I.

EL DIRECTIVO EN SALUD Y SU HABILIDAD EN EL MANEJO DE

CONFLICTOS.
I. LOS DIFERENTES TIPOS Y FUENTES DE CONFLICTO.
II. LOS PROBLEMAS Y CONFLICTOS COMUNES EN LAS
INSTITUCIONES DE SALUD.
III. EL MANEJO DE CONFLICTOS PARA UNA DIRECCIÓN EFECTIVA.
IV. LOS METODOS PARA SOLUCIONAR CONFLICTOS Y RESOLVER
PROBLEMAS.
V. EL LENGUAJE EN EL MANEJO DEL CONFLICTO.
VI. LOS ESTILOS PERSONALES Y ACTITUDES EN LA SOLUCIÓN DE
CONFLICTOS.
VII. LA ORGANIZACIÓN PARA EL CONFLICTO O PARA LA
COOPERACIÓN.
VIII. EL CAMBIO DE DESTREZAS Y DEL COMPORTAMIENTO EN LA
SOLUCIÓN DE UN CONFLICTO.
1) Incompatibilidad de metas.
2) Diferencias en la interpretación de los hechos.
3) Desacuerdos sobre expectativas de comportamiento.
ü Teoría Tradicional
ü Teoría de las Relaciones
Humanas
ü Teoría Interaccionista
Establece que todos los Conflictos son dañinos y deben
evitarse.
Los Conflictos se consideraban negativos y servían como
sinónimos de violencia, destrucción e irracionalidad.
Por lo tanto los consejos directivos se dedicaban a evitar
los Conflictos.
Asevera que los Conflictos ocurren naturalmente en todos
los grupos y las organizaciones.
Y como los Conflictos son inevitables, esta corriente aboga
por aceptarlos.
Los defensores racionalizan su existencia: no es posible
eliminarlos y hasta hay ocasiones en que un Conflicto
puede beneficiar al desempeño del grupo .
Convicción de que los Conflictos no solo son una fuerza
positiva en un grupo, sino que también son una necesidad
absoluta para que éste se desempeñe con eficacia.
Esta teoría alienta el Conflicto con el argumento de que un
grupo armonioso, pacífico, callado y cooperador tiene a
volverse estático, apático e insensible a las necesidades de
cambio e innovación.
La mayor aportacion de ésta Teoría Interaccionista incita a
los líderes a mantener un estado mínimo y continuo de
Conflictos apenas suficientes para que el grupo sea viable,
creativo y autocrítico.
Conflictos Funcionales son formas
constructivas de conflicto, sustentan
las metas del grupo y mejoran su
desempeño.

Conflictos Disfuncionales son formas

destructivas de conflicto y estorban el
deempeño del grpuo.
 Conflictos de Conflictos de Conflictos por los
Tareas Relaciones Procesos

Se relacionan con Se generan en Se relacionan

el contenido y las las relaciones con la forma de
metas del trabajo. interpersonales hacer el trabajo
Los Conflictos de Relaciones casi siempre son Disfuncionales.

Las fricciones y las hostilidades entre personas aumentan

los choques de personalidades y reducen la compresión
mutua, lo que obstaculiza la realización del trabajo.

Los Conflictos por Procesos y los Conflictos por las Tareas son
Funcionales.

Las discusiones intensas sobre quién debe hacer qué se

vuelven disfuncionales cuando crean incertidumbre sobre
los roles de tarea, aumentan el tiempo en que se
completan las tareas y lleva a los intgrantes a trabajar con
fines opuestos.
 Etapa I: Etapa II:
Oposición o Etapa III:
Cognición y
Incompatibilidad Intenciones
personalización
potencial

Etapa V: Etapa IV:

Resultados Conducta
Es la presencia de las condiciones que abren las
oportunidades para que surja el Conflicto.
Estas condicines pueden tomarse como causas u
orígenes del Conflicto, y son:
ü Comunicación
ü Estructura
ü Personales
Surgen dificultades semánticas como resultado de
diferencias de capacitación, percepción selectiva e
información inadecuada sobre los demás.
El potencial de los Conflictos aumenta cuando hay mucha o
muy poca Comunicación.
Los Conflictos de Estructura
integran variables como el
tamaño del gruo, grado de
especialización de las tareas
asignadas a los miembros,
límites claros, compatibilidad
de miembros y metas, estilos
de liderazgo, sistemas de
recompensas y el grado de
dependencia entre los grupos.
El Tamaño y Grado de
Especialización actúan como
fuerzas que estimulan los
conflictos.
Cuanto mayor sea el grupo y
más especializadas sus
actividades, mayor la
probabilidad de que haya un
Conflicto.
Estas abarcan los Sistemas de Valores de los individuos
y las características de personalidad que dan cuenta de
idiosincrasias y diferencias personales.
En esta etapa se materializa el potencial de oposición
o incompatibilidad.
Estas condiciones sólo desembocan en un Conflicto si
una parte es afectada y si se da cuenta del Conflicto.
Por lo tanto, en esta etapa puede haber:
ü Conflicto Percibido
ü Conflicto Sentido
ü Conflicto Percibido:
Conciencia de dos o más partes de que hay
condiciones para que surjan conflictos.
ü Conflicto Sentido:
Pariticipación emocional en un conflicto que crea
ansiedad, tensión, frustración u hostilidad.
ü En ésta etapa se definen los temas en conflicto.
ü En ésta etapa las partes deciden sobre qué versa su
Conflicto.
ü Se lleva a cabo el acto de “Encontrar el sentido”,
lo que permite señalar la clase de resultados que lo
arreglarían.
ü Las emociones juegan una parte importante en la
conformación de las percepciones, por lo que los
“Sentimientos Positivos” aumentan la tendencia a
adoptar una panorámica más amplia de la
situación.
ü Las Intenciones median entre las percepciones y
las emociones de las personas y su
comportamiento.
ü Éstas Intenciones son decisiones de actuar de
determinada manera.
ü Por lo tanto, uno tiene que Inferir las Intenciones
de los otros para saber cómo responder a su
comportamiento.
ü Éstas Intenciones pueden ser:
ü Competencia
ü Colaboración
ü Evasión
ü Cesión
ü Llegar a un Acuerdo
Competencia: deseo de satisfacer los intereses propios, cualesquiera
que sean las repercusiones en otras partes del conflicto.

Colaboración: situación en la que las partes de un conflicto desean

satisfacer los intereses de todos.

Evasión: deseo de alejarse o suprimir los conflictos. La persona

acepta que hay un conflicto, pero prefiere retraerse o suprimirlo.

Cesión: disposición de una parte en un conflicto a poner los

intereses de su oponente antes que los suyos. Con el fin de mantener
la relación, una parte esta dispuesta a sacrificarse

Llegar a un Acuerdo: situación en la que cada parte de un conflicto

está dispuesta a ceder algo. En esta situación se cede algo, se
comparte y se llega a un resultado que equilibra los intereses.
ü En ésta etapa los Conflictos se vuelven Visibles.
ü La Etapa de la Conducta abarca las declaraciones,
actos y reacciones de las partes en Conflicto.
ü Es un proceso dinámico de interacción.
 Conflicto
aniquilatorio Esfuerzos patentes por destruir al otro.

Agresiones físicas

Amenazas y ultimátum

Ataques verbales

Cuestionamiento o críticas a los demás

Desacuerdos o malos entendidos menores.

Sin Conflicto
ü Técnicas para Resolver Conflictos:
ü Solución de problemas: Junta en persona de las partes en
conflicto para identificar el problema y resolverlo en una
discusión franca.
ü Metas de orden superior: Fijar una meta común que no se
pueda alcanzar sin la cooperación de las parte de conflicto.
ü Ampliación de recursos: Cuando un conflicto es causado
por escasez de recursos, ampliarlos puede ser una solución
buena para todos.
ü Evasión: Apartarse de los conflictos o suprimirlos.
ü Allanamiento: restar importancia a las diferencias al
tiempo que se subrayan los intereses comunes de las partes
en conflicto.
ü Arreglo: Cada parte del conflicto cede algo de valor.
ü Técnicas para Resolver Conflictos:
ü Mandato: La administración recurre a su autoridad formal
para resolver el conflicto y comunica sus deseos a las
partes.
ü Modificar la variable humana: aplicar las técnicas del
cambio conductual, como capacitación en relaciones
humanas para alterar las actitudes y los comportamientos
que causan los conflictos.
ü Modificar las variables estructurales: Cambiar la
estructura formal de la organización y los esquemas de
relacionarse de las partes en conflicto mediante el cambio
en el diseño de los puestos, transferencias, creación de
posiciones de coordinación, etc.
ü Técnicas de Estimulación de Conflictos:
ü Comunicación: expedir mensajes ambiguos o
amenazadores para intensificar los conflictos.
ü Traer gente de fuera: incorporar en el grupo empleados
con antecedentes, valores, actitudes o estilos
administrativos que difieran de los miembros actuales.
ü Reestructurar la organización: modificar la estructura de
los grupos, alterar reglas y normas, aumentar la
interdependencia y hacer otros cambios estructurales
semejantes para alterar el estado de las cosas.
ü Nombrar un abogado del diablo: designar un crítico
deliberado de la postura de la mayoría de los miembros.
ü Los resultados pueden ser Funcionales o Disfuncionales.
ü Resultados Funcionales: un conflicto es constructivo
cuando mejora la calidad de las decisiones, estimula la
creatividad y la innovación, alienta el interés y la
curiosidad entre los miembros, provee un medio para
airear los problemas y liberar tensiones y fomenta un
ambiente de autoevaluación y cambio. .
ü Resultados Disfuncionales: la oposición incontrolada
genera descontentos que disuelven los lazos comunes y
al final destruyen el grupo.