Hector Oyarce

gestión pública
Panorama de los Sistemas de

Recursos Humanos en América
Latina y el Caribe
Héctor Oyarce
(Documento borrador, se ruega no citar ni reproducir)
Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificación

Económica y Social (ILPES)
Santiago de Chile, noviembre de 2010

CEPAL - ILPES Panorama de los Sistemas de Recursos Humanos en América Latina y el Caribe
Índice
Introducción ............................................................................................ 5
1 Antecedentes de los Sistemas de Recursos Humanos en América
Latina ............................................................................................ 7
2 ¿Cuales son las Iniciativas sobre los modelos o sistemas de
Recursos Humanos en la Región? .................................................... 9
3 Sistemas de Recursos Humanos y Servicios Civiles...................... 13
3.1. Selección de Personal, Carreras Funcionarias y Políticas de
Recursos Humanos en América Latina y el Caribe.............. 14
4 Institucionalidad de los Sistemas de Recursos Humanos en
América Latina ............................................................................... 18
5 Algunos elementos para una interpretación.................................. 22
5.1. Elementos Externos ................................................................. 23
5.2. El enfoque de la nueva Gestión Pública................................. 23
5.3. La Profesionalización y la Tecnocracia Gubernamental ..... 24
5.4. El enfoque democratizante y la gerencia para generar valor
Público ...................................................................................... 25
6 Desafíos de los Sistemas de RR.HH. en América Latina y el
Caribe .......................................................................................... 27
6.1. Definir o debatir un modelo de Estado .................................. 28
6.2. Articular los valores de la NGP con los valores
democratizantes y de valor público........................................ 28
6.3. Formación y capacitación ....................................................... 28
3
6.4. Establecer servicios civiles de carrera .................................. 28

7 Conclusiones..................................................................................... 30
8 Bibliografía....................................................................................... 32
4
Introducción
El presente trabajo tiene por objetivo la revisión de los Sistemas de

Recursos Humanos y Servicios Civiles en América Latina y el Caribe,
identificando sus principales características, modelos de implementación,
la institucionalidad imperante en la actualidad y los desafíos de los
Gobiernos en el establecimiento de los recursos humanos.
La metodología de trabajo consistió en la recopilación de información
relevante mediante la documentación bibliográfica de textos y documentos
especializados, así como la identificación del estado del arte en las páginas
oficiales de los Gobiernos de América Latina y el Caribe, pudiendo
establecer un contrapunto con el principio de acceso a la información
ciudadana entregada por estos.
Las reformas implementadas por los Gobiernos de la región como políticas
de segunda generación dentro de la administración de personal han mostrado
grandes deficiencias debido a: 1) la falta de información clara y efectiva de
los procesos de dotación; 2) alta inversión en los presupuestos públicos
destinados sin eficiencia, producto de la corrupción y el clientelismo, 3)
fragmentación institucional con pugnas de profesionalización, meritocracia o
curriculum.
Estos problemas han quedado reflejados producto de la implementación de
nuevos sistemas de transparencia y probidad dentro de la Administración
Pública, ya que los Gobiernos de la región asumiendo el desafío de enfrentar
la Democracia como un sistema político consolidado, y el establecimiento de
Estados eficientes se encontraron con la insuficiencia de los sistemas
adoptados de Europa, dejando de lado la cultura y la historia organizacional e
institucional de los recursos humanos.
5
En este marco, diríamos que el tema nos ofrece una oportunidad para analizar lo que está más de fondo y
que tiene que ver con los procesos de Reforma y Modernización del Estado de los últimos 30 años y
que sus orientaciones constituyeron a una especie de “homogenización” en materias de políticas y
gestión pública basados en la creencia que solo había una visión “única y parcial del progreso” (La Hora
de la Igualdad. Brechas por Cerrar, Caminos por Abrir, Cepal 2010, pagina 232) en que se da por
hecho que existe un solo modelo de Estado. A ello contribuyeron los organismos internacionales, a
través de sus préstamos, condicionalidades, y sus asesores proponiendo modelos de origen anglosajón,
cuyo eje está puesto en las dimensiones de la eficiencia y de la eficacia, y en donde encontraron una
“”afinidad electiva” con una tecnocracia y burócratas profesionales que se promovieron esta lógica,
generando una especie de “Isomorfismo Institucional”. Varios son los autores e investigadores que
coinciden en este análisis, y de los cuales tomo algunas de sus ideas centrales para esta reflexión (entre
otros, Carles Ramió, Salvador Miquel, Oscar Oslak, Henry Mintzberg ). De hecho, Henry Mintzberg
(2005), se refería al problema en estos términos Según él, gracias a este tipo de lógica “gran parte del
sector publico ha perdido su camino y vaga de un lado a otro, como amnésico que pretende ser empresa”
pag, 181) .Los sistemas de Recursos humanos no estuvieron exentos de esta lógica.
De allí, la necesidad de revisar estos postulados, no para descartarlos, sino para situarlos en su justa
dimensión, desde las particularidades de las instituciones públicas latinoamericanas, así como desde sus
características culturales diferenciadas.
Las políticas sobre desarrollo y sistemas de recursos humanos forman parte de este “paquete de
recomendaciones”, no obstante ello, algo”hace ruido” en el marco de los sistemas y modelos adoptados,
pues se perciben importantes deficiencias: Falta de información clara y efectiva de los procesos de
dotación. Alta inversión en los presupuestos públicos destinados, y poca eficacia y eficiencia en los
resultados; mantención de prácticas clientelistas; tensión entre profesionalización, cargos de confianza
política y meritocracia, súmese a ello, las debilidades institucionales de muchos Estados y su
consecuente fragmentación en la que viven
Estos problemas han quedado de manifiesto al implementarse dichas reformas y las dificultades que se
generan en las instituciones públicas, desacomodos, resistencias, pasividad y en algunos casos un estilo
de gestión pública fatalista (baja cooperación, apatía y desconfianza). Entonces al no poder, articularlas,
adaptarlas con las lógicas locales y culturales, la instauración de Servicios Civiles o de Empleos
Públicos eficientes no producen los efectos esperados dentro de los subsistemas, por ello se plantea
como nuevo desafío para estos la implementación de Sistemas funcionales para el desarrollo de la
administración del Recurso Humano en América Latina.
6
1. Antecedentes de los Sistemas de

Recursos Humanos en América
Latina
Con el retorno de las democracias dentro de la región los países se

enfrentaron a la necesidad de reformar la institucionalidad y de ésta
manera comenzar procesos de modernización del Estado, enfatizando en
primera instancia medidas de primera generación, lo cual afectó
directamente la manera de entender la administración del recurso humano
dentro del Estado.
En la década de los ´90 los países de América Latina y el Caribe presentaban
gran retraso y déficit en la conformación de los recursos humanos dentro de
la institucionalidad del Estado, las principales fallas se encontraban en la
existencia de “reclutamiento innecesario y otras políticas de personal no
correctas; multiplicidad de organizaciones y posiciones; una delineación
inadecuada de sus funciones; Compresión de los sueldos y salarios;
declinación de los salarios reales; Escasez de empleados y de habilidades en
ciertos campos, especialmente escasez de personal en localidades remotas o
en áreas donde se requiere tratar con demasiadas personas o público; falta de
visión estratégica por parte de las organizaciones públicas; Infraestructura
inadecuada; Corrupción (funcionarios no existentes)” (SULBRANT, José)
7
Estas falencias se ven reflejadas en la cantidad de funcionarios públicos dentro del Estado debido a la
desorganización y falta de profesionalización de los estamentos dentro de las instituciones.
CUADRO 1
Fuente: SIARE Sistema de Información del CLAD, Estadísticas sobre el Estado, Ubicado en:
http://www.clad.org/siare_isis/tamano/estadistica.html
Es así que “durante los primeros seis años de los noventa, en casi todos los países de la región la
participación del empleo público en el empleo no agrícola bajó significativamente y a nivel regional
descendió continuamente de 15.3% en 1990 a 13.0% en 1996. Las únicas excepciones eran Chile, donde
el empleo público se había contraído fuertemente en períodos previos, y Paraguay. Para un grupo de
doce países con datos disponibles, hemos calculado un aumento anual del empleo público de 1.6% en el
promedio ponderado y 1.2% en la mediana […] Un factor importante al respecto fueron las
privatizaciones de empresas públicas que tienen el impacto más directo en el empleo público y que a
nivel regional expandieron fuertemente a partir de 1989.” (WELLER, Jürgen, 1998)
8
2. ¿Cuáles son las iniciativas sobre

los Modelos o Sistemas de
Recursos Humanos en la Región?
Una de las principales iniciativas adoptadas por los Estados de la

región encontramos la implementación de Servicios Civiles
modernizados, en base a mecanismos de selección meritocraticos,
flexibilidad y transparencia.
Dentro de las definiciones de Servicio Civil (o Empleo Público) dentro de la
literatura podemos encontrar que se refiere a “un sistema de servicio civil
como un conjunto de reglas, jurídicas e instrumentales, relativas al modo y
condiciones en que el Estado asegura la disponibilidad de personal con las
aptitudes y actitudes requeridas para el desempeño eficiente de actividades
encuadradas en el cumplimiento de su rol frente a la sociedad. Es preciso
agregar que ese modo y condiciones a que se refieren las mencionadas reglas,
incluyen garantizar a la ciudadanía la profesionalidad y objetividad de los
funcionarios públicos, su vocación democrática y el respeto a los principios
de igualdad, mérito y capacidad en las diferentes instancias de la carrera
funcionarial, lo cual debe reflejarse en un cuerpo normativo especia.”
(OSLAK, Oscar 2001), así como también la presentada por Longo y utilizada
por el BID, la cual hace referencia a que “el Servicio Civil está constituido
por el conjunto de arreglos institucionales mediante los que se articulan y
gestionan el empleo público y las personas que integran éste. Dichos arreglos
comprenden normas, escritas o informales, estructuras, pautas culturales,
políticas explícitas o implícitas, procesos, prácticas y actividades diversas
cuya finalidad es garantizar un manejo adecuado de los recursos humanos, en
el marco de una administración pública profesional y eficaz, al servicio del interés
general” (LONGO, Francisco, 2006).
9
En las definiciones de los autores antes citados, encontramos como una de las características que
constituyen reglas jurídicas e instrumentales, basadas principalmente en normas formales en base a
estructuras y pautas, que tienen por objetivo el resguardo de la efectividad del empleado, en base a
virtudes necesarias como merito, profesionalización, es decir, que el candidato que aspire a la
elegibilidad sea idóneo.
Con respecto al existencia de definiciones de empleo público, podemos decir que esta “definición del
concepto de “empleo público” remite a todo agente con asignación de funciones en el Estado, cuyo
salario es retribuido por el Tesoro Nacional. Su principal diferencia con el empleo del sector privado
radica en que, desde el punto de vista legal y laboral, sus responsabilidades éticas y las
incompatibilidades laborales a los que están sujetos son diferentes y, por tanto, susceptibles a
penalidades especiales o accesorias”( ZELLER, Norberto y RIVKIN, Ana; 2003)
En resumen, podemos identificar que las definiciones asociadas a Servicios Civiles (empleo público)
hacen alusión al gasto presupuestario que los Estados deben definir, y pro de este es que los servicios
civiles han buscado la eficiencia y eficacia dentro de la administración del recurso humano. Sin embargo
como analizaremos más adelante, esta condición de mayor eficiencia y eficacia basada en un mayor
grado de profesionalización y méritos no se produce de manera factual, ya que el porcentaje de
decisiones políticas sobre la administración del Estado sigue siendo un tope bajo, el cual los países de la
región no han sabido eliminar.
Los principales modelos de Servicio civil son los enunciados por Longo:
CUADRO 2
MODELOS DE SERVICIO CIVIL
Nombre Descripción Tipos
- Modelo Francés: acentúan el papel de los instrumentos de
Difieren en cuanto al tipo de
Modelos de SC en Función selección
mecanismos elegidos para
de los Sistemas de Acceso - Modelo Alemán: formalizado, se orienta a la garantía de la
garantizar el principio al
al Empleo capacitación.
merito.
- Modelo Británico: más flexible, enfatiza la profesionalidad.
- Sistemas de Empleo: Organizados a partir de las
Se reconocen por razón del
necesidades de personal de la Administración a corto
Modelos de SC en Función tipo de organización de la
plazo; Sistema Abierto.
de la Organización de carrera (e implícitamente, por
- Sistema de Carrera: Diseño Jerarquizado de lso empleos
Carrera la relación que establecen
públicos, que permite una carrera ascendente por parte de
con el mercado de trabajo)
los funcionarios.
Modelos SC en Función de - Derecho al Cargo o a la Inamovilidad: protege al
Elenco de Derechos
los Derechos que empleado del despido arbitrario.
reconocidos en los
reconocen a los - Derechos Colectivos: Derechos a la negociación colectiva
empleados.
Empleados Públicos y a la huelga, o la negación de estos.
Sistemas político - - Sistemas Integrados: Figura del empleador público
Modelos de SC en Función
administrativos tienden a la aparece considerablemente centralizada.
de la Administración del
complejidad y a la - Sistemas Fragmentados: Predomina la descentralización
Sistema
fragmentación. de la toma de decisiones sobre el personal.
Fuente: Elaboración propia en base a LONGO, FRANCISCO 2006 Cap.1 Marco Analítico para el diagnostico Institucional de Sistemas de Servicio Civil, en
“Informe sobre la Situación del Servicio Civil en América Latina”; Echebarría, Koldo BID; Washington DC, 2006.
10
Hoy en día podemos clasificar claramente los modelos y sistemas de Servicios Civiles utilizados en
América Latina y el Caribe y como estos se entremezclan en mayor o menor grado. En esta mezcla o
adopción de los sistemas por parte de los Estados, podemos encontrar una de las principales falencias de
estos mismos sistemas, ya que estos han dejado de lado factores que le son propios a la misma
idiosincrasia de América latina, lo que queda de manifiesto en el estudio del BID 2006 en donde muchos
de estos países presentaban nuevos modelos, con manuales de procedimiento, una estandarización de los
cargos, entre otras virtudes, sin embargo, en el proceso de elegibilidad para estos y en el mismo control de la
gestión carecían de factibilidad, volviendo a las pugnas de realizar las cosas en base a un carácter meramente
deontológico en contraposición a lo ontológico.
GRAFICO 1
Desarrollo del Servicio Civil en América Latina
en Base a sus Subsistemas por país
70 59 56
60 46 46 45 43 40
50 38
40 30 27
30 20 19 18 16 14 14
20 12 11 11
10
0
Fuente: Elaboración propia en base a Echebarría, Koldo “Informe sobre la Situación del Servicio Civil en América Latina”;
BID; Washington DC, 2006
En el gráfico queda reflejado que dentro de los porcentajes estandarizados de un total de 100 porciento
sólo dos países logran superar la media en base al análisis de desempeño, eficacia, y congruencia en la
información entregada versus la realidad factual que muestran las naciones.
Esta dicotomía se puede fundamentar en lo que Ozlak plantea, “se advierte que el vínculo entre gobierno
y burocracia ha sido tradicionalmente planteado en términos de una dicotomía entre política y
administración, o sea, entre actores responsables de decidir las tomas de posición y los cursos de acción
que deben adoptarse para resolver las cuestiones socialmente problematizadas que integran la agenda
estatal; y actores cuya actividad consiste en organizar los esquemas de gestión y asignar los recursos
necesarios para cumplir con los mandatos políticos que deben orientar su acción […] La natural
desconfianza de cada nuevo elenco político hacia la burocracia heredada se suele agudizar cuanto mayor
es el cambio de signo político-ideológico con el del elenco pasado. Es frecuente el abandono de líneas
de acción emprendidas por los antecesores, lo que frecuentemente da lugar a modificaciones en la
agenda estatal, cambios en los destinatarios de las políticas, abandono de líneas de trabajo, reemplazo de
servidores públicos afectados a su implementación y otras decisiones por el estilo” (OZLAK, Oscar.
2009)
11
Al no asumir los Estados que las reformas de implementación de Servicios Civiles como mecanismo de
“Administración del Estado” como órgano independiente en base a planificaciones estructurales y no
sólo formales, que se determinen en base a periodos cortos de gobierno, los sistemas de recursos
humanos seguirán sufriendo de la escasez de planeamientos estratégicos fundamentales para alcanzar el
desarrollo de los países en América Latina y el Caribe.
Estos procesos van asociados y fundamentados en los procesos de democratización y consolidación
democrática, con estándares de gobernabilidad y gobernanza que deben adquirir las instituciones.
12
3. Sistemas de Recursos Humanos

y Servicios Civiles
La Figura inferior “muestra de nuevo el referente estratégico. Si en

el diagrama antiguo se trataba de la estrategia organizativa, aquí se apunta
a una derivación o subproducto de aquélla: una estrategia de recursos
humanos. Podemos definir ésta como un conjunto de prioridades o
finalidades básicas que orientan las políticas y prácticas de GRH, para
ponerlas al servicio de la estrategia organizativa” (Longo, 2003)
13
CUADRO 3
SISTEMA DE GESTIÒN DE RECURSOS HUMANOS (SERLAVÓS/LONGO 2006)
PLANIFICACIÒN
Organización del Trabajo Gestión del Empleo Gestión del Rendimiento

Gestión de la Compensación
Diseño de Puestos Incorporación Planificación Retribución monetaria y

no Monetaria
Movilidad
Gestión del Desarrollo
Definición de Perfiles Desvinculación Evaluación Promoción y Carrera
Aprendizaje Individual y
Colectivo
Gestión de las Relaciones Humanas y Sociales
Clima Laboral Relaciones Laborales Bienestar Social
En este esquema se manifiesta de manera explícita la necesidad de la generación de una planificación de

recursos humanos clara y acorde a los objetivos estratégicos para cada institución pública, teniendo
como ejes claros los subsistemas de Organización del Trabajo, la Gestión del: Empleo, del
Rendimiento, de la Compensación, del Desarrollo, de las relaciones humanas y sociales, y de la
Organización de la función de los recursos humanos.
Esta planificación debe ir acorde con los procesos de modernización presupuestaria ya que es en este
punto en donde la planificación clara en base a los recursos necesarios hacen que la primera etapa del
desarrollo de un sistema lógico, eficiente y eficaz produzca los objetivos deseados dentro de la
administración de los recursos humanos. “En la Administración Pública, la presencia de reglas formales
e informales afecta el comportamiento de los funcionarios públicos y un amplio abanico de factores
económicos y culturales que determinan estas reglas informales de comportamiento. De esta manera, en
estudios realizados se constata que los resultados más favorables en los procesos de modernización
presupuestaria se obtienen a partir de las buenas circunstancias del entorno (situación fiscal, adecuada
estimación de los ingresos) y las capacidades de los conductores de estas políticas mediante el impulso
de adecuados incentivos internos y externos”. (Ricardo Martner y Marianela Armijo, 2010)
3.1. Selección de Personal, Carreras Funcionarias y Políticas de

Recursos Humanos en América Latina y el Caribe.
Los Servicios Civiles en América Latina, han creado nuevos sistemas de gestión de recursos humanos,
basados principalmente en procesos de selección: transparentes, eficaces, meritocraticos y
profesionalizantes. Como ejemplo podemos encontrar el Sistema de Alta Dirección Pública
implementado en Chile hace cinco años atrás, cuyo fin es poder escoger al postulante idóneo para cargos
directivos dentro de la Administración del Estado.
Estas reformas dentro de los sistemas de recursos humanos instaurados en la región se basan
principalmente, en una mejora en la distribución de los recursos económicos y del gasto público, lo que
se refleja en la misma información existente hoy en día dentro de los sistemas de trasparencia que han
implementado los Estados, explicitando el gasto público como lo muestra la siguiente tabla.
14
CUADRO 4
EMPLEO PÚBLICO EN AMÉRICA LATINA
PORCENTAJE DEL EMPLEO PÚBLICO ASALARIADO TOTAL EN EL TOTAL DEL EMPLEO NACIONAL
País 2000 2005 2006 2007 2008
Argentina 16 16,8 16,2 --- ---
Bolivia (Estado Plurinacional de) 10,7 9,8 11,7 --- ---
Brasil 12,7 12,4 12,5 12,8 12,6
Chile 10,7 9,7 9,8 9,8 9,9
Colombia 7 7,5 6,5 7 6,3
Costa Rica 18,7 17,2 17,2 16,5 16,5
Ecuador 11 10 9,7 10 11,1
El Salvador 12,5 10,8 10,4 11,2 10
Guatemala --- --- --- --- ---
Honduras (1) 10,9 10,8 12,6 11 ---
México 14,5 14,4 13,9 14 13,8
Nicaragua 11,3 11,7 11,9 11,2 11,8
Panamá 22,2 18,4 17,9 18,5 18,1
Paraguay 11,1 12,7 12,1 11,6 12,3
Perú 7,8 7,6 9 8,5 8,6
República Dominicana 13,2 12,8 13,4 13,1 13,1
Uruguay 17,4 17 16,4 15,6 15,9
Venezuela 14,8 16 16,8 17,1 18,1
América Latina 12,9 12,6 12,7 12,9 12,7
Fuente: LEIVA, Alicia, “Avances en la Construcción de una Base de Datos del Sector Público SISPAL – LAGG.
Componente: Indicadores de Planificación del Desarrollo y Empleo Público”, CEPAL 2010 y Panorama Laboral 2009,
anexo 6, pág. 94 Notas OIT.
Dato 2000 corresponde al año 2001.
De los datos mostrados en la tabla se puede inferir como lo plantea Alicia Levia, “en promedio, el
empleo público en América Latina se mantuvo constante entre los años 2000 y 2008, aunque en general
hubo pequeñas variaciones hacia la reducción del peso de empleo público en el total. A excepción de
Venezuela que creció casi 4 puntos porcentuales en el período. Se observa sólo dos países, Panamá y
Venezuela, que aunque en sentido contrario, tienen elevadas variaciones del empleo público en el
período para el cual se cuenta con información, mientras que la mayoría fluctúa en uno o dos puntos
porcentuales durante el período”.(LEIVA, Alicia. 2010). Sin embargo al no ser significativos los
cambios dentro de la mayoría de los países de la región con respecto al gasto público en empleos
asalariados públicos, la diferencia sustancial con respecto a la inversión necesaria hoy en día para
producir el desarrollo deseado manifiesta la lentitud de los Estados en asumir los nuevos desafíos, y no
sólo basado en la pugna del tamaño del Estado, sino basado en el principio de conducción de proyectos
nacionales hacia el desarrollo como país.
15
Al igual que en el cuadro con el siguiente grafico vemos como la diferencia porcentual no representa
una aumento con respecto a los datos obtenidos por los documentos oficiales.
GRAFICO 2
Fuente: Elaboración propia en base a datos LEIVA, Alicia, “Avances en la Construcción de una Base de Datos del Sector
Público SISPAL – LAGG. Componente: Indicadores de Planificación del Desarrollo y Empleo Público”, CEPAL 2010 y
Panorama Laboral 2009, anexo 6, pág. 94 Notas OIT.
Al revisar los sitios oficiales de los países de América Latina y el Caribe nos podremos encontrar como
en el caso de Chile, que existe información sobre la dotación por Institución, sin embargo todos los
países carecen de información que contenga el total de dotación de empleados públicos, por lo que el
análisis y cruce entre dotación (N real de empleados públicos) versus el gasto en salarios públicos no se
puede realizar, careciendo de un dato fundamental para poder medir la efectividad de los procesos de
recursos humanos dentro de la región.
16
Este mismo hecho quedo reflejado en el estudio realizado por Echabarría como editor en el año 2006
(BID), “En numerosos países, hay una importante falta de información sobre el personal existente y sus
características, pero sobre todo existe una falta de información sobre necesidades de personal,
imprescindible para optimizar efectivos. Esta situación es clara en países como Argentina, República
Dominicana, Colombia y Guatemala. En Uruguay se constata una coexistencia de superávits y déficit de
personal, por carecerse de mecanismos que relacionen necesidades y efectivos. Lo mismo sucede en
Panamá. No se conocen datos de absentismo ni rotación en la mayor parte de los países analizados […]
Sin embargo, otro grupo de países ha realizado esfuerzos importantes respecto a sus sistemas de
información. En Chile, existe un sistema eficaz de información de recursos humanos (aún sin contar con
el alto grado de informatización) y se observan prácticas adecuadas de control del absentismo, y bajos
índices de éste, de acuerdo con las auditorias que ejerce la Contraloría. En Brasil, no hay un alto grado
de absentismo, especialmente en aquellas organizaciones donde hay control electrónico de las
asistencias, como ocurre en Brasilia, pero existe una acusada informalidad en la jornada de trabajo. El
Salvador, con la ayuda del Banco Mundial, se ha dotado (1996) de un Sistema de Información de
Recursos Humanos (SIHR), que ha permitido contar con el historial de todos los empleados públicos
(funciones, salario y currículo)”. (LONGO, Francisco, 2003)
17
4. Institucionalidad de los Sistemas

de Recursos Humanos en
América Latina
La nueva institucionalidad dentro de los sistemas de recursos

humanos dentro de la región se basan principalmente en Servicios Civiles,
con las características ya mencionadas, abocadas principalmente a velar
por la transparencia y la gobernabilidad de los sistemas, es decir con un
acceso a la información ciudadana y sistema sustentable y solvente, sin
embargo, estos dos pilares fundamentales no han podido ser eficientes,
debido a que las mediciones que se realizan en cuanto al recurso humano,
al sistema organizacional y a la planificación presentan serias deficiencias
a la fecha.
El siguiente cuadro muestra los puntos críticos por país dentro de la región en
donde se utilizan los subsistemas indicados por BID (ECHABARRÍA, Koldo
2006) para medir los promedios que obtienen las naciones entre la realidad
mostrada versus los lineamientos que estos dicen tener.
18
CUADRO 5
VALORACIÓN DE PUNTOS CRÍTICOS
U
r
1- Planificación 2,3* 1,0 2,0 3,2 2,2 1,7 0,8 0,4 0,8 0,6 1,5 0,9 0,5 0.6 0,8 0.8 2,3 2,0
2- Organización del
2,4 0,9 2,9 2,4 1,9 2,1 1,2 1,6 0,9 1,0 2,6 1,4 1,1 0,4 0,6 1,8 2,0 2,2
Trabajo
3- Gestión del Empleo 2,3 1,3 3,8 2,7 2,6 2,9 1,1 0,8 1,0 0,7 1,9 0,5 0,4 0,9 0,9 1,0 2,3 1,9
4- Gestión del
1,8 0,5 2,3 3,4 1,8 1,6 1,0 0,5 0,3 0,4 1,8 0,1 0,3 0,4 0,9 0,6 1,7 1,4
Rendimiento
5- Gestión de la
2,3 1,1 2,9 2,9 2,3 2,0 0,5 0,5 1,2 0,5 2,1 1,0 0,5 0,6 0,5 1,3 2,3 1,7
Compensación
6- Gestión del
2,4 0,6 3,4 2,8 2,4 2,6 0,3 0,2 0,8 0,5 1,8 0,6 1,1 0,3 0,3 1,4 2,0 1,1
Desarrollo
7- Gestión de las
relaciones Humanas y 2,5 1,1 2,8 2,3 1,9 1,9 0,8 0,2 1,4 0,4 2,0 1,4 1,0 0,6 0,8 1,8 1,8 2,1
Sociales
8- Organización de la
Función de Recursos 2,0 0,8 2,5 2,5 3,0 3,0 0,8 0,5 1,6 0 2,0 1,5 0,8 0,5 0,8 2,0 2,0 2,0
Humanos
*VALORACIÓN DE PUNTOS CRITICOS PROMEDIO POR SUBSISTEMA.
5 La realidad analizada se corresponde con la proposición en su integridad o en un grado muy alto de coincidencia, tanto en contenido como en
frecuencia.
4 La realidad analizada se aproxima sustancialmente a la proposición, pero no se identifica plenamente con su contenido, o bien hay un número de
excepciones que impide generalizar la coincidencia.
3 La realidad analizada coincide parcialmente con la proposición. Existen elementos coincidentes de contenido y una frecuencia de casos suficiente
como para detectar un grado apreciable, pero no sustancial, de identificación.
2 La realidad analizada se encuentra significativamente alejada de la expresada por la proposición. Existen elementos de coincidencia, pero también
discrepancias serias de contenido y/o una frecuencia escasa.
1 La realidad analizada es muy distinta de la que refleja la proposición. Las coincidencias de contenido se dan sólo en casos excepcionales.
0 La realidad analizada es completamente diferente a la que refleja la proposición, siendo las coincidencias inapreciables.
Fuente: Elaboración propia según datos de Echebarría, Koldo “Informe sobre la Situación del Servicio Civil en América Latina”; BID; Washington DC,
2006
Dentro de la clasificación de los subsistemas, los autores (Longo, Iacoviello) identificaron puntos
críticos para poder valorar la existencia de la gestión de recursos humanos dentro de los países de la
región, con una escala de 0 a 5. A modo de resumen se pueden analizar los promedios obtenidos por
subsistema para la comprensión de las principales falencias que presentan los Gobiernos de América
Latina en la gestión de recursos humanos y servicios civiles.
En el Subsistema de Planificación se ve reflejado el bajo promedio obtenido, haciendo alusión a la falta
de información confiable y coincidente con la presentada en las dotaciones de los recursos humanos, que
se basan principalmente en los presupuestos presentados por los gobiernos de la región. Al ser los
presupuestos rígidos impiden mayor flexibilidad en la realización del recurso humano según objetivos
estratégicos planteados a posteriori de la discusión monetaria. Bajo estos parámetros los países con el
menor promedio obtenido de este subsistema se encuentran los gobiernos en Centro América debido a la
rigidez que presentan en esta materia, estableciendo sólo modelos formales mostrando carencias de
adaptación contingente.
19
En el Subsistema de Organización del Trabajo las principales falencias mostrados por los Estados de la
región hace referencia a la poca claridad de la distribución funcionaria dentro de la gestión de recursos
humanos, ya que dentro de la existencia de manuales de procedimientos y descripción de cargos se
establecen funciones que en la práctica carecen de operatividad técnica y procedimental. Los casos que
se alejan a esta realidad mostrada en la región son Brasil y Chile que han institucionalizado las
funciones y los perfiles de los candidatos dentro de sus sistemas de Servicio Civil, utilizando estándares
de medición funcionaria para la elegibilidad de los cargos en cuestión.
El subsistema de Gestión del Empleo se encuentra grandes diferencias dentro de los países de la región
debido a la elección y promoción funcionaria, al igual que en el caso anterior Brasil y Chile presentan
mayores promedios con respecto a estos mecanismos, existiendo por ejemplo, en el caso de Chile un
sistema de elegibilidad para los cargos directivos de la administración pública (sistema de alta dirección
pública). Los países de Centro América y los casos como Perú y Paraguay presentan promedios bajo
debido a la rigidez de los procesos, los cuales están asociados directamente a las realidades políticas (en
algunos países politizadas) que presentan.
El Subsistema Gestión del Rendimiento es el que presenta menos índices de desarrollo, debido a lo
complejo de la existencia en muchos, y de la eficiencia de los sistemas de medición de la gestión
instaurados por los gobiernos. Si bien existen casos como el de Chile en donde se han elaborados
programas de mejoramiento a la gestión, estos no han sido capaces del todo de mejorar este índice, sin
contar aquellos países que carecen de sistemas de control del rendimiento, con inexistencia de
evaluaciones individuales por parte de los directivos de línea para con sus funcionarios dependientes.
Con respecto a la Gestión de la Compensación los autores identificaron una inequidad salarial existente
entre funcionarios pares, así como también la inexistencia de competencia salarial o de incentivo
monetario a nivel gerencial y directivo dentro del Organigrama.
Con respecto a la Gestión del Desarrollo, la principal complicación son los mismos mecanismos
instaurados por los Estados para el avance de esta, existiendo en la mayoría de los casos la existencia de
programas y apoyo en las capacitaciones, sin que estas sean necesariamente útiles para el mejoramiento
del Desempeño y de la gestión.
En el Subsistema de las Relaciones Humanas y Sociales, los países de la región no han invertido en
procesos de apoyo al clima laboral, o mecanismos que mejoren la gestión entendiéndose ésta como
eficiencia en la productividad y la mejora de los funcionarios.
Con respecto al Subsistema de la Organización de la Función de Recursos Humanos, como lo muestra
el siguiente cuadro síntesis de valoraciones.
20
CUADRO 6
Síntesis de valoraciones promedio del subsistema Organización de la Función de Recursos Humanos para América Latina
Nivel 0 Nivel 1 Nivel 2

Nivel 3 Nivel 4-5
Argentina
Panamá
Uruguay
Bolivia
Honduras Venezuela
Ecuador Colombia
Paraguay R. Dominicana
Perú Costa Rica
El Salvador México
Guatemala
Brasil
Nicaragua
Chile
Baja Institucionalización de
áreas rectoras, con sucesivas Áreas centrales
modificaciones y Relativa solidez técnica reconocidas como
Áreas centrales con un
superposición de funciones. de áreas centrales. instituciones que agregan
rol más activo en los
Baja capacidad para Falta de apoyo político valor a la gestión.
procesos de reforma, y
promover cambios por necesario para su Directivos
que gozan de cierto
debilidad técnica y/o falta de funcionamiento efectivo. comprometidos,
reconocimiento.
apoyo político. Relativa preparación de capacitados y con
Directivos capacitados
Limitada posibilidad de los los directivos para la autonomía para la
para la gestión del
supervisores de gestionar el gestión del personal. efectiva gestión de las
personal
personal dado el entorno personas en la
politizado organización.
.
Fuente: Echebarría, Koldo “Informe sobre la Situación del Servicio Civil en América Latina”; BID; Washington DC, 2006
Según lo descrito en este documento, se puede afirmar que “si bien se conocen mejor los criterios
técnicos a los que deberían someterse los sistemas de servicio civil, no se han logrado aún mejoras
apreciables en el funcionamiento real de los diferentes subsistemas que integran una carrera profesional
en el sector público” (Ozlak, 2009), esto implica nuevos y mayores desafíos para los Estados de la
región en cuanto al funcionamiento del sistema de recursos humanos.
21
5. Algunos elementos para una

interpretación
Mencionamos anteriormente, que el tema de los sistemas de los

recursos humanos era una oportunidad, para reflexionar, sobre los
problemas de implementación y resultados obtenidos tanto en los procesos
de reforma y modernización de la gestión pública, así como en particular,
sobre los modelos de gestión, sus enfoques y lógicas.
Uno de los factores que afecta a la mayoría de los países de América Latina
y el Caribe, es la débil institucionalización de su sistema político
administrativo, la que genera serios problemas de gobernabilidad.
Gobernabilidad aquí entendida como la “capacidad para enfrentar retos y
desafíos en un marco de respeto de un Estado de Derecho y en el cual las
soluciones son el resultado del consenso de los actores estratégicos” (Joan
Prats.2001. Gobernabilidad Democrática para el Desarrollo Humano. Marco
conceptual y analítico, pagina 120. Revista Instituciones y desarrollo.
Barcelona España). Asimismo, si definimos la institución como el conjunto
de reglas del juego que comparten los actores vinculados a un determinado
ámbito de actuación pública y que se utilizan como referentes para orientar
sus interacciones y la toma de decisiones; entonces la debilidad institucional
es la falta de consolidación de estas citadas reglas del juego que, en
definitiva, no son aceptadas ni compartidas, lo que dificulta no solamente la
toma de decisiones (Ramió y Miquel, Pagina 25; 26) y agregaría sino
también los sistemas de coordinación, en los diversos niveles de los Estados
o Gobiernos .
22
Algunos autores, como Carles Ramió y Salvador Miquel identifican elementos internos y externos a esta
problemática. Los elementos internos serían:
• El modelo presidencialista
• Falta de identificación de un Modelo de Estado sustentado por un amplio consenso social
• Isomorfismo mimético, que implica la copia de modelos administrativos externos
desvinculados de la tradición y cultura administrativa autóctona.
• Discontinuidad o intermitencia en la implantación de modelos externos, cambiando en poco
tiempo el interés en aplicar un determinado modelo.
• La ausencia o debilidad de un servicio civil de carrera que canalice a los diversos colectivos
de empleados públicos.
5.1 Elementos externos

La fragilidad o debilidad institucional se manifiesta en la falta de objetivos claros, dificultad para
definir el sentido último de las políticas públicas -”para que están” y a quiénes sirven- y ausencia de
indicadores efectivos respecto a las actividades. En este contexto, el isomorfismo institucional encuentra
un terreno propicio para implantarse y legitimar la institución en tanto implica que las organizaciones,
en determinadas circunstancias, tienden a adoptar formulas institucionales aceptadas y consolidadas en
su entorno organizacional de referencia. (Ramió y Miquel,pag 26)
Al parecer, aquí han jugado un rol importante los organismos multilaterales internacionales. Como se
señalaba en la introducción, se podría decir, que han realizado un proceso de “”homogeneización””
hacia los países, en materias de Reforma y Modernización del Estado, dando por hecho que existe un
sólo modelo de Estado. En efecto, la CEPAL en su documento la Hora de la Igualdad puntualiza que
“durante las dos últimas décadas la globalización de los mercados, así como la ideología que la
acompañó de manera hegemónica, difundieron una imagen única y parcial del progreso […] En la
actualidad esa imagen se cuestiona, a la luz de la profunda inestabilidad que puso en evidencia la crisis,
la incertidumbre sobre el crecimiento futuro y la exacerbación de la vulnerabilidad social. La ecuación
entre mercado, Estado y sociedad que ha prevalecido desde hace tres décadas se ha mostrado incapaz de
responder a los retos globales de hoy y de mañana. El desafío, entonces, es situar al Estado en el lugar
que le cabe de cara al futuro.” (La Hora de la Igualdad. Brechas por Cerrar, Caminos por Abrir, Cepal
2010, página 232)
5.2 El Enfoque de la Nueva Gestión Pública (NPG)

Este enfoque surge en un conjunto de países desarrollados (Reino Unido, Australia, Nueva Zelanda,
Canadá), que tienen una tradición administrativa diferente a la Latinoamericana. La NGP, sus ejes y
énfasis están relacionados con la eficacia y eficiencia del sector público. Hay una preocupación genuina
por los resultados y el uso de los recursos; si se hacen bien las cosas, la ciudadanía legitimará la acción
pública y el gobierno asegurará estabilidad política.
23
Principales características del Enfoque de la NGP:

• Basa su propuesta en el entendido de que la responsabilidad de las organizaciones está ligada
a la eficacia y eficiencia de su gestión, y no sólo al cumplimiento de sus mandatos.
• Pretende mejorar la capacidad de administrar de los gestores públicos, mejorando así la
productividad y la eficiencia del gobierno.
• Busca reemplazar la burocracia y autoridad tradicional del gobierno por competencia e
incentivos impulsados por el mercado; lograr metas y resultados transparentes; y dar la
suficiente flexibilidad a los administradores del gobierno para determinar cómo alcanzar estas
metas.
De esta manera, el movimiento de la reforma se concentra en herramientas administrativas tipo sector
privado, donde la principal preocupación radica en la mejora de la gestión, productividad y eficiencia.
Para resumir podemos señalar como aspectos centrales de la NGP, los siguientes:
• Búsqueda de mayor productividad.
• Más confianza del público en los mercados o mecanismos del mercado.
• Orientación hacia el servicio.
• Mayor descentralización de gobiernos nacionales a subnacionales.
• Capacidad incrementada para diseñar y realizar un adecuado seguimiento de las políticas
públicas.
• Estrategias para mejorar la responsabilidad sobre los resultados
En este marco, podemos constatar que la mayoría de las iniciativas en materias de gestión pública se
pueden considerar bajo la influencia de la nueva gestión pública. Ésta se muestra dinámica, rápida,
ejecutiva, dado que promueve herramientas que facilitan la ejecución. El problema es que cae en una
racionalidad extremadamente técnica, que vacía de su contenido a las políticas públicas (equidad,
cohesión social, integración) y a quienes van dirigidas tales políticas (ciudadanos), pues la eficiencia y
la eficacia no son un fin en sí mismo. A veces sucede, que por un legítimo interés en generar resultados,
se termina olvidando el sentido de la acción pública.
5.3 La profesionalización y la tecnocracia gubernamental

Por otro lado, si nos situamos a nivel de los profesionales y asesores que trabajan en el sector público,
constatamos la coherencia entre el enfoque de la Nueva Gestión Pública y el proceso de
tecnocratización gubernamental, pues se generó un progresivo desplazamiento desde la legitimidad
política a la legitimidad técnica. Hoy en día muchas decisiones políticas se apoyan en componentes
tecnocráticos; en cierta medida la lógica tecnocrática ha vaciado el fundamento del núcleo estratégico
del Estado y parece tener una cierta responsabilidad en el proceso de despolitización que viven los
ciudadanos.
Desde este punto de vista, el concepto de gobernabilidad ha tendido a reducirse a una acción técnica,
identificada con una buena gestión y administración de lo público estatal. De esta manera, los
ciudadanos identificarán gobernabilidad con la eficiencia y eficacia en la administración de los servicios
públicos y en la protección de la propiedad privada (Marco Moreno Pérez. 2007. América Latina Hoy.
Universidad de Salamanca, 15-47)
24
5.4 El enfoque Democratizante y la Gerencia para Generar Valor

Público
El documento "Una nueva gestión pública para América Latina" (1998) surge al alero del Consejo
Científico Latinoamericano para el Desarrollo (CLAD) como una manera de contrarrestar el influjo de la
NGP y sienta las bases para a lo menos discutir el tipo de Estado que se desea implantar para contribuir
a generar el bienestar ciudadano. En este sentido debe definirse, primero que nada, el Modelo de Estado
que se persigue y luego buscar los mejores instrumentos de gestión acordes con los objetivos y
condicionantes.
Los elementos principales de la propuesta del CLAD pueden resumirse en los siguientes puntos:
• Reorienta primordialmente la actuación del Estado hacia el área social.
• Fortalecer el papel del Estado como formulador y financiador de las políticas públicas.
• Desarrollar capacidades de los gobiernos para atraer a la comunidad, las empresas y el tercer
sector a la salud y educación básica.
• Aumenta el grado de accountability o de rendición de cuentas públicas del Estado.
• Releva la lógica: "el gobierno no puede ser una empresa, pero si puede tornarse más
empresarial".
• Considera imprescindible la optimización de los recursos usados en las políticas sociales.
• Plantea como ejes de la reforma gerencial:
I. Profesionalización de la alta burocracia.

II. Transparencia y accountability.
III. Descentralización de la ejecución de los servicios públicos.
IV. Separación funcional entre estructuras de formulación y de ejecución de las políticas.
V. Control de resultados.
Asimismo, en la ultima década, se ha venido desarrollando una variante complementaria a esta última y
es la que dice relación con la mirada gerencial centrada en la generación de valor público, promovida en
sus inicios por Mark Moore, luego, adoptada por el Instituto Interamericano de Desarrollo Social
(INDES), del Banco Interamericano de Desarrollo (BID)
En los sistemas democráticos, la responsabilidad de los gerentes públicos es la creación de valor para la
sociedad y no sólo el logro de productividad en sus organizaciones. Es decir, no basta con dar
cumplimiento a los mandatos impuestos, ni tampoco con demostrar gran efectividad y eficiencia en la
administración de servicios públicos. Lo verdaderamente importante es la pertinencia de lo que se hace
y los beneficios reales para la sociedad; es esta noción la que está en el corazón de la propuesta del valor
público como marco conceptual.
25
El enfoque gerencial basado en la creación de valor público toma los mandatos como puntos de partida,
y no como fines por sí mismos. De igual manera, toma de la nueva gestión pública (NGP) la importancia
de la gestión enfocada en resultados, pero no simplemente de los resultados operativos, su
productividad, efectividad y eficiencia, sino también desde la importancia y pertinencia del impacto. El
enfoque de valor público amplía la forma en la que se mide el desempeño del gobierno y guía las
decisiones sobre políticas públicas.
Igualmente este enfoque rescata la importancia de los procesos aplicados para generar dichos resultados, ya que
la interacción entre las organizaciones responsables por una creación de valor público y los ciudadanos o
comunidades genera valor en sí misma
26
6. Desafíos de los Sistemas de RRHH en América

Latina y Caribe
27
6.1 Definir o debatir un modelo de Estado

La relación entre el Estado y el desarrollo puede y debe abordarse desde una perspectiva múltiple e
interdisciplinar, que incorpore las dimensiones política, económica, social, internacional, etc. Ello es
posible puesto que hay cada vez mayor consenso en torno al rol fundamental que desempeña el Estado
y la incapacidad de los mercados para reemplazarlo. Asimismo, la actual crisis financiera, considerada la
más profunda desde la Gran Depresión, marca el cierre de un ciclo de crecimiento y bonanza y una
inflexión respecto de cómo pensar el desarrollo.(CEPAL, La Hora de la Igualdad, pág. 232)
6.2 Articular los valores de la NGP con los valores

democratizantes y de Valor Público.
Hoy día, tanto en el ámbito nacional como regional, enfrentamos el incierto surgimiento de un espacio
público en donde la capacidad de entendimiento entre los actores, sea un eje central en un proceso de
reconstrucción de la relación entre el Estado y la sociedad. Es importante la eficacia y la eficiencia, qué
duda cabe, pero también es importante, dotar de contenido renovado al proyecto de Estado-nación
supone reconstituir una Comunidad ética, política y socioeconómica. Ello implica, una vez más, poner
en el centro la cuestión de la igualdad (CEPAL, La Hora de la Igualdad, pág., 233)
En esta inflexión del desarrollo, se requiere que las sociedades restituyan la centralidad de tres valores
esenciales:
• En primer lugar, el interés general y la provisión de bienes públicos. El interés general remite
a la creación y provisión por parte del Estado de bienes públicos que beneficien a toda la
sociedad.
• En segundo lugar, el valor de la visión estratégica concertada. Las sociedades tienen memoria
y construyen el futuro. Para pensar en el desarrollo y actuar sobre él hay que aprender de la
experiencia del pasado a fin de abordar el futuro con una visión estratégica.
• En tercer lugar, y para privilegiar los anteriores, el valor de la política. El modelo centrado en
el mercado autoregulado ha puesto un énfasis desmedido en la figura del consumidor, en
desmedro de la figura del ciudadano, así como un énfasis excesivo en la neutralidad política
de los criterios técnicos (CEPAL, La Hora de la Igualdad,, pág. 2333)
6.3 Formación y Capacitación

Se requiere de una masa crítica de profesionales entregando herramientas y conceptos, que sean
eficientes y eficaces, que realicen bien las cosas, que a través de sus acciones generen resultados por
medio de instrumentos de gestión, pero que a la vez posean un relato y un sentido de valor público en
base a los valores arriba mencionados: interés general, visión estratégica concertada y valor de la
política.
6.4 Establecer Servicios Civiles de Carrera

Ello implica reconocer que nuestro punto de partida es diferente al de los países anglosajones. Nuestros
sistemas de recursos humanos, salvo excepciones, son desarticulados con respecto a la estrategia
organizativa, y en ellos un alto componente político está a la base de las prácticas clientelares.
28
Se requiere de un modelo de servicio civil que tenga claro los objetivos estratégicos de las
organizaciones públicas y que pueda, de esta manera, seleccionar con criterios más adecuados los
perfiles y competencias necesarias para el cumplimiento de dichos objetivos, asegurando la política,
gestión y administración de los Recursos Humanos ( Carlos Ramio y Miquel Salvador: Instituciones y
Nueva Gestión Pública, 2005)
Finalmente, quisiera terminar con una cita de José Joaquin Brunner respecto a la meritocracia, que a su
vez, es uno de los conceptos centrales de los sistemas de recursos humanos, y que busca profesionalizar
la función pública, pero lo que describe Brunner está muy presente en nuestras instituciones a saber::
“”Nada hay más contrario a la meritocracia, a la carrera abierta a los talentos, a una sociedad abierta e
igualitaria, que el peso de las herencias, de los apellidos, de las relaciones familiares y, en general, de
los criterios de adscripción estamental". “Aquello que brinda mejores y más amplias oportunidades a
"los herederos" (Jose Joaquin Brunner, citando a Pierre Bourdieu), a las redes, los apellidos, las
familias,.....no tiene nada que ver con una cultura de la meritocracia”;
29
7. Conclusiones
Las principales conclusiones que se pueden encontrar, después de

la revisión y análisis de los Sistemas de Recursos Humanos en América
Latina y el Caribe son las siguientes:
Las reformas experimentadas en la década de los ´90 en los países de

América Latina y el Caribe fueron funcionales en primera instancia, con el
fin de acompañar los procesos de retorno a la Democracia, sin embargo estos
debieron sufrir modificaciones desde el año 2000 en adelante ya que la
multiplicidad de organizaciones y deficiente planificación, no hacían
operativa la consolidación democrática necesaria para los países de la región.
Las reformas implementadas como proceso de transición a las reformas de
primera generación mostraron grandes deficiencias en temas como: falta de
información clara y efectiva en los procesos de dotación y selección de
personal; inversión en gasto público sin objetivos claros, siendo poco
eficientes producto del clientelismo; y la existencia de una fragmentación
institucional producto de dicotomías entre procesos de profesionalización,
meritocracia, curriculum y selección política de personal.
La respuesta de la mayoría de los países de la región fue instaurar Sistemas
de Servicios Civiles, servicios que se constituyen en reglas jurídicas e
instrumentales, basadas principalmente en normas formales en base a
estructuras y pautas, que tienen por objetivo el resguardo de la efectividad del
empleado, con virtudes necesarias como el mérito y la profesionalización.
30
Estos servicios civiles se basan en los ejemplos europeos, los cuales instrumentalmente debiesen haber
servido en la administración del recurso humano, pero las lógicas organizacionales, culturales e
históricas de los países de la región fueron obviadas, lo que produce hoy en día grandes deficiencias de
los sistemas; por lo que la simple adopción de modelos no garantiza que la funcionalidad que tengan
estos en sus países de origen pueda ser reproducida en los países de América Latina.
Se puede afirmar que los países de la región han mejorado considerablemente en sus sistemas de
recursos humanos, haciéndolos más transparentes, más eficientes y más democráticos, sin embargo,
estos no han alcanzado niveles medios de aceptabilidad en cuanto a la valoración crítica de elementos
esenciales como lo muestra el estudio del BID. El principal déficit se encuentra en los datos entregados
por las paginas oficiales de los Estados, en donde, si bien existen datos de gasto público, no
transparentan el total de dotación a nivel de Estado, por lo que el cruce entre estas dos variables impide
medir del todo la eficiencia en la destinación de los recursos.
Los Estados deben asumir que la implementación de los Servicios Civiles como sistemas autónomos en
base a la medición de profesionalización, merito, carrera funcionaria, transparencia, equidad, eficiencia
y eficacia, es un pilar fundamental para su desarrollo dentro de la administración del recurso humano,
así como también al proceso de consolidación democrática, ya que los estándares de gobernabilidad y
gobernanza se verían beneficiados por la funcionalidad de estos principios, sin embargo , si la toma de
decisiones y designaciones se basa netamente en criterios de confianza política-partidista de apoyo a los
gobiernos de turno producto de la desconfianza en la propia institucionalidad y en la efectividad del
recurso humano hará que las reformas y sistemas instaurados nunca generen los objetivos deseados por
los Estados.
La idea de repensar y articular de otra manera la dimensión desarrollada por el Enfoque de la Nueva
Gestión Pública y los enfoques democratizarntes y de generación de valor público, pueden resultar
extraordinariamente fecundos. Aún más, si se logra colocar nuevamente el debate, no siempre acabado e
inconcluso sobre el tipo de Estado y función pública que queremos.
31
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34

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Panorama de los Sistemas de

(Documento borrador, se ruega no citar ni reproducir)

Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificación

Santiago de Chile, noviembre de 2010

6.4. Establecer servicios civiles de carrera .................................. 28

El presente trabajo tiene por objetivo la revisión de los Sistemas de

1. Antecedentes de los Sistemas de

Con el retorno de las democracias dentro de la región los países se

2. ¿Cuáles son las iniciativas sobre

Una de las principales iniciativas adoptadas por los Estados de la

3. Sistemas de Recursos Humanos

La Figura inferior “muestra de nuevo el referente estratégico. Si en

Organización del Trabajo Gestión del Empleo Gestión del Rendimiento

Diseño de Puestos Incorporación Planificación Retribución monetaria y

Gestión de las Relaciones Humanas y Sociales

Clima Laboral Relaciones Laborales Bienestar Social

En este esquema se manifiesta de manera explícita la necesidad de la generación de una planificación de

3.1. Selección de Personal, Carreras Funcionarias y Políticas de

Argentina 16 16,8 16,2 --- ---

Bolivia (Estado Plurinacional de) 10,7 9,8 11,7 --- ---

Brasil 12,7 12,4 12,5 12,8 12,6

Chile 10,7 9,7 9,8 9,8 9,9

Colombia 7 7,5 6,5 7 6,3

Costa Rica 18,7 17,2 17,2 16,5 16,5

Ecuador 11 10 9,7 10 11,1

El Salvador 12,5 10,8 10,4 11,2 10

Guatemala --- --- --- --- ---

Honduras (1) 10,9 10,8 12,6 11 ---

México 14,5 14,4 13,9 14 13,8

Nicaragua 11,3 11,7 11,9 11,2 11,8

Panamá 22,2 18,4 17,9 18,5 18,1

Paraguay 11,1 12,7 12,1 11,6 12,3

Perú 7,8 7,6 9 8,5 8,6

República Dominicana 13,2 12,8 13,4 13,1 13,1

Uruguay 17,4 17 16,4 15,6 15,9

Venezuela 14,8 16 16,8 17,1 18,1

América Latina 12,9 12,6 12,7 12,9 12,7

4. Institucionalidad de los Sistemas

La nueva institucionalidad dentro de los sistemas de recursos

Nivel 0 Nivel 1 Nivel 2

5. Algunos elementos para una

Mencionamos anteriormente, que el tema de los sistemas de los

5.1 Elementos externos

5.2 El Enfoque de la Nueva Gestión Pública (NPG)

Principales características del Enfoque de la NGP:

5.3 La profesionalización y la tecnocracia gubernamental

5.4 El enfoque Democratizante y la Gerencia para Generar Valor

I. Profesionalización de la alta burocracia.

6. Desafíos de los Sistemas de RRHH en América

6.1 Definir o debatir un modelo de Estado

6.2 Articular los valores de la NGP con los valores

6.3 Formación y Capacitación

6.4 Establecer Servicios Civiles de Carrera

Las principales conclusiones que se pueden encontrar, después de

Las reformas experimentadas en la década de los ´90 en los países de

AMJAD, Shahid; JAMES, Gary y HAIDER, Waleed ed, “Civil

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