Ma It An A

UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR
DECANATO DE ESTUDIOS PROFESIONALES

COORDINACIÓN DE TURISMO, HOTELERÍA Y HOSPITALIDAD
EVALUACIÓN DE FACTIBILIDAD TURÍSTICA DEL PROYECTO CENTRO

ECUESTRE MAITANA C.A.
Por:
Katherine Peña Prado
INFORME DE PASANTÍA
Presentado ante la Ilustre Universidad Simón Bolívar
como requisito parcial para optar al título de
Licenciada en Gestión de la Hospitalidad
Sartenejas, Septiembre de 2012


Por:
Katherine Peña Prado
Realizado con la asesoría de:

Tutor Académico: Jesús Bastardo
Tutor Industrial: Andrés Domínguez
INFORME DE PASANTÍA
Presentado ante la Ilustre Universidad Simón Bolívar
como requisito parcial para optar al título de
Licenciada en Gestión de la Hospitalidad
Sartenejas, Septiembre de 2012


Autor: Katherine Peña Prado
Tutor Académico: Jesús A. Bastardo
Fecha: Septiembre 2012
RESUMEN
El Centro Ecuestre Maitana C.A. busca brindar servicio de hospedaje y recreación dentro de un
entorno de producción agroturística, estimulando el desarrollo socio-económico y mejorando la
calidad de vida de sus socios, sus familias y la comunidad donde se desarrollará el proyecto.
Además, constituirá una excelente opción para la realización de actividades corporativas,
deportivas, ecuestres y ecoturísticas. Para lograr esto es necesario saber si es factible o no, por
tanto, se realizó un estudio de mercado, donde se investigó y analizó las estadísticas turísticas
correspondientes a la oferta y la demanda nacional e internacional; un estudio técnico, el cual
consistió en describir todo lo relacionado al servicio turístico propuesto y se especificó la
propuesta del proyecto que se ofrecerá y el estudio financiero, por medio del cual se comprobó
que los indicadores financieros fundamentales mostraron valores altamente favorables, es decir,
una alta rentabilidad para acceder al crédito turístico y ejecutar el proyecto. Por tanto, el objetivo
de este trabajo es evaluar la factibilidad turística del proyecto mencionado a través de una
consultora turística llamada GPS Proyectos Turísticos C.A. La pasante se involucró en la
realización de dicho estudio por un periodo de veinte semanas y participó en la búsqueda,
recolección y análisis de la información aportada por entes oficiales del sector turístico.
Finalmente se hizo una evaluación general del proceso de pasantía, se compararon las actividades
planificadas con las ejecutadas y se puede decir que todas las expectativas fueron superadas.
Palabras Claves: Proyecto Turístico, Factibilidad, Inversión, Centro Ecuestre Maitana C.A.
iv
DEDICATORIA
Le dedico este paso de mi carrera profesional y toda mi vida a Dios, pues todo lo que tengo y
todo lo que soy es gracias a Él.
v
AGRADECIMIENTOS Y RECONOCIMIENTOS
Le quiero expresar mi más sincero agradecimiento a Dios por todo, porque es mi fuente
inagotable de amor, de vida, mi paz, mi refugio, el camino. A mis padres, por su cariño
inquebrantable, por alentarme a ser una mejor persona, por sus valiosos consejos para superar las
dificultades y ayudarme a discernir y aclarar mis dudas. A todos mis compañeros de GPS
Proyectos Turísticos C.A. que mostraron gran disposición para enseñarme. A mis profesores, por
su paciencia y por compartir generosamente sus conocimientos y experiencias. Para finalizar, a
mis amigos, por su apoyo y motivación constante.
vi
ÍNDICE GENERAL
ÍNDICE GENERAL ................................................................................................................. vii
ÍNDICE DE TABLAS ................................................................................................................ x
ÍNDICE DE GRÁFICOS .......................................................................................................... xii
ÍNDICE DE FIGURAS ............................................................................................................ xiii
INTRODUCCIÓN ...................................................................................................................... 1
CAPÍTULO I .............................................................................................................................. 3
PROYECTO DE PASANTÍA ..................................................................................................... 3
Justificación ............................................................................................................................ 3
Objetivos................................................................................................................................. 4
Metodología ............................................................................................................................ 4
Cronograma de Ejecución (Plan de Trabajo Propuesto y Aprobado) ........................................ 5
Metodología de Recolección de la Información ....................................................................... 5
CAPÍTULO II ............................................................................................................................. 8
MARCO CONCEPTUAL ........................................................................................................... 8
Conceptos básicos ................................................................................................................... 8
Evaluación de proyectos........................................................................................................ 12
Antecedentes ......................................................................................................................... 14
CAPÍTULO III ......................................................................................................................... 15
MARCO REFERENCIAL ........................................................................................................ 15
Presentación General del Estudio de Factibilidad .................................................................. 15
Resumen e Introducción Técnica del Estudio ........................................................................ 15
Estudio de Mercado .............................................................................................................. 16
Estudio Técnico .................................................................................................................... 18
Estudio Financiero ................................................................................................................ 20

vii
CAPÍTULO IV ......................................................................................................................... 28
MARCO ORGANIZACIONAL ................................................................................................ 28
Centro Ecuestre Maitana C.A. ............................................................................................... 28
Misión................................................................................................................................... 28
Visión ................................................................................................................................... 28
Ubicación .............................................................................................................................. 28
Estructura Organizativa de la Empresa .................................................................................. 31
Catálogo de Servicios ............................................................................................................ 31
CAPÍTULO V........................................................................................................................... 33
ESTUDIO Y ANÁLISIS DE FACTIBILIDAD TURÍSTICA DEL CENTRO ECUESTRE

MAITANA C.A. ....................................................................................................................... 33
Introducción .......................................................................................................................... 33
Descripción del Entorno ........................................................................................................ 34
Estudio de Mercado .............................................................................................................. 34
Estudio Técnico .................................................................................................................... 56
Estudio Financiero ................................................................................................................ 65
Conclusiones y Recomendaciones ......................................................................................... 94
CAPÍTULO VI ......................................................................................................................... 97
EVALUACIÓN DE PASANTÍA .............................................................................................. 97
Correspondencia entre lo Planificado y lo Ejecutado ............................................................. 97
Cumplimiento del Cronograma de Ejecución ........................................................................ 98
Grado de Logro de los Objetivos Propuestos ......................................................................... 99
CAPÍTULO VII .......................................................................................................................100
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ........................................................................100
Conclusiones ........................................................................................................................100
Recomendaciones ................................................................................................................100
viii
REFERENCIAS ......................................................................................................................102
APÉNDICES ...........................................................................................................................103
ix
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1.1 Cronograma de Ejecución de Pasantía………………………………………………….5
Tabla 5.1 Distribución porcentual del gasto según partidas turísticas 2007-2009……………….36
Tabla 5.2 Indicadores Movimiento Turístico del Estado Miranda según Temporada…………...46
Tabla 5.3 Perfil General del Visitante del Estado Miranda Carnaval 2009-2010………………..48
Tabla 5.4 Lugar de Procedencia de los Visitantes nacionales……………………………………49
Tabla 5.5 Prestadores de Servicios Turísticos Registrados a Nivel Nacional 2009……………...50
Tabla 5.6 Establecimientos de Alojamiento Turísticos Registrados por Entidad Federal 2009…51
Tabla 5.7 Oferta similar y competitiva del Centro Ecuestre Maitana C.A……………………….52
Tabla 5.8 Linderos del Centro Ecuestre Maitana C.A……………………………………………59
Tabla 5.9 Plan de Inversiones…………………………………………………………………….66
Tabla 5.10 Promedio de Ocupación de Habitaciones Sencillas y Matrimoniales………………..68
Tabla 5.11 Promedio de Ocupación de las Habitaciones VIP……………………………………69
Tabla 5.12 Ingreso por venta de Habitaciones Sencillas y Matrimoniales……………………….70
Tabla 5.13 Ingreso por venta de Habitaciones VIP………………………………………………71
Tabla 5.14 Ingresos por Restaurante……………………………………………………………..72
Tabla 5.15 Ingresos por Salones………………………………………………………………….73
Tabla 5.16 Ingresos por Atracciones……………………………………………………………..74
Tabla 5.17 Ingresos por Planes Vacacionales……………………………………………………75
Tabla 5.18 Otros Ingresos………………………………………………………………………...75
Tabla 5.19 Ingresos Totales………………………………………………………………………76
Tabla 5.20 Nómina Centro Ecuestre Maitana C.A. ……………………………………………...79
Tabla 5.21 Gastos Operacionales………………………………………………………………...82
Tabla 5.22 Gastos Fijos…………………………………………………………………………..83
Tabla 5.23 Proyección de Estado de Resultados…………………………………………………84
x
Tabla 5.24 Capacidad de Pago…………………………………………………………………...86
Tabla 5.25 Flujo de Caja………………………………………………………………………….88
Tabla 5.26 Punto de Equilibrio…………………………………………………………………...90
Tabla 5.27 Evaluación……………………………………………………………………………91
Tabla 5.28 Análisis de Sensibilidad……………………………………………………………...92
Tabla 5.29 Amortización de Obras Civiles………………………………………………………92
Tabla 5.30 Amortización de Equipamiento………………………………………………………93
Tabla 6.1 Actividades y tareas ejecutadas………………………………………………………..98
Tabla 6.2 Comparación de actividades planificadas y ejecutadas………………………………..99
xi
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Grafico 5.1 Llegada de turistas internacionales…………………………………………………..35
Gráfico 5.2 Llegada de Turistas Internacionales a Venezuela según entidad federal visitada…...35
Gráfico 5.3 Distribución porcentual del gasto según partidas políticas para el año 2009………..36
Gráfico 5.4 Llegada de Visitantes Internacionales a Venezuela según Motivo de la Visita……..37
Gráfico 5.5 Llegada de Turistas Internacionales según Aeropuerto de Entrada…………………37
Gráfico 5.6 Llegada de los turistas según alojamiento utilizado…………………………………38
Gráfico 5.7 Origen de los visitantes Internacionales 2009………………………………….........39
Gráfico 5.8 Estancia Promedio de los Turistas Internacionales………………………………….39
Gráfico 5.9 Visitantes internos según entidad de destino 2007-2009……………………………40
Gráfico 5.10 Distribución Porcentual del Gasto de los Turistas Internos según Partida Turística
2009………………………………………………………………………………………………41
Gráfico 5.11 Visitantes Internos según Motivo Principal de Viaje 2009………………………...41
Gráfico 5.12 Tipo de Transporte Utilizado………………………………………………………42
Gráfico 5.13 Gasto en Transporte………………………………………………………………...42
Gráfico 5.14 Tipo de Alojamiento utilizado por Turistas Nacionales 2009……………………...43
Gráfico 5.15 Visitantes Internos según Tamaño de Grupo………………………………………44
Gráfico 5.16 Estancia promedio de Permanencia (días) del Turista Venezolano según tipo de
Alojamiento 2009………………………………………………………………………………...44
Gráfico 5.17 Gasto por noche (Bs) del Turista Venezolano según tipo de Alojamiento 2009…..45
Gráfico 5.18 Lugar de Procedencia de los Visitantes Nacionales………………………………..49
Gráfico 5.19 Total de Ingresos…………………………………………………………………...77
xii
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 4.1 Ubicación del municipio Guaicaipuro……………………………………………..…29
Figura 4.2 Ubicación del Centro Ecuestre Maitana C.A. dentro del Municipio Guaicaipuro……30
Figura 4.3 Organigrama estructural del Centro Ecuestre Maitana C.A…………………………..31
Figura 5.1 Ubicación de la Competencia…………………………………………………………54
Figura 5.2 Estrategia de entrada y crecimiento…………………………………………………..56
Figura 5.3 Ubicación del estado Miranda………………………………………………………...59
Figura 5.4 Ubicación de Paracotos……………………………………………………………….60
xiii
1
INTRODUCCIÓN
Conocer cómo desarrollar un proyecto turístico es tan importante como saber qué se quiere hacer.
El propósito de esta pasantía es evaluar la factibilidad turística del proyecto Centro Ecuestre
Maitana C.A. a través del estudio de mercado, técnico y financiero del mismo, a fin de acceder al
crédito bancario de la gaveta turística de Venezuela.
En la actualidad existen muchos vacios de información acerca de cómo es el proceso para

emprender en este sector, de manera que la pasante, a través de una consultora llamada GPS
Proyectos Turísticos C.A., desarrollará dicho estudio como parte de los requisitos para acceder a
un crédito bancario.
El CAPÍTULO I del presente informe trata del Proyecto de Pasantía. Se describirá la

Justificación, el Objetivo General y los Específicos, la Metodología para desarrollar el proyecto,
Cronograma de Ejecución de Pasantía y la Metodología de Recolección de la Información.
El CAPÍTULO II es el marco conceptual, en el que se describirán las principales expresiones

relativas a la Evaluación de Factibilidad Turística de un Proyecto, importante para que el lector
tenga una mayor compresión del tema.
En el CAPÍTULO III se detalla el Marco Referencial, es decir, se describirá la estructura del

Estudio de Factibilidad Turística para cualquier proyecto.
El CAPÍTULO IV se enfoca en el marco organizacional de la empresa en la que se va a

desarrollar el proyecto, es decir, el Centro Ecuestre Maitana C.A.; su misión, visión, valores y
estructura organizacional.
El CAPÍTULO V describe los resultados del Estudio de Mercado, Técnico y Financiero, así
como el Análisis de Factibilidad Turística. En este capítulo se determinará si es posible o no
desarrollar el proyecto desde el punto de vista del mercado, técnico y financiero.
En el CAPÍTULO VI se evaluará todo el proceso de pasantía en general y la correspondencia

entre lo planificado y lo ejecutado
Por último, en el CAPÍTULO VII se emitirán las conclusiones y recomendaciones respectivas.

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2
FASE DE PLANIFICACIÓN
CAPÍTULO I: Proyecto de Pasantía

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3
CAPÍTULO I
PROYECTO DE PASANTÍA
En las páginas siguientes se presenta el Proyecto de Pasantía. Se presenta la Justificación, los

Objetivos, la Metodología establecida, el Cronograma de Ejecución de Pasantía y la Metodología
de Recolección de la Información.
Justificación
Venezuela es un país con un imponente potencial turístico que brinda muchas posibilidades de
emprendimiento en el sector. Montañas, playas, desiertos, llanos y selvas ocupan gran parte del
territorio nacional. A ello se agregan los atractivos del patrimonio cultural y arquitectónico.
No obstante, el desarrollo de este sector no ha tenido un incremento substancial, aún contando

con mayores posibilidades en comparación con otros países con menos recursos. De manera que
este trabajo busca realizar un pequeño pero significativo aporte para todas aquellas personas que
deseen emprender en este sector, llenando esos vacíos de información con respecto a cómo
desarrollar y evaluar su proyecto.
Por consiguiente, se determinará la factibilidad de un proyecto turístico a través de la ilustración

de un caso práctico, el Centro Ecuestre Maitana C.A., a fin de conocer si vale la pena o no
invertir en el mismo, sirviendo de guía, modelo o ejemplo para todos aquellos emprendedores
que quieran desarrollar su idea de negocio.
Es decir, este trabajo podría beneficiar a los emprendedores al dar luces acerca de la formulación
y evaluación de un proyecto turístico a fin de acceder al crédito bancario para llevarlo a cabo,
evitando gastos innecesarios al manejar los recursos, que siempre son escasos, de manera
eficiente. Asimismo, se busca promover, apoyar y fortalecer de alguna manera el desarrollo del
turismo venezolano.
4
Objetivos
En este contexto se formularon los siguientes términos:
Objetivo General
Evaluar la factibilidad turística del proyecto Centro Ecuestre Maitana C.A. por medio de un
estudio de mercado, técnico y financiero.
Objetivos Específicos
 Realizar el estudio de mercado del Centro Ecuestre Maitana C.A.
 Realizar el estudio técnico del Centro Ecuestre Maitana C.A.
 Realizar el estudio financiero del Centro Ecuestre Maitana C.A.
 Evaluar la factibilidad del proyecto.
 Proponer recomendaciones para el acceso al crédito bancario y la ejecución del proyecto.
Metodología
Para el logro de los objetivos propuestos se estableció cumplir con los siguientes pasos:
 Elaboración de un Marco Referencial. Para ello se presentaría una reseña del desarrollo
del turismo venezolano, los fundamentos teóricos acerca de los proyectos turísticos,
elaboración de estudios técnicos, de mercado y financieros.
 Presentar el Marco Organizacional. Se prescribió realizar la estructura organizacional

del Centro Ecuestre Maitana C.A. Su misión, visión, valores y estructura.
 Elaborar el Estudio de Factibilidad de un Proyecto Turístico. Se dispuso reseñar el

estudio de mercado, técnico y financiero del proyecto y evaluar la posibilidad para
acceder al crédito bancario.
 Evaluación del Proceso de Pasantía. A este respecto se analizaría la correspondencia

entre lo planificado y lo ejecutado, el cumplimiento del cronograma de ejecución y el
grado de logro de los objetivos.
5
Cronograma de Ejecución (Plan de Trabajo Propuesto y Aprobado)
Para el cumplimiento de los pasos señalados en la metodología se estableció cumplir el siguiente

cronograma, que además representa el plan de trabajo propuesto y aprobado por el tutor
empresarial, el tutor académico y la coordinación de Lic. en Gestión de la Hospitalidad. La
primera semana comienza el día 23 de abril del año 2012 y finaliza el período de pasantía el 07
de septiembre del mismo año.
Tabla 1.1 Cronograma de Ejecución de Pasantía
Semanas
Actividades
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Familiarización con la Empresa
Programa de Inducción de Actividades de la
Empresa
Inducción a la gerencia de proyectos
turísticos
Proyecto de factibilidad turística
Estudio de mercado
Participación Evento Viajes y Turismo
AVAVIT
Estudio financiero
Redacción del informe de pasantía
Fuente: Elaboración propia
Metodología de Recolección de la Información
A continuación se describirán los principales métodos de recolección de información utilizados

por la pasante para evaluar la factibilidad turística del Centro Ecuestre Maitana C.A., según la
clasificación de Sampieri (2006) acerca de la Recolección de Datos en su libro Metodología de la
Investigación:
Cuestionario: Se utilizó un cuestionario ya definido por GPS Proyectos Turísticos C.A. (Ver
Apéndice A). Este consiste en un conjunto de preguntas abiertas a fin de conocer los detalles del
proyecto que se pretende realizar y los requerimientos del cliente. Es importante mencionar que
en ocasiones, al cliente se le dificultaba responder este instrumento, debido a que no entendía lo
que se preguntaba o no conocía la terminología, por tanto, se procedía a hacer contacto telefónico
o personal para aclarar las dudas.
Por tanto, el cuestionario fue aplicado de diversas maneras, Autoadministrado, ya que se entregó
directamente al cliente o se envió por correo electrónico y éste lo contestó; por entrevista
6
personal, durante el primer contacto con el cliente y por entrevista telefónica, cuando éste no
entendía la pregunta.
Por otra parte, al inicio de la pasantía se preguntó frecuentemente acerca del proceso para realizar
los diferentes estudios de mercado, técnico y financiero, ya que la falta de experiencia de la
pasante podría ser causa de errores en el estudio.
Observación: Se utilizó este método para adoptar las conductas más favorables para atender a un
cliente, para desenvolverse en el ambiente laboral y para aprender acerca del proceso de
elaboración de los estudios de mercado, técnicos y financieros, combinándolo con el método del
cuestionario desde el enfoque de la entrevista personal. Se puede decir que la observación
realizada fue de tipo participante ya que la pasante interactuó con los sujetos observados, es decir,
con sus compañeros de trabajo y clientes
Archivos: También se acudió a bibliotecas para obtener la bibliografía necesaria para el

desarrollo del proyecto, así como informes de pasantías realizados en GPS Proyectos Turísticos
C.A. y entes oficiales y sus páginas electrónicas para obtener datos relevantes y dignos de ser
analizados para la evaluación de factibilidad turística. Estos datos fueron suministrados por el
Ministerio del Poder Popular para el Turismo (MINTUR) y la Corporación Mirandina de
Turismo (CORPOMITUR) y se usaron principalmente para el estudio de mercado del proyecto.
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7
FASE DE EJECUCIÓN
CAPÍTULO II: Marco Conceptual
CAPÍTULO III: Marco Referencial
CAPÍTULO IV: Marco Organizacional
CAPÍTULO V: Estudio de Mercado, Técnico y

Financiero y Análisis de Factibilidad Turística
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8
CAPÍTULO II
MARCO CONCEPTUAL
Como Marco Conceptual se presentan los fundamentos teóricos relativos a la evaluación de un

proyecto de factibilidad, es decir, contiene los conceptos económicos, financieros y contables
necesarios para una mejor comprensión del presente informe.
Conceptos básicos
Los siguientes son los términos comúnmente empleados en la evaluación de un proyecto de

inversión.
La ciencia económica y la evaluación de proyectos
La economía consiste en buscar la manera más eficiente de producir bienes y servicios a partir de
los recursos disponibles, que siempre son escasos, para satisfacer las necesidades de la sociedad y
generar mayor bienestar.
De igual manera, la evaluación de un proyecto es una herramienta para seleccionar la mejor

alternativa de inversión, a fin de obtener mayor rentabilidad y aprovechar al máximo los recursos
con los que cuenta una persona que quiera emprender o una empresa que quiera consolidarse y
crecer (Blanco, 2006).
Factibilidad y rentabilidad
El término factibilidad está relacionado con la idea de que sea posible o no realizar un proyecto
con las distintas limitantes que pudieran presentarse. Un proyecto se puede determinar factible al
realizar un análisis bien sea superficial o profundo, metódico o arbitrario, dependiendo de su
envergadura o del entorno socioeconómico y físico donde se desarrollará.
Por otra parte, la rentabilidad supone la mejor opción entre las alternativas posibles. Es decir, aún
cuando un proyecto es analizado a partir del concepto de factibilidad y se considere ejecutable
desde cualquier punto de vista, no necesariamente será la mejor opción respecto a otras que
cabría emprender con el empleo de los mismos recursos de tiempo, capital o trabajo.
9
El presente proyecto se enfocará en el análisis de factibilidad del Centro Ecuestre Maitana C.A.,
la comparación de los resultados con respecto a otros proyectos para determinar su rentabilidad
traspasa los límites de este estudio (Hernández, 2010).
Bienes y servicios
Los bienes y servicios son llamados en general producto, su diferencia principal consiste en que
los bienes son productos tangibles relacionados con la industria y la artesanía, mientras que los
servicios son productos intangibles como el transporte, la salud, el turismo y las comunicaciones
(Blanco, 2006).
Utilidad
La utilidad es la capacidad que tienen los productos para satisfacer las necesidades humanas
(Blanco, 2006).
Concepto económico de producción
Producción es la fabricación de un bien o servicio, a pesar de que el servicio no agregue ninguna

característica tangible al bien original (Blanco, 2006).
Producto Interno Bruto (PIB)
El Producto Interno Bruto es el valor de todos los bienes y servicios producidos y vendidos en el
mercado durante un año. Es importante aclarar que el Banco Central registra el PIB tomando en
cuenta el gasto realizado por los agentes de la economía (hogares, empresas, gobierno y el resto
del mundo) al adquirir lo vendido y no el costo de producción de lo producido.
Además, estas compras se refieren exclusivamente a productos nuevos, los productos usados no
aparecen registrados en el PIB (Blanco, 2006).
Demanda
La demanda es el segmento de la población que requiere o necesita un bien o servicio

determinado.
Oferta
Son los bienes y/o servicios ofrecidos.

10
Inflación
Es el incremento sostenido en el nivel de precios. De manera que, si por alguna circunstancia

prevista o imprevista desaparece el incremento sostenido en el nivel de precios, desaparece la
inflación. No se puede catalogar a la inflación como beneficiosa o perjudicial para la economía,
es perjudicial cuando alcanza niveles iguales o superiores al 10%, igualmente cuando se acerca a
0% ya que conduciría a la economía a una recesión. Lo ideal es mantenerla entre el 2% y el 7%,
es importante siempre mantener un nivel de inflación moderada a fin de que la economía crezca
(Blanco, 2006).
Precio del producto
El Precio del Producto es la única fuente de ingresos operacionales de la empresa y está

determinado por el mercado. El empresario por lo general no puede controlar el precio de su
producto a menos que posea el monopolio del producto que ofrece, ya que en la medida que un
mercado es más competitivo, en esa misma medida el empresario tendrá menor influencia sobre
su precio y viceversa. Así pues, al empresario no le queda más que controlar en forma eficiente
los costos operacionales de forma tal que, al restarlos de los ingresos pueda obtener una utilidad
satisfactoria neta, sin disminuir la calidad del producto (Blanco, 2006).
Inversión
La inversión total de un proyecto está conformada por los montos de capital, bien sean propios o
de terceros, utilizados para su instalación y puesta en marcha. Esta inversión total está integrada a
su vez por los activos fijos o activos tangibles, por otros activos o activos intangibles, y por el
capital de trabajo (Blanco, 2006).
Valor Presente Neto (VPN)
Es la cantidad que resulta de deducir a la suma de ingresos netos actualizados, el total de

inversiones actualizadas (Hernández, 2010)
Tasa Interna de Retorno (TIR)
Es un índice que muestra una relación aproximada de rentabilidad y permite tomar la decisión de
invertir o no en determinado proyecto.
11
Periodo de recuperación
Es una herramienta adicional que se utiliza para medir la factibilidad financiera de una inversión,
pero de menor representatividad que el VPN y la TIR. Consiste en calcular el tiempo que debe
transcurrir para recuperar una inversión inicial dada (Blanco, 2006).
Capital de trabajo
Es la cantidad necesaria de efectivo que la empresa debe tener a su disposición para enfrentar las
contingencias de caja que puedan presentársele y así garantizar su estabilidad administrativa y
financiera (Blanco, 2006).
Depreciación
La depreciación consiste en un costo fijo debido al desgaste u obsolescencia de los equipos

(Ascanio, 2008)
Amortización
Son las erogaciones de capital que debe realizar periódicamente una empresa a fin de pagar una
deuda producto de un crédito bancario.
Punto de equilibrio
Es una medida contable que se calcula para cada uno de los años de producción en forma
independiente que indica las áreas de pérdida y utilidad contable que existan antes y después de
dicho punto, respectivamente. Lo que permite controlar a tiempo, evitar retrasos que pudieran
presentarse con un paro de producción así como los daños que causaría en los resultados
contables de la empresa.
En todo proyecto que se inicia, el punto de equilibrio, generalmente es bastante alto en los
primeros años de proyección pues los costos fijos también lo son al tiempo que los ingresos y los
costos variables son bajos. Es importante señalar que el nivel del punto de equilibrio no incide de
forma directa y notable sobre la rentabilidad financiera de la empresa ya que es un parámetro de
carácter puntual (Blanco, 2006).
12
Evaluación de proyectos
Es importante resaltar que la evaluación de un proyecto consiste en determinar si un proyecto es

factible y no en convertir un proyecto en factible.
La evaluación de un proyecto de inversión permite determinar si se pueden satisfacer necesidades

de una población con los pocos recursos con que se cuenta, de manera que es necesario aportar
costos de inversión que permitan, a su vez, generar ingresos y costos operacionales que provean a
la empresa de una rentabilidad económica, social y financiera.
Todo proyecto tiene características propias que no pueden esperarse en otro. En cuanto a su
evaluación, la estructura puede ser común, pero su tratamiento es, en general, muy específico.
La evaluación económica-financiera de proyectos encierra, por lo general, el mismo grado de

complejidad para empresas grandes, medianas y pequeñas. No obstante, la mayoría de
evaluaciones de proyectos que se llevan a cabo se refieren a proyectos medianos y pequeños
pues, éstas generan aproximadamente dos tercios del producto interno bruto de un país (Blanco,
2006).
Relación costo/beneficios
En una herramienta que permite a los promotores del proyecto conocer si los beneficios
generados por su proyecto superan, o al menos, igualan, los costos generados por la producción
del bien o la operación del servicio.
Los promotores de proyectos de inversión miden su efectividad sopesando la rentabilidad

financiera del capital invertido en el proyecto, tomando en cuenta el monto de su inversión y
comparándolo contra el valor presente de los valores futuros de los saldos de caja de su proyecto.
Al hacerlo esperan obtener un beneficio suficientemente satisfactorio que les compense el riesgo
asumido al efectuar la inversión, lo que equivale a ver si el proyecto es capaz de recuperar el
capital invertido y de ofrecerle una utilidad o beneficio adicional sobre dicha inversión.
Por lo general, este beneficio financiero deberá ser siempre superior al que recibiría su capital
depositado en una institución financiera. De no ser así, abandonarían el proyecto. Es decir, en la
inversión privada prevalece la rentabilidad financiera sobre las rentabilidades económica y social
que también debe tener todo proyecto (Blanco, 2006).
13
Años de proyección de un estudio de factibilidad
La proyección de un estudio de factibilidad debe situarse entre cinco y diez años, lo que no
elimina de raíz la posibilidad de que se reduzca a tres años o se alargue a quince. Diversas
razones así lo justifican considerándose como fundamental aquella que establece que la
proyección deberá abarcar, por lo menos, el lapso a lo largo del cual se logra alcanzar el volumen
máximo de producción estipulado, lapso que viene fuertemente influenciado por la penetración
de mercado del producto producido y la tecnología empleada en el proceso de producción
(Blanco, 2006).
En el presente proyecto los años de proyección está sujetos a los años de amortización del
crédito, pues, de otra manera, el análisis de la rentabilidad dejaría fuera de consideración la
devolución total del préstamo, lo que debilitaría la representatividad del resultado financiero
obtenido por estar apalancado con el saldo del crédito. Esta es una de las razones por las que
Blanco (2006) afirma que se justifica la extensión de los años de proyección.
Según el Artículo 9 de la Ley de Crédito para el Sector Turismo sobre el Periodo de

Amortización de los Créditos Otorgados, se establece que se otorgarán quince años para pagar la
adquisición y construcción de unidades de alojamiento, gastronómicas y parques temáticos y
cinco años para pagar la dotación y equipamiento de unidades de alojamiento, gastronómicas y
parques temáticos (MNTUR, 2009). De manera que los años de proyección del presente proyecto
serán de quince años.
Alcance de rentabilidad de un proyecto
La rentabilidad que se obtiene en un proyecto está circunscrita al número de años de proyección,

es decir, si después del último año de proyección desapareciese totalmente la empresa sin poder
recuperar ningún valor de salvamento y si el valor presente neto al final de la proyección fuera
positivo, eso significa que se habrá recuperado toda la inversión inicial más un plus que sería el
beneficio por haber invertido en ella. Por eso, cualquier ganancia adicional que se obtuviera por
continuar explotando la empresa, o por la liquidación y venta de sus activos, sería una añadidura
sobre el beneficio recibido al final de la proyección (Blanco, 2006).
Castigar un Proyecto
Para acercar más a la realidad los resultado teóricos de un proyecto es necesario castigarlo lo que
significa actuar en forma conservadora sobre ciertas variables basados siempre en supuestos
14
reales, o no aceptar supuestos que no tengan la consistencia necesaria para mantener su validez
en el tiempo.
La forma más tradicional de castigar un proyecto es a través de la aceptación de incrementos en

algunos de los costos de fabricación u operación, al tiempo que se mantiene congelado, a lo largo
de toda la proyección, el precio de venta del producto detectado en el estudio de mercado.
Esta forma de actuar no es caprichosa ni irreal ya que la justifica el hecho de que, por una u otra
razón de índole diversa, es bastante probable que se causen los incrementos esperados en los
costos pero no existe ninguna certeza, ni mucho menos supuesto válido alguno que la avale, para
afirmar que va a ser posible trasladar dichos incrementos de costos, ni total ni parcialmente, al
precio de venta vigente durante todos los años del proyecto. Más bien pudiera suceder que en
nuevas condiciones de mercado, o una recesión pronunciada, pudieran obligar, incluso, a
disminuirlo (Blanco, 2006).
Antecedentes
Es importante mencionar que en Venezuela existen muy pocas empresa como GPS Proyectos
Turísticos C.A., dirigidas a la consultoría y evaluación de proyectos en esta área. Sin embargo,
existen muchos profesionales que realizan esta actividad en menor proporción. Desde esta
perspectiva, se puede decir que esta empresa es pionera y líder en consultoría de proyectos
turísticos, es la única ubicada en Caracas, donde se encuentra gran parte de mayoristas, agencias
de viajes y tour operadoras, además de ser la sede principal de MINTUR.
sfrh
15
CAPÍTULO III
MARCO REFERENCIAL
A continuación se presenta la estructura formal de un estudio de factibilidad según Hernández

(2010):
 Presentación general del estudio de factibilidad
 Resumen e introducción técnica del estudio
 Análisis o estudio de mercado
 Análisis o estudio técnico
 Análisis o estudio financiero
Es importante señalar que para obtener la factibilidad socio-técnica por parte de MINTUR, los
únicos requisitos que se necesitan, con respecto al estudio de factibilidad turística, es la
factibilidad de mercado, factibilidad de servicios básicos, el plan de inversión y el presupuesto
estimado, los cuales forman parte de los estudios de mercado, técnico o financiero. Por otra parte,
en algunas entidades financieras, si se solicita el estudio de factibilidad turística completo,
haciendo énfasis en el análisis financiero.
A continuación una explicación sencilla de cada uno de los elementos de la estructura de un

Estudio de Factibilidad:
Presentación General del Estudio de Factibilidad
Es un pequeño apartado que permite comprender la personalidad del proyecto, su origen,

justificación tipo de inversión y organización (Hernández, 2010).
Resumen e Introducción Técnica del Estudio
Es un resumen del proyecto que destaca los puntos más relevantes del análisis de mercado,
técnico, financiero, localización, aspectos legales, ecológicos, sociales, económicos y sobre todo,
lo referente al rendimiento esperado de la inversión (Hernández, 2010).
16
Estudio de Mercado
El estudio de mercado busca verificar la viabilidad operativa de empresas turísticas que pretendan
satisfacer a aquellos consumidores que estén dispuestos a ceder su dinero a cambio de un servicio
turístico y por qué no, a los que no lo estén, a través de programas sociales u otras estrategias.
Las siguientes son las principales variables analizadas en el estudio de mercado según Hernández
(2010):
Afluencia esperada de demandantes
En la actividad turística son los demandantes los que acuden al sitio o centro de producción,
mientras que en la mayoría de las líneas económicas son los productos los que se trasladan a las
áreas del mercado donde se encuentran los consumidores. Por este motivo, las empresas turísticas
buscan captar físicamente al demandante que vive alejado del área donde se tiene previsto
realizar el proyecto y a aquel residente de la comunidad donde se desarrollará el mismo.
Dependiendo de las características de los demandantes, se deberá considerar sus especificidades y
adecuar a ellos el diseño del producto, es decir, del Centro Ecuestre Maitana C.A.
Permanencia
Un aspecto importante para dimensionar y diseñar una futura empresa turística, es la de

permanencia o noches de pernocta que habitualmente es medida como el número de noches que
se alojan los viajeros en un destino turístico.
Estacionalidad en la afluencia de viajeros
La estacionalidad es fundamental por los efectos que produce en el manejo financiero de las
empresas turísticas, en especial las hoteleras, así como su diseño y dimensionamiento. Si la
misma es muy pronunciada, generará fuertes inconvenientes y exigirá gastos de comercialización
o sacrificios promocionales que finalmente pueden incidir en la rentabilidad del proyecto.
Es importante conocer la principal problemática que muestra el mercado en las épocas de alta
afluencia y los sistemas de competencia más generalizados en las de baja demanda.
Perfil general del consumidor a captar
El perfil general del consumidor es una de las variables más esclarecedoras, interesantes y
definitivas en un estudio de mercado, ya que permite conocer las características de las
instalaciones que convendría incorporar a la futura obra como dimensiones, ubicación, calidad,
diseño, pecios, tarifas, servicios y formas de comercialización. Esto se logra a través de la
17
segmentación del mercado que consiste básicamente en agrupar por subconjuntos a los
consumidores que conforman la demanda futura, potencial u objetivo. Para dicho agrupamiento
se utilizan diferentes tipos de variables como: socioeconómicas, geográficas, motivacionales, de
hábitos, gastos, preferencias y personalidad.
Inventario de la oferta sustitutiva y complementaria
En los sitios turísticos habitualmente se encuentran productos sustitutos y complementarios a lo

que se pretende poner en el mercado. Se conocen como sustitutos a los bienes y/o servicios que
pueden ser consumidos a cambio del que se piensa producir ya que satisfacen aproximadamente y
con niveles parecidos de calidad las mismas necesidades.
Los productos complementarios en cambio sirven de apoyo y atracción al producto del proyecto.
Por tanto, las oportunidades de mercado para cualquier proyecto serán mayores en la medida en
que existan en la zona menores sustitutivos y mayores complementarios.
Para conocer la situación de la oferta donde se piensa desarrollar el proyecto será necesario
levantar un inventario general que cubra tanto los tipos de establecimiento disponibles en la
región (desde hoteles hasta cines, teatros y empresas generales de esparcimiento) como sus
categorías, capacidades, precios, tarifas y relaciones de cercanía al proyecto.
Proyección de la oferta inmediatamente sustitutiva
A fin de contar con la información necesaria para medir las oportunidades del mercado, será
necesario no sólo proyectar la demanda, sino establecer los incrementos previsibles de la oferta.
Dado que sería tan complicado como innecesario el estimar dichos incrementos para toda la
oferta inventariada, conviene seleccionar exclusivamente la oferta inmediatamente sustitutiva,
esto es, aquella que según el tipo de establecimiento y calidad, ejercerá una efectiva competencia
sobre la empresa que se encuentra en proyecto.
Determinación de las oportunidades cuantitativas del mercado (balance oferta-

demanda)
Para establecer de forma cuantitativa las oportunidades que el mercado le brindará al proyecto en
estudio, es necesario partir de las proyecciones de la oferta y la demanda. Mediante su
comparación es posible prever la futura existencia y magnitud de los superávit o los déficit de la
oferta.
18
Investigación y análisis de la competencia
La competencia es la oferta inmediatamente sustitutiva de los bienes y servicios que serán

producidos por la nueva inversión. Esa competencia la ejercen empresas específicas que
normalmente ya tienen una adecuada experiencia de la cual puede valerse el promotor del nuevo
proyecto para definir su producto, omitiendo las fallas que han cometido sus competidores y
acentuando sus aciertos.
En caso de inversiones novedosas o en sitios no desarrollados turísticamente, debe considerarse
como competencia a las empresas similares que estén ubicadas en áreas distantes, a pesar de su
lejanía espacial. Esto último se justifica no tanto porque efectivamente sean sustitutos a
considerar para el segmento de la demanda que interese captar, sino por la experiencia que es
posible aprovechar en beneficio del diseño final del proyecto.
Para conocer las peculiaridades funcionales y físicas de la competencia es necesario emprender
investigaciones específicas en tres grandes áreas: formas de comercialización, características
físicas y datos generales de operación.
Síntesis y conclusiones del estudio de mercado
Como puede observarse, un estudio de mercado para un proyecto turístico es relativamente

complejo y amplio, por tanto, requiere de un apartado que señale sintéticamente sus resultados y
establezca conclusiones básicas. Las mismas servirán como fuente de información tanto para el
estudio técnico que define las particularidades físicas del producto que habrá de ofrecerse, como
para el análisis financiero.
Estudio Técnico
Hernández (2010) afirma que con la información proporcionada por el estudio de mercado y las
variables preestablecidas que pudieran existir en torno al proyecto, se procede a desarrollar el
planteamiento técnico del mismo, cuyo objetivo central es definir las características de la futura
empresa y de los productos que pondrá en el mercado.
Para ello, sus áreas de análisis se concentrarán en seis campos que son: localización, programa
arquitectónico, dimensionamientos, diseño, costeos de obras y calendarización de inversiones en
activos fijos.
Localización
En toda inversión turística la localización es determinante para el éxito comercial, cualquiera que
sea la mezcla segmentaria de mercado que se elija. La elección de la macro localización (zona
19
turística, región socioeconómica, centro urbano o polo turístico) depende de distintos factores
generales como el dinamismo económico del área, las ventajas económicas especiales (demanda
o apoyo gubernamental en materia fiscal y crediticia) y el conjunto geográfico, climatológico,
turístico y/o cultural.
Programa arquitectónico
Mediante el programa arquitectónico se precisa el producto o productos que serán puestos en el

mercado, su calidad y particularidades físicas, es decir, las edificaciones e instalaciones
necesarias para cumplir con los requerimientos del mercado y en particular para situar en una
posición adecuada al proyecto en relación con su competencia.
Dimensionamientos
Especificada la localización y con ella los terrenos o edificaciones por disponer, es factible
considerar el manejo de dimensiones por departamentos operacionales o “líneas de producción” y
por áreas de apoyo y facilitación. Para ello será fundamental apoyarse en el estudio de mercado
que indicará pautas de comportamiento, gustos y preferencias del futuro consumidor, así como de
las soluciones arquitectónicas adoptadas por la competencia. Dicho dimensionamiento no es sólo
a nivel departamental, sino que requiere de un nivel mayor de aproximación, es decir, el
dimensionamiento requiere ir hasta la determinación según espacios operacionales y funcionales,
además de proporcionar los datos generales de capacidad tanto en materia de alojamiento, como
de alimentos, bebidas y otros servicios tratándose de proyectos hoteleros.
Diseño
El diseño representa un elemento básico para que un establecimiento turístico tenga éxito en el
mercado, ya que aun entre los segmentos motivados por viajes de negocios y convenciones, una
empresa turística se encuentra siempre ligada a la idea de placer, descanso y recreación. Por
tanto, la capacidad para hacer alegre, motivante y placentero un espacio a pesar que se use sólo
para alojarse durante unas horas, es determinante y requiere de un cuidado especial. El diseño
debe expresar la imagen general del inmueble y la particular para las unidades de venta como
habitaciones, restaurantes, piscinas, jardines, etc.
Costeo de obras
Estimar las inversiones que requerirán las edificaciones e instalaciones no es tan sencillo con la
información disponible en la etapa de preinversión y sin análisis finales de ingeniería que
20
determinen los parámetros específicos según materiales de construcción, áreas de tratamiento y
desgloses por tipos de costos.
No obstante, el costo de tales obras es determinante en cualquier proyecto, ya que absorbe el peso
fundamental de la inversión global y ello exige el esfuerzo de aproximación respectivo.
Calendarización de inversiones en activos fijos
Una de las informaciones estratégicas en el estudio técnico para la elaboración del estudio
financiero y la evaluación de inversiones es precisamente el cálculo de las erogaciones que
requerirán las obras físicas del proyecto, complementadas con las correspondientes a la
adquisición de terrenos según el periodo que corresponda, en relación a un programa preliminar
de construcciones.
La posición en el tiempo de las inversiones es de fundamental importancia no sólo para el cálculo
de rentabilidad, sino esencialmente para la negociación de créditos, reducción de intereses y
estimación en el escalamiento inflacionario de los costos.
Estudio Financiero
El análisis financiero actúa dentro de un estudio de preinversión como un sintetizador,

concentrando de manera cuantitativa las principales conclusiones logradas durante el análisis de
mercado y el técnico arquitectónico. Del primero recoge, principalmente, los datos relativos a la
cantidad de demanda que cabría satisfacer mediante la inversión durante un cierto periodo, así
como los precios y tarifas adecuados, en función de las posibilidades que demuestre la
competencia y los futuros consumidores.
En cuanto al estudio técnico, las variables de mayor trascendencia para la elaboración del estudio
financiero se refieren tanto al monto de inversión en terrenos y construcciones como al calendario
de obras y a las condicionantes de localización y dimensionamiento. Estas últimas influyen en
otros rubros de inversión como equipos, mobiliarios, gastos y costos preoperatorios, etc.
(Hernández, 2010)
Presupuesto de inversión
La inversión es el monto de los recursos que en forma de capital requiere la empresa en proyecto
para materializarse y poder iniciar operaciones. La mayoría de los proyectos turísticos permiten
agrupar sus presupuestos en once apartados específicos que son: terreno, adecuaciones
infraestructurales, edificaciones, equipo, mobiliario y decoración, instalaciones especiales,
21
blancos y lencería, gastos preoperatorios, capital de trabajo, gastos financieros de preoperación e
imprevistos.
Terreno
Para la mayor parte de las empresas turísticas, las adquisiciones inmobiliarias representan una
protección financiera de gran importancia, el hecho de no poseer el terreno limita la rentabilidad
global del proyecto y las posibilidades de obtener un crédito bancario.
Las estimaciones en este renglón son relativamente sencillas, ya que bastará con disponer de la
localización y los dimensionamientos necesarios aportados por el estudio técnico para saber cuál
será la extensión del terreno prevista para el proyecto. En consecuencia, se debe hacer una
investigación previa sobre el precio unitario de la tierra en el mercado (por metro cuadrado),
según el lugar seleccionado, se obtendrá el precio específico que le corresponda.
Adecuaciones infraestructurales
Consiste en la creación de instalaciones específicas en materia de comunicación, acceso y

servicio básicos que normalmente recaen sobre la responsabilidad del estado, pero que en ciertos
casos obedecen a situaciones particulares del proyecto y que el promotor está dispuesto a
desarrollar.
Edificaciones
Las edificaciones por lo general comprometen el mayor porcentaje de la erogación inicial y su

dimensionamiento, localización, diseño y costeo son sujetos de análisis particularizados, dado
que pueden representar la diferencia entre el éxito y el fracaso del proyecto.
Para los efectos del estudio financiero el cálculo se obtendrá del análisis técnico, ajustándolo si
fuere necesario e incorporándole la cuota para cubrir en su momento, los estudios de ingeniería
final y seguimiento de obra. Es conveniente dejar por separado el costeo de instalaciones
especiales dedicadas al desarrollo de actividades turísticas específicas, restringiendo las
edificaciones a la construcción básica con la cual se ofrecerán los servicios de hospedaje,
alimentación, diversiones y servicios diversos.
Equipo
Son todos los instrumentos mecánicos adaptados que serán imprescindibles para la producción de
los bienes y servicios que llevará a cabo la empresa. Frecuentemente, algunos equipos
estructurales como elevadores, calderas, sistemas de bombeo e incluso generadores auxiliares de
22
energía son presupuestados dentro del rubro de edificaciones, lo que lleva a excluirlos de este
apartado.
Mobiliario y decoración
El valor de este apartado depende del tipo de establecimiento, categoría y diseño. En algunos
estudios de preinversión el presupuesto parcial para el mobiliario y la decoración se obtiene a
partir de una simple relación con respecto a las erogaciones en inmuebles o en equipo. Sin
embargo, cuando estas últimas no existen o se requiere una mayor precisión, en virtud de las
peculiaridades que alcanzará la futura empresa, en menester efectuar una investigación específica
a partir de la cual se obtengan los datos necesarios.
Instalaciones especiales
Las inversiones turísticas están relacionadas inevitablemente con el concepto de diversión,

descanso y placer, incluso aquellos en cuya “mezcla de mercados” predomine el segmento de
viajeros por razones de negocios, trámites oficiales o tránsito. Ello ha obligado a que numerosas
empresas habiliten instalaciones adicionales fuera del núcleo constructivo básico, donde habrán
de concentrar los servicios esenciales para el visitante, a fin de responder a la programación de
actividades previstas para los demandantes foráneos (turistas o viajeros) y a las tendencias del
mercado local ya que en la actualidad es de fundamental importancia para la empresa los ingresos
que de la misma pudiera captar brindando facilidades de esparcimiento, deporte y recreación a la
población que reside en su área.
Lencería y cristalería
Algunos estudios de preinversión incluyen estimaciones de este apartado empleando relaciones

porcentuales respecto a las cantidades asignadas para el mobiliario y la decoración. Sin embargo,
es más confiable tratar de aproximarse al monto correspondiente mediante una investigación
directa o al menos un costeo unitario que tome como base el equipo de operación asignado a los
departamentos de hospedaje, alimentos, bebidas y otros, en el caso de proyectos hoteleros.
Gastos preoperatorios
Algunos gastos efectuados por la empresa antes de iniciar sus operaciones se identifican
simplemente como preoperatorios, y no pueden clasificarse en los puntos anteriores dada su
naturaleza y la posibilidad financiera de amortizarlos bajo el concepto de intangibles.
23
Entre los más comunes se pueden citar las erogaciones en estudios de factibilidad, trámites
legales, ciertos impuestos y en particular las que provengan de habilitar empresas encargadas de
administrar, coordinar y supervisar los esfuerzos necesarios para alcanzar el nivel operativo. De
hecho entre estas últimas destacan a su vez los gastos de personal, alquileres, comisiones,
relaciones públicas, instrumentos promocionales y otros.
Capital de trabajo
Es habitual que una empresa no se encuentre en condiciones de cubrir todos sus costos y gastos
operacionales con el flujo normal de sus ingresos durante sus primeros periodos de
funcionamiento. Además, antes de abrir las puertas al mercado, la empresa deberá contar con
dotaciones suficientes de insumos o de mercancía para poder realizar las primeras ventas. En este
sentido, dentro del presupuesto de inversión deberá contemplarse una partida específica dedicada
a cubrir estos aspectos.
Gastos financieros de preoperación
Los montos específicos por conceptos de cargos financieros preoperatorios se encuentran en

relación directa a los créditos obtenidos durante la ejecución del proyecto, del tiempo que
consuma esta última fase, de las tasas de interés contratadas, la dimensión de las comisiones y los
términos básicos en que se efectúen las contrataciones.
Imprevistos
Para cubrir en un grado aceptable de probabilidad la presencia de erogaciones no consideradas en

sí mismas, se anexa un margen de protección conocido como imprevistos. Este renglón es
fundamental en las circunstancias inflacionarias en que se vive actualmente, dado que por un lado
resguarda al proyecto de gastos no previstos y por el otro reduce los riesgos de estimaciones
incorrectas.
Calendario de inversiones
En la actualidad resulta casi imposible obtener un apoyo financiero de los organismos de crédito,
sin contar con un programa de obras y por lo tanto con un calendario preciso de inversiones, ya
que la liberaciones crediticias se suelen efectuar precisamente en los momentos previamente
establecidos por los acuerdos o contratos a que da lugar cada financiamiento.
En otras palabras, el calendario de inversiones junto con el programa de obras no sólo representa
un instrumento técnico fundamental para el proceso de evaluación y el cálculo de rentabilidad,
24
sino que además es prácticamente indispensable para la negociación y obtención de créditos, lo
cual realza su posición en cualquier proyecto.
Estructura de capital
Es la forma como se distribuye la inversión total de un proyecto entre sus posibles orígenes
financieros, clasificándose inicialmente en dos grandes rubros: aportación propia o de riesgo y
participación de crédito.
La aportación propia está constituida por el monto de recursos que deberá comprometer la(s)
entidad(es) responsable(s) del proyecto para su ejecución. A su vez, la participación de crédito
quedará integrada por los aportes que previsiblemente se obtendrán entre los organismos
bancarios, a fin de cubrir la parte de la inversión total no financiada directamente.
Pronóstico de ingresos
Una vez que el proyecto llega a la etapa del estudio financiero, ya se tendrán definidos los tipos
de bienes y servicios que pondrá en el mercado la futura empresa, así como los márgenes por
considerar en materia de precios y tarifas, al igual que los volúmenes previstos de la demanda por
captar, sea en la forma de porcentaje de ocupación o en cualquier otra medida.
No obstante, compete al propio análisis financiero elaborar los pronósticos específicos de
ingresos o ventas en función de dichas variables, considerando las restricciones impuestas por
aspectos como la dimensión del proyecto (estudio técnico) y sus compromisos operacionales.
El ingreso bruto resulta de multiplicar las cantidades a vender por sus respectivos precios o tarifas
unitarias. Tales ingresos quedarán consignados en un pronóstico por periodos a lo largo de un
lapo prudencial.
Pronóstico de costos y gastos operacionales
Los costos y gastos operacionales están constituidos por todas las erogaciones periódicas a que la
empresa se verá comprometida, con el fin de mantener su funcionamiento. En este enfoque, la
diferencia conceptual entre costos y gastos está determinada por el destino y la naturaleza de cada
erogación. Se clasifican como costos a los egresos que una empresa realiza para adquirir los
insumos físicos indispensables al interior de sus procesos de producción, mientras los gastos se
refieren al resto de egresos por cubrir, incluida la mano de obra, los indirectos, financieros e
impuestos.
25
Análisis sobre la posición financiera esperada del proyecto
Con los elementos financieros descritos hasta el momento (presupuesto y calendario de

inversiones, estructura del capital y pronósticos de ingresos, costos y gastos) se estaría en
condición de analizar a lo largo del tiempo, la posición financiera que deberá alcanzar la empresa,
así como sus rendimientos operacionales, su capacidad de endeudamiento y sus expectativas de
recuperación.
Sin embargo, para poder emitir juicios correctos en ese sentido y avalarlos con indicadores
específicos, será necesario trabajar con instrumentos contables y financieros que al elaborar la
información existente, ofrezcan resultados concretos sobre áreas tan importantes como los niveles
de utilidades o pérdidas por alcanzar, la liquidez esperada, los cambios en la estructura financiera,
los grados máximos y mínimos exigibles de producción, los volúmenes de beneficios netos, la
eficiencia de explotación, las posibilidades futuras de endeudamiento y otras que tienen similar
trascendencia.
Estado de resultados
Al estado de resultados se le conoce también con el nombre de “ganancias y pérdidas” y tiene

como objetivos centrales en el estudio de preinversión mostrar los volúmenes y ritmos de ventas
esperados, la estructura de costos y gastos consolidada, así como su evolución, los montos y
coeficientes de utilidades por alcanzar tanto en el ámbito operacional como en sus resultados
finales, los niveles de pérdidas y los periodos en que se presentan.
Balance general
La meticulosidad con que pueden registrarse todas las cuentas históricas de una empresa en el
interior de un balance, es una de las ventajas técnicas que ha hecho tan famoso este instrumento
de organización contable en el medio de la administración y las finanzas.
Las cuentas básicas del mismo se agrupan en tres grandes apartados que son: el activo, donde
quedan registrados todos los recursos de que dispone la empresa en un momento determinado; el
pasivo, que consigna el total de deudas contraídas y por pagar en la fecha prevista y finalmente,
el capital, cuya suma establece los recursos propios o de la empresa.
Estado de cambio en situación financiera
En los análisis de preinversión este instrumento tiene un empleo limitado pero valioso. Se
construye por la comparación cuantitativa entre balances de años distintos para apreciar la
dirección y el monto de los cambios que prevén en la estructura financiera de la empresa. En
26
efecto, cuando se proyectan alteraciones de cierta importancia, las modificaciones esperadas en
dicha situación, ayuda a estudiarlas y en su caso, transformarlas o justificarlas.
Suele empleársele sólo en los casos que exhiben y requieren cambios muy destacados o cuando el
análisis financiero pretende un tratamiento de cierta profundidad en periodos clave.
Estado de origen y aplicación de fondos
Este estado identifica y exhibe las fuentes de efectivo a las cuales la empresa recurrirá y los
destinos o usos que le dará al mismo, durante ciertos periodos críticos. Sus principales objetivos
son: demostrar que la estructura financiera proyectada y la generación de utilidades previstas, son
adecuadas como para solventar todos los compromisos monetarios esperados y estimar los
niveles de liquidez que logrará el proyecto en distintos periodos, así como la suficiencia de los
mismos.
Flujo de Caja
En los estudios de preinversión, este es el instrumento financiero que, conjuntamente con el

estado de resultados, ofrece la principal información de base para calcular el flujo total de
beneficios destinados al inversionista promotor. Es decir, presenta los beneficios finales que una
inversión ha de producir para la sociedad propietaria de la empresa a lo largo de un tiempo
determinado.
Sistema del punto de equilibrio
El punto de equilibrio es el nivel de actividad y ventas en el cual los ingresos de una empresa se
igualan a sus costos y gastos totales, es decir, es donde no se registran ni pérdidas ni ganancias.
Por tanto permite establecer la línea mínima de ventas, efectuar comparaciones iniciales con
empresas competidoras, desarrollar ejercicios preliminares sobre la sensibilidad financiera del
proyecto, según el comportamiento de su punto de equilibrio ante cambios en el volumen de sus
gastos fijos, sus costos variables o sus precios, entre otros.
Razones o ratios financieros
Algunos indicadores de uso habitual en el campo de la administración empresarial, suelen

emplearse para analizar y valorar las características asignadas a la estructura financiera del
proyecto.
27
Existe una gran variedad de ellos, ya que simplemente son coeficientes que indican la relación
existente entre dos variables seleccionadas y obtenidas de los propios estados financieros. Entre
ellas se encuentran las razones de liquidez, razones de endeudamiento y razones de eficiencia.
sfrh
28
CAPÍTULO IV
MARCO ORGANIZACIONAL
Centro Ecuestre Maitana C.A.
El Centro Ecuestre Maitana C.A. es un lugar ideal para disfrutar de unas interesantes vacaciones
en contacto con la naturaleza, en un ambiente de comodidad y constituyendo una excelente
opción para la realización de actividades corporativas, deportivas, ecuestres y ecoturísticas.
Misión
“El Centro Ecuestre Maitana C.A. tendrá como actividad principal brindar servicio de hospedaje
y recreación dentro de un entorno de producción agroturística, estimulando el desarrollo socio-
económico y mejorando la calidad de vida de sus socios, sus familias y la comunidad donde se
desarrollará el proyecto”
(Elaboración propia)
Visión
“Ser un ícono de recreación y esparcimiento para la familia venezolana y grupos vacacionales,

con altos estándares de calidad en sus procesos y atención a sus clientes”
(Elaboración propia)
Ubicación
El Centro Ecuestre Maitana C.A. se encuentra ubicado en la Calle El Trébol, La Vengala, Sector
Mapurite, Parroquia Paracotos, Municipio Guaicaipuro de estado Miranda. A sólo 90 Km de la
ciudad de Valencia, 50 Km del centro de la ciudad de Caracas y de la ciudad de Maracay, 42 Km
de la población de La Victoria, 22 Km de la población de Tejerías, 20 Km de la población de
Charallave y a tan sólo 4 Km de la población de Paracotos.
Figura 4.1 Ubicación del municipio Guaicaipuro
Fuente: Mapa del Estado Miranda (Google imágenes), 2012

sfrh
sfrh
18
Figura 4.2 Ubicación del Centro Ecuestre Maitana C.A. dentro del Municipio Guaicaipuro
Fuente: Google Earth, 2012

31
Estructura Organizativa de la Empresa
El Centro Ecuestre Maitana C.A. tendrá tres departamentos operativos: Alojamiento, Alimentos y
Bebidas y Actividades Recreativas, estos departamentos estarán apoyados por un área de
Administración y otra de Mercadeo y Ventas que no están directamente relacionadas con la
producción de la empresa pero que permitirán que la misma se mantenga, crezca y se consolide.
Junta Directiva
Ventas y
Administración
Mercadeo
Alimentos y Actividades
Alojamiento
Bebidas Recreativas
Figura 4.3 Organigrama estructural del Centro Ecuestre Maitana C.A:
A continuación, los diferentes servicios ofrecidos por el Centro Ecuestre Maitana C.A.:
Catálogo de Servicios
 Alojamiento
o Habitaciones Sencillas
o Habitaciones Matrimoniales
o Habitaciones Very Important Person (VIP, Persona Muy Importante)
 Restaurante
32
 Salones
o Eventos Sociales
o Eventos Corporativos
 Actividades Recreativas
o Parque de cuerdas
o Paseo a caballo
o Paseo a carreta
o Piscina
o Planes vacacionales
 Actividades Sociales
o Equinoterapia
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33
CAPÍTULO V
ESTUDIO Y ANÁLISIS DE FACTIBILIDAD TURÍSTICA DEL CENTRO ECUESTRE

MAITANA C.A.
A continuación se presentan los resultados y análisis de resultados del estudio técnico, de

mercado y financiero.
Introducción
Venezuela es un país que cuenta con una gran diversidad natural en cuanto a la flora, fauna y
regiones climáticas que en ella se encuentran. Este país posee grandes potencialidades naturales y
culturales que combinadas con un buen servicio para garantizar la comodidad y satisfacción de
los visitantes, hacen del turismo una actividad social y económica que genera una experiencia
única en cada uno de sus visitantes.
El desarrollo del turismo depende de la concurrencia de diversas áreas productivas, así como del
trabajo en conjunto del sector público y privado para proporcionar bienes y servicios de calidad.
La calidad de los productos ofertados determina el grado de afluencia turística de un destino.
Algunos de estos servicios son: alojamiento, alimentos y bebidas, esparcimiento, transporte, entre
otros. El alojamiento cubre una necesidad básica de visitantes que se trasladan a un determinado
lugar por distintas motivaciones, en este sentido debe ofrecerse un espacio de calidad y adaptado
a diversas modalidades.
El estado Miranda es uno de los destinos turísticos preferidos por los venezolanos debido a que
posee gran variedad de atractivos como playas, montañas y una gran diversidad cultural. El
Centro Ecuestre Maitana C.A. se encontrará ubicado en la Parroquia Paracotos, Municipio
Guaicaipuro del estado Miranda y buscará promover el esparcimiento y la recreación de los
venezolanos principalmente, ofreciendo y servicio de calidad en cuanto a alojamiento, alimentos
y bebidas (A&B) y una serie de actividades como paseos a caballo y carreta, tirolina,
campamentos vacacionales, eventos ecuestres, deportes, etc.; además del servicio de
equinoterapia para personas con discapacidad o retardo mental leve.
34
Descripción del Entorno
Guaicaipuro es un municipio del Estado Miranda. Se encuentra enclavado dentro de la zona

conocida como Los Altos Mirandinos, una zona montañosa cuyas cumbres alcanzan los 2.098
msnm. Los Altos Mirandinos es una tierra encrespada de cerros y verdes valles; su capital es la
ciudad de Los Teques, que a su vez es la capital del estado.
Con el objetivo de satisfacer a la demanda nacional que se ha incrementado en los últimos años,
los distintos servicios básicos deben desarrollarse y expandirse progresivamente. El alojamiento
es una de las funciones básicas que todo visitante busca al trasladarse a un lugar distinto al de su
residencia; es por ello que el Centro Ecuestre Maitana C.A. es una alternativa distinta que
garantizará a sus clientes confort, esparcimiento, recreación y bienestar en un ambiente cálido y
ecológico.
La construcción del Centro Ecuestre Maitana C.A., aportará al Estado Miranda un aumento en la
capacidad de plazas camas y otros servicios de la hospitalidad, así como una nueva fuente de
empleos directos e indirectos para los habitantes de la región beneficiando la economía y el
desarrollo social del país.
Estudio de Mercado
Demanda
Llegada de Turistas Internacionales
En los gráficos 5.1 y 5.2 se observa que a pesar que disminuyó un 17% la llegada de turistas
internacionales a Venezuela con respecto al año 2008 debido a la crisis financiera, de igual
manera el Estado Miranda es el tercer estado más visitado por turistas internacionales en
Venezuela, representando un 11%, lo cual es muy favorable para el Centro Ecuestre Maitana
C.A. De acuerdo a la Organización Mundial del Turismo (OMT), se estimó que en los próximos
años existirá un incremento general del turismo receptivo.
35
Grafico 5.1 Llegada de turistas internacionales
1.000.000 770.567
706.103 747.930 744.709
800.000 615.188
486.401
600.000
400.000
200.000
0
2004 2005 2006 2007 2008 2009
Fuente: Elaboración propia a partir de datos de MINTUR

Gráfico 5.2 Llegada de Turistas Internacionales a Venezuela según entidad federal visitada
300.000
250.000
200.000
150.000
100.000 2007
2008
50.000
2009
0
Dependencias…
Guárico
Barinas
Mérida
Monagas
Portuguesa
Zulia
Miranda
Anzoátegui
Cojedes
Amazonas
Vargas
Apure
Trujillo
Yaracuy
Bolívar
Táchira
Aragua
Lara
Carabobo
Falcón
Sucre
Nueva Esparta
Delta Amacuro
Distrito Capital
Ingresos Generados por la Actividad
En la tabla 5.1 y el gráfico 5.3 se observa que a lo largo de los años se mantienen la tendencia que
el mayor gasto de los turistas corresponde principalmente a gastos por concepto de alimentos y
bebidas y alojamiento. En menor proporción en compras con apenas un 18% del total de gastos,
transporte con un 10% y, recreación y entretenimiento con un 7%. Esto es muy favorable para el
proyecto ya que sus principales servicios (A&B y Alojamiento), están dirigidos a cubrir estas
necesidades de gran demanda por los turistas, incluyendo Recreación y Otros Entretenimientos,
abarca más del 65% de los gastos para el año 2009.
36
Tabla 5.1 Distribución porcentual del gasto según partidas turísticas 2007-2009
Años
Partidas Turísticas
2007 2008 2009
Alimentos y Bebidas 31,24 34,69 33,65
Alojamiento 29,62 30,34 25,87
Compras 15,48 11,86 18,32
Transporte dentro del País 10,43 11,17 10,27
Recreación y Otros Entretenimientos 7,91 7,97 7,66
Tratamiento de Salud 2,61 2,39 2,6
Alquiler de Vehículos 1,44 1,15 0,94
Servicios Culturales 0,93 0,14 0,28
Otros Servicios 0,33 0,29 0,4
Gráfico 5.3 Distribución porcentual del gasto según partidas políticas para el año 2009
0,94 ALIMENTOS Y BEBIDAS

0,28
2,60 ALOJAMIENTO
7,66 0,40
10,27 33,65
COMPRAS
25,87
TRANSPORTE DENTRO
18,32
DEL PAÍS
RECREACIÓN Y OTROS
ENTRETENIMIENTOS
TRATAMIENTO DE SALUD
Motivo de Visita de Turistas Internacionales
En el gráfico 5.4 se observa que el motivo de llegada de turistas internacionales corresponde

principalmente, con un 42%, a la visita de familiares y amigos; un 30% visita Venezuela por
motivos de ocio, recreación y/o vacaciones y, un 25% de los turistas internacionales llega al país
por negocios o motivos profesionales; representando cada uno de éstos ítems, un porcentaje
significativo. Uno de los servicios que abarca el Centro Ecuestre Maitana C.A. es la recreación y
el esparcimiento, lo cual corresponde perfectamente con uno de los principales motivos por los
cuales los turistas internacionales visitan este país.
37
Gráfico 5.4 Llegada de Visitantes Internacionales a Venezuela según Motivo de la Visita
VISIT. A FAMILIARES Y
0%
1% AMIG.
1%
1% OCIO, RECREO,
VACACIONES
25% 42%
NEG. Y MOT.
PROFESIONALES
30%
SALUD
DEPORTE
ESTUDIOS
Principales Aeropuertos utilizados por los Turistas Internacionales
En el gráfico 5.5 se observa claramente que el principal aeropuerto internacional usado por los
turistas internacionales es el Aeropuerto Internacional Simón Bolívar que se encuentra en
Maiquetía, Edo. Vargas. Lo que indica que el principal aeropuerto utilizado por los turistas
internacionales queda con una cercanía considerable al Centro Ecuestre Maitana C.A. Esto es
muy favorable porque facilita el acceso para los turistas.
Gráfico 5.5 Llegada de Turistas Internacionales según Aeropuerto de Entrada
3% AEROPUERTO INTERNACIONAL
2%
6% "SIMÓN BOLÍVAR"
EDO. VARGAS
10%
AEROPUERTO INTERNACIONAL
"SANTIAGO MARIÑO"
EDO. NUEVA ESPARTA
79% ¨LA CHINITA¨
EDO. ZULIA
¨ARTURO MICHELENA¨
EDO. CARABOBO

38
Tipo de Alojamiento utilizado por los Turistas Internacionales
En el gráfico 5.6 se observa que los hoteles y posadas representan la primera opción de
alojamiento utilizado por los turistas, con un 45% del total. Luego siguen las Viviendas de
Familiares y Amigos con un 42%; y en menor proporción Viviendas Propias, Alquiladas,
Campamentos, Resorts, entre otros; los cuales ocupan en conjunto, apenas un 13%. Esto es muy
conveniente para el Centro Ecuestre Maitana C.A. debido a que ofrece servicio de alojamiento,
sumado a la poca presencia de otros hoteles y posadas en las cercanías del establecimiento.
Gráfico 5.6 Llegada de los turistas según alojamiento utilizado
VIVIENDA DE FAMILIARES
Y AMIGOS
1%
1% HOTELES/POSADAS
7% 2% 2%
VIVIENDA PROPIA
42%
45% VIVIENDA ALQUILADA
CAMPAMENTOS
RESORT
OTROS
Origen de los Visitantes Internacionales
En el gráfico 5.7 se observa que los principales países que visitaron Venezuela para el año 2009
son Estados Unidos, España y Colombia. De manera que, nuestros visitantes provienen de
cualquier parte del mundo. Así pues, se debe tomar en cuenta para los servicios que se ofrecerán
en el Centro Ecuestre Maitana C.A. ya que se atenderá todo tipo de turistas, con características
culturales diversas.
39
Gráfico 5.7 Origen de los visitantes Internacionales 2009
2% 17% 12%
2% 2%
2% 10%
2%
3% 4% 7%
3% 10%
3%
3% 7%
3%
4%
4%
ESTADOS UNIDOS ESPAÑA COLOMBIA ITALIA
BRASIL ALEMANIA ARGENTINA PERÚ
FRANCIA CANADÁ PORTUGAL REINO UNIDO
MÉXICO CHILE ECUADOR TRINIDAD Y TOBAGO
HOLANDA CUBA RESTO DE LOS PAÍSES
Estancia promedio de los turistas internacionales
A partir del gráfico 5.8 se observa que a lo largo de los años, los turistas internacionales
permanecen en el país por alrededor de 20 días. De manera que se deben ofrecer servicios
completos de desayuno, almuerzo y cena y; un alojamiento confortable, permitiendo así la
comodidad del turista y una mayor estancia en el establecimiento donde se hospeda, tal como lo
ofrecería el Centro Ecuestre Maitana C.A.
Gráfico 5.8 Estancia Promedio de los Turistas Internacionales
20,6
20,4
20,4
20,2
20,0
2007
19,8 19,7
2008
19,6
19,4 2009
19,4
19,2
19,0
18,8

40
Movimiento Turístico Nacional
En el gráfico 5.9 se observa que el Estado Miranda es uno de los pocos estados que ha recibido
más de un millón de turistas cada año durante el periodo 2007-2009. De manera que este estado
es uno de los destinos turísticos preferido por los venezolanos debido a que posee gran variedad
de atractivos como playas, montañas y gran diversidad cultural.
Gráfico 5.9 Visitantes internos según entidad de destino 2007-2009
2.500.000
2.000.000
1.500.000
1.000.000
2007
500.000
2008
0 2009
Táchira
Guárico
Amazonas
Aragua
Bolívar
Barinas
Vargas
Miranda
Trujillo
Lara
Carabobo
Mérida
Falcón
Monagas
Sucre
Nueva Esparta
Portuguesa
Zulia
Delta Amacuro
Anzoátegui
Cojedes
Apure
Yaracuy
Dependencias Federales
Distrito Capital
Gasto de los Turistas Venezolanos
En el gráfico 5.10 se puede observar que el principal gasto de los turistas venezolanos se
encuentra en A&B, con un 30%. Esto quiere decir, que el turista venezolano le presta especial
importancia a la comida. Si además se suma el servicio de alojamiento (10%) y recreación (7%),
éstas partidas representarían aproximadamente un 50% de los gastos que realiza el turista interno.
Esto es bastante favorable ya que éstos son los principales servicios que ofrece el Centro Ecuestre
Maitana C.A.
41
Gráfico 5.10 Distribución Porcentual del Gasto de los Turistas Internos según Partida Turística
2009
Alojamiento
Alimentos y bebidas
1% 10%
Transporte
25%
30% Alquiler de vehículos
Servicios culturales
9% Recreo y entretenimiento
7%
1% 0% 17% Tratamientos de salud
Compras
Otros Servicios
Motivo Principal de Viajes de los Turistas Nacionales
Se puede observar en el gráfico 5.11 que el principal motivo de viaje de los turistas venezolanos
es la visita de familiares y amigos. Luego, con un 40%, el motivo de viaje es
ocio/recreación/vacaciones; lo que resulta positivo para el Centro Ecuestre Maitana C.A. puesto
que es uno de los principales servicios que ofrecerá este establecimiento.
Gráfico 5.11 Visitantes Internos según Motivo Principal de Viaje 2009
Ocio, recreo y
1%
0% vacaciones
1%
0% Visita a familiares y
4% 4%
amigos
40%
Negocios y motivos
50% profesionales
Tratamientos de salud
Religión /
Peregrinaciones
Estudios

42
Transporte Utilizado por los Turistas Nacionales y Distribución del Gasto 2009
Se observa en los gráficos5.12 y 5.13 que las proporciones en el uso y gasto del transporte en
Venezuela son más o menos equitativas. Siendo el principal medio de transporte, el Transporte
Público con un 60% en el gasto; le sigue el Vehículo Particular, que ocupa un 18% de gasto entre
los venezolanos que declararon viajes en el país en el año 2009. De manera que el turista interno
utiliza el transporte terrestre como principal medio para viajar. Esto es importante saberlo y muy
favorable, ya que el Centro Ecuestre Maitana C.A. se encuentra localizado en las cercanías de la
autopista.
Gráfico 5.12 Tipo de Transporte Utilizado
Avión
1% 2% 3% 6%
Ferry
34%
Taxi
54%
Transporte Público
Vehículo Particular
Otro
Gráfico 5.13 Gasto en Transporte
1% 9% Avión
18% 6%
6% Ferry
60% Taxi
Transporte Público
Vehículo Particular
Otro

43
Tipo de Alojamiento Utilizado por Turistas Nacionales 2009
En el gráfico 5.14 se observa que el mayor porcentaje de turistas nacionales utiliza las viviendas
de familiares como alojamiento, representando el 55%. En segundo lugar, se encuentra la
condición sin pernocta con 24%, mientras que los hoteles son ocupados por el 11% y las posadas
6% de los turistas nacionales. El servicio de alojamiento es fundamental para el desarrollo del
turismo en cualquier región ya que una gran parte de la población utiliza este medio como
hospedaje.
Gráfico 5.14 Tipo de Alojamiento utilizado por Turistas Nacionales 2009
1% 1% Sin Pernocta
2%
24% Hotel
Resort
11% Posada
55%
Vivienda flia. y amigos
0% Vivienda alquilada
6% Campamento
Otro
Visitantes Internos según Tamaño de Grupo
En el grafico 5.15 se observa que los visitantes nacionales viajan generalmente en grupos de 3 a 4
personas respectivamente, ya que ocupan el primer y segundo lugar, seguidamente por aquellos
que viajan en pareja que se encuentran en tercer lugar y en cuarto lugar se tienen aquellos turistas
que desean viajar solos. Es importante mencionar que el alojamiento es fundamental en el sector
turístico para darle un mayor confort aquellos grupos de personas que buscan una buena atención
y seguridad para sus miembros.
44
Gráfico 5.15 Visitantes Internos según Tamaño de Grupo
4000000
3500000
3000000
2500000
2000000
1500000
1000000
500000
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 y
más
Estancia promedio de Permanencia (días) y gasto por noche (Bs) del Turista
Venezolano según tipo de Alojamiento 2009
Se observa en los gráficos 5.16 y 5.17 que el turista venezolano suele permanecer una estancia
considerable en los hoteles y posadas (de 4 a 5 días) y que para el año 2009, contaba con unos de
los promedios más altos en cuanto a gasto, ubicándose entre 70,00 Bs. a 100,00 Bs.
aproximadamente por noche.
Gráfico 5.16 Estancia promedio de Permanencia (días) del Turista Venezolano según tipo de
Alojamiento 2009
20,0
18,5
18,0 Hotel
16,0
Resort
14,0
12,0 10,7 Posada
10,0
Vivienda flia. y
8,0 7,3 amigos
6,6
6,0 Vivienda alquilada
5,0
4,4
4,0 Campamento
2,0
0,0

45
Gráfico 5.17 Gasto por noche (Bs) del Turista Venezolano según tipo de Alojamiento 2009
140,0
122,0
120,0 Hotel
98,7 Resort
100,0
81,3
Posada
80,0
69,0
Vivienda flia. y
60,0
amigos
41,9
38,0 Vivienda alquilada
40,0
Campamento
20,0
0,0
Indicadores según Temporada del Año 2009 del Estado Miranda
En la tabla 5.3 se observa el porcentaje de turistas y excursionistas del Estado Miranda de

acuerdo a la temporada del año. Asimismo, se destaca la noche promedio y los gastos realizados.
1- Durante la temporada de carnaval el porcentaje de turistas fue de 64% y de excursionistas

de 36%. La noche promedio de permanencia fue de 2,8 y el mayor gasto fue el generado por los
turistas con un aproximado de 193,8 Bs.
2- Durante Semana Santa el 69% de los visitantes fueron turistas y el 31% excursionistas. La
noche promedio fue de 3,1 y el mayor gasto fue generado por los turistas con 193,8 Bs.
3- En la temporada alta el 61% de los visitantes son turistas. La noche promedio fue de 2,4 y
el mayor gasto fue generado por los turistas con 224,8 Bs.
4- En la temporada baja el 33% de los visitantes son turistas. La noche promedio es de 1,6 y
el mayor gasto realizado fue de 150,6 Bs. por los turistas.
5- En Navidad y Año Nuevo el total de turistas fue de 43% y de excursionistas fue de 57%.
La noche promedio fue de 2,1 y el mayor gasto realizado por los turistas fue de 221,2 Bs.
En síntesis, se observa que la mayoría de los visitantes en todas las temporadas son turistas, es
decir requieren de alojamiento ya que realizan pernocta. La noche promedio de permanencia
46
varía entre 1,6 y 3,1 durante todo el año, siendo Semana Santa la temporada con mayor pernocta
y la temporada baja la de menor noche de pernocta.
Tabla 5.2 Indicadores Movimiento Turístico del Estado Miranda según Temporada
VISITANTES (%) Noches GASTOS (BS.F)

TEMPORADAS Promedio de
Turistas Excursionistas Turistas Excursionista
Permanencia
Carnaval 64% 36% 2,8 193,8 100,5
Semana Santa 69% 31% 3,1 203,3 119,3
Temporada Alta 61% 39% 2,4 224,8 155,1
Temporada Baja 33% 67% 1,6 150,6 129

Navidad y Año
43% 57% 2,1 221,2 81,4
Nuevo
Fuente: Elaboración propia a partir de datos de CORPOMITUR
Perfil General del Visitante del Estado Miranda Carnaval 2009-2010
En la tabla resumen 5.3 se observan las características que describen el perfil de los visitantes del
Estado Miranda en la temporada de Carnaval durante los años 2009 y 2010.
1- Con respecto al tipo de visitantes se observa que el mayor porcentaje está representado
por los turistas. Para el año 2009 este porcentaje fue de 64% mientras que para el 2010 fue de
63,7%. Por su parte los excursionistas representaron el 36% y 36,3% respectivamente para cada
año. Esto indica, que la mayoría requiere el servicio de alojamiento para cubrir sus necesidades
por completo.
2- En ambos años la noche promedio por pernocta fue de 2 a 3 noches.
3- El número de integrantes por grupo fue principalmente de 3 a 4 personas, ocupando para

el 2009 45,1% y para el 2010 40,7%.
4- En referencia a la edad, para el 2009 el rango comprendido entre 25 y 44 años ocupó

52,9%, mientras que para el 2010 el rango entre 20 y 40 años ocupó el 50,5%. En síntesis, la
mayoría de los visitantes se caracterizan por ser jóvenes y adultos contemporáneos.
5- El sexo es indistinto durante ambos años.

47
6- El mayor porcentaje se encuentra representado por los solteros ocupando 54,1% y 71,76%
respectivamente para cada año.
7- El principal medio de transporte es el vehículo propio ocupando para cada año 61,1% y
74,8% respectivamente.
8- Con respecto al tipo de alojamiento utilizado se observa que para el 2009 la vivienda
propia ocupó 32,1% y para el 2010 17,5%, es decir, se generó una disminución en este tipo de
hospedaje mientras que las viviendas de familiares pasaron de 27,3% a 18,6%.
sfrh
41
Tabla 5.3 Perfil General del Visitante del Estado Miranda Carnaval 2009-2010
Noche Número de
Medio de
Tipo de Visitantes promedio de Integrantes Edad Sexo Estado Civil Tipo de Alojamiento
Transporte
Pernocta por Grupos
Vivienda propia
Turistas 64% De 3 a 4 Indistinto
De 25 a 44 Solteros Vehículos 32,1%
2009 2 a 3 noches personas Hombres y
años 52,90% 54,1% propios 61,1% Vivienda familiares /
Excursionistas 36% 45,1% Mujeres
Amigos 27,3%
Vivienda propia
Turistas 63,7% De 3 a 4 Indistinto
De 20 a 40 Solteros Vehículos 17,5%
2010 2 a 3 noches personas Hombres y
años 50,50% 71,6% propios 74,8% Vivienda familiares /
Excursionistas 36,3% 40,7% Mujeres
Amigos 18,6%

49
Lugar de Procedencia de los Visitantes Nacionales
En la tabla 5.4 y grafico 5.18 se observa que para el año 2009 el principal lugar de procedencia lo
ocupó el Estado Miranda con 54%, mientras que el Distrito Capital 40% y otros estados 6%. Sin
embargo, para el 2010 se generó un aumento en los visitantes procedentes de Distrito Capital
posicionándose con 47,2%, Miranda con 43,5% y otros estados 9,4%.
Tabla 5.4 Lugar de Procedencia de los Visitantes nacionales
Entidad 2009 2010

Distrito Capital 40% 47,20%
Estado Miranda 54% 43,50%
Otros Estados 6% 9,40%
Gráfico 5.18 Lugar de Procedencia de los Visitantes Nacionales
60 54
50 47,2
40 43,5
40
30 2009
20 9,47 2010
10 6
0
Distrito Capital Estado Miranda Otros Estados
Oferta
Prestadores de Servicios Turísticos y Establecimientos de Alojamiento Turístico

Registrados a Nivel Nacional 2009
En la tabla 5.5 se observa un total de 2.942 establecimientos de alojamiento a nivel nacional. Este
rubro resulta ser el de mayor variedad y oferta debido a la alta demanda de este servicio y la gran
afluencia de turistas. En todo destino turístico este servicio es indispensable para promover las
visitas y para satisfacer las necesidades de los turistas. En la tabla 5.6 se observa que en el estado
Miranda existen aproximadamente 135 establecimientos de alojamiento turístico, representando
un total de 6.190 habitaciones y 14.212 plazas-camas para el año 2009.
50
Tabla 5.5 Prestadores de Servicios Turísticos Registrados a Nivel Nacional 2009
Tipo de Prestador de Servicio Turístico Total

Cooperativa de empresa de información y propaganda turística 1
Administradora de empresas turísticas 43
Agencias de viajes y turismo 2.334
Agente de turismo 751
Alojamiento 2.942
Casinos y salas de bingo 12
Conductor de turismo 1.267
Cooperativa de agencia de viajes 11
Cooperativa de empresa turística complementaria 6
Cooperativa de transporte turístico acuático 3
Cooperativa de transporte turístico terrestre 11
Empresa de información, promoción y publicidad 13
Empresa turística complementaria 85
Establecimiento gastronómico turístico 379
Guía de turismo 705
Mayorista de turismo 36
Multipropiedad y tiempo compartido 20
Parque temático 6
Recreación 72
Representante de transporte aéreo 27
Representante de transporte marítimo 1
Representantes de turismo 4
Transporte turístico 939
Total 9.668

sfrh
Tabla 5.6 Establecimientos de Alojamiento Turísticos Registrados por Entidad Federal 2009
Total Establecimientos Establecimientos Categorizados de 1 a 5 * Establecimientos No Categorizados

ENTIDAD FEDERAL
Estab. Habit. P/Cama Estab. Habit. P/Cama Estab. Habit. P/Cama
Amazonas 22 134 281 1 64 83 21 70 198
Anzoátegui 143 6.609 17.609 34 4.194 11.683 109 2.415 5.926
Apure 19 187 410 2 84 172 17 103 238
Aragua 208 3.715 8.448 28 1.360 2.912 180 2.355 5.536
Barinas 73 1.193 2.899 5 301 638 68 892 2.261
Bolívar 218 2.644 5.689 26 1.630 3.306 192 1.014 2.383
Carabobo 89 2.715 6.088 19 1.478 3.552 70 1.237 2.536
Cojedes 22 342 503 1 21 42 21 321 461
Delta amacuro 18 59 144 1 22 64 17 37 80
Depend. Federales 62 47 133 0 0 0 62 47 133
Distrito capital 335 9.806 19.450 98 5.938 12.489 237 3.868 6.961
Falcón 264 2.786 7.176 21 1.292 3.005 243 1.494 4.171
Guárico 39 829 1.687 10 323 698 29 506 989
Lara 114 1.605 3.772 13 872 1.994 101 733 1.778
Mérida 257 3.121 8.846 36 1.713 4.749 221 1.408 4.097
Miranda 135 6.190 14.212 27 3.015 6.314 108 3.175 7.898
Monagas 68 1.018 2.385 12 802 1.746 56 216 639
Nueva esparta 216 8.808 23.033 35 3.953 10.845 181 4.855 12.188
Portuguesa 39 746 1.524 6 260 587 33 486 937
Sucre 129 1.872 4.114 16 961 2.033 113 911 2.081
Táchira 197 3.104 8.794 20 905 1.991 177 2.199 6.803
Trujillo 47 696 1.752 13 572 1.440 34 124 312
Vargas 89 2.952 6.900 27 1.657 3.508 62 1.295 3.392
Yaracuy 44 621 1.451 2 94 197 42 527 1.254
Zulia 95 4.635 8.875 19 2.253 4.220 76 2.382 4.655
TOTAL 2.942 66.434 156.175 472 33.764 78.268 2.470 32.670 77.907

sfrh
45
Oferta Similar y Competitiva para el Centro Ecuestre Maitana C.A.
Tabla 5.7 Oferta similar y competitiva del Centro Ecuestre Maitana C.A.
Establecimiento Capacidad Restaurante Salones Otro servicios/atractivos Tarifas Ubicación
Salones con
Piscina, Canchas Deportivas, Iglesia, Habitación para 2 Carretera Tácata,
Restaurante capacidad de 20
40 habitaciones Campamentos vacacionales y corporativos, personas: King Altagracia de la
Hacienda principal y a 250 personas
con capacidad de Cabalgatas, Paseos en bote, Ordeño y size Bs. 952,00 Montaña,
Tácata Arriba cafetería en el para eventos
1 a 10 personas Deportes extremos como tirolina, escalada y Matrimonial Plus Municipio
área de la piscina corpativos y
rapel Bs. 917,20 Guaicaipuro
sociales
Piscina, Rapel, Pesca, Campamentos Y

Varía según
Planes Vacacionales, Programas Educativos,
Patio techado con requerimientos de Sector Los Lirios
Campamento El 16 cabañas para Actividades Recreativas, Alquiler de
Comedor capacidad mayor servicios. Dirigido de Paracotos,
Tamao 4 o 10 personas Instalaciones para Eventos Corporativos y
a 200 personas sólo a empresas Edo. Miranda
Asesorías en Recreación, Presupuesto y
corporativas
Desarrollo de Campamentos, etc
Piscina, Hidrotubo de 120mts, Laguna,

Sala de Anfiteatro, Campo Deportivo, Cancha de Altagracia de la
Campamento 24 cabañas con Varía según los
conferencias, Paintball, Area de Fogata y de Tiro, Tirolina, Montaña,
Vacacional La capacidad para Comedor servicios. A partir
churuatas para Cascada y Canoying (Rapel en Cascada), Hacienda Santo
Kaskada 10 personas c/u de 35 personas
reuniones sociales Actividades/Programas para Niños, Familias Thomas
y Empresas

sfrh
sfrh
46
Continuación Tabla 5.7 Oferta similar y competitiva del Centro Ecuestre Maitana C.A.
Establecimiento Capacidad Restaurante Otro servicios/atractivos Tarifas Ubicación

Piscina, Paseo a Caballo, Cancha Apto. Para 4
de Bolas Criollas, Mesa de Domino, personas Carretera Cúa,
Finca Mesa de Pool y Billar, Mesa de Bs. 500 San Casimiro.
Casa Colonial Cuenta con un
Ecoturística "Los Ping Pong, Juego de Rana, Canchas Habitación Los Valles del
para pernoctar restaurante
Galvis" Deportivas, Mini Zoológico, Parque para 4 Tuy, Edo.
Infantil, Pista de Baile, Juego de personas Miranda
Bingo, Karaoke, Laguna Bs. 400

54
Ubicación de la Competencia
Figura 5.1 Ubicación de la Competencia
Fuente: Mapa del estado Miranda (Google imágenes), 2012
Mercado Potencial
El mercado potencial del Centro Ecuestre Maitana C.A., son todos los turistas venezolanos,
especialmente los que viven los Estados Miranda, Carabobo y el Distrito Capital, así como
aquellos que viajan en grupos, puesto que este Centro ofrece hermosas cabañas ideales para
personas que viajan en conjunto, teniendo todos los servicios necesarios en la habitación.
Asimismo, ofrece diferentes atracciones como paseo a caballo, paseos en carreta, tirolina, piscina,
canchas deportivas, entre otros, que les permite a los habitantes de los sectores y estados
adyacentes, ir de paseo y disfrutar de un día diferente y del contacto con la naturaleza. Otros
sectores del mercado correspondería a los campamentos vacacionales en la temporada
correspondiente y todas aquellas personas discapacitadas y con retardo mental leve y moderado
que requieran de la terapia con caballos.
55
Política del Precio
El Centro Ecuestre Maitana C.A. establecerá las tarifas mediante un estudio realizado en el área,
que consistirá básicamente en la comparación de precios de posadas y clubes o parques que
operan en la zona y que presten servicios similares con el mismo grado de calidad y
categorización y; los costos o gastos directos estimados de cada servicio. Esto con el fin de
establecer tarifas mediante las cuales se obtenga un buen índice de ganancias sin que esto
signifique precios muy elevados que tengan una repercusión negativa en la prestación de sus
servicios.
Estrategia de Entrada y Crecimiento
La metodología de introducción del Centro Ecuestre Maitana C.A. en el campo turístico será
directa, por lo que se negociará con las distintas agencias, mayoristas y operadores turísticos que
realicen paquetes y brinden el servicio en la zonas del Estado Miranda; logrando así acuerdos y/o
convenios con estos, alcanzando un mejor servicio y mayor satisfacción de las necesidades del
turista y visitante.
Por otra parte, se atenderá a aquellos turistas que viajan de forma no organizada y/o no
programada, incluyendo como estrategia de ventas la publicidad tanto en medios de
comunicación, principalmente los especializados en el ámbito turístico, como también mediante
una página web, donde se le proveerá toda la información necesaria para que el usuario pueda
observar todos los servicios y tarifas, permitiéndole realizar las reservas mediante este medio.
56
Estrategias
Reservación Telefónica o Ventas a través de E-mail Promoción en Revistas y
Directa o Página Web Medios Especializados Promoción en Ferias
Turista
Figura 5.2 Estrategia de entrada y crecimiento
Análisis de la oferta
Este estudio está orientado principalmente a los posibles competidores de la zona; entre estos
tenemos las posadas y hoteles ya existentes que ofrecen sus servicios (sólo hospedaje) a las
personas que asisten a los eventos organizados en este sector. Sin embargo, no cubren la demanda
de alojamiento, restauración y recreación que existe, obligando a los turistas a retornar a su sitio
de origen. La ubicación del predio a desarrollar es importante para el mercado, ya que puede
abarcar los distintos municipios del Estado Miranda y los estados cercanos de la región central
como Guárico y Aragua.
Estudio Técnico
Resumen del Proyecto
El presente proyecto consiste en la construcción del Centro Ecuestre Maitana C.A., ubicado en la
parroquia Paracotos del Estado Miranda. Se encuentra conformado por diez (10) cabañas VIP con
capacidad para 10 personas cada una, treinta (30) habitaciones familiares (totalmente equipadas)
con capacidad para 4 personas cada una y quince (15) habitaciones matrimoniales con capacidad
de seis (6) personas en cada habitación. Además, ofrecerá servicio de A&B, el cual contará con
un restaurante, con capacidad para doscientas cincuenta (250) personas, que ofrecerá platos
57
nacionales e importados, así como servicio de comida rápida. Dentro del marco de la recreación y
la educación se ofrecerán otros servicios como campamentos vacacionales; tirolina o canoping,
deporte extremo que consiste en trasladarse por senderos aéreos (desplazamiento de la persona a
través de cables que están colgados en el bosque y amarrados a los troncos de los árboles); paseos
a caballo desde el hotel hasta una cascada por un camino ya existente, a fin de causar el menor
impacto posible en el ambiente; y paseos en carreta. Además se dispondrá de un espacio para la
práctica de deportes como futbol sala, voleibol y basquetbol.
El Centro Ecuestre Maitana C.A. también ofrecerá hospedaje para caballos, en caso que se
realicen eventos ecuestres, y contará con un salón para realizar eventos sociales organizados por
la empresa o de tipo privado.
El Centro Ecuestre Maitana C.A. ofrecerá además un servicio excepcional, la Equinoterapia, que
consiste en la recuperación de personas discapacitadas, con retardo mental leve a moderado y/o
síndrome de Down a través del contacto con caballos, esta actividad será llevada a cabo y
supervisada por personal capacitado en esta área. Además, se realizará estudio socio-económico
del grupo familiar a fin de evaluar las posibilidades de la exoneración del pago a fin de cumplir
con una labor social, de modo que se vea beneficiada la población venezolana. Cabe destacar que
esta práctica está siendo usada en otros países como México, Canadá, Argentina, entre otros; y
sus principales técnicas son hipoterapia, equitación terapéutica, equitación adaptada, volteo
terapéutico y equinoterapia social.
El Centro Ecuestre Maitana C.A. cuenta con 2.629 hectáreas (has.), además de un clima y
vegetación apropiada para desarrollar sus actividades. Es importante resaltar que este
establecimiento busca ofrecer precios accesibles para la comunidad en general.
Datos de la empresa
La empresa que lleva a cabo el proyecto tiene por nombre, Centro Ecuestre Maitana C.A. Está
debidamente inscrita en el Registro Mercantil Quinto del Distrito Capital, en fecha 31 de Octubre
de 2011, bajo el n° 10, Tomo 338-A. Registro de Información Fiscal (RIF): J-40007354-5.
Factibilidad de los servicios básicos para el desarrollo de las actividades de la empresa
El Municipio Guaicaipuro, es un lugar que ocupa un porcentaje significativo de pobladores, es

por esta razón que esta zona cuenta con los servicios básicos necesarios. El Centro Ecuestre
Maitana C.A. cuenta con todos los servicios básicos como la energía eléctrica, servicios de agua,
transporte, comunicación, drenaje, entre otros.
58
 Energía Eléctrica: El Servicio de Energía Eléctrica existe en todo el Municipio.
 Transporte: El Municipio cuenta con un Servicio de Transporte Público Urbano y

transporte extra-urbano que facilita el desplazamiento interno de los habitantes y
visitantes del Municipio.
 Vialidad: Dentro del Municipio se encuentra la vía principal que se comunica con el resto
del estado, la cual es una vía asfaltada, accesible para todo tipo de vehículo. Asimismo,
existen vías de penetración interna que pasan por todos los poblados.
 Acueductos: Existe un Sistema de Aguas Blancas en el municipio y en todo el estado, el

cual es ofrecida por la Empresa Hidrocapital.
Localización
El Centro Ecuestre Maitana C.A. se encuentra ubicado en el Estado Miranda, Municipio

Guicaipuro, Parroquia Paracoto, Sector La Enea, Urbanización Mapurite.
Vías de acceso
La Autopista Regional del Centro es la principal vía de acceso a la población de Paracotos luego
se toma la carretera que conduce al Sector La Enea, hasta llegar a la Urbanización Mapurite que
es donde se encuentra el predio a desarrollar.
Es importante señalar que el predio solo se encuentra a una distancia de 90 Km de la ciudad de

Valencia, 50 Km del centro de la Ciudad de Caracas y de la Ciudad de Maracay, 42 Km de la
población de la Victoria, 22 Km de la población de Tejerías, 20 Km de la población de
Charallave y a tan solo 4 Km de la población de Paracotos.
Área del proyecto
La superficie a desarrollar es de 2.629 has., perteneciente al Centro Ecuestre Maitana C.A.

59
Linderos
Tabla 5.8 Linderos del Centro Ecuestre Maitana C.A.
NORTE: Quebrada Mapurite

SUR: Haras Maitana
ESTE: Quebrada Mapurite y haras Maitana
OESTE: Vía de penetración y haras Maitana
Ubicación del Estado Miranda
Estado
Miranda
Figura 5.3 Ubicación del estado Miranda
Fuente: Mapa de Venezuela (Google imágenes), 2012

60
Ubicación de Paracotos
Figura 5.4 Ubicación de Paracotos
Fuente: Mapa del estado Miranda (Google imágenes), 2012
Población y Actividades Económicas del Estado
Población
Miranda es el segundo Estado en población de Venezuela, aproximadamente 2.857.943 (2007).

Es centro importante de actividades socio-políticas, económicas, culturales y comerciales. El
Estado cuenta con una gobernación estadal, 21 alcaldías municipales y una Alcaldía Mayor, que
gobierna sólo en cuatro de los municipios del estado, que son los que pertenecen a la
aglomeración metropolitana de la ciudad de Caracas (Baruta, Chacao, El Hatillo y Sucre), sector
al cual suele llamarse Este de Caracas. La capital del Estado es Los Teques, principal ciudad y
asiento de Gobierno Estadal.
Otras poblaciones importantes se encuentran en la zona del Este de Caracas la cual pertenece al
Estado Miranda; estas poblaciones son Petare, Baruta, Chacao, Mariche, Charallave, Cúa,
Higuerote, Río Chico, Guatire y Guarenas. Miranda tiene una economía basada en la industria, el
comercio, la agricultura y el turismo.
En cuanto a la economía, el Estado Miranda se basa principalmente en actividades industriales y

agricultura, ejemplos son las zonas industriales del municipio Sucre y la Capital Mirandina de
61
Los Teques y las haciendas y otras zonas de agricultura del municipio El Hatillo, aunque también
existen otras economías menores como el turismo y ventas de artículos como recuerdos u otras
cosas.
Recursos económicos
 Productos Agropecuarios: Cacao, frutas, flores, hortalizas, cereales.
 Productos Alimenticios y Manufacturados: Bebidas alcohólicas y gaseosas, artes gráficas,

tejidos, calzado, embotelladoras de agua mineral.
 Productos Industriales: Productos metalmecánicos, químicos.
 Recursos Forestales: Apamate, escobo, guamo, hicaco, jabillo, jobo, tabaco.
 Recursos Minerales: Arcilla, Caliza y calizas marmóreas.
Aspectos Naturales de la Zona de Paracotos
Recursos Hídricos
 Precipitación: De acuerdo a los datos climatológicos aportados por el Ministerio del

Ambiente y los Recursos Naturales Renovables (MARNR)., se tiene que el volumen de
precipitación media anual es de 1.800 mm a 2.200 mm.
 Evaporación: La evaporación promedio en la zona según los datos aportados por el

MARNR es de 2355,9 mm.
 Aguas superficiales: El predio a desarrollar posee una Quebrada (Mapurite) (de régimen
intermitente) como lindero.
 Aguas subterráneas: El predio posee un pozo profundo perforado. Es de hacer notar que el
nivel freático de la zona es alto.
 Suelos, topografía y drenaje: Los suelos son de mediana a buena fertilidad, textura franco
limo-arcillosa uniforme, potencialmente mecanizables, sin ninguna restricción para su
uso. La topografía es plana, el drenaje interno es rápido con abundante actividad
biológica.
 Vegetación: La vegetación del Municipio Guaicaipuro es la típica de bosque montañoso,

las especies son mayormente deciduas. En cuanto al área de la unidad de producción, se
pudo observar que predomina la vegetación montañosa. En la zona donde se encuentra el
62
predio, al igual que en casi toda la superficie del Municipio Guaicaipuro, hay dos
estaciones marcadas: estación seca (diciembre-marzo), durante esta estación las
temperaturas son más suaves, entre 10°C y 23°C, la otra estación es la lluviosa (abril-
noviembre). El comienzo de esta estación se ve marcado por las altas temperaturas de
hasta 29°C con noches húmedas y tiempo inestable; el resto del año la temperatura varía
entre 18°C y 24°C. En las zonas más alejadas del centro de la ciudad de Los Teques, y
más despobladas el clima es más benigno. Es importante destacar que como resultado de
la intervención del hombre en la zona, la vegetación arbórea ha sido desplazada.
Descripción de la vegetación
Las especies arbóreas y arbustivas nativas encontradas de mayor abundancia fueron: cacho
venado, drago, acaparo (tabebuia spectabilis), flor amarillo (tabebui sp), pardillo (cordia
alliodora), pardillo negro (cordia thaistisna), jobo (spondias mombin), guásimo (Guazuma
ulmifola), apamate (enterolobium cyclocarpum), granadillo (caesalpinia granadillo), virote,
tiamo, quiebrajacho, cacharandan, cascaron, mapurite, entre otros. También dentro de las
especies herbáceas nativas encontradas tenemos: escobillas, mastranto, bejuquillo, pica-pica,
guaritoto, paja peluda, gamelote, uña de gato, entre otras. Asimismo se observaron plantas
producidas en introducidas en poca cantidad como mango, limón, naranja, auyama, cocos, entre
otros.
Aspectos Sociales
Beneficios para la colectividad
El ofrecimiento de habitaciones confortables con servicios de comunicaciones y

estacionamiento; restaurant, churuata turística, mini mercado, tienda artesanal, piscina y área
recreacional, que serán prestados con vocación y profesionalismo, a precios menores en el
mercado, para que el huésped permanezca satisfecho mediante su estancia en el complejo
turístico.
Beneficios para la comunidad y los trabajadores
La comunidad será beneficiada mediante los recursos monetarios provenientes de los excedentes
de la producción, que serán canalizados en actividades ecológicas, de saneamiento ambiental,
construcciones o reparaciones necesarias, exoneraciones de pago en los tratamientos de
equinoterapia, entre otros.
63
Participación de la comunidad en el proyecto
La comunidad además de participar como mano de obra en el complejo, participará como

productor, ofreciendo sus productos hechos por su propia manufactura y de sus unidades de
producción, el cual siempre se tratará de obtener con los menores costos de producción
técnicamente aceptables, de manera que se pueda abaratar el producto sin que afecte la calidad.
Alcances del proyecto
• Establecer fuentes de empleo estables para los socios.
• Estimular el desarrollo económico de la comunidad.
• Colaborar al desarrollo endógeno del país y por ende el de la comunidad de Paracotos.
Población objetivo (beneficiarios directos/indirectos)
Con la puesta en marcha de este complejo turístico, se verán beneficiados los turistas y visitantes
nacionales e internacionales, teniendo un servicio innovador. De esta misma manera se
beneficiarán principalmente los habitantes de Paracotos y zonas aledañas debido a que este
complejo generará nuevas fuentes de empleos y a la vez fortalecerá la economía y el turismo de
la zona de Paracotos y del estado Miranda.
Impactos de la nueva actividad
Con la ejecución de este proyecto se espera la incorporación de una unidad productora de

servicios a un sistema de producción agroturístico sustentable, estimulando el desarrollo socio-
económico, y mejorando la calidad de vida de la comunidad donde se desarrolla el proyecto.
Producto
Habitaciones
 30 Cabañas Estándar con capacidad para 4 personas.
 15 Cabañas matrimonial con capacidad para 4 personas.
 10 cabañas VIP con capacidad para 10 personas.
Restaurante
Con capacidad para 250 personas. La especialidad del restaurante será la carne en vara.
64
Servicios de Equinoterapia
Este es un servicio que prestará la empresa para la sana recuperación de personas discapacitadas
y con retardo mental leve y moderado, así como personas con síndrome de Down, que requieran
del tratamiento con caballos; esta práctica será realizada y supervisada por personal totalmente
capacitado en esta área. Con la presentación de este servicio la empresa realizará una labor social
con la exoneración de pago, previo estudio socio-económico del grupo familiar, a uno o más
niños, según sea el caso.
Servicios de recreación
Dentro del marco de la recreación y educación la empresa ofrecerá un sin números de servicios
para el goce y disfrute de los huéspedes, entre los más importantes tenemos:
 Campamentos vacacionales: se brindarán los más divertidos campamentos vacacionales,

con recreadores capacitados en el trato de niños y adolescentes, en donde además de
juegos educativos se le facilitará la interrelación del niño con el caballo,
proporcionándoles la herramientas para el conocimiento y manejo de su caballo, manejo
de animales domésticos, paseos eco turísticos, interrelación y protección del medio
ambiente, manualidades, películas, aventura vaqueras, entre otros.
 Tirolina: el área de desarrollo de este complejo contará con un diseño, con todas las
normas de seguridad, para la práctica de esta actividad extrema.
 Paseos a caballos: se realizarán paseos, como lo deseen las personas, todos los días, desde
el hotel hasta una cascada, por caminos ya existentes, en las montañas adyacentes,
siempre preservando el medio ambiente.
 Paseos a carreta: la empresa cuenta con áreas específicas, en donde los huéspedes y sus
niños puedan conducir carretas tiradas por caballos.
 Hospedaje para caballos: se realizarán frecuentes eventos ecuestres organizados por la

empresa, en donde el participante contará con cuarenta (40) modernas caballerizas, para
garantizar un ambiente optimo en el hospedaje de sus caballos, mientras participa en los
diferentes eventos, es importante resaltar que el hospedaje de los caballo también se
ofrecerán, cuando los eventos sean organizados por la comunidad.
65
 Práctica de futbol sala, voleibol y basquetbol: el complejo turístico contará con una
cancha de usos múltiples en donde podrán desarrollar estos deportes, como simple
esparcimiento de los huéspedes o la organización de competencias.
En resumen, la empresa estará capacitada para ofrecer un sin número de servicios que garanticen
un hospedaje, durante todo el año, en sus instalaciones, no sólo con la organización de eventos,
sino también con los eventos, que se realizan con mucha frecuencia, en la población de
Paracotos.
Estudio Financiero
El Proyecto Centro Ecuestre Maitana C.A., ubicado en el Edo. Miranda tiene como objeto
principal “ofrecer un establecimiento de un complejo agro turístico, ecuestre y ecológico como
premisa básica para la expansión económica y social sustentable de la comunidad y las
localidades adyacentes, bajo la forma de agroturismo ecológico, constituyéndose en una fuente
alternativa de ingresos”
Resumen de la Inversión
Determinación de las inversiones en construcción y equipos, muebles y enseres.
Las inversiones en activos fijos son aquellos que se realizan en bienes tangibles que son
necesarios para adelantar la prestación de servicios.
En la tabla 5.9 se observa que las inversiones que se planean hacer para la construcción y futura
operación del Centro Ecuestre Maitana C.A., es de Bs. 49.286.034, 32 y esta será utilizada como
sigue:
El aporte propio corresponde a un total de 20.998.429,25 Bs., lo que representa el 43% del total
de la inversión, mientras que el financiamiento solicitado corresponde al otro 57%, por un monto
de 28.287.605,07 Bs por concepto de equipamiento y obras civiles.
66
Tabla 5.9 Plan de Inversiones
Aporte Aporte
Concepto Inversión Total
Propio Fianciamiento
Activo Fijo
Terreno 2.129.538,81 2.129.538,81
Obras Civiles ejecutadas 4.123.886,92 4.123.886,92
Obras Civiles 6.527.908,86 19.583.726,59 26.111.635,45
Mobiliario y Equipos 1.234.369,03 8.703.878,48 9.938.247,51
Total Activo Fijo 14.015.703,62 28.287.605,07 42.303.308,69
Capital de Trabajo
Gastos Operativos 5.092.997,22 0,00 5.092.997,22
Mano de Obra 154.500,00 0,00 154.500,00
Gastos administrativos 1.541.628,41 0,00 1.541.628,41
Total Capital de Trabajo (03 6.789.125,63 0,00 6.789.125,63
Activos Intangibles
Arquitectura y Diseño 140.000,00 0,00 140.000,00
Paisajismo 20.000,00 0,00 20.000,00
Seguridad en Obra 33.000,00 0,00 33.000,00
Mercadeo y Publicidad 600,00 0,00 600,00
Total Activos Intangibles 193.600,00 0,00 193.600,00
Total 20.998.429,25 28.287.605,07 49.286.034,32

Part. Porcent. % 43% 57% 100%
Fuente: Elaboración propia a partir de programa financiero de GPS Proyectos Turísticos C.A.
Pronóstico de Ingresos
Para hacer la proyección de resultados del estudio propuesto fue necesario diseñar un
modelo que resumiera de forma organizada todos los movimientos financieros del mismo. Dentro
de este modelo se detalla la información del mercado, la información técnica, las inversiones, la
información de financiamiento y de liquidación del proyecto. Es importante resaltar que los
pronósticos y el estudio fueron hechos teniendo en cuenta que al final del periodo del proyecto se
liquidan todos los activos fijos al igual que el capital de trabajo.
En el Centro Ecuestre Maitana C.A. las ventas están constituidas principalmente por las
habitaciones, el restaurante, las atracciones como tirolina, paseo a caballo y carreta y la
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equinoterapia, así como el alquiler de salones para eventos corporativos y sociales, la venta de
caballos y el alquiler de un local comercial.
Las ventas de habitaciones son el producto de la ocupación, el número de habitaciones

disponibles en el año y el precio de las habitaciones. La ocupación es el porcentaje de huéspedes
que se determinó a partir del estudio de mercado. Este porcentaje de ocupación es del 51,51%
promedio para las habitaciones sencillas y matrimoniales en el año 1 y un promedio de 46,11%
para habitaciones VIP.
El valor al día de hoy se proyectó hacia el valor que se tendría en el primer año de operación
sujeto a una inflación de 25%.
El número de cubiertos por año fue determinado según las áreas establecidas en el modelo
arquitectónico del hotel, al igual que el precio promedio por cubiertos, es un dato basado en el
consumo promedio, y el modelo tradicional de este tipo de operación hotelera.
Es importante aclarar que el dato que se muestra en el modelo financiero representa el

número de cubiertos bajo la ocupación determinada anualmente. Este precio es ajustado en el
tiempo con una inflación del 25%. Los otros ingresos que se dan son aquellos que surgen de la
prestación de servicios adicionales como los diversos atractivos, alquiler de salón para eventos,
equinoterapia, venta de caballos, entre otros.
Premisas:
Para el análisis del proyecto se realizó un estimado de ingresos tomando en cuenta, la

Tarifa Promedio de Habitaciones, Porcentaje de Ocupación, Temporada del Año y Ocupación de
las Habitaciones considerando los siguientes criterios:
A partir del Año 1 se establecieron tres temporadas definidas, temporada alta con 96 días
que comprenden las fechas de mayor demanda, temporada fines de semana con 72 días, y 197
días para temporada baja.
El porcentaje de Ocupación se determino siguiendo el histórico para la Zona.

68
Porcentaje de Ocupación Estimado
Tabla 5.10 Promedio de Ocupación de Habitaciones Sencillas y Matrimoniales
N° de Porcentaje de Ocupación
Años Días
Habitaciones Ocupación Total Anual
1 45 365 51,51% 8.460

2 45 365 51,51% 8.460
3 45 365 53,81% 8.838
4 45 365 53,81% 8.838
5 45 365 53,81% 8.838
6 45 365 55,12% 9.054
7 45 365 56,11% 9.216
8 45 365 56,11% 9.216
9 45 365 57,42% 9.432
10 45 365 57,42% 9.432
11 45 365 58,41% 9.594
12 45 365 58,41% 9.594
13 45 365 60,71% 9.972
14 45 365 60,71% 9.972
15 45 365 60,71% 9.972
69
Tabla 5.11 Promedio de Ocupación de las Habitaciones VIP
N° de Porcentaje de Ocupación
Años Días
Habitaciones Ocupación Total Anual
1 10 365 46,11% 1.683

2 10 365 46,11% 1.683
3 10 365 47,10% 1.719
4 10 365 48,41% 1.767
5 10 365 48,41% 1.767
6 10 365 49,73% 1.815
7 10 365 50,71% 1.851
8 10 365 50,71% 1.851
9 10 365 52,03% 1.899
10 10 365 52,03% 1.899
11 10 365 53,01% 1.935
12 10 365 53,01% 1.935
13 10 365 55,32% 2.019
14 10 365 55,32% 2.019
15 10 365 55,32% 2.019
70
Ingreso por Ventas de Habitaciones
Tabla 5.12 Ingreso por venta de Habitaciones Sencillas y Matrimoniales
Precio por Ingresos por

Ocupación
Años habitación alojamiento
Total
promedio Anual
1 8.460 1.600,00 13.536.000,00

2 8.460 1.920,00 16.243.200,00
3 8.838 2.304,00 20.362.752,00
4 8.838 2.764,80 24.435.302,40
5 8.838 3.317,76 29.322.362,88
6 9.054 3.981,31 36.046.798,85
7 9.216 4.777,57 44.030.125,67
8 9.216 5.733,09 52.836.150,80
9 9.432 6.879,71 64.889.397,71
10 9.432 8.255,65 77.867.277,25
11 9.594 9.906,78 95.045.630,78
12 9.594 11.888,13 114.054.756,93
13 9.972 14.265,76 142.258.165,87
14 9.972 17.118,91 170.709.799,05
15 9.972 20.542,70 204.851.758,86
71
Tabla 5.13 Ingreso por venta de Habitaciones VIP
Precio por Ingresos por

Ocupación
Años habitación alojamiento
Total
promedio Anual
1 1.683 3.000,00 5.049.000,00

2 1.683 3.600,00 6.058.800,00
3 1.719 4.320,00 7.426.080,00
4 1.767 5.184,00 9.160.128,00
5 1.767 6.220,80 10.992.153,60
6 1.815 7.464,96 13.548.902,40
7 1.851 8.957,95 16.581.169,15
8 1.851 10.749,54 19.897.402,98
9 1.899 12.899,45 24.496.057,22
10 1.899 15.479,34 29.395.268,67
11 1.935 18.575,21 35.943.029,93
12 1.935 22.290,25 43.131.635,92
13 2.019 26.748,30 54.004.820,42
14 2.019 32.097,96 64.805.784,50
15 2.019 38.517,55 77.766.941,40
sfrh
Ingreso por Restaurante
Tabla 5.14 Ingresos por Restaurante
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8

Ocupación 50% 50% 55% 55% 55% 55% 60% 60%
Cubiertos Diarios 250 250 250 250 250 250 250 250
Rotación 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5
Días de Operación 365 365 365 365 365 365 365 365
Comensales Anuales 136.875 136.875 136.875 136.875 136.875 136.875 136.875 136.875
Comesales Según Ocup 68.438 68.438 75.281 75.281 75.281 75.281 82.125 82.125
Consumo P/pax 200,00 260,00 338,00 439,40 571,22 742,59 965,36 1.254,97
Consumo Total 13.687.500,00 17.793.750,00 25.445.062,50 33.078.581,25 43.002.155,63 55.902.802,31 79.280.337,83 103.064.439,17
Año 9 Año 10 Año 11 Año 12 Año 13 Año 14 Año 15

Ocupación 60% 60% 60% 60% 60% 60% 60%
Cubiertos Diarios 250 250 250 250 250 250 250
Rotación 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5
Días de Operación 365 365 365 365 365 365 365
Comensales Anuales 136.875 136.875 136.875 136.875 136.875 136.875 136.875
Comesales Según Ocup 82.125 82.125 82.125 82.125 82.125 82.125 82.125
Consumo P/pax 1.631,46 2.120,90 2.757,17 3.584,32 4.659,62 6.057,50 7.874,75
Consumo Total 133.983.770,92 174.178.902,20 226.432.572,86 294.362.344,72 382.671.048,14 497.472.362,58 646.714.071,35
sfrh
sfrh
67
Ingreso por Salones (Eventos)
Tabla 5.15 Ingresos por Salones
Capacidad 250 Capacidad Anual 91.250 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8
Porcentaje Ocupación 30% 35% 35% 35% 40% 40% 45% 45%
Ocupación anual (personas) 27.375,00 31.937,50 31.937,50 31.937,50 36.500,00 36.500,00 41.062,50 41.062,50
Gran Salón Días de Ocupación al año 110 128 128 128 146 146 164 164
Tarifa de Alquiler de Salón 1.000 1.250 1.563 1.953 2.441 3.052 3.815 4.768
Ingreso Anual del Gran Salón 109.500,00 159.687,50 199.609,38 249.511,72 356.445,31 445.556,64 626.564,03 783.205,03
Capacidad 250 Capacidad Anual 91.250 Año 9 Año 10 Año 11 Año 12 Año 13 Año 14 Año 15
Porcentaje Ocupación 50% 50% 55% 55% 60% 60% 65%
Ocupación anual (personas) 45.625,00 45.625,00 50.187,50 50.187,50 54.750,00 54.750,00 59.312,50
Gran Salón Días de Ocupación al año 183 183 201 201 219 219 237
Tarifa de Alquiler de Salón 5.960 7.451 9.313 11.642 14.552 18.190 22.737
Ingreso Anual del Gran Salón 1.087.784,77 1.359.730,96 1.869.630,07 2.337.037,59 3.186.869,44 3.983.586,79 5.394.440,45
sfrh
sfrh
68
Ingreso por Atracciones
Tabla 5.16 Ingresos por Atracciones
Tipo de Atracción Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8
Parque de Cuerdas 3.715.200,00 4.458.240,00 5.349.888,00 6.419.865,60 7.703.838,72 9.244.606,46 11.093.527,76 13.312.233,31
Paseo a Caballo 1.651.200,00 1.981.440,00 2.377.728,00 2.853.273,60 3.423.928,32 4.108.713,98 4.930.456,78 5.916.548,14
Paseo a Carreta 1.651.200,00 1.981.440,00 2.377.728,00 2.853.273,60 3.423.928,32 4.108.713,98 4.930.456,78 5.916.548,14
Piscina 1.032.000,00 1.238.400,00 1.486.080,00 1.783.296,00 2.139.955,20 2.567.946,24 3.081.535,49 3.697.842,59
Equinoterapia 1.766.400,00 2.119.680,00 2.543.616,00 3.052.339,20 3.662.807,04 4.395.368,45 5.274.442,14 6.329.330,57
Total 9.816.000,00 11.779.200,00 14.135.040,00 16.962.048,00 20.354.457,60 24.425.349,12 29.310.418,94 35.172.502,73
Tipo de Atracción Año 9 Año 10 Año 11 Año 12 Año 13 Año 14 Año 15

Parque de Cuerdas 15.974.679,97 19.169.615,96 23.003.539,16 27.604.246,99 33.125.096,39 39.750.115,66 47.700.138,79
Paseo a Caballo 7.099.857,76 8.519.829,32 10.223.795,18 12.268.554,22 14.722.265,06 17.666.718,07 21.200.061,69
Paseo a Carreta 7.099.857,76 8.519.829,32 10.223.795,18 12.268.554,22 14.722.265,06 17.666.718,07 21.200.061,69
Piscina 4.437.411,10 5.324.893,32 6.389.871,99 7.667.846,39 9.201.415,66 11.041.698,80 13.250.038,55
Equinoterapia 7.595.196,68 9.114.236,01 10.937.083,22 13.124.499,86 15.749.399,83 18.899.279,80 22.679.135,76
Total 42.207.003,28 50.648.403,94 60.778.084,72 72.933.701,67 87.520.442,00 105.024.530,40 126.029.436,48
sfrh
69
Ingreso por Planes Vacacionales
Tabla 5.17 Ingresos por Planes Vacacionales
Capacidad SemanasCosto Semanal

150 6 4.000,00
Planes Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8

Vacacionale 600.000,00 720.000,00 864.000,00 1.036.800,00 1.244.160,00 1.492.992,00 1.791.590,40 2.149.908,48
Planes Año 9 Año 10 Año 11 Año 12 Año 13 Año 14 Año 15

Vacacionale 2.579.890,18 3.095.868,21 3.715.041,85 4.458.050,22 5.349.660,27 6.419.592,32 7.703.510,79
Otros Ingresos
Tabla 5.18 Otros Ingresos
Concepto Precio Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8
Venta de caballos 10.000,00 0,00 190.000,00 237.500,00 296.875,00 371.093,75 463.867,19 579.833,98 724.792,48
Concepto Precio Año 9 Año 10 Año 11 Año 12 Año 13 Año 14 Año 15

Venta de caballos 10.000,00 905.990,60 1.132.488,25 1.415.610,31 1.769.512,89 2.211.891,11 2.764.863,89 3.456.079,87
sfrh
sfrh
70
Continuación Tabla 5.18 Otros Ingresos
Local Precio Mensual Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8
Tienda de Conveniencia 5.000 60.000,00 75.000,00 93.750,00 117.187,50 146.484,38 183.105,47 228.881,84 286.102,29
Local Precio Mensual Año 9 Año 10 Año 11 Año 12 Año 13 Año 14 Año 15
Tienda de Conveniencia 5.000 357.627,87 447.034,84 558.793,54 698.491,93 873.114,91 1.091.393,64 1.364.242,05
Total de Ingresos
Tabla 5.19 Ingresos Totales
Fuente Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8

Alojamiento 18.585.000,00 22.302.000,00 27.788.832,00 33.595.430,40 40.314.516,48 49.595.701,25 60.611.294,82 72.733.553,79
Alimentos & Bebidas 13.687.500,00 17.793.750,00 25.445.062,50 33.078.581,25 43.002.155,63 55.902.802,31 79.280.337,83 103.064.439,17
Ingresos por Atracciones 9.816.000,00 11.779.200,00 14.135.040,00 16.962.048,00 20.354.457,60 24.425.349,12 29.310.418,94 35.172.502,73
Ingresos por Banquetes 109.500,00 159.687,50 199.609,38 249.511,72 356.445,31 445.556,64 626.564,03 783.205,03
Ingresos por Planes Vacacionales 600.000,00 720.000,00 864.000,00 1.036.800,00 1.244.160,00 1.492.992,00 1.791.590,40 2.149.908,48
Ingresos por Alquiler de Tienda 60.000,00 75.000,00 93.750,00 117.187,50 146.484,38 183.105,47 228.881,84 286.102,29
Ingresos por Ventas de Caballo 0,00 190.000,00 237.500,00 296.875,00 371.093,75 463.867,19 579.833,98 724.792,48
Total Ingresos 42.858.000,00 53.019.637,50 68.763.793,88 85.336.433,87 105.789.313,14 132.509.373,98 172.428.921,84 214.914.503,98
sfrh
sfrh
71
Continuación Tabla 5.19 Ingresos Totales
Fuente Año 9 Año 10 Año 11 Año 12 Año 13 Año 14 Año 15

Alojamiento 89.385.454,93 107.262.545,91 130.988.660,71 157.186.392,85 196.262.986,29 235.515.583,54 282.618.700,25
Alimentos & Bebidas 133.983.770,92 174.178.902,20 226.432.572,86 294.362.344,72 382.671.048,14 497.472.362,58 646.714.071,35
Ingresos por Atracciones 42.207.003,28 50.648.403,94 60.778.084,72 72.933.701,67 87.520.442,00 105.024.530,40 126.029.436,48
Ingresos por Banquetes 1.087.784,77 1.359.730,96 1.869.630,07 2.337.037,59 3.186.869,44 3.983.586,79 5.394.440,45
Ingresos por Planes Vacacionales 2.579.890,18 3.095.868,21 3.715.041,85 4.458.050,22 5.349.660,27 6.419.592,32 7.703.510,79
Ingresos por Alquiler de Tienda 357.627,87 447.034,84 558.793,54 698.491,93 873.114,91 1.091.393,64 1.364.242,05
Ingresos por Ventas de Caballo 905.990,60 1.132.488,25 1.415.610,31 1.769.512,89 2.211.891,11 2.764.863,89 3.456.079,87
Total Ingresos 270.507.522,54 338.124.974,31 425.758.394,07 533.745.531,87 678.076.012,16 852.271.913,17 1.073.280.481,24
Gráfico 5.19 Total de Ingresos
2% Alojamiento
23% Alimentos & Bebidas

43%
Ingresos por Atracciones
Ingresos por Banquetes

32%
Ingresos por Planes
Vacacionales
Ingresos por Alquiler de
Tienda
78
Pronóstico de Egresos
Capital de Trabajo
Las inversiones en capital de trabajo son el conjunto de recursos necesarios, en forma de activos
corrientes, para comenzar la operación normal del proyecto durante un ciclo productivo, para una
capacidad y un tamaño determinado.
Para calcular el capital de trabajo del proyecto se utilizó el método del ciclo productivo que
consiste en determinar la cuantía de los costos de operación, según el rubro que se esté
calculando, que se deben financiar durante el ciclo productivo. Se determina multiplicando el
costo de operación del período por el número de días del ciclo productivo.
Se estimaron tres meses de sueldos y salarios además de tres meses de gastos vinculados
directamente a la actividad.
Desarrollo del Proyecto
Se estimó el valor del estudio necesario para acometer el proyecto, estos incluyen:
arquitectura y diseño, paisajismo, seguridad en obra, mercadeo y publicidad por un monto de
bolívares Bs. 193.600,00.
Gastos Administrativos
Los gastos de administración son aquellos desembolsos que debe hacer la empresa para
mantener la operación normal de esta. En el Centro Ecuestre Maitana C.A., los gastos
administrativos que se manejarían serían:
 Gastos del departamento de administración
 Gastos por nómina de administración
 Gastos de mercadeo y ventas
 Gastos de mantenimiento
Los gastos del departamento de administración son aquellos que surgen de la operación de
un conjunto de actividades necesarias para ejercer el control administrativo de la empresa en
función de las gestiones de contraloría, contabilidad, tesorería, compras, administración de
personal y seguridad.
sfrh
Gastos Generados por la Nueva Actividad
Gastos Operacionales (Fijos)
Tabla 5.20 Nómina Centro Ecuestre Maitana C.A.
Sueldo Sueldo Utilidades Vacaciones Prestaciones Total

Administración y Ventas Cantidad SSO 9% SPF 2% LPH 2% FJP 3% INCE 2% Total Anual
Unitario Mensual 15 días 15 días 2 Meses Mensual
Oficinas Ejecutivas
Director 1 8000 8.000,00 720,00 160,00 160,00 240,00 160,00 333,33 333,33 1.333,33 11.440,00 137.280,00
Asistente 1 3000 3.000,00 270,00 60,00 60,00 90,00 60,00 125,00 125,00 500,00 4.290,00 51.480,00
Contabilidad
Administrador 1 7000 7.000,00 630,00 140,00 140,00 210,00 140,00 291,67 291,67 1.166,67 10.010,00 120.120,00
Contabilidad 1 2500 2.500,00 225,00 50,00 50,00 75,00 50,00 104,17 104,17 416,67 3.575,00 42.900,00
Oficinista 2 2500 5.000,00 450,00 100,00 100,00 150,00 100,00 208,33 208,33 833,33 7.150,00 85.800,00
Seguridad
Guardias 4 2.500,00 10.000,00 900,00 200,00 200,00 300,00 200,00 416,67 416,67 1.666,67 14.300,00 171.600,00
Coordinador Mercadeo 1 5000 5.000,00 450,00 100,00 100,00 150,00 100,00 208,33 208,33 833,33 7.150,00 85.800,00
Relaciones Turisticas 1 4000 4.000,00 360,00 80,00 80,00 120,00 80,00 166,67 166,67 666,67 5.720,00 68.640,00
Ventas 2 3500 7.000,00 630,00 140,00 140,00 210,00 140,00 291,67 291,67 1.166,67 10.010,00 120.120,00
Total mensual 51.500,00 Total Aportes Mensual 22.145,00 73.645,00 883.740,00
14 Total Anual 618.000,00 412.000,00 Total Aportes Anual 265.740,00
sfrh
sfrh
74
Continuación Tabla 5.20 Nómina Centro Ecuestre Maitana C.A.

Mano de Obra Indirecta Cantidad SSO 9% SPF 2% LPH 2% FJP 3% INCE 2% Total Anual
Supervisores 3 3.500,00 10.500,00 945,00 210,00 210,00 315,00 210,00 437,50 437,50 1.750,00 15.015,00 180.180,00
Personal de Recreación 8 2.500,00 20.000,00 1.800,00 400,00 400,00 600,00 400,00 833,33 833,33 3.333,33 28.600,00 343.200,00
Salvavidas 2 2.500,00 5.000,00 450,00 100,00 100,00 150,00 100,00 208,33 208,33 833,33 7.150,00 85.800,00
Veterinarios 2 7.500,00 15.000,00 1.350,00 300,00 300,00 450,00 300,00 625,00 625,00 2.500,00 21.450,00 257.400,00
Total mensual 50.500,00 Total Aportes Mensual 21.715,00 72.215,00 866.580,00
Total Anual 606.000,00 Total Aportes Anual 260.580,00
sfrh
sfrh
75
Continuación Tabla 5.20 Nómina Centro Ecuestre Maitana C.A.

Mano de Obra Operaciones Cantidad SSO 9% SPF 2% LPH 2% FJP 3% INCE 2% Total Anual
Habitaciones
Recepción
Jefe Recepción 1 4.000,00 4.000,00 360,00 80,00 80,00 120,00 80,00 166,67 166,67 666,67 5.720,00 68.640,00
Recepcionistas 2 2.500,00 5.000,00 450,00 100,00 100,00 150,00 100,00 208,33 208,33 833,33 7.150,00 85.800,00
Cajeros 2 3.000,00 6.000,00 540,00 120,00 120,00 180,00 120,00 250,00 250,00 1.000,00 8.580,00 102.960,00
Reservaciones 1 3.000,00 3.000,00 270,00 60,00 60,00 90,00 60,00 125,00 125,00 500,00 4.290,00 51.480,00
Concierge
Parqueadores 4 2.500,00 10.000,00 900,00 200,00 200,00 300,00 200,00 416,67 416,67 1.666,67 14.300,00 171.600,00
Porteros 2 2.047,52 4.095,04 368,55 81,90 81,90 122,85 81,90 170,63 170,63 682,51 5.855,91 70.270,89
Botones 2 2.047,52 4.095,04 368,55 81,90 81,90 122,85 81,90 170,63 170,63 682,51 5.855,91 70.270,89
Pisos y Áreas Públicas
Ama de Llanes 1 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Asistente ama de llaves 1 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Aseadores 4 2.047,52 8.190,08 737,11 163,80 163,80 245,70 163,80 341,25 341,25 1.365,01 11.711,81 140.541,77
Lavanderia 3 2.500,00 7.500,00 675,00 150,00 150,00 225,00 150,00 312,50 312,50 1.250,00 10.725,00 128.700,00
Limpieza de Áreas Públicas
Florista 1 2.500,00 2.500,00 225,00 50,00 50,00 75,00 50,00 104,17 104,17 416,67 3.575,00 42.900,00
Total Habitaciones 77.763,63 933.163,55
F&B / A&B
Jefe Alimentos & Bebidas 1 6.000 6.000,00 540,00 120,00 120,00 180,00 120,00 250,00 250,00 1.000,00 8.580,00 102.960,00
Cocina
Chef 1 8.000 8.000,00 720,00 160,00 160,00 240,00 160,00 333,33 333,33 1.333,33 11.440,00 137.280,00
Cocineros 2 5.000 10.000,00 900,00 200,00 200,00 300,00 200,00 416,67 416,67 1.666,67 14.300,00 171.600,00
Ayudantes 2 3.000 6.000,00 540,00 120,00 120,00 180,00 120,00 250,00 250,00 1.000,00 8.580,00 102.960,00
Restaurant
Gerente 1 4.500 4.500,00 405,00 90,00 90,00 135,00 90,00 187,50 187,50 750,00 6.435,00 77.220,00
Mesoneros 20 2.500 50.000,00 4.500,00 1.000,00 1.000,00 1.500,00 1.000,00 2.083,33 2.083,33 8.333,33 71.500,00 858.000,00
Ayudantes 4 2.500 10.000,00 900,00 200,00 200,00 300,00 200,00 416,67 416,67 1.666,67 14.300,00 171.600,00
Bares
Gerente de Bar 1 4.500 4.500,00 405,00 90,00 90,00 135,00 90,00 187,50 187,50 750,00 6.435,00 77.220,00
Bartender 5 3.000 15.000,00 1.350,00 300,00 300,00 450,00 300,00 625,00 625,00 2.500,00 21.450,00 257.400,00
Almacen
Compras 1 3.500 3.500,00 315,00 70,00 70,00 105,00 70,00 145,83 145,83 583,33 5.005,00 60.060,00
Almacen 1 3.500 3.500,00 315,00 70,00 70,00 105,00 70,00 145,83 145,83 583,33 5.005,00 60.060,00
Ayudantes 3 2.048 6.142,56 552,83 122,85 122,85 184,28 122,85 255,94 255,94 1.023,76 8.783,86 105.406,33
Total A & B 173.233,86 2.078.806,33
Total mensual 181.522,72 Total Aportes Mensual 78.054,77 250.997,49 3.011.969,88
Total Anual 2.178.272,64 1.452.181,76 Total Aportes Anual 936.657,24
sfrh
sfrh
76
Gastos Operacionales
Tabla 5.21 Gastos Operacionales
Gastos Operativos Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8
Alimentos y Bebidas 7.964.431,33 10.249.820,41 14.189.511,77 18.283.958,55 23.566.137,68 30.382.218,45 42.020.562,09 54.230.229,87
Alojamiento 3.349.213,55 3.862.942,25 4.761.781,84 5.744.744,55 6.893.693,46 8.422.280,77 10.241.600,68 12.289.920,82
Servicios Básicos 428.580,00 530.196,38 687.637,94 853.364,34 1.057.893,13 1.325.093,74 1.724.289,22 2.149.145,04
Reparaciones y Mantenimiento 1.628.604,00 1.590.589,13 2.062.913,82 2.560.093,02 3.173.679,39 3.975.281,22 5.172.867,66 6.447.435,12
Planes Vacacionales 360.000,00 432.000,00 518.400,00 622.080,00 746.496,00 895.795,20 1.074.954,24 1.289.945,09
Atracciones 3.320.580,00 3.984.696,00 4.781.635,20 5.737.962,24 6.885.554,69 8.262.665,63 9.915.198,75 11.898.238,50
Total 20.371.988,88 24.634.940,17 31.783.515,76 39.540.164,93 49.209.009,04 61.526.000,63 80.064.671,38 100.203.152,94
Gastos Operativos Año 9 Año 10 Año 11 Año 12 Año 13 Año 14 Año 15

Alimentos y Bebidas 70.003.672,78 90.385.242,05 116.726.398,96 150.776.299,02 194.799.164,18 251.726.382,76 325.353.634,25
Alojamiento 15.006.843,40 18.008.212,08 21.889.507,98 26.267.409,58 32.460.527,22 38.952.632,66 46.743.159,20
Servicios Básicos 2.705.075,23 3.381.249,74 4.257.583,94 5.337.455,32 6.780.760,12 8.522.719,13 10.732.804,81
Reparaciones y Mantenimiento 8.115.225,68 10.143.749,23 12.772.751,82 16.012.365,96 20.342.280,36 25.568.157,40 32.198.414,44
Planes Vacacionales 1.547.934,11 1.857.520,93 2.229.025,11 2.674.830,13 3.209.796,16 3.851.755,39 4.622.106,47
Atracciones 14.277.886,20 17.133.463,44 20.560.156,13 24.672.187,36 29.606.624,83 35.527.949,79 42.633.539,75
Total 125.934.523,59 158.042.900,91 198.995.580,08 250.412.734,71 316.805.777,70 399.677.546,93 504.917.198,67
sfrh
sfrh
77
Depreciación
La amortización de las instalaciones, maquinaria y equipos de dotación, se depreciaran a 5 años. La estructura del Centro Ecuestre
Maitana C.A., será depreciado a 50 años.
Gastos Fijos
Tabla 5.22 Gastos Fijos
Gastos de Ad. Y Ventas Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8
Personal Administrativo 883.740,00 1.060.488,00 1.272.585,60 1.527.102,72 1.832.523,26 2.199.027,92 2.638.833,50 3.166.600,20
Útiles de limpieza y mantenimiento2.142.900,00 2.650.981,88 3.438.189,69 4.266.821,69 5.289.465,66 6.625.468,70 8.621.446,09 10.745.725,20
Mercadeo y Ventas 857.160,00 1.060.392,75 1.375.275,88 1.536.055,81 1.904.207,64 2.385.168,73 3.103.720,59 3.868.461,07
Capacitación 139.813,63 167.776,36 201.331,63 241.597,96 289.917,55 347.901,06 417.481,27 500.977,52
Otros Gastos de Administración 2.142.900,00 2.650.981,88 3.438.189,69 4.266.821,69 5.289.465,66 6.625.468,70 8.621.446,09 10.745.725,20
Patente de Actividades Economicas 1.071.450,00 1.325.490,94 1.719.094,85 2.133.410,85 2.644.732,83 3.312.734,35 4.310.723,05 5.372.862,60
Total 6.166.513,63 7.590.620,86 9.725.572,50 11.838.399,87 14.605.579,76 18.183.035,10 23.402.927,55 29.027.489,19
Gastos de Ad. Y Ventas Año 9 Año 10 Año 11 Año 12 Año 13 Año 14 Año 15
Personal Administrativo 3.799.920,24 4.559.904,29 5.471.885,15 6.566.262,18 7.879.514,61 9.455.417,53 11.346.501,04
Útiles de limpieza y mantenimiento13.525.376,13 16.906.248,72 21.287.919,70 26.687.276,59 33.903.800,61 42.613.595,66 53.664.024,06
Mercadeo y Ventas 4.869.135,41 6.086.249,54 7.663.651,09 9.607.419,57 12.205.368,22 15.340.894,44 19.319.048,66
Capacitación 601.173,03 721.407,63 865.689,16 1.038.826,99 1.246.592,39 1.495.910,86 1.795.093,04
Otros Gastos de Administración 13.525.376,13 16.906.248,72 21.287.919,70 26.687.276,59 33.903.800,61 42.613.595,66 53.664.024,06
Patente de Actividades Economicas6.762.688,06 8.453.124,36 10.643.959,85 13.343.638,30 16.951.900,30 21.306.797,83 26.832.012,03
Total 36.320.980,93 45.180.058,89 56.577.064,80 70.587.061,93 89.139.076,43 111.519.414,15 139.788.690,86
sfrh
sfrh
78
Pronósticos Financieros
Estado de Resultados
Tabla 5.23 Proyección de Estado de Resultados
Conceptos Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8
Ingreso Total 48.000.960 59.381.994 77.015.449 95.576.806 118.484.031 148.410.499 193.120.392 240.704.244
Ingresos Netos por Venta 42.858.000 53.019.638 68.763.794 85.336.434 105.789.313 132.509.374 172.428.922 214.914.504
Costo Total 35.221.679 42.139.182 53.257.382 64.666.268 79.738.064 98.844.395 127.672.525 158.824.837
Gastos Operativos 20.371.989 24.634.940 31.783.516 39.540.165 49.209.009 61.526.001 80.064.671 100.203.153
Gastos Generales y Administ. 6.166.514 7.590.621 9.725.572 11.838.400 14.605.580 18.183.035 23.402.928 29.027.489
Gastos Financieros 3.111.637 3.021.068 2.809.000 2.193.967 2.170.865 1.909.141 1.789.167 1.655.309
INATUR (1%) 428.580 530.196 687.638 853.364 1.057.893 1.325.094 1.724.289 2.149.145
IVA 12% 5.142.960 6.362.357 8.251.655 10.240.372 12.694.718 15.901.125 20.691.471 25.789.740
Utilidad Neta 12.779.281 17.242.812 23.758.068 30.910.538 38.745.967 49.566.104 65.447.867 81.879.408
Impuesto Sobre la Renta 8.077.743 10.509.583 13.173.629 16.852.475 22.252.275 27.838.999
Utilidad Líquida 12.779.281 17.242.812 15.680.325 20.400.955 25.572.338 32.713.628 43.195.592 54.040.409
sfrh
sfrh
79
Continuación Tabla 5.23 Proyección de Estado de Resultados
Conceptos Año 9 Año 10 Año 11 Año 12 Año 13 Año 14 Año 15
Ingreso Total 302.968.425 378.699.971 476.849.401 597.794.996 759.445.134 954.544.543 1.202.074.139

Ingresos Netos por Venta 270.507.523 338.124.974 425.758.394 533.745.532 678.076.012 852.271.913 1.073.280.481
Costo Total 198.927.444 248.518.539 312.074.657 391.332.711 494.809.303 622.448.668 784.400.622
Gastos Operativos 125.934.524 158.042.901 198.995.580 250.412.735 316.805.778 399.677.547 504.917.199

Gastos Generales y Administ. 36.320.981 45.180.059 56.577.065 70.587.062 89.139.076 111.519.414 139.788.691
Gastos Financieros 1.505.962 1.339.332 1.153.420 945.995 714.567 456.358 168.269
INATUR (1%) 2.705.075 3.381.250 4.257.584 5.337.455 6.780.760 8.522.719 10.732.805
IVA 12% 32.460.903 40.574.997 51.091.007 64.049.464 81.369.121 102.272.630 128.793.658
Utilidad Neta 104.040.981 130.181.433 164.774.745 206.462.285 264.635.831 332.095.875 417.673.517
Impuesto Sobre la Renta 35.373.934 44.261.687 56.023.413 70.197.177 89.976.183 112.912.597 142.008.996
Utilidad Líquida 68.667.047 85.919.746 108.751.332 136.265.108 174.659.648 219.183.277 275.664.522
sfrh
sfrh
80
Capacidad de Pago
Tabla 5.24 Capacidad de Pago

Fuentes
Ingresos 48.000.960 59.381.994 77.015.449 95.576.806 118.484.031 148.410.499 193.120.392 240.704.244
Total 48.000.960 59.381.994 77.015.449 95.576.806 118.484.031 148.410.499 193.120.392 240.704.244
Usos
Costo Total de Operaciones 35.221.679 42.139.182 53.257.382 64.666.268 79.738.064 98.844.395 127.672.525 158.824.837
Impuesto Sobre la Renta 0 0 8.077.743 10.509.583 13.173.629 16.852.475 22.252.275 27.838.999
Total 35.221.679 42.139.182 61.335.125 75.175.851 92.911.693 115.696.870 149.924.800 186.663.835
Disponible para Amortizar 12.779.281 17.242.812 15.680.325 20.400.955 25.572.338 32.713.628 43.195.592 54.040.409
Amortización Préstamo 0 1.832.617 2.044.685 3.114.158 3.474.525 1.036.773 1.156.747 1.290.605
Disponible del Año 12.779.281 15.410.195 13.635.639 17.286.797 22.097.813 31.676.855 42.038.845 52.749.804

Fuentes
Ingresos 302.968.425 378.699.971 476.849.401 597.794.996 759.445.134 954.544.543 1.202.074.139
Total 302.968.425 378.699.971 476.849.401 597.794.996 759.445.134 954.544.543 1.202.074.139
Usos
Costo Total de Operaciones 198.927.444 248.518.539 312.074.657 391.332.711 494.809.303 622.448.668 784.400.622
Impuesto Sobre la Renta 35.373.934 44.261.687 56.023.413 70.197.177 89.976.183 112.912.597 142.008.996
Total 234.301.378 292.780.226 368.098.070 461.529.888 584.785.485 735.361.265 926.409.617
Disponible para Amortizar 68.667.047 85.919.746 108.751.332 136.265.108 174.659.648 219.183.277 275.664.522
Amortización Préstamo 1.439.952 1.606.582 1.792.494 1.999.919 2.231.347 2.489.556 2.777.645
Disponible del Año 67.227.095 84.313.164 106.958.838 134.265.189 172.428.301 216.693.721 272.886.877
87
Flujo de Caja
Premisas para la Estimación de los Flujos de Caja:
a. El Centro Ecuestre Maitana C.A. operará durante el año 1 con una ocupación promedio
para las habitaciones sencillas y matrimoniales de 51,51% y para las habitaciones VIP con
46,11%. Tomando en cuenta las temporadas bajas con porcentajes de ocupación del 40%
para las habitaciones.
b. Se obtuvo un nivel de ocupación según temporada y uso de las habitaciones para la serie,
utilizando moderadamente las posibilidades en temporada alta.
c. Se calculó un precio promedio de las habitaciones, obtenido de la media de los precios de

las unidades, como la influencia del resto de la oferta directa y complementaria.
d. El flujo de Caja incluye en el primer año:
1. El aporte de los accionistas por un monto de 20.998.429,25 Bs. destinados a cubrir las
siguientes partidas: Adquisición, Capital de trabajo, Promoción y activos intangibles.
2. El monto a solicitar del crédito para la culminación del proyecto equivalente a Bs.
28.287.605,07 esto incluye Obras Civiles y Equipamiento
3. Se estimó un crecimiento bianual de ocupación del 5%, y un incremento de las tarifas

en un 5% por debajo de los niveles de inflación previsibles para toda la serie.
e. Los gastos fueron calculados sobre la base de indicadores hoteleros estandarizados

además se tomo en cuenta un 25% de inflación interanual.
f. Se estimó un incremento de los Gastos por concepto de Mano de Obra Directa, Mano de
Obra Indirecta, Administración y Otros Egresos Operativos en un 20% interanual.
g. La Tasa Interna de Retorno se estimó utilizando una tasa de descuento del 11%.
h. Se estableció un descuento al Impuesto Sobre la Renta (ISLR) por inversiones en el

sector Turístico sobre la base de un 15% de los aportes de los accionistas, estos descuentos
fueron aplicados durante los tres primeros años de operación.
sfrh
Tabla 5.25 Flujo de Caja
Conceptos Año -1 Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7
Inversiones
Terreno 2.129.539
Capital de Trabajo 6.789.126
Aportes
Prestamo del Banco Obras Civiles 11.750.236 7.833.491
Prestamo del Banco Equipamiento 9.938.248
Aporte de Accionistas 3.916.745 2.611.164
Ingreso Total 15.666.981 27.172.027 48.000.960 59.381.994 77.015.449 95.576.806 118.484.031 148.410.499 193.120.392
Ingresos Netos por Venta 42.858.000 53.019.638 68.763.794 85.336.434 105.789.313 132.509.374 172.428.922
Costo Total 16.567.587 22.664.604 37.135.214 44.052.717 55.170.917 66.579.804 81.651.599 100.757.930 129.586.060
Gastos Operativos 20.371.989 24.634.940 31.783.516 39.540.165 49.209.009 61.526.001 80.064.671
Egresos No Operacionales
Construcción 11.750.236 7.833.491
Mobiliario 9.938.248
Gastos Generales y Administrativos 6.166.514 7.590.621 9.725.572 11.838.400 14.605.580 18.183.035 23.402.928
Gastos Financieros 2.903.816 2.979.331 3.111.637 3.021.068 2.809.000 2.193.967 2.170.865 1.909.141 1.789.167
INATUR (1%) 428.580 530.196 687.638 853.364 1.057.893 1.325.094 1.724.289
Depreciación 1.913.535 1.913.535 1.913.535 1.913.535 1.913.535 1.913.535 1.913.535 1.913.535 1.913.535
IVA 12% 5.142.960 6.362.357 8.251.655 10.240.372 12.694.718 15.901.125 20.691.471
Utilidad Neta -900.606 4.507.423 10.865.746 15.329.277 21.844.532 28.997.002 36.832.432 47.652.569 63.534.332
Impuesto Sobre la Renta 8.077.743 10.509.583 13.173.629 16.852.475 22.252.275
Depreciación 1.739.510 1.913.535 1.913.535 1.913.535 1.913.535 1.913.535 1.913.535 1.913.535
Utilidad Líquida -900.606 6.246.933 12.779.281 17.242.812 15.680.325 20.400.955 25.572.338 32.713.628 43.195.592
Amortización Préstamo 0 1.832.617 2.044.685 3.114.158 3.474.525 1.036.773 1.156.747
Pago de Comisión Flat 352.507 235.005
Flujo de Caja por Período -1.253.113 6.011.928 12.779.281 15.410.195 13.635.639 17.286.797 22.097.813 31.676.855 42.038.845
Flujo de Caja Acumulado 12.779.281 28.189.476 41.825.115 59.111.912 81.209.725 112.886.580 154.925.425
-49.286.034 12.779.281 17.242.812 15.680.325 20.400.955 25.572.338 32.713.628 43.195.592
868
Tasa Interna de Retorno (TIR) 46,38% Viable
sfrh
83
Continuación Tabla 5.25 Flujo de Caja

Ingreso Total 240.704.244 302.968.425 378.699.971 476.849.401 597.794.996 759.445.134 954.544.543 1.202.074.139
Ingresos Netos por Venta 214.914.504 270.507.523 338.124.974 425.758.394 533.745.532 678.076.012 852.271.913 1.073.280.481
Costo Total 160.738.372 200.840.979 250.432.074 313.988.192 393.246.246 496.722.838 624.362.203 786.314.157
Gastos Operativos 100.203.153 125.934.524 158.042.901 198.995.580 250.412.735 316.805.778 399.677.547 504.917.199
Egresos No Operacionales
Gastos Generales y Administrativos 29.027.489 36.320.981 45.180.059 56.577.065 70.587.062 89.139.076 111.519.414 139.788.691
Gastos Financieros 1.655.309 1.505.962 1.339.332 1.153.420 945.995 714.567 456.358 168.269
INATUR (1%) 2.149.145 2.705.075 3.381.250 4.257.584 5.337.455 6.780.760 8.522.719 10.732.805
Depreciación 1.913.535 1.913.535 1.913.535 1.913.535 1.913.535 1.913.535 1.913.535 1.913.535
IVA 12% 25.789.740 32.460.903 40.574.997 51.091.007 64.049.464 81.369.121 102.272.630 128.793.658
Utilidad Neta 79.965.873 102.127.446 128.267.897 162.861.210 204.548.750 262.722.296 330.182.340 415.759.982
Impuesto Sobre la Renta 27.838.999 35.373.934 44.261.687 56.023.413 70.197.177 89.976.183 112.912.597 142.008.996
Depreciación 1.913.535 1.913.535 1.913.535 1.913.535 1.913.535 1.913.535 1.913.535 1.913.535
Utilidad Líquida 54.040.409 68.667.047 85.919.746 108.751.332 136.265.108 174.659.648 219.183.277 275.664.522
Amortización Préstamo 1.290.605 1.439.952 1.606.582 1.792.494 1.999.919 2.231.347 2.489.556 2.777.645
Flujo de Caja por Período 52.749.804 67.227.095 84.313.164 106.958.838 134.265.189 172.428.301 216.693.721 272.886.877
Flujo de Caja Acumulado 207.675.229 274.902.324 359.215.488 466.174.326 600.439.515 772.867.816 989.561.538 1.262.448.415
-49.286.034 54.040.409 68.667.047 85.919.746 108.751.332 136.265.108 174.659.648 219.183.277 275.664.522
sfrh
84
Tabla 5.26 Punto de Equilibrio

Relación Costo/Ingreso 77,36% 74,19% 71,64% 69,66% 68,91% 67,89% 67,10% 66,78%
Punto de Equilibrio 17.684.015 23.244.659 27.109.723 31.950.710 37.863.638 39.442.812 49.188.970 59.902.948
Punto de Equilibrio (% de las Ventas) 41,26% 43,84% 39,42% 37,44% 35,79% 29,77% 28,53% 27,87%
Margen de Seguridad 63,16% 60,86% 64,80% 66,57% 68,04% 73,42% 74,53% 75,11%
Periodo Recuperación 4 años
Tasa del Crédito 11%
Ingresos Netos 48.000.960 59.381.994 77.015.449 95.576.806 118.484.031 148.410.499 193.120.392 240.704.244
Costos y Gastos de Producción 26.538.503 32.225.561 41.509.088 51.378.565 63.814.589 79.709.036 103.467.599 129.230.642
EBIT 21.462.457 27.156.433 35.506.361 44.198.241 54.669.442 68.701.463 89.652.794 111.473.602
Gastos por Depreciación 1.913.535 1.913.535 1.913.535 1.913.535 1.913.535 1.913.535 1.913.535 1.913.535
EBITDA 23.375.993 29.069.968 37.419.896 46.111.776 56.582.977 70.614.998 91.566.329 113.387.137

Relación Costo/Ingreso 66,29% 66,13% 65,85% 65,78% 65,41% 65,41% 65,41%
Punto de Equilibrio 73.471.468 90.362.095 111.757.335 138.522.253 172.836.335 215.547.500 269.535.823
Punto de Equilibrio (% de las Ventas) 27,16% 26,72% 26,25% 25,95% 25,49% 25,29% 25,11%
Margen de Seguridad 75,75% 76,14% 76,56% 76,83% 77,24% 77,42% 77,58%
Ingresos Netos 302.968.425 378.699.971 476.849.401 597.794.996 759.445.134 954.544.543 1.202.074.139
Costos y Gastos de Producción 162.255.505 203.222.960 255.572.645 320.999.797 405.944.854 511.196.961 644.705.890
EBIT 140.712.921 175.477.011 221.276.756 276.795.199 353.500.279 443.347.582 557.368.249
Gastos por Depreciación 1.913.535 1.913.535 1.913.535 1.913.535 1.913.535 1.913.535 1.913.535
EBITDA 142.626.456 177.390.547 223.190.292 278.708.734 355.413.815 445.261.117 559.281.785
sfrh
85
Evaluación
Tabla 5.27 Evaluación
Concepto Año1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8

Flujo de Caja 12.779.280,94 17.242.811,65 15.680.324,57 20.400.954,78 25.572.337,98 32.713.628,48 43.195.592,31 54.040.409,10
Flujo de Caja Descontado (TIR) 8.729.988,15 8.046.787,97 4.998.926,58 4.443.031,99 3.804.579,12 3.324.850,62 2.999.094,09 2.563.164,75
Flujo de Caja Descontado 11.617.528,12 14.250.257,56 11.780.859,93 13.934.126,61 15.878.409,94 18.465.990,43 22.166.168,87 25.210.249,67
Inversión Inicial: 49.286.034,32

Tasa Interna de Retorno: 46,38%
Valor Actual Neto: (VAN) 402.102.191,35 Viable

Periodo de Recuperación de la Inversión 4,00 Años
Concepto Año 9 Año 10 Año 11 Año 12 Año 13 Año 14 Año 15 Total

Flujo de Caja 68.667.047,47 85.919.745,50 108.751.331,59 136.265.107,95 174.659.648,49 219.183.277,50 275.664.521,52 1.290.736.019,83
Flujo de Caja Descontado (TIR) 2.224.915,41 1.901.802,22 1.644.425,44 1.407.574,87 1.232.499,24 1.056.595,44 907.798,43 49.286.034,32
Flujo de Caja Descontado 29.121.531,29 33.125.781,31 38.116.678,28 43.418.262,77 50.592.678,74 57.717.807,39 65.991.894,75 451.388.225,67
92
Análisis de Sensibilidad
Tabla 5.28 Análisis de Sensibilidad
Tasa Interna de Valor Actual Variación %

Escenario Condiciones Variación TIR
Retorno (TIR) Neto (VAN) VAN
Resultados de la
- 46,38% - 402.102.191,35 -
evaluación de la propuesta
Reducción del ingresos en
1 38,20% 8,19 330.820.721,33 71.281.470,02
un 10%
Reducción de Ingresos en
2 10% e Incremento Gastos 33,91% 12,48 260.821.324,90 141.280.866,46
en un 10%
Amortización de Obras Civiles
Tabla 5.29 Amortización de Obras Civiles
Trimestres Años
Monto: 19.583.726,59
Periodo de Gracia (meses) 36 12 3
Tasa 11,00%
Periodo Proy (meses) 180 60 15
Periodo Crédito 144 48 12
Per. Int. Dif 0 0 0
Cuota s/Int dif 245.492,83
Int. Dif. Acumulado 0,00
93
Continuación Tabla 5.29 Amortización de Obras Civiles
Anual
Año Deuda Cuota Capital Interés
1 19.583.726,59 2.154.209,92 0,00 2.154.209,92
2 19.583.726,59 2.154.209,92 0,00 2.154.209,92
3 19.583.726,59 2.154.209,92 0,00 2.154.209,92
4 18.750.862,27 2.945.914,01 832.864,32 2.113.049,69
5 17.821.619,87 2.945.914,01 929.242,41 2.016.671,60
6 16.784.846,61 2.945.914,01 1.036.773,26 1.909.140,75
7 15.628.099,16 2.945.914,01 1.156.747,45 1.789.166,55
8 14.337.494,24 2.945.914,01 1.290.604,92 1.655.309,09
9 12.897.542,02 2.945.914,01 1.439.952,22 1.505.961,79
10 11.290.960,21 2.945.914,01 1.606.581,81 1.339.332,19
11 9.498.466,62 2.945.914,01 1.792.493,59 1.153.420,41
12 7.498.547,76 2.945.914,01 1.999.918,86 945.995,14
13 5.267.200,61 2.945.914,01 2.231.347,15 714.566,86
14 2.777.644,57 2.945.914,01 2.489.556,04 456.357,96
15 0,00 2.945.914,01 2.777.644,57 168.269,44
Total 41.813.597,84 19.583.726,59 22.229.871,25
Amortización Equipamiento
Tabla 5.30 Amortización de Equipamiento
Trimestres Años
Monto: 8.703.878,48
Periodo de Gracia (meses) 12 4 1
Tasa 11,00%
Periodo Proy (meses) 60 20 5
Periodo Crédito 48 16 4
Per. Int. Dif 0 0 0
Cuota s/Int dif 224.956,29
Int. Dif. Acumulado 0,00
94
Continuación Tabla 5.30 Amortización de Equipamiento
Anual
Año Deuda Cuota Capital Interés
1 8.703.878,48 957.426,63 0,00 957.426,63
2 6.871.261,55 2.699.475,46 1.832.616,93 866.858,53
3 4.826.576,32 2.699.475,46 2.044.685,23 654.790,23
4 2.545.282,49 2.699.475,46 2.281.293,83 418.181,63
5 0,00 2.699.475,46 2.545.282,49 154.192,96
Total 11.755.328,46 8.703.878,48 3.051.449,98
Programa de Inversiones
El Centro Ecuestre Maitana C.A., solicitará un financiamiento a través los créditos otorgados por
las entidades financieras venezolanas para la construcción y equipamiento.
El resto de las erogaciones por concepto de: proyecto, consultores, preapertura, imprevistos,
impuestos y seguros, mercadeo, entre otros; serán cubiertas con recursos propios de la empresa
inmediatamente que se inicien las operaciones que permitan ejecutar las nuevas actividades
previstas.
Garantías
Se establecerá el terreno, obras construidas y fianza solidaria de los socios
Conclusiones y Recomendaciones
Conclusiones
Existe un alto interés por parte de los socios del Centro Ecuestre Maitana C.A. de participar
directamente en el desarrollo del sector mediante el ofrecimiento de alojamiento de calidad y
actividades recreativas y de esparcimiento que van más allá de lo común, incrementando la oferta
turística en el Estado Miranda, los cuales garantizan la atracción de clientes locales y nacionales,
colocándolo directamente o a través de agencias y mayoristas.
La obtención del financiamiento para la ejecución de este proyecto, permitirá a la empresa

atender directamente a los clientes que son atendidos por la competencia.
La nueva actividad generará puestos de trabajo directo e indirecto, Se estima que la puesta en
operación del Centro Ecuestre Maitana C.A., participa en el crecimiento del Sector Turístico.
95
El proyecto genera aumento del Valor Agregado Nacional, del Producto Interno Bruto y la
generación de divisas.
Todos los indicadores económicos y financieros del Proyecto, evidencian solvencia, garantía y
capacidad de pago.
La empresa dispone de una garantía equivalente al monto total del crédito a solicitar.
Los indicadores financieros fundamentales de evaluación de proyectos VAN y TIR muestran

valores altamente favorables para el proyecto de la nueva actividad; lo que evidencia la alta
rentabilidad de este proyecto.
Recomendaciones
De acuerdo al Estudio Económico y Financiero, se puede observar que todos los factores
involucrados a la ejecución de este proyecto son favorables, por lo tanto se recomienda el
otorgamiento al crédito solicitado.
sfrh
96
FASE DE EVALUACIÓN
CAPÍTULO VI: Evaluación del Proyecto
CAPÍTULO VII: Conclusiones y Recomendaciones

sfrh
97
CAPÍTULO VI
EVALUACIÓN DE PASANTÍA
Como se señaló en la metodología del Proyecto de Pasantía, este apartado consiste en evaluar el
proceso de pasantía, la correspondencia entre lo planificado y lo ejecutado, el cumplimiento del
cronograma de ejecución y el grado de logro de los objetivos.
Correspondencia entre lo Planificado y lo Ejecutado
La siguiente tabla representa las actividades y tareas ejecutadas durante las pasantías, se puede
observar que estas actividades corresponden en gran manera con el Plan de Trabajo Propuesto y
Aprobado. Se redujo el tiempo de familiarización con la empresa y la inducción a dos semanas y
se trabajó paralelamente con el estudio de mercado y financiero para la evaluación de proyectos
de factibilidad turística a partir de la semana trece. Es importante mencionar que a lo largo de las
pasantías se realizaron varios estudios, pero, a manera de ejemplificación, en el presente informe
sólo se ilustró uno de ellos, el Centro Ecuestre Maitana C.A. Por otra parte, se implementaron
cuatro semanas para la redacción de informe de pasantía, a fin de ir presentando avances del
mismo al tutor académico, sin que ello implique dejar de hacer las actividades de la empresa. Se
tenían planificadas ocho semanas para la realización de los estudios financieros, sin embargo sólo
se invirtieron siete semanas en este estudio debido a que por lo general, no se contaba con
información suficiente para iniciar el mismo por parte del cliente.
98
Tabla 6.1 Actividades y tareas ejecutadas
Semanas
Actividades
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Programa de Inducción de Actividades de la
Empresa
Inducción a la gerencia de proyectos
turísticos
Estudio de mercado
Participación Evento Viajes y Turismo
AVAVIT
Estudio financiero
Cumplimiento del Cronograma de Ejecución
A continuación se presentará una tabla comparativa en la que se identifica la variación de la

cronología de las actividades planificadas con respecto a las ejecutadas.
Tabla 6.2 Comparación de actividades planificadas y ejecutadas
Actividad Nro. Semanas %
2 100%
1 50%
2 100%
Programa de Inducción de Actividades de la Empresa
1 50%
1 100%
Inducción a la gerencia de proyectos turísticos
1 100%
7 100%
18 257%
7 100%
Estudio de mercado
18 257%
1 100%
Participación Evento Viajes y Turismo AVAVIT
1 100%
8 100%
Estudio financiero
7 88%
2 100%
4 200%
Tiempo planificado
Tiempo de ejecución
99
Se puede observar que las actividades correspondientes a la familiarización e inducción a la
empresa GPS Proyectos Turísticos C.A., se realizaron en un periodo de tiempo inferior a lo que
se tenía planificado. Con respecto a la inducción a la gerencia de proyectos turísticos y la
participación en el evento de la Asociación Venezolana de Agencias de Viajes y Turismo
(AVAVIT), se concluyeron en el tiempo estimado. Para el resto de las actividades se
sobrepasaron los límites de tiempo determinados para esas actividades, a excepción del estudio
financiero, en el que se participó un 88% del tiempo estimado debido a que no se contaban con
los datos necesarios para realizar el estudio. No obstante, esto no afectó el cumplimiento de los
objetivos planteados en el Proyecto de Pasantía.
Grado de Logro de los Objetivos Propuestos
El hecho que algunas actividades no se hicieron en el tiempo estimado según el apartado anterior,
no implica que no se hayan realizado, sino que se cumplieron en otro tiempo mayor o menor. De
hecho, los objetivos propuestos en el Proyecto de Pasantía fueron todos llevados a cabo, ya que
se puede observar en los resultados, los estudios de mercado, técnico y financiero, con su
respectivo análisis que indica que el proyecto Centro Ecuestre Maitana C.A. es factible. De
manera que, se cumplieron todas las actividades establecidas en la metodología de la
Planificación de la Pasantía.
sfrh
100
CAPÍTULO VII
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Como cierre del presente informe de pasantía en las páginas siguientes se detallan las
conclusiones y recomendaciones.
Conclusiones
La realización del estudio de factibilidad del Centro Ecuestre Maitana C.A. permitió conocer las
condiciones del mercado y los resultados financieros del proyecto a fin de evitarle al cliente un
posible fracaso en el caso que no haya sido factible, permitiendo un ahorro de costos y
accediendo al crédito bancario.
En la mayoría de las ocasiones, las razones por las cuales se puede tardar un proyecto es debido a
que el cliente no conoce lo que quiere o porque los trámites tienden a tardar mínimo un mes.
El estudio de factibilidad es fundamental, sin el cual no se puede acceder a una institución

financiera para obtener un crédito y llevar a cabo el proyecto.
El estudio de mercado permite conocer características como las dimensiones y diseños del
producto que se quiere ofrecer y es fundamental para el estudio financiero.
La experiencia de pasantía en GPS Proyectos Turísticos C.A. le permite a la pasante mirar los
establecimientos turísticos desde otra perspectiva y la motiva a emprender y desarrollar su propio
negocio en este sector.
Recomendaciones
Se recomienda a GPS Proyectos Turísticos C.A. reestructurar el cuestionario para los clientes en
el que se explique la terminología, que sea más práctico y se aconseja definir un tiempo límite
para la entrega del mismo a fin de que la empresa pueda comenzar el estudio. Además, se deben
definir preguntas claras y comprensibles e incluir instrucciones.
A los clientes se les recomienda conocer muy bien lo que desean realizar y estar comprometidos
con el desarrollo de su proyecto ya que por lo general, depende de ellos que se lleve a cabo el
mismo.
101
A la Universidad Simón Bolívar se recomienda crear un convenio con GPS Proyectos Turísticos
C.A. a fin de incentivar a los futuros licenciados a que emprendan en su propio negocio, ya que
estos tienen herramientas suficientes para esto, aumentando el PIB y generando empleos en
Venezuela.
102
REFERENCIAS
 ASCANIO, A. 2008 Inversión Hotelera. Editorial Trillas Turismo. México
 BLANCO, A. 2006 Formulación y Evaluación de Proyectos. Quinta edición. Editorial

Texto. Caracas
 HERNÁNDEZ, E. 2010 Formulación y Evaluación de Proyectos Turísticos. Editorial

Trillas Turismo México
 SAMPIERI, R. 2006 Metodología de la Investigación Cuarta edición Editorial Mc Graw-

Hill. México
 Ley de Crédito para el Sector Turismo (2009)

103
APÉNDICES
Apéndice A Cuestionario del Centro Ecuestre Maitana C.A.
Insumos para el Estudio Financiero

Proyecto: Centro Ecuestre Maitana
1. INGRESOS HABITACIONES
Habitaciones
Tipo N HAB CAPA.
Familiar 30 4 PERSONAS
Suites
Tipo N HAB CAPA.
V.I.P 10 10 PERSONAS
MATRIMONIAL 15 6 PERSONAS
2. INGRESOS ALIMENTOS Y BEBIDAS
PLANES INCUIDOS EN LA TARIFA DE LA HABITACION

Alimentos y Bebidas Tarifa Prom.
Tipo de servicio
AP(BedandBreakfast)
MAP(MediaPensión)
FAP
Otro
104
3. INGRESOS RESTAURANTE
Restaurantes
Tipo Capacidad Consumo Prom.
4. INGRESOS POR BANQUETES
Banquetes
Salones Capacidad
5. ATRACCIONES
*NOTA: en caso de que se cobre únicamente la tarifa por entrada, lo que

valdrá por todas las atracciones, debe llenar el cuadro de venta por
entrada. Pero, en caso de que se cobre por cada atracción complete el
cuadro de atracciones.
INGRESOS POR VENTA DE ENTRADA
Tipo de Entrada Precio
Capacidad del centro: 2.000,00

105
INGRESOS POR ATRACCIONES
TIPO DE CAPACIDAD PRECIO N° DE EVENTOS

ATRACCIÓN AL DÍA
Parque Cuerdas 700 50 12
Paseo Caballos 20 100 8
Paseo 20 2000 8
Equinoterapia 20 100 8 Eventos
6. INGRESOS POR EVENTOS
BANQUETES
SALONES CAPACIDAD TARIFA ALQUILER TARIFAS
SALON EQUIPOS
BANQUETES
Salón de Conferencia 250
Restaurante 250
Tarifas equipos de eventos: Se refiere al alquiler de equipos audiovisuales,

decoración de Eventos y Banquetes, Equipos de Música.
7. OTROS INGRESOS
OTROS
INGRESOS
TIPO CONCEPTO CANTIDAD INGRESOS POR:
CAMPAMENTO ALQUILER 150 3.600 X SEIS

SEMANAS
VACACIONALES
106
8 INVERSIONES
Activo Fijo Monto Bsf.

Costo del Terreno actual
Valor deAdquisiciónterreno
Infraestructura
ObrasCiviles
MobiliariosyEquipos
Activos Monto Bsf.

Intangibles
Arquitectura y Diseño 140.000
Paisajismo 20.000
Mercadeo y Publicidad 600
Seguros 33.000
107
8. EGRESOS
Publicidad y Mercadeo
MEDIO PRE OPERACION EN OPERACIÓN
WEB
VALLAS
RADIO
TV
REVISTAS
PRENSA
CONVENIOS AGENCIAS
DE VIAJE
CLIENTES
CORPORATIVOS
OTROS
9. CAPACITACIÓN
PRE OPERACION EN OPERACIÓN
INDUCCIÓN
MATERIALES
ENTRENAMIENTO
10. NOMINA
NOMINA
108
11. EGRESOS
GASTOS OPERATIVOS (CONSUMIBLES)

DOTACION DE INSUMOS
HABITACIONES Y BAÑOS
DOTACION ARTICULOS Y
PRODUCTOS DE LIMPIEZA
DOTACIÓN DE INSUMOS
LAVANDERÍA
REPOSICIÓN DE
LENCERÍA
ALIMENTOS Y BEBIDAS
GASTOS OPERATIVOS (SERVICIOS)

REPUESTOS Y MANO DE
OBRA MANTENIMIENTO
ELECTRICO, PLOMERÍA Y
AIRE ACONDICIONADO
ENERGIA ELECTRICA
GAS
AGUA POTABLE
ASEO URBANO
EMPRESA DE
VIGILANCIA
OTROS GASTOS DE
FUNCIONAMIENTO
109
12. PERSONAL
Salario Bonificaciones
Nº Unidad/Cargos
Mes Especiales
Dirección General
Director General 6.000,00
Coordinador RRHH
Asistente a la Unidad de D G.
Recepción
Jefe de Recepción 1.400,00 Cesta Ticket
Recepcionistas 1.400,00 o
Cajeros 1.400,00 Alimentación total
Administración
Administrador 4.000,00
Contabilista 2.000,00
Informática 2.000,00
Alimentos y Bebidas
Jefe de Alimentos y Bebidas 6.000,00
Chef 15.000,00
Cocineros 2.000,00
Mesoneros 1.400,00
Ayudantes 1.400,00
Barman 4.000,00
Responsable de Compras 4.000,00
Responsable de Deposito 2.000,00
Comercialización y Ventas
Coordinador de Mercadotecnia 2.000,00
Relacionista Publico 1.400,00
Conserjería
Parking 1.400,00
Botones y Equipaje 1.400,00
Porteros 1.400,00
110
Aseadores 1.400,00
Lencería 1.400,00
Lavado y planchado 1.400,00
Empleos Total Anual Bolívares 67.200,00 X 12 806.400,00
13. GASTOS POR SEGURO
GASTOS DE SEGURO
Valor del bien(Bs.) Prima seguro (Bs.)
Muebles y enseres
Edificaciones del valor de

la
Construcción
Maquinaria y Equipos
del valor total
Total

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DECANATO DE ESTUDIOS PROFESIONALES

EVALUACIÓN DE FACTIBILIDAD TURÍSTICA DEL PROYECTO CENTRO

Sartenejas, Septiembre de 2012

EVALUACIÓN DE FACTIBILIDAD TURÍSTICA DEL PROYECTO CENTRO

Realizado con la asesoría de:

Sartenejas, Septiembre de 2012

EVALUACIÓN DE FACTIBILIDAD TURÍSTICA DEL PROYECTO CENTRO

ÍNDICE GENERAL ................................................................................................................. vii

ÍNDICE DE TABLAS ................................................................................................................ x

ÍNDICE DE GRÁFICOS .......................................................................................................... xii

ÍNDICE DE FIGURAS ............................................................................................................ xiii

PROYECTO DE PASANTÍA ..................................................................................................... 3

Cronograma de Ejecución (Plan de Trabajo Propuesto y Aprobado) ........................................ 5

Metodología de Recolección de la Información ....................................................................... 5

MARCO CONCEPTUAL ........................................................................................................... 8

Conceptos básicos ................................................................................................................... 8

CAPÍTULO III ......................................................................................................................... 15

MARCO REFERENCIAL ........................................................................................................ 15

Presentación General del Estudio de Factibilidad .................................................................. 15

Resumen e Introducción Técnica del Estudio ........................................................................ 15

Estudio de Mercado .............................................................................................................. 16

Estudio Técnico .................................................................................................................... 18

Estudio Financiero ................................................................................................................ 20

MARCO ORGANIZACIONAL ................................................................................................ 28

Centro Ecuestre Maitana C.A. ............................................................................................... 28

Estructura Organizativa de la Empresa .................................................................................. 31

Catálogo de Servicios ............................................................................................................ 31

ESTUDIO Y ANÁLISIS DE FACTIBILIDAD TURÍSTICA DEL CENTRO ECUESTRE

Descripción del Entorno ........................................................................................................ 34

Estudio de Mercado .............................................................................................................. 34

Estudio Técnico .................................................................................................................... 56

Estudio Financiero ................................................................................................................ 65

Conclusiones y Recomendaciones ......................................................................................... 94

EVALUACIÓN DE PASANTÍA .............................................................................................. 97

Correspondencia entre lo Planificado y lo Ejecutado ............................................................. 97

Cumplimiento del Cronograma de Ejecución ........................................................................ 98

Grado de Logro de los Objetivos Propuestos ......................................................................... 99

CAPÍTULO VII .......................................................................................................................100

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ........................................................................100

Tabla 1.1 Cronograma de Ejecución de Pasantía………………………………………………….5

Tabla 5.4 Lugar de Procedencia de los Visitantes nacionales……………………………………49

Tabla 5.5 Prestadores de Servicios Turísticos Registrados a Nivel Nacional 2009……………...50

Tabla 5.8 Linderos del Centro Ecuestre Maitana C.A……………………………………………59

Tabla 5.9 Plan de Inversiones…………………………………………………………………….66

Tabla 5.10 Promedio de Ocupación de Habitaciones Sencillas y Matrimoniales………………..68

Tabla 5.11 Promedio de Ocupación de las Habitaciones VIP……………………………………69

Tabla 5.12 Ingreso por venta de Habitaciones Sencillas y Matrimoniales……………………….70

Tabla 5.13 Ingreso por venta de Habitaciones VIP………………………………………………71

Tabla 5.14 Ingresos por Restaurante……………………………………………………………..72

Tabla 5.15 Ingresos por Salones………………………………………………………………….73

Tabla 5.16 Ingresos por Atracciones……………………………………………………………..74

Tabla 5.17 Ingresos por Planes Vacacionales……………………………………………………75

Tabla 5.18 Otros Ingresos………………………………………………………………………...75

Tabla 5.19 Ingresos Totales………………………………………………………………………76

Tabla 5.20 Nómina Centro Ecuestre Maitana C.A. ……………………………………………...79

Tabla 5.21 Gastos Operacionales………………………………………………………………...82

Tabla 5.22 Gastos Fijos…………………………………………………………………………..83

Tabla 5.23 Proyección de Estado de Resultados…………………………………………………84

Tabla 5.25 Flujo de Caja………………………………………………………………………….88

Tabla 5.26 Punto de Equilibrio…………………………………………………………………...90

Tabla 5.27 Evaluación……………………………………………………………………………91

Tabla 5.28 Análisis de Sensibilidad……………………………………………………………...92