GUÍA DE TRABAJO PARA REALIZAR UN ANÁLISIS SECTORIAL

(MATERIAL DE APOYO)

En principio, la mirada sobre el ambiente que rodea el servicio o producto

seleccionado por el analista y la sistematización que sobre dicho conocimiento
realiza es lo que se reconoce como 1. EL ANÁLISIS ESTRATÉGICO.

EL ENTORNO COMPETITIVO

La competencia está en el centro del éxito o del fracaso de las empresas. La

competencia determina la propiedad de las actividades de una empresa que
puede contribuir a su desempeño, como las innovaciones, una cultura cohesiva
o una buena implementación.
La estrategia competitiva es la búsqueda de una buena posición competitiva en
un sector industrial y la arena fundamental en la que ocurre la competencia. La
estrategia competitiva trata de establecer una posición provechosa y sostenible
contra las fuerzas que determinan la competencia en el sector al que
pertenece.
El primer determinante de la utilidad de una empresa es lo atractivo que resulta
el sector que la contiene y en el cual se ubica dicha empresa, por lo tanto, la
estrategia competitiva debe surgir de la comprensión de las reglas que
determinan la competencia y, dichas reglas están englobadas en cinco fuerzas
competitivas: la entrada de nuevos competidores que depende de las barreras
de ingreso o de salida que presenta la empresa en el negocio donde está; la
competencia de los sustitutos y sobre todo la amenaza que éstos representan
para la empresa y sus productos / servicios; el poder de negociación de los
compradores; el poder de negociación de los proveedores y la intensidad de la
rivalidad entre los competidores existentes.
El poder colectivo de éstas cinco fuerzas competitivas determina la capacidad
de la empresa, sus productos / servicios y las categorías para competir en un
sector. Igualmente, la capacidad que tiene un sector para competir con otro. El
poder de cada una de las cinco fuerzas cambia con el tiempo a medida que el
sector evoluciona. Cada empresa a través de su propia complejidad señala los
aspectos que le son críticos para competir, en consecuencia, cada empresa
debe construir su escenario competitivo y determinar en el las oportunidades y
amenazas que en éste se presentan:
LA COMPETENCIA ESTABLECIDA:

Los competidores tienen límites y alcances de crecimiento en los mercados y

en los desarrollos de satisfactores a las necesidades de los clientes.
La competencia genera una mirada en dos sentidos:

 Por la rivalidad que manifiestan entre ellos. Las tendencias en la industria

misma (o sector) pueden afectarle ventas, precios, cantidades y calidades,
lo que conduce a optar por manifestaciones que intensifican las relaciones
entre ellas con el mercado. Verificar:
¿En el sector de interés predominan empresas grandes o pequeñas?

¿Cuál es el porcentaje de quiebras?

¿Es un nuevo sector o ya está consolidado?

¿Cual es la rentabilidad promedia del sector?

¿Qué opinan sobre el sector los gremios, Los proveedores, El

gobierno, La sociedad?

DETERMINANTES DE LA RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES: Para

conocer qué tan intensa es la rivalidad que existe entre los competidores y
sobre todo cuál es la fuente(s) de dicha rivalidad es preciso analizar para la
empresa en estudio:
 El crecimiento del sector.
 La diferenciación del producto/servicio.
 La identidad de marca.
 La concentración o dispersión de la competencia.
 La diversidad de competidores.
 La estacionalidad de la demanda o de la oferta.

 Por las barreras que construyen para desestimular el ingreso de un nuevo

competidor.
Con relación a este segundo aspecto se pueden verificar:

Tamaño: inversión aproximada, características particulares de la

inversión.

Localización.

Servicios.

Precios.

Acceso a canales de distribución.

Acceso preferencial a insumos y materias primas.

LA ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES: Para reconocer que tan
atractivo resulta un negocio para la inversión no es suficiente con verificar la
rentabilidad que en éste se genera sino también determinar que tan fuertes o
que tan débiles son las barreras de entrada o salida de dicho negocio. Y, una
vez analizadas las barreras determinar que debe hacer la empresa frente a
ellas para mantener o mejorar su posición competitiva.
¿Qué determina la fortaleza o debilidad de las barreras de entrada a un
negocio?
 Las economías de escala.
 La diferenciación del producto/servicio.
 La identidad de Marca.
 Los Requerimientos de Capital.
 El Acceso preferencial a canales de distribución.
 Políticas gubernamentales.

¿Qué determina la fortaleza o debilidad de las barreras de salida de un

negocio?
 La especialización de activos.
 La integración a insumos especializados.
 Barreras emocionales.
 Aprendizajes y experiencia propia.

DETERMINANTES DEL PODER DE LOS PROVEEDORES: Son proveedores

todos los que aportan a la empresa las materias primas, insumos, máquinas,
herramientas, mano de obra calificada y especializada, servicios como el
transporte, el correo, la energía, el agua, la telefonía,.... Las variables a
analizar para saber cómo, de qué manera y que tan fuerte o débil es el poder
que tienen los proveedores para identificar que hacer, son:
 La diferenciación de insumos.
 La presencia de insumos sustitutos.
 La concentración geográfica y sectorial de los proveedores.
 Importancia del volumen de compras de la empresa frente al total de ventas
del proveedor.
 El Costo relativo del insumo frente al costo total.
 El impacto del insumo sobre la calidad final del producto /servicio.

DETERMINANTES DE LA AMENAZA QUE REPRESENTA LA SUSTITUCIÓN:

Tanto como compiten las empresas con iguales productos o quizá un poco
más compiten las empresas con productos/servicios sustitutos, dependiendo
de los grados de sustitución. Sustituto es el producto/servicio que satisface
la misma necesidad pero es de diferente naturaleza. Para analizar la
sustitución es preciso determinar en primer lugar, ¿Cuál es la necesidad que
 satisface nuestra empresa con los productos/servicios que ofrece y vende?
Y en segundo lugar, ¿Cuáles son los otros productos/servicios que
satisfacen la misma necesidad?
Para, responder una y otra pregunta, bien vale la pena consultar sobre el
tema de Satisfacción de Necesidades y sobre todo los diferentes autores
que tratan el tema de las Necesidades Humanas, para analizar con mayor
claridad la empresa, sus productos/servicios y, poder determinar los
sustitutos.
Las variables que permiten determinar lo que representan los sustitutos para
los productos/servicios de la empresa en estudio son:
 Desempeño del sustituto.
 Relación valor/precio sustituto.
 Propensión del comprador a sustituir.

LOS CLIENTES:

No todos los productos y servicios sirven a todos los mercados, las ventas
masivas han dado origen a la segmentación de los mercados y el mercado se
puede dividir de diferentes formas. Entre los métodos más usuales de
segmentación son el demográfico, el geográfico y el socioeconómico. Sin tomar
en cuenta la base de segmentación, la idea es agrupar individuos por medio de
una característica que tiene relación con sus decisiones de compra.

Por tanto, una de las primeras decisiones para cualquier analista, es definir
quienes son los clientes objetivos, definir su mercado meta. Y así para con casi
todas las empresas. Nuestros productos/servicios, tendrán mayor atractivo para
cierta clase de consumidores que para otros. Es necesario saber quienes son
estos individuos, cómo se parecen unos a otros y como se diferencias de otros
miembros del mercado para realizar una segmentación efectiva.

El reconocimiento de que el mercado consiste, no de un grupo homogéneo de

compradores potenciales, sino de segmentos, nos lleva al tema de los
beneficios esperados del producto. Nadie compra algo simplemente por
comprarlo. Toda compra representa un beneficio. En consecuencia, nuestra
definición como consumidores de los beneficios de un producto es la que más
importa, no los atributos del producto.

Es posible que incorporemos en nuestro producto algunas características

técnicas muy importantes y que los consumidores no tengan interés en ellas y
es más ni se puedan siquiera observar o sentir.
Con la reflexión anterior, se amplia en el estudio y observación que oriente el
análisis de las necesidades de grupo.

 ¿Quién nos compra y porque lo hacen?

 ¿porque pagarán menos?, en algunos mercados lo definitivo es el precio
por ejemplo los alimentos frescos.
 ¿Por qué estarían dispuestos a pagar más?
 Y a pesar de considerar todos los escenarios posibles de compra, ¿cual
sería la razón para preferir otros ofertantes?
 ¿Cuáles serían las cantidades mínimas y máximas que los clientes
individúale y en grupo estarían dispuestos a comprar?
 ¿Con que frecuencia? ¿a que hora?
 ¿Cómo compra? ¿Cuál es la forma de pago?
Después de haber establecido un perfil de quienes esperamos que hagan las
compras debemos identificar y analizar las opciones de los clientes, entre las
que se cuenta la decisión de no comprar.

La opción de compra más obvia, y más importante, es comprar en una

empresa de la competencia.

 ¿Cuál (es) son las más probables? para los nuevos empresarios solo
pueden sobrevivir si atraen los clientes de las ya establecidas.

DETERMINANTES DEL PODER DEL COMPRADOR (CLIENTE,

CONSUMIDOR, USUARIO): Las variables que determinan cómo y en qué
forma ejercen poder los compradores a la empresa son:
 La concentración de compradores.
 El volumen de compra.
 La información del comprador.
 La diferenciación del producto/servicio.
 La identidad de marca.
 El impacto de la calidad sobre el desempeño.