza en aquellas áreas en las que puede sobresalir y clarificando las que necesiten más
desarrollo.
• Este perfil constituye una especie de barómetro que indica dónde está situado el coach en
términos de competencias básicas de coaching. Puede resultar de gran utilidad a los coach
que trabajan con un gran número de coachees.

5. Cuestionario para evaluar a un coach

La razón de ser del coaching es establecer un feedback para ayudar a mejorar al directivo en su
trabajo. Sin embargo, llega la hora de valorar al propio coach y cuáles son las áreas de mejora de
un coach en el desempeño de su trabajo.
Se presenta, a continuación, un cuestionario, a título de ejemplo, que trata de ayudar a que el
coach conozca sus puntos fuertes y débiles. Lo interesante está en que dicho cuestionario sea
realizado en 369º, es decir, llevado a cabo no sólo por él mismo sino por sus colaboradores,
subordinados y sus coachees.
Se considera que un coach es un buen coach, cuando la puntuación de cada parámetro
evaluado llega a una puntuación mínima de 27 puntos. El modo de obtener la puntuación será:
primero sumar vertical las columnas. Después sumar la última fila. Se ve en la siguiente tabla
donde se muestra el feedback 360º para un coach (Vilallonga, 2003: 117-212).
El cuestionario se divide en varios apartados:

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Preparación técnica
MUCHO MEDIO POCO NADA
1 Se mantiene muy al día sobre cuestiones de 3 2 1 0
actualidad económica y empresarial
2 Ha tenido mala experiencia dirigiendo un 0 1 2 3
departamento de RR.HH.
3 Tiene un conocimiento cercano de las nuevas 3 2 1 0
herramientas en RR.HH.
4 Ha tenido la oportunidad de trabajar en diversos 3 2 1 0
sectores económicos
5 Está familiarizado con la gestión interna de una 3 2 1 0
empresa
6 Nunca ha dirigido equipos de trabajo 0 1 2 3
7 La valoración que hacen del coach las personas 3 2 1 0
que trabajan con él es bastante buena
8 Ha realizado estudios sobre RR.HH. 3 2 1 0
9 Sabe interpretar sin dificultad los estados 3 2 1 0
contables de una empresa
10 Ha ocupado puestos de responsabilidad en 3 2 1 0
grandes organizaciones
11 Tiene experiencia de lo que es comenzar un nuevo 3 2 1 0
negocio
12 Si pregunta a sus subordinados, dirían sin dudar 3 2 1 0
que se preocupa por su crecimiento profesional

Cualidades para el benchemarking

MUCHO MEDIO POCO NADA
1 Dispone de unas buenas herramientas de gestión 3 2 1 0
directiva
2 Ha desarrollado numerosas veces la actividad de 3 2 1 0
benchmarking
3 Se adapta con facilidad a las necesidades de su 3 2 1 0
interlocutor
4 Le suelen reprochar que se entromete en la vida 0 1 2 3
de las personas
5 Con frecuencia utiliza ejemplos reales para explicar 3 2 1 0
una cuestión
6 Es reiterativo y machacón 0 1 2 3
7 Aunque tenga clara una solución procura no 3 2 1 0
imponerla
8 Con facilidad interrumpe a su interlocutor 0 1 2 3
9 Se nota que está pensando en la respuesta cuando 0 1 2 3
le plantean algo
10 Se adapta con facilidad a la forma de ser de la 3 2 1 0
gente que le rodea
11 A veces le vienen ideas obsesivas 0 1 2 3
12 Está especializada en algunas habilidades 3 2 1 0
directivas

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Radio de confianza
MUCHO MEDIO POCO NADA
1 Cuando alguien hace un buen trabajo se lo hace 3 2 1 0
saber
2 Expresa sus emociones aunque sean negativas 3 2 1 0
3 Procura que lo demás sepan lo que quiere o 3 2 1 0
necesita
4 Sus amigos más íntimos dirán que lo valoran por la 3 2 1 0
confianza que ofrece
5 Guarda sus sentimientos para sí mismo 0 1 2 3
6 Cuando un sentimiento incómodo perjudica la 3 2 1 0
colaboración, lo hace saber a las
7 La valoración que hacen del coach las personas 0 1 2 3
que trabajan con él es bastante buena
8 En la relación con los demás intuye con facilidad lo 3 2 1 0
que sienten
9 Haría cualquier cosa con tal de no quedar en 0 1 2 3
ridículo frente a sus compañeros
10 Sus colaboradores le notan en la cara como se 3 2 1 0
encuentra
11 Tiene dificultades para describir sus sentimientos 0 1 2 3
12 A veces se muestra un poco hermético 0 1 2 3

Conciencia emocional de los demás

MUCHO MEDIO POCO NADA
1 Puede reconocer las emociones de los demás 3 2 1 0
mirándoles a los ojos
2 Se fija en las cualidades positivas de la gente 3 2 1 0
3 Pocas veces siente afán de echarle una reprimenda 3 2 1 0
a otra persona
4 Antes de dar su opinión piensa en cómo deben 3 2 1 0
sentirse los demás
5 No importa con quien esté hablando, siempre es 3 2 1 0
un buen oyente
6 Puede captar el estado de ánimo de un grupo 3 2 1 0
cuando entra en escena
7 Le resulta fácil conseguir que las personas acaban 3 2 1 0
de concederle se pongan a hablarle de sí mismas
8 Sabe leer entre líneas mientras escucha lo que le 3 2 1 0
están diciendo
9 Habitualmente adivina que efecto causa en los 3 2 1 0
demás
10 Es capaz de intuir los sentimientos de otras 3 2 1 0
personas aunque no se los comuniquen
11 Cambia de expresión emocional en función de la 0 1 2 3
persona con la que se halle
12 Enseguida adivina cuando una persona cercana a 3 2 1 0
él está enfadada

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Flexibilidad
MUCHO MEDIO POCO NADA
1 Después de una decepción se rehace enseguida 3 2 1 0
2 Si se propone algo, lo hará por encima de cualquier 3 2 1 0
cosa
3 Manifiesta que los problemas en su vida han 3 2 1 0
resultado oportunidades de mejora
4 Es capaz de esperar con paciencia cuando hace 3 2 1 0
falta
5 Reconoce que hay más de una solución correcta y 3 2 1 0
deja actuar en consecuencia
6 Se muestra contento en todas las facetas de su 3 2 1 0
vida
7 Cuando ha fracasado en algo, le da miedo volver a 0 1 2 3
intentarlo
8 Ante ciertos problemas decide que no vale la pena 3 2 1 0
preocuparse
9 Cuando sube la tensión procura mantenerse 3 2 1 0
sereno
10 Es capaz de ver el lado positivo de las cosas 3 2 1 0
11 Muchas veces es capaz de dejar por un tiempo un 3 2 1 0
asunto para adquirir una mayor perspectiva de él
12 Cuando tropieza con un problema se centra en 3 2 1 0
aquello que se puede cambiar

Ascendencia emocional sobre los demás

MUCHO MEDIO POCO NADA
1 Sabe cómo conseguir que se hagan las cosas 3 2 1 0
2 Trata a cada uno según como es 3 2 1 0
3 Se muestra arrogante con la gente 0 3 2 1
4 Estar con él es siempre un estímulo 3 2 1 0
5 Se hace apreciar con facilidad 3 2 1 0
6 El reconocimiento de los demás le es necesario 0 1 2 3
7 Da la impresión de que no es dueño de su vida 0 1 2 3
8 Transmite seguridad y paz 3 2 1 0
9 Los cambios rápidos de las cosas le espantan y le 0 1 2 3
descontrolan
10 Le gusta hacerse cargo de los problemas de los 3 2 1 0
demás
11 Sabe lo que quiere y va a por ello 3 2 1 0
12 Se nota que otras personas han cambiado por su 3 2 1 0
influencia

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Insatisfacción constructiva
MUCHO MEDIO POCO NADA
1 Es capaz de discrepar amistosamente para 3 2 1 0
provocar el cambio
2 Nunca expresará sus sentimientos si le pareciera 0 3 2 1
que con ello iba a crear división de opiniones
3 En el fondo se nota que sólo puede confiar en él 0 1 2 3
mismo para lograr que se hagan las cosas
4 Conserva la calma en situaciones que a otros les 3 2 1 0
sacan de sus casillas
5 Prefiere no remover los problemas mientras sea 0 1 2 3
posible evitarlo
6 Le cuesta mucho lograr el consenso en un grupo 0 1 2 3
de trabajo
7 Le gusta solicitar la opinión de sus colegas sobre la 0 1 2 3
eficacia de su trabajo
8 Se le da bien organizar y motivar grupos de trabajo 3 2 1 0
9 Disfruta con el reto de enfrentarse a los problemas 3 2 1 0
de trabajo y solventarlos
10 Recibe las críticas con mentalidad abierta y las 3 2 1 0
admite con facilidad
11 Deja que los asuntos maduren, a punto de crisis, 0 1 2 3
antes de comentarlos
12 Cuando tiene que hacer un comentario crítico se 3 2 1 0
fija en la acción y no en la persona

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RECUERDA

• Normalmente, el proceso de coaching suele finalizar con la aportación de un informe que

contiene los resultados que se han alcanzado a lo largo de éste.
• Alguna de la información que se presenta en el informe consiste en lo siguiente: beneficios,
recomendaciones y conclusiones, métodos utilizados, etc.
• Es necesario que en el proceso de coaching se establezca una evolución continua
• La evolución no debería quedar relegada al término de la intervención de coaching
• Cada sesión de coaching debería comenzar con una evaluación de los progresos conseguidos por
el coachee desde la sesión anterior
• El coachee debe evaluar su propia eficacia en términos de coaching, proporcionar feedback al
coach y planificar la siguiente acción
• Se han desarrollado una serie de perfiles que se pueden administrar al coachee en un formato de
lápiz y papel o proporcionar directrices para el diálogo entre el coach y el coachee, entre las
cuales se incluyen las siguientes:
 Perfiles individuales
 Perfiles de pequeña empresa
 Perfiles de rendimiento organizativo en el trabajo
 Perfiles de estilo personal
 Perfiles de autoevaluación

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PREGUNTAS DE AUTOEVALUACIÓN TEMA 11

1. ¿Qué se realiza en la última fase de la evaluación

a) Un balance final, comparando los objetivos con indicadores de éxito

2. Completa el espacio en blanco de la siguiente enunciación:

“El informe debe recoger _________un resumen________ en relación al proceso de
coaching
a) Un resumen
b) Una prueba

3. Con respecto al cuestionario que se ofrece para la evaluación del propio coach, ¿cuál es la
forma de corrección de éste?
a) Por encima de 27 indica que es un buen coach

4. Completa el espacio en blanco de la siguiente enunciación:

“Una de las características de la evaluación externa es que ésta debe
ser____formativa______________”
a) Formativa
b) Informativa
c)
5. Indica si la siguiente enunciación es verdadera o falsa:
“La revisión post-sesión para el coachee. Resulta útil para el coachee a la hora de calificar su
grado de satisfacción en una sesión de coaching individual y controlar su rendimiento durante y
después de la intervención”
a) Verdadera

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