Cours de GRH S5 Bensalk 2016

COURS DE GESTION DES
Faculté
Poly-disciplinaire de Safi
RESSOURCES HUMAINES (GRH)
Professeure : Sana BENSALK
3ème année de licence (L3) en économie et gestion (Semestre 5)

Année universitaire: 2016/2017
Syllabus (1)
 Aperçu général du cours:
Ce support de cours fournit une initiation à la Gestion des

Ressources Humaines (GRH). Il est articulé autour de l’historique
et de l’organisation de la fonction Ressources Humaines (RH) et
ses activités opérationnelles.
L’enjeu essentiel de ce cours est de montrer toute l’importance

de la GRH pour les organisations en général et les entreprises en
particulier.
Syllabus (2)
 Objectifs du cours :
 Comprendre l’historique et l’organisation de la fonction RH au

sein des entreprises;
 Assimiler les approches théoriques relatives aux activités

opérationnelles dans la GRH (planification des RH, analyse et
évaluation des emplois, sélection et recrutement des RH,
systèmes de rémunération);
 Maîtriser les activités opérationnelles dans la GRH à travers des

exercices pratiques;
PLAN DU COURS
 Introduction générale
 Chapitre I: Historique et organisation de la fonction RH
 Chapitre II: Planification des RH
 Chapitre III: Analyse et évaluation des emplois
 Chapitre IV: Recrutement des RH
 Chapitre V: Rémunération des RH

Introduction générale (1)
La Gestion des Ressources Humaines (GRH) est un système de

pilotage du personnel employé au sein des organisations afin de
réaliser des objectifs en termes de profitabilité, de performance,
d’amélioration de l’employabilité et de mobilisation des RH
adéquates.
La GRH au sein de l’entreprise cible une adéquation permanente

entre ses ressources et ses besoins en personnel sur le
plan quantitatif comme sur le plan qualitatif.
La quantité de facteur travail Le personnel disponible doit

disponible dans l’entreprise doit disposer des compétences
correspondre à ses besoins nécessaires à l’entreprise
Introduction générale (2)
Une GRH optimale accorde à l’entreprise un avantage compétitif

par rapport à sa compétitivité et sa performance.
Actuellement, la GRH assure à la fois une fonction d’intégration

pour le personnel (dialogue social, communication de la stratégie)
et une fonction de différenciation des salariés (recrutement et
pilotage des carrières, rémunérations individualisées, etc.).
I. Historique et organisation de la fonction RH (1)
1. Historique des modèles de la fonction RH
2. Evolution et objectifs de la fonction RH
3. Principales missions de la fonction RH
4. Exercice sur l’organisation de la fonction RH

1. Historique des modèles de la fonction RH (1)
Période Modèles Auteurs
De la fin du 19ème Modèle classique Taylor

siècle jusqu’à 1945
1945-1973 Ecole des relations Mayo, McGregor,
humaines Barnard
1960-1970 Gestion moderne des RH Peters & Waterman
Depuis les années Gestion stratégique des RH Weiss et ses

1970 collaborateurs
 Modèle classique:
Ce modèle considère les RH comme un coût à minimiser. Il repose
sur deux principes majeurs:
 Une gestion scientifique du travail (principe 1):
Elle cible une économie des coûts à travers:

 Une division du travail: une décomposition et une spécialisation;
 Une incitation financière à la productivité (salaire au rendement);
 Emergence des pratiques visant le bien-être des employés

(principe 2):
Ces pratiques ciblent une stabilité d’emploi et des échelles salariales
associées à l’ancienneté.
 Modèle de l’école des relations humaines:
La fonction RH doit assurer une minimisation du coût du

personnel et aussi une satisfaction du salarié.
Cette satisfaction favorise la motivation et la performance du

salarié qui sont liées aux conditions de travail et à la qualité des
relations humaines au sein de l’entreprise.
I.Historique et organisation de la fonction RH (5)
 Modèle de la gestion moderne des RH:
Il a pour objectif la prise de décisions et l’efficacité globale de

l’organisation en utilisant les RH.
Le personnel représente un potentiel créatif, capable

d’innovation et de prise volontaire de responsabilité. Le manager
doit leur confier des responsabilités et obtenir leur coopération
(un management participatif).
 Modèle de la gestion stratégique des RH (1):
La fonction RH prend en compte les objectifs propres et les

stratégies individuelles des salariés, les ressources et leurs coûts
pour réaliser les buts de l’organisation.
Weiss et ses collaborateurs (1999) distinguent deux modèles de la

fonction RH:
 Modèle 1: Adaptation passive et défensive du personnel (1975-1985)
 Modèle 2: Activation et mobilisation d’un marché interne des RH

(1985-2000)
 Modèle de la gestion stratégique des RH (2):
 Modèles de la fonction RH selon Weiss ses collaborateurs:
Modèle 1 : Adaptation passive et Modèle 2 : Activation et mobilisation

défensive du personnel d’un marché interne des RH
Flexibilité quantitative externe du travail Flexibilité qualitative interne du travail

Gestion quantitative des sureffectifs Gestion anticipée des compétences
Négligence des RH internes Recherche d’une implication intense
des RH internes.
Personnel considéré comme une Personnel perçu comme une ressource.
variable d’ajustement
2. Evolution et objectifs de la fonction RH (1)
 Evolution de la fonction personnel à la fonction RH (1) :
La conception traditionnelle du personnel perçu comme une

source de coût qu’il faut minimiser.
s’est transformée
en fonction ressources humaines (la GRH) où le personnel est

considéré comme une ressource dont il faut optimiser l’utilisation.
Gestion du personnel GRH
Horizon de prévision Gestion à court et moyen Gestion stratégique à long

terme terme
Perception de la main Un coût à minimiser Une ressource à optimiser
d’œuvre
Source de l’efficacité Machine et organisation Machine, organisation et
productive qualité des RH
Face au changement Résistance au changement, Les RH sont flexibles et
c’est l’homme qu’on change adaptées au changement
Statut du responsable Chef du personnel Direction des RH
de la fonction (membre de direction)
Suite à cette évolution, les services spécialisés dans la gestion du

personnel se sont vus attribuer des intitulés évolutifs pour devenir
la GRH:
Administration du
personnel
Relations humaines
.
Relations sociales
Gestion du personnel
Développement social GRH
 Facteurs explicatifs de l’évolution:
Facteurs explicatifs de
l’évolution de la fonction
personnel à la fonction RH
Facteurs économiques Facteurs réglementaires Facteurs démographiques
 Concurrence économique  Règlements relatifs à  Un manque en personnel

internationale l’embauche, la qualifié
 Faible inflation rémunération, la santé  Une arrivée massive des
et la sécurité au travail. femmes sur le marché du
travail.
 Objectifs de la GRH :
Contribution de la GRH à
l’efficacité organisationnelle
Activités opérationnelles Objectifs Objectifs

de la GRH opérationnels stratégiques
 Planification des RH  Attirer les RH  Accroître la

 Analyse et évaluation  Conserver les RH productivité du
des emplois  Développer les RH travail
 Recrutement des RH  Motiver et satisfaire  Améliorer la
 Rémunération des RH  Rendre le personnel qualité de vie au
 Développement des RH efficace travail
 Respecter le cadre
juridique
 Objectifs opérationnels de la GRH :
Attirer les RH Un recrutement des employés jouissant des

compétences et de l’expérience requises pour les
postes.
Conserver le personnel Une élaboration des programmes de relève et de
promotion interne.
Développer les RH Une gestion prévisionnelle et une formation
continue des RH.
Motiver et satisfaire les RH La rémunération, la communication et la sécurité
au travail.
Rendre le personnel efficace C’est l’objectif final des activités d’attraction, de
conservation et de développement des RH.
 Objectifs stratégiques de la GRH :
Accroître la productivité du Encourager la créativité des employés, favorisant

travail l’accroissement de leur productivité du travail.
Améliorer la qualité de vie Confier plus de responsabilité et une grande

au travail autonomie aux salariés afin d’améliorer leur
qualité de vie au travail.
Respecter le cadre juridique Une bonne application des lois et des règlements
relatifs à l’embauche, la rémunération, la santé et
la sécurité au travail.
3. Principales missions de la fonction RH (1)
Ulrich (1997) a mis en évidence 4 principales missions actuelles de la

fonction RH, correspondant à 4 fonctions des professionnels des RH:
Missions de la fonction RH Fonctions des professionnels des RH
Gérer efficacement les tâches Expert administratif

administratives
Développer la motivation des Partenaire des salariés
salariés
Favoriser le changement Agent de changement
Mettre en œuvre la stratégie des RH Partenaire stratégique
Orientation sur la stratégie (long terme)
4. Mettre en œuvre la stratégie 3. Favoriser le changement

des RH
Partenaire Agent de
stratégique changement
Focalisation sur l’organisation Focalisation sur les salariés
1. Gérer efficacement les tâches 2. Développer la motivation des

administratives salariés
Expert administratif Partenaire des salariés
Orientation sur l’opérationnel (court terme)

 Gérer efficacement les tâches administratives :
Elle consiste en une gestion efficace des tâches administratives en

tenant compte de l’évolution et de la complexité des
environnements législatif, juridique et réglementaire.
Activités de l’expert administratif
 Superviser les processus administratifs

 Faire respecter l’éthique du travail
 Elaborer des procédures de la gestion des coûts de l’entreprise.
 Développer la motivation des salariés :
Activités du partenaire des salariés
 Mener des pratiques d’équité de travail visant l’égalité entre les salariés:
« à travail égal, salaire égal ».
 Etre à l’écoute des employés et expression de leurs attentes auprès de la
DG.
 Assurer un bien-être et un environnement de travail favorable au sein de
l’entreprise.
 Améliorer les compétences des salariés tout en long de leur carrière.
 Elaborer des mécanismes de valorisation des employés .
 Favoriser le changement:
Cette mission cible un accompagnement (un développement du capital

humain) des salariés pour qu’ils développent une capacité de
changement, imposée par l’évolution des environnements institutionnel,
économique et technologique de l’entreprise.
Activités de l’agent du changement

 Prévoir les besoins liés au changement organisationnel.
 Gérer le processus de la capacité de changement des RH, visant
l’adaptation de l’entreprise.
 S’assurer que la GRH vise l’adaptation.
 Trouver l’équilibre entre les besoins des employés et les besoins
organisationnels.
 Mettre en œuvre la stratégie des RH :
La fonction RH vise une cohérence de la stratégie RH avec celle de

l’entreprise. Cet objectif est atteint grâce à un accompagnement
efficace de la stratégie définie au sommet stratégique, à travers un
management stratégique des RH.
Activités du partenaire stratégique

 Participer à la définition des stratégies RH et celles de l’entreprise ainsi
qu’assurer leur cohérence.
 Faire partie de l’équipe de direction.
 Conseiller les gestionnaires.
 Synthèse :
Fonction
4. Mettre en 3. Favoriser le
œuvre la changement
stratégie
des RH
1. Gérer 2.Développer
efficacement la motivation
les tâches des salariés
administratives
4. Exercice sur l’organisation de la fonction RH (1)
 Enoncé (1) :
Parmi la liste suivante d’activités et de projets, lesquels seront
privilégiés par les différents types des missions de la fonction RH (1) ?
1)Mener un audit de la fonction RH pour réduire les coûts de

l’entreprise;
2) Créer une crèche au profit des enfants des salariés de l’entreprises;
3) Planifier les besoins qualitatifs en RH liés à une restructuration de
l’entreprise;
4) Définir la stratégie de recrutement des salariés , résultant de la
stratégie de diversification des activités de l’entreprise ;
5) Choisir un logiciel efficace pour l’administration des tâches

financières de l’entreprise;
 Enoncé (2) :
6) Lancer une enquête sur le niveau de satisfaction des salariés;

7)Mettre en place et évaluer la formation continue offerte par
l’entreprise à ses salariés;
8) Créer un tableau de bord RH prospectif en fonction des objectifs
stratégiques de l’entreprise ;
9) Appliquer le code de travail dans la gestion du personnel;
10) Offrir des incitations financières et avantages sociaux aux salariés les
plus productifs et compétents;
11) Vérifier le niveau d’atteinte d’un équilibre entre les besoins et l’offre
actuelle en RH;
12) Définir les orientations de la GPEC selon les stratégies de
développement de l’entreprise;
 Eléments de réponse (1) :
Missions de la Activités et projets privilégiés selon les missions de la fonction

fonction RH RH
Mener un audit de la fonction RH pour réduire les coûts de

Expert l’entreprise;
administratif Choisir un logiciel efficace pour l’administration des tâches
financières de l’entreprise;
 Appliquer le code de travail marocain dans la gestion du personnel;
Partenaire des Créer une crèche au profit des enfants des salariés de l’entreprise;
salariés Lancer une enquête sur le niveau de satisfaction des salariés;
Offrir des incitations financières et avantages sociaux aux salariés
les plus productifs et compétents.
 Eléments de réponse (2) :
Missions de la Activités et projets privilégiés selon les missions de la fonction RH

fonction RH
Agent de Planifier les besoins qualitatifs en RH liés à une diversification des

changement activités de l’entreprise ;
Mettre en place et évaluer la formation continue offerte par l’entreprise
à ses salariés;
Vérifier le niveau d’atteinte d’un équilibre entre les besoins et l’offre
actuelle en RH;
Partenaire Définir la stratégie de recrutement des salariés, résultant de la
stratégique diversification des activités de l’entreprise ;
Créer un tableau de bord RH prospectif en fonction des objectifs
stratégiques de l’entreprise ;
Définir les orientations de la GPEC selon les stratégies de
développement de l’entreprise;
II. Planification des RH (1)
1. Planification des RH: définition et objectifs
2. Etapes de la planification des RH
3. Exercice sur la planification des RH

1. Planification des RH: définition et objectifs (1)
 Définition de la planification des RH :
La planification des RH consiste en un ensemble d’activités ciblant

l’évaluation et la prévision des besoins quantitatifs et qualitatifs
en RH, répondant à la fois aux objectifs stratégiques de
l’organisation et ceux du personnel à court, moyen et long termes.
1. Planification des RH: définition et objectifs (2)
 Objectifs de la planification des RH :
 Maximiser l’utilisation des RH et cibler leur développement

continu;
 Coordonner les activités des RH avec les objectifs
stratégiques;
 Accroître la productivité de l’organisation.
2. Etapes de la planification des RH (1)
Réflexion stratégique
Prévisions des besoins en RH
Prévisions de la disponibilité des RH
Analyse de l’écart
Planification des actions pour la

correction de l’écart
 Réflexion stratégique:
Cette étape est effectuée habituellement chaque année. Elle consiste

en une réflexion relative à l’avenir de l’organisation, appuyée sur une
analyse de ses environnements interne et externe actuels.
Pour s’adapter aux contraintes d’un environnement en changement

continu, les horizons de planification varient de quelques semaines
(court terme) à cinq ans (moyen terme).
 Prévisions des besoins en RH (1):
Cette étape consiste à anticiper les besoins futurs en personnel à

moyen terme et d’identifier le moment le plus approprié pour leur
embauche.
Les prévisions des besoins en RH au sein de l’entreprise concernent :

 La nature des fonctions vacantes;
 L’évolution des fonctions actuelles;
 Les types de compétences nécessaires;
 Le nombre de postes, la période et la durée nécessaires pour
effectuer les travaux prévus.
 Prévisions des besoins en RH (2):
 Prévisions de la disponibilité des RH:
Cette étape porte sur une analyse de la disponibilité du personnel au

cours d’une période donnée avant d’embaucher de nouvelles RH.
Il faut établir des fiches sur chacun des employés actuellement en

poste:
 Formations;
 Expériences professionnelles;
 Domaines d’expertise;
 Analyse de l’écart (1):
L’évaluation de l’écart représente la différence entre les besoins et la

disponibilité des RH. Cette évaluation permettra de déterminer s’il
s’agit d’un écart quantitatif ou qualitatif.
Ecart quantitatif
 Un manque de RH : il se traduit par une supériorité des postes vacants par

rapport aux effectifs actuels de l’entreprise. Il engendre une surcharge de
travail et une diminution du rendement des salariés actuels.
 Un surplus de RH: il se manifeste par une supériorité des effectifs actuels

par rapport aux postes vacants. Cette situation peut provoquer des
licenciements de certains salariés à moyen terme.
 Analyse de l’écart (2)
Ecart qualitatif
 Le personnel n’a pas les compétences et les qualités

nécessaires pour occuper les postes à pourvoir (un manque
des compétences du personnel: un personnel sous-qualifié);
 Le personnel est surqualifié par rapport aux postes à pourvoir

(un surplus des compétences du personnel).
 Planification d’actions pour la correction de l’écart (1):
Cette étape porte sur une application des actions d’ajustement pour
corriger l’écart évalué en RH selon sa nature :
Actions d’ajustement
Manque de RH Temps supplémentaire

Recrutement
Temps partiel
Ecart quantitatif Partage du travail
Surplus de RH Mise à pied temporaire
Retraite anticipée
Licenciement définitif
Formation continue
Ecart qualitatif Promotion interne
Transfert
 Planification d’actions pour la correction de l’écart (2)
Le temps Une réalisation d’un temps supplémentaire du travail par

supplémentaire les employés au lieu de recruter de nouveaux salariés.
Le temps partiel Une proposition des postes temporaires par une
organisation.
Mise à pied Un arrêt temporaire du contrat de travail entre
temporaire l’employeur et le salarié.
Le partage du L’organisation impose à ses employés de travailler moins
travail d’heures par semaine afin de réduire des mises à pied
massives.
La retraite L’organisation force ses employés d’un âge avancé à
anticipée prendre une retraite précoce.
 Planification d’actions pour la correction de l’écart (3)
Le licenciement Un arrêt définitif du contrat de travail avec le salarié par

définitif l’employeur.
La formation Une amélioration des connaissances du personnel afin
continue de s’adapter aux changements technologiques et
améliorer leur productivité.
La promotion Une obtention d’un nouveau poste, accompagnée d’une
interne augmentation de salaire ou d’avantages divers.
Le transfert Un changement d’un emploi par un autre l’équivalent du
premier en termes de salaire, statut et responsabilités.
3. Exercice sur la planification des RH (1)
 Enoncé de l’exercice (1):
Une société X a prévu de supprimer une centaine d’emplois dans les 3 prochaines
années (T+3), en limitant au maximum les licenciements. Le tableau suivant, établi au
31 décembre de l’année T, représente la structure des effectifs et de l’emploi.
Cadres Techniciens et Employés et Employés et Total des
Agents de Ouvriers Ouvriers Non emplois par
Maîtrise (TAM) Qualifiés (EOQ) Qualifiés (EONQ) âge
- 20 ans 0 0 6 18 24
20-29 ans 2 11 28 52 93
30-39 ans 6 14 39 88 147
40-49 ans 20 13 33 75 141
50-59 ans 12 17 28 20 77
+ 60 2 5 10 1 18
Total des 42 60 144 254 500
effectifs par
âge au 31.12.
an T
Pour les 3 ans à venir, les composantes de l’évolution démographique conduisent à
prévoir un certain nombre de départ dont une soixantaine au titre de la retraite. Les
départs à la retraite par qualification sont présentés dans le tableau suivant:
Départ Cadres Techniciens et Agents Employés et Employés et
de Maîtrise (TAM) Ouvriers Qualifiés Ouvriers Non
(EOQ) Qualifiés (EONQ)
Retraite 8 10 15 28
Par ailleurs, on attend un taux de démission qui devrait se situer au total à 4% pour
les cadres, les TAM et les EOQ et à 8,5% pour les EONQ sur les 3 prochaines années.
Les dirigeants souhaitent développer une politique de promotion dynamique en

envisageant, d’ici T+3, le passage de 60 EONQ vers les EOQ, ainsi que l’accession à la
catégorie TAM pour une quinzaine de qualifiés et vers la catégorie cadre pour une
dizaine de TAM.
Compte tenu de l’amélioration de son outil de production et de l’informatisation

accélérée des tâches administratives, la société prévoit une réduction importante
de ses effectifs employés et ouvriers d’ici T+3.
Par contre, la diversification de sa gamme et l’effort d’innovations impliquent un
accroissement important du nombre de techniciens et de cadres. Les besoins
prévisionnels sont présentés dans le tableau suivant:
Départ Cadres Techniciens et Agents de Employés et Employés et

Maîtrise (TAM) Ouvriers Qualifiés Ouvriers Non
(EOQ) Qualifiés (EONQ)
Besoins 45 70 95 190
théoriques
Questions :
1) Exprimer et formaliser dans un ou plusieurs tableaux les éléments caractérisant

sur les 3 ans la dynamique du «marché interne » des RH de l’entreprise, en
fonction des prévisions des dirigeants.
2) Définir et justifier les mesures correctives qui s’imposent d’ici T+3, ainsi que les
éléments de la GRH dans lesquels elles doivent s’inscrire.
 Eléments de réponse de l’exercice (1):
1) Eléments caractérisant sur les 3 ans la dynamique du «marché interne » de

l’entreprise, en fonction des prévisions des dirigeants (1):
Il s’agit de rapprocher les effets des mouvements affectant le « vieillissement »

des ressources (dynamique de l’offre de travail). Ceci implique une agrégation de
l’ensemble des départs (retraite et départs volontaires) durant la période T+3.
Départ Cadres TAM EOQ EONQ Total

Retraites 8 10 15 28 61
Départs 2 2 6 20 30
volontaires
Total 10 12 21 48 91

Il s’agit de mesurer l’impact des mouvements internes (promotions) pour calculer

l’offre théorique résiduelle en T+3. Cette offre rapprochée des besoins de
l’entreprise permettra de calculer les écarts (quantitatifs) entre les RH disponibles
et les emplois nécessaires à l’activité de l’entreprise.

Cadres TAM EOQ EONQ Total

Offre T 42 60 144 254 500
Ensemble des 10 12 21 48 91
mouvements externes
Promotions vers la 0 10 15 60 85
catégorie supérieure
Promotions depuis la 10 15 60 0 85
catégorie inférieure

Cadres TAM EOQ EONQ Total

Offre T+3 42 60 144 254 500
Besoins en T+3 45 70 95 190 400
Déficit 3 17 0 44 64
Excédent 0 0 73 0 73
2) Définition et justification des mesures correctives qui s’imposent d’ici T+3 et

leur inscription dans les éléments de la GRH (1):
Sur les 3 ans pour l’ensemble de l’entreprise on aura donc: un solde global faisant
apparaître un sureffectif potentiel.
Besoins en RH – offres en RH = Excédent en RH – Déficit en RH
= 73 – 64 = 9 personnes en surnombre.
Cet écart quantitatif est lié à la fois à la réduction du volume des effectifs et à
l’évaporation des ressources disponibles.
Les actions correctives sont nombreuses et dépendent en premier lieu de la

volonté de limiter au maximum les licenciements, notamment des EOQ.
2) Définition et justification des mesures correctives qui s’imposent d’ici T+3 et

leur inscription dans les éléments de la GRH (2):
Les différentes actions correctives envisageables:
 Augmenter la promotion interne des EOQ vers les TAM, des TAM vers les
cadres, à condition que les potentiels réels des salariés concernés ont le profil
convenable et dans la mesure où les incidences financières de cette mesure
sont acceptables pour l’entreprise (effet sur la masse salariale, augmentation
des budgets de formation);
 Favoriser certains départs anticipés des EOQ;
 Partager « le temps de travail » en créant des emplois à temps partiel;
 Promouvoir certains reclassements (une sous-traitance de certaines activités)
à l’extérieur de l’entreprise.
III. Analyse des postes (1)
1. Techniques d’analyse des postes
2. Fiche de poste
3. Exercice sur l’analyse des postes

 Définition de l’analyse des postes :
Elle consiste en une description du poste (responsabilités, missions,

activités) et une description du profil de poste (qualités humaines,
compétences et qualifications) pour que le salarié puisse bien accomplir
sa fonction. L’analyse des postes se traduit par une élaboration d’une
fiche de poste.
 Importance de l’analyse des postes pour l’organisation :
Planification Elle se réfère à l’analyse des postes lors de recrutement, de la

des RH sélection et des mutations des employés.
Evaluation des Elle nécessite des descriptions d’emplois (exigences et

emplois et des rendement) pour la rémunération et l’évaluation du personnel.
employés
Formation L’analyse des emplois détermine la nature de la formation
interne et continue favorisant l’amélioration du rendement de personnel.
externe
Amélioration L’analyse d’emplois permet au personnel d’identifier les facteurs
des conditions de risque et dangers pour chaque emploi.
de travail
1. Techniques d’analyse des postes (1) :
 Observation
 Entretien
 Journal de bord
 Questionnaire
1. Techniques d’analyse des postes (2):
 Observation :
Un analyste ou expert externe de l’entreprise enregistre les phases d’un

cycle des tâches, les conditions et les risques de travail dans un poste.
Avantages Inconvénients
 Informations objectives, crédibles,  Absence de prise en compte du

approfondies; degré de difficulté de travail;
 Utile pour les tâches manuelles et  Inutile et inefficace pour les tâches
un court cycle de travail; complexes et un long cycle de
travail;
 Entretien :
L’analyste ou l’expert interroge le titulaire du poste et son supérieur

hiérarchique sur les tâches effectuées.
 Communication interpersonnelle;  Subjectivité du titulaire de poste

 Richesse des informations obtenues; interviewé (intervenant interne)
 Application à toutes les catégories
d'activités;
 Moins coûteux comparé à
l’observation
 Journal de bord :
Le titulaire du poste note régulièrement (au jour le jour) ses activités dans
un journal de bord.
 Des informations précises;  Absence de communication

 Utilisé pour les postes comportant interpersonnelle ;
un long cycle de travail ;  Risque d’oubli des points
importants du travail par le
titulaire du poste si ce dernier
n’est pas surveillé;
1. Techniques d’analyse des postes (5)
 Questionnaire :
Il consiste à faire remplir par le salarié un questionnaire concernant les

principaux aspects et conditions du travail.
 Economie du temps et d’argent;  Aucune communication

 Facilité d’utilisation; interpersonnelle;
 Facilité dans l’exploitation des  Caractère hautement subjectif des
résultats; réponses (informations);
1. Techniques d’analyse des postes (6)
 Critères du choix d’une technique d’analyse des postes :
 Le type de gestion de l’organisation (degré d’implication des

employés);
 Le temps, les ressources financières et humaines disponibles ;
 Le type d’emploi à analyser;
L’utilisation simultanée de plusieurs techniques augmente la

validité d’analyse des postes.
2. Fiche de poste (1)
La fiche de poste est un descriptif détaillé des tâches à effectuer par

le salarié selon leur ordre d’importance en indiquant le temps
consacré à chaque tâche.
 Une fiche de poste se compose de:
Description de Poste, agent, service, missions principales et secondaires,

poste activités, moyens et contraintes, modes d’accès et
d’évolution.
Profil de poste Compétences, qualifications et qualités personnelles
requises pour le poste.
 Composantes d’une fiche de poste (1):
 Poste: le nom utilisé pour désigner le poste (ex: secrétaire

d’administration).
 Agent: nom et prénom, statut, grade de la personne affectée au

poste.
 Service: mission principale du service, il s’agit du rôle et la finalité

du service au sein de l’organisation (ex: assurer la prise en charge
des aspects logistiques de la fonction de direction).
 Missions et activités du poste (1):
 Mission principale:
Elle représente la finalité du poste et elle se résume en une phrase
commencée par un verbe d’impact, précisant le niveau d’implication
plus au moins direct de responsabilité du poste dans la production du
résultat:
 Verbes d’impact de responsabilité totale

 Verbes d’impact de responsabilité partielle
Exemple de mission globale: contribuer à la mise en place d’un

système de certification de qualité au sein de l’entreprise.
 Les missions secondaires : la mission principale se décline en

plusieurs missions secondaires (2 à 5). Parallèlement à la
mission principale, les missions secondaires se résument en
une phrase commencée par un verbe d’impact.
 Les activités: les missions secondaires s’articulent autour de

plusieurs activités. Celles-ci indiquent ce que le salarié fait
réellement dans son travail. Elles sont exprimées en verbes
d’action.
Exemples de mission et d’activités

Liste des verbes d’action
 Compétences, qualifications et qualités personnelles du candidat:
Composante Définition Exemples
Compétences Connaissances techniques et méthodologiques. Rédaction des

(savoir-faire) rapports, analyse
financière, …
Qualifications Niveaux de formation et d’expérience exigées. Bac + 3
3 ans d’expérience
minimum.
Qualités Comportements et attitudes personnels. Dynamisme, esprit
personnelles de travail en
(savoir-être) équipe,…
Règles de rédaction d’une fiche de poste :
 Utiliser des termes précis (éviter l'usage des verbe tels que faire et gérer);
 Montrer les liens entre les activités et ne pas se limiter à les décrire
séparément;
 Apprécier chacune des activités aux points de vue qualitatif et quantitatif

en attribuant par exemple à chaque activité le pourcentage de temps
nécessaire et le degré de qualification requis à son exécution;
 Une fois rédigée, la description des emplois sera soumise au supérieur

hiérarchique pour validation.
3. Exercice sur l’analyse des postes (1)
 Enoncé:
Elaborez une fiche de poste d’un(e) assistant (e) de direction en se

basant sur les rubriques ci-dessous:
 Poste:
 Statut:
 Supérieur hiérarchique:
 Missions du poste:
 Activités principales du poste:
 Compétences, qualifications et qualités personnelles requises:
 Réponses à l’exercice (1):
 Poste: assistant (e) de direction générale
 Statut: assimilé cadre
 Supérieur hiérarchique: directeur général
 Missions secondaires:
- Assurer la gestion de la correspondance du directeur (mission 1)
-Participer aux réunions des informations nécessaires à la coordination
des services (mission 2)
-Contribuer à l’administration du personnel selon les directives (mission 3)
 Réponses à l’exercice (2)
 Activités principales du poste (1):
Activités rattachées à la mission 1 :

+ Rédiger les correspondances administratives
+ Communiquer le courrier postal et électronique au directeur
+ Programmer l’agenda du directeur général

+ Rédiger les compte-rendu des réunions de la coordination des services
+ Etablir les notes de services issues des réunions
+ Informer les différents participants aux réunions de la coordination
des services les syndicats des salariés
 Réponses à l’exercice (3):
 Activités principales du poste (2):

+ Etablir les formalités de recrutement des salariés
+ Assister à l’élaboration des fiches de paie
+ Transmettre les résultats de négociations entre la direction de
l’entreprise et les syndicats des salariés aux employés de l’entreprise.
 Compétences requises:
-Maîtrise des logiciels informatiques (Word, Power Point, Excel, …)

-Capacité d’expression à l’écrit et à l’oral
-Rédaction des compte-rendu et des rapports de travail.
 Réponses à l’exercice (4)
 Qualifications requises:
-Expérience en secrétariat minimale de cinq ans
- Formation de secrétariat
 Qualités personnelles requises:

- Sens de l’accueil
- Rigueur
-Ponctualité
-Autonomie
-Discrétion
IV. Recrutement des RH (1)
1. Recherche des candidats
2. Etapes de sélection des candidats
3. Finalisation du recrutement
4. Exercice sur le recrutement

 Définition du recrutement :
Le recrutement est un ensemble d’actions permettant à l’organisation

d’attirer des candidats possédant les compétences et les qualités
personnelles nécessaires pour occuper un poste vacant.
 Définition de l’embauche :
L’embauche implique l’acceptation du candidat en tant que membre

du personnel de l’organisation. Elle représente la finalisation du
recrutement.
 Processus du recrutement :
Recherche de candidats
Rédaction de l’annonce de l’offre d’emploi.
Canaux, sources, moyens et compagne de recrutement
Sélection des candidats

Présélection, vérification des références, techniques de
sélection, désignation du candidat retenu
Finalisation du recrutement
Décision d’embauche et intégration du candidat retenu
1. Recherche des candidats (1)
 Rédaction de l’annonce de l’offre d’emploi :
Informations Secteur et domaine d’activité, taille, lieu et horaires

concernant l’entreprise de travail, objectifs.
Description du poste à Intitulé, missions, activités et évolutions possibles

pourvoir du poste.
Profil du candidat Formation, expériences professionnelles,

recherché compétences, qualités personnelles,…
Avantages du poste Salaire et autres formes de rémunération, formation

continue proposée, mise à disposition d’un véhicule
et d’un PC portable...
Indication des modalités E-mail, courrier postal, candidature en ligne, …
de contact
 Canaux de recrutement :
Recrutement Recrutement des actuels et anciens collaborateurs de l’entreprise

interne dont le profil est en adéquation avec le poste à pourvoir. Ce
recrutement est mené par la hiérarchie directement concernée ou le
service de recrutement de la fonction GRH de l’entreprise à travers
un affichage intérieur.
Recrutement Recherche des candidats potentiels au poste offert à l’extérieur de

externe l’entreprise. Cette recherche est effectuée par des cabinets
extérieurs (annonces, approche directe …).
 Critères de choix des canaux de recrutement :
Interne Externe
Hiérarchie Service de Annonces Approche directe
recrutement
Niveau Employés, Ingénieurs, Ingénieurs, Dirigeants
hiérarchique techniciens cadres cadres
du poste
Difficulté de Faible Moyenne Elevée Très élevée
recrutement
Coût de Faible Moyen Fort Très élevé
recrutement
 Sources de recrutement interne :
Mutation Une mutation permanente des employés afin qu’ils puissent

acquérir l’expérience nécessaire pour une éventuelle promotion
Promotion Une obtention d’un nouveau poste et de nouvelles
responsabilités, accompagnée d'une augmentation de salaire.
Rotation des Un changement temporaire d’un emploi à un autre équivalent
postes du premier en termes de salaire afin d’intégrer les managers
débutants aux différentes activités de l’entreprise.
Rappel d’un la personne rappelée pour combler un poste était un ancien

employé mis salarié de l’entreprise, mieux préparée à occuper le poste
à pied vacant.
 Sources de recrutement externe :
Marché  Candidatures spontanées;

informel  Candidats recommandés par des relations familiales et
professionnelles.
Marché de  Organismes officiels, professionnels et sociaux;

structure  Réseaux institutionnels : ANPEC, associations
institutionnelle professionnelles et établissement d’enseignements;
 Annonces des offres d’emploi dans les médias : presse
écrite, la radio, la télévision, internet;
 Agences et cabinets externes de recrutement ;
 Réseaux professionnels sur Internet: Viadeo, CopainsPro, ...
 Recrutement par approche directe;
 Avantages et inconvénients du recrutement externe :
Avantages Inconvénients comparés au recrutement

interne
 Enrichissement du potentiel interne avec  La marge d’erreur dans la sélection est
l’apport de nouvelles compétences plus grande que celle du recrutement
imposé par l’émergence de nouvelles interne;
fonctions;  La période d’intégration d’un candidat
est plus longue que celle du recrutement
 Recherche de jeunes diplômés et de interne.
compétences rares.  Le coût de recrutement est plus élevé
que celui du recrutement interne.
2. Etapes de sélection des candidats (1)
La sélection consiste à évaluer et à choisir parmi les candidats celui

que l’on considère comme qualifié et compétent pour un poste. Les
critères de sélection sont reliés directement au profil des exigences
du poste.
Présélection
Vérification des références
Entretien de sélection
Candidature
Passage des tests
non retenue
Offre d’emploi suivie de passage des

tests médicaux et d’aptitude
Candidature retenue
 La présélection :
Le CV et la LM représentent les principaux instruments de présélection:

une première source de collecte des renseignements sur le candidat.
Ces renseignements nécessitent un traitement prudent afin d’éviter la

surévaluation ou la sous-évaluation du candidat. Ceci aboutit à une
réduction des candidatures à une liste restreinte constituée de meilleurs
candidats.
Instruments de présélection: CV
Instruments de présélection: LM
 Vérification des références :
Certains candidats exagèrent les responsabilité qu’ils détenaient dans

leurs anciens postes. D’autres candidats falsifient carrément leur CV.
La vérification de références peut se faire avant ou après l’entretien. Les

renseignements à vérifier sont les données objectives (nature et dates
d’obtention des diplômes, expériences professionnelles) et les
comportements personnels des candidats durant leurs emplois
précédents.
 Types d’entretien de sélection :
Un entretien de sélection permet de vérifier la conformité des compétences et des

qualités personnelles du candidat aux exigences du poste offert.
Entretien structuré Entretien non structuré Entretien combiné

le recruteur pose une série de Le recruteur lance l’entretien à Entretien à la fois
questions précises, préparées à l’aide de quelques questions structuré et non
l’avance, et posées à tous les préparées à l’avance et laisse les structuré.
candidats. réponses du candidat orienter les
autres questions.
 Etapes d’entretien de sélection (1):
Etape 1 « préparation à l’entretien » Etape 5 « questions de vérification »
Prendre connaissance du CV, LM et du Vérifier les informations sur le CV et
profil de poste. la LM.
Etape 2 « accueil du candidat »

Etape 6 « questions du candidat »
Le superviseur accueille le candidat .
S’interroger sur l’entreprise et le
milieu du travail.
Etape 3 « questions fermées et
réponses brèves
Etape 7 « conclusion de l’entretien »
Réponses rapides pour mettre le
Informer le candidat sur la date de
candidat à l’aise et créer un climat de
réception d’une réponse
confiance.
Etape 8 « évaluation des candidats»
Etape 4 « questions ouvertes à
développement » Déterminer le meilleur candidat au
poste.
Réponses plus détaillées par le candidat
 Etapes d’entretien de sélection (2):
Quantité d’informations
Etape
Etape Etape
Etape Etape
Etape
Etape Etape
Etapes de l’entretien de sélection

 Passage des tests :
Les tests décrivent de manière quantitative les aptitudes des individus

afin de les comparer entre eux. On distingue des tests de personnalité,
d’intelligence, ….
 Offre emploi suivie de passage de tests médicaux :
Il s’agit d’une proposition formelle (écrite) d’une offre d’emploi au candidat

retenu qui devra passer ensuite des tests médicaux et d’aptitude physique.
Le recruteur prend contact avec les autres postulants pour les remercier et
leur informer que leur candidature n’a pas été retenue.
 Passage des tests :
Les tests décrivent de manière quantitative les aptitudes des individus

afin de les comparer entre eux. On distingue des tests de personnalité,
d’intelligence, ….
 Offre emploi suivie de passage de tests médicaux :
Il s’agit d’une proposition formelle (écrite) d’une offre d’emploi au candidat

retenu qui devra passer ensuite des tests médicaux et d’aptitude physique.
Le recruteur prend contact avec les autres postulants pour les remercier et
leur informer que leur candidature n’a pas été retenue.
3. Finalisation du recrutement
 Accueil et adaptation :
Accueil Il facilite l’intégration des nouveaux employés afin d’éviter des

confusions liées à la méconnaissance des personnes, des
responsabilités et des procédures.
Modalités de l’accueil: présentation et visite de l’entreprise, prise

en charge par un ancien employé….
Adaptation Elle recouvre la période d’apprentissage et de familiarisation

avec l’ensemble des tâches à assurer.
Intégration Elle consiste à intégrer le nouveau recruté dans les règles
internes et les objectifs de l’entreprise, afin d’assurer une
croissance de la productivité du nouveau employé.
4. Exercice sur le recrutement (1)
 Exercice (1):
 Enoncé: Rédiger une annonce d’offre d’emploi « assistant de

direction»
 Les informations concernant l’entreprise :

 La description du poste à pourvoir :
 Le profil du candidat recherché :
 Les avantages du poste :
 Modalités de contact:
 Exercice (2):
 Eléments de réponse : annonce d’offre d’emploi « assistant de

direction » (1)
 Informations concernant l’entreprise : La société X est une PME spécialisée

dans le secteur de textile, son siège social est basé à Casablanca. Elle dispose
d’annexes à plusieurs villes marocaines (Rabat, Marrakech et Tanger). Dans le
cadre de son développement à la ville de Safi, cette entreprise offre un CDI
(contrat à durée indéterminée) pour un poste d’assistant de direction à plein
temps (38 h/semaine) à pourvoir dès le 01/04/2017.
 Description du poste à pourvoir : (Cf. fiche de poste d’assistant de direction

présentée dans le chapitre III du cours « analyse des postes »).
 Exercice (3):
 Eléments de réponse : annonce d’offre d’emploi « assistant de

direction » (2)
 Profil du candidat recherché : (Cf. fiche de poste d’assistant de direction

présentée dans le chapitre III du cours « analyse des postes »).
 Avantages du poste : environ 5500 DH brut/mois, la société X met à la

disposition d’assistant de direction un véhicule et un PC portable, elle lui offre
également des programmes de formation continue concernant les nouvelles
versions des logiciels informatiques.
 Modalités de contact : les candidats intéressés à cette annonce peuvent

postuler leurs CV et LM en ligne via le site web de la société: sociétéx@ma.ca
avant le 30 janvier 2017.
V. Rémunération des RH (1)
1. Rémunération: composition et importance
2. Facteurs influant sur le système de rémunération
3. Exercice sur la rémunération des RH

1. Rémunération: composition et importance (1)
 Définition de la rémunération :
La rémunération consiste à évaluer la contribution des

employés à l’organisation à travers une fixation de leur
rémunération monétaire et non monétaire, directe et indirecte.
 Composition de la rémunération (1) :
Rémunération globale
Rémunération directe
Rémunération indirecte
Salaire mensuel Salaire au Absences

de base rendement rémunérées
Régimes de Services et
sécurité sociale Protection privée privilèges
 Composantes de la rémunération directe :
Salaire Mensuel de Base Salaire au rendement
Un salaire brut avant déduction Un salaire en fonction du rendement afin

des cotisations et prestations de favoriser et de récompenser un
sociales. Il ne comprend pas les rendement supérieur du salarié. Il est
primes et la rémunération pour constitué des primes au mérite, la
les heures supplémentaires. rémunération à la pièce, les commissions
et primes accordées au personnel de
vente.
Absences liées à la formation, les jours de maladie, les vacances, les
rémunérées jours fériés et aux congés pour des raisons de convenance
personnelle.
 Composantes de la rémunération indirecte:
Régimes de sécurité les charges sociales versées aux organismes de

sociale sécurité sociale publics (CNOPS) ou privés (CNSS).
Protection privée les régimes de pension, d’épargne et des assurances.

Services et privilèges Avantages sociaux: conseils juridiques, programme de
bien-être, œuvres sociales, formation continue,
restauration, transport, …
 Importance de la rémunération :
Attirer les candidats S’assurer que le salaire est suffisant pour attirer des
qualifiés personnes qualifiées et les inciter à se joindre à l’entreprise.
La rémunération doit être équitable et concurrentielle afin
Conserver les d’éviter le départ des employés compétents vers d’autres
employés compétents entreprises.
La rémunération améliore la motivation des employés en

Motiver les employés établissant un lien entre la rémunération et le rendement
grâce à des régimes incitatifs de rémunération.
Faciliter l’atteinte des Une rémunération attrayante afin d’atteindre les objectifs de
objectifs stratégiques survie et de croissance rapide de l’entreprise.
2. Facteurs influant sur le système de rémunération
Spécificités du Durée et horaires du travail, type de contrat de travail,

poste occupé catégorie professionnelle, …
Profil du salarié Expérience, ancienneté dans l’entreprise, rareté/abondance

du profil, diplôme, …
Taille d’entreprise, appartenance à un groupe ou à une FMN,
Entreprise secteur d’activité, ampleur de la concurrence dans le secteur
d’embauche et sur le marché du travail, proportion des coûts de
rémunération dans les coûts d’exploitation, ….
3. Exercice sur la rémunération des RH (1)
 Enoncé :
L’année N, conformément aux dispositions de l’accord salarial, l’entreprise Y
devra procéder à trois augmentations générales des salaires :
1, 5 % au premier février
1% au premier juin
0,78 % au premier octobre
 Questions :
1. Quelle sera alors l’évolution du niveau des salaires de l’année N ?
2. Dans l’hypothèse d’une inflation à 2,5% au cours de l’année N, quelle sera
l’évolution du pouvoir d’achat des salariés sur cette période ?
3. Quels autres éléments pourraient avoir une incidence sur les salaires moyens des
salariés au cours de l’année N?
4. Quelles répercussions aura l’évolution du niveau des salaires sur la masse
salariale de l’année N et celle de l’année N+1 ?
5. Quel « effet de structure » pourrait intervenir sur l’évolution de la masse salariale
de l’année N ?
 Eléments de réponse :
1. L’évolution du niveau des salaires de l’année N se traduirait par une croissance

des salaires de 3,28 % (avec 3,28%= 1, 5% + 1%+ 0,78%)
2. L’évolution du pouvoir d’achat (EPA) des salariés au cours de l’année N:
EPA = 3, 28% - 2, 5% = 0,78%
3. Les autres éléments qui pourraient avoir une incidence sur les salaires moyens
des salariés au cours de l’année N sont: les augmentations catégorielles et
individuelles, les augmentations liées à l’ancienneté ou aux promotions, les variations
des taux de cotisations sociales.
 Eléments de réponse :
4. Les répercussions de l’évolution du niveau des salaires sur la masse salariale de
l’année N et celle de l’année N+1:
Un effet masse au cours de l’année N:
(1,5 x 11/12) + (1 x 7/12) + (0,78 x 3/12)= 2, 15%
Un effet report au cours de l’année N+1:
( 100% + 3,28%) / (100% + 2, 15%)= (103,28 / 102, 15)= 1 %
5. L’effet structure intervenant sur l’évolution de la masse salariale de l’année N: les

variations des effectifs ( ou effet effectif) pourrait avoir une incidence significative sur
l’évolution de la masse salariale.

Cours de GRH S5 Bensalk 2016

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COURS DE GESTION DES

Professeure : Sana BENSALK

3ème année de licence (L3) en économie et gestion (Semestre 5)

 Aperçu général du cours:

Ce support de cours fournit une initiation à la Gestion des

L’enjeu essentiel de ce cours est de montrer toute l’importance

 Comprendre l’historique et l’organisation de la fonction RH au

 Assimiler les approches théoriques relatives aux activités

 Maîtriser les activités opérationnelles dans la GRH à travers des

 Chapitre I: Historique et organisation de la fonction RH

 Chapitre II: Planification des RH

 Chapitre III: Analyse et évaluation des emplois

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 Chapitre V: Rémunération des RH

La Gestion des Ressources Humaines (GRH) est un système de

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Une GRH optimale accorde à l’entreprise un avantage compétitif

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La conception traditionnelle du personnel perçu comme une

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2. Evolution et objectifs de la fonction RH (2)

 Evolution de la fonction personnel à la fonction RH (2) :

Gestion du personnel GRH

Horizon de prévision Gestion à court et moyen Gestion stratégique à long

2. Evolution et objectifs de la fonction RH (3)

 Evolution de la fonction personnel à la fonction RH (3) :

Suite à cette évolution, les services spécialisés dans la gestion du

 Evolution de la fonction personnel à la fonction RH (4) :

 Facteurs explicatifs de l’évolution:

Facteurs économiques Facteurs réglementaires Facteurs démographiques

 Concurrence économique  Règlements relatifs à  Un manque en personnel

Activités opérationnelles Objectifs Objectifs