UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO

FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA INDUSTRIAL

TEMA: ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

CURSO: GESTIÓN EMPRESARIAL
PROFESOR: VIDAL ALVAREZ, NATHALIE
INTEGRANTES:
 Mendoza, Andrea (18
 ,Josep (18
 Flores Hidalgo, Patricia (1215120275)
 , Rofy (18
 Christofer (18
 INDICE

1. Tabla de cuadros, gráficas y figuras ...................................................................................... 4

2. Introducción .......................................................................................................................... 5
3. Definiciones previas .............................................................................................................. 6
3.1 Administración .............................................................................................................. 6
3.2 Estrategia ....................................................................................................................... 6
4. Administración estratégica .................................................................................................... 7
4.1 Niveles de administración estratégica con respecto a la gerencia de la organización ... 7
4.1.1 Nivel corporativo................................................................................................... 7
4.1.2 Nivel de negocios ........................................................................................................ 8
4.1.3 Nivel funcional ...................................................................................................... 8
5. Proceso de la administración estratégica ............................................................................... 9
5.1. Selección de la misión y las principales metas corporativas ......................................... 9
5.2. Análisis .......................................................................................................................... 9
5.2.1. Análisis externo ..................................................................................................... 9
5.2.2. Análisis interno ..................................................................................................... 9
5.3. Formulación estratégica ................................................................................................ 9
5.3.1 Elaboración de planes y proyectos ............................................................................. 10
5.3.2 El triángulo estratégico............................................................................................... 11
5.3.3 Elementos del triángulo estratégico en la práctica ..................................................... 12
5.3.4 Niveles de estrategia................................................................................................... 13
 Estrategia a nivel corporativo ........................................................................................... 13
 Estrategia de negocios. .................................................................................................... 13
 Estrategia funcional: Busca ................................................................................................. 14
5.4. Implementación estratégica ......................................................................................... 15
5.5. Evaluación y control.................................................................................................... 17
5.5.1 Naturaleza de la evaluación estratégica...................................................................... 17
5.5.2 Criterios de Rumelt para la evaluación de estrategias ......................................... 18
5.5.3 Medición del rendimiento de la empresa ............................................................ 21
5.5.4 Aplicación de medidas correctivas ............................................................................. 22
6. Beneficios de la administración estratégica ........................................................................ 23
7. Peligros en la toma de decisiones estratégicas .................................................................... 24
7.1 Predisposiciones del conocimiento ................................................................................... 24
7.2 Pensamiento de grupo ....................................................................................................... 25
8. Liderazgo estratégico .......................................................................................................... 25
 8.1 Visión, elocuencia y coherencia ........................................................................................ 25
8.2 Articulación de un modelo de negocios ............................................................................ 26
8.3 Compromiso ...................................................................................................................... 26
8.4 Estar bien informado ......................................................................................................... 26
8.5 Disposición para delegar y facultar ................................................................................... 26
8.6 Ejercicio inteligente del poder........................................................................................... 26
8.7 Inteligencia emocional ...................................................................................................... 26
9. Ejemplos en la realidad peruana.......................................................................................... 27
10. Bibliografía ..................................................................................................................... 28
11. Conclusiones y recomendación ....................................................................................... 31
1. Tabla de cuadros, gráficas y figuras

Figura1. Proceso de administración estratégica

Figura 2. Triángulo estratégico
Figura 3. Pirámide de niveles de estrategia
Figura 4. Proceso de implementación estratégica
Cuadro1. Comparación Formulación-Implementación
2. Introducción

En la actualidad, donde existen tantos cambios sociales, políticos y económicos, se

hace necesario en las empresas tomar medidas que hagan frente a cualquier posible
eventualidad, y no solo a situaciones previstas.
La administración estratégica da ese apoyo que las organizaciones necesitan para
emprender un proceso que le permitan el logro de sus objetivos y metas al interior y
exterior de la misma.
En el presente trabajo vamos a desarrollar el tema de la administración estratégica,
conceptos, el proceso de administración estratégica, los beneficios y peligros, y las
características del líder estratégico. Asimismo brindaremos ejemplos de aplicación
de la administración estratégica en la realidad peruana.
3. Definiciones previas

3.1 Administración

Proceso de planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. (Fayol)

3.2 Estrategia

La palabra estrategia proviene del término griega strategos que significa “jefe de
un ejército”, en un análisis del término se lo define como aquella persona a cargo
de las decisiones para lograr el objetivo militar.

En el campo de la Administración, el término estrategia ha comenzado a

utilizarse desde hace aproximadamente 40 años y se le considera parte de la
Administración científica.

De acuerdo a Alfred Chandler de Harvard, estrategia es “la determinación de las

metas y objetivos básicos a largo plazo en una empresa, junto con la adopción de
cursos de acción y la distribución de recursos necesarios para lograr estos
propósitos”.

Por su parte, James B. Quinn del Dartmouth College ha definido estrategia como
“el modelo o plan que integra las principales metas, políticas y cadenas de
acciones de una organización dentro de una totalidad coherente”.

Varios autores se han negado a considerar la estrategia como producto de la

planeación racional únicamente, puesto que una serie de factores imprevisibles
pueden surgir y es necesario decidir una estrategia a seguir. De acuerdo a esto,
Henry Mintzberg de Mc Gill University definió estrategia como “un modelo en
una corriente de decisiones o acciones”.

Se puede decir entonces que la estrategia es un conjunto de planteamientos que

sigue una empresa para lograr un mejor desempeño y el logro de las metas
trazadas.
4. Administración estratégica
La administración estratégica es un proceso de evaluación sistemática de un negocio
o empresa y define los objetivos a largo plazo, identifica metas y objetivos, desarrolla
estrategias para alcanzar estos y localiza recursos para realizarlos.

Es una herramienta de diagnóstico, análisis y toma de decisiones, que permite a las

organizaciones afrontar los desafíos del entorno y adecuarse a los cambios con un
esfuerzo sistemático orientado a lograr mayor eficiencia y calidad.

Otra forma de ver la administración estratégica es como un proceso compuesto por el

conjunto de compromisos, decisiones y acciones requeridos por una empresa para
lograr una competitividad estratégica y obtener un rendimiento superior al promedio.

También se puede decir que la administración estratégica se puede definir sobre la

base de sus cuatro elementos esenciales: análisis ambiental, formulación de estrategia,
implementación de estrategia y la evaluación y control. Estos cuatro elementos
permiten la posibilidad de desarrollar una administración eficiente.

El proceso de administración estratégica, dinámico por naturaleza, está formado por

el conjunto de compromisos, decisiones y actos que la empresa necesita llevar a cabo
para alcanzar la competitividad estratégica y obtener utilidades superiores al
promedio.

Se define como el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar decisiones

multidisciplinarias que permiten que una empresa alcance sus objetivos. Como lo
sugiere esta definición, la administración estratégica se enfoca en integrar la
administración, el marketing, las finanzas y la contabilidad, la producción y las
operaciones, la investigación y el desarrollo y los sistemas de información, para lograr
el éxito de una organización.

4.1 Niveles de administración estratégica con respecto a la gerencia de la

organización
4.1.1 Nivel corporativo
Conformado por el CEO, otros ejecutivos senior, la junta directiva y
staff corporativo. La función del CEO es la de vigilar el desarrollo de
estrategias para toda la organización, que involucra definir la misión
y metas de la organización, mediante la determinación de los negocios
 donde debe estar, la distribución de recursos entre las diferentes áreas
de negocios, la formulación e implementación de estrategias que
cubran actividades individuales y aporte el liderazgo necesario. Su
responsabilidad consiste en asegurar que las estrategias corporativas
seguidas por la compañía sean consistentes con la maximización de la
ganancia de los accionistas.

4.1.2 Nivel de negocios

Formado por los jefes de unidades individuales de negocios dentro de
la organización y su staff de apoyo. En una compañía especializada el
nivel de negocios y el corporativo son iguales. Los principales gerentes
estratégicos en este nivel son los jefes de divisiones. Su función
consiste en interpretar los planteamientos generales de dirección del
nivel corporativo para convertirlos en estrategias concretas de negocios
específicos.

4.1.3 Nivel funcional

Los gerentes funcionales asumen la responsabilidad de funciones
específicas de negocios, como recursos humanos, fabricación, manejo
de materiales, marketing, etc. que ayuden a lograr los objetivos
específicos establecidos por los gerentes generales de los niveles
corporativo y de negocios. Una responsabilidad fundamental es la
implementación de estrategias: llevar a cabo las decisiones a nivel
corporativo y a nivel de negocios.
5. Proceso de la administración estratégica

Figura1. Proceso de administración estratégica

5.1. Selección de la misión y las principales metas corporativas

5.2. Análisis
5.2.1. Análisis externo
5.2.2. Análisis interno

5.3. Formulación estratégica

La formulación de las estrategias consiste en desarrollar una respuesta amplia
a las preguntas de cómo la empresa va a competir, cómo va a crecer, porqué los
clientes le deben comprar, y cómo atraer y retener a sus colaboradores para, a
partir de allí, definir cuáles deben ser los objetivos y medios necesarios para
alcanzar la visión. La guía más amplia para este proceso está en términos de
utilizar las fortalezas y aprovechar las oportunidades; al igual que tener en cuenta
las debilidades y obstáculos, ya detallados en el análisis externo e interno.

Una vez definidos los objetivos estratégicos anuales por parte de la alta gerencia,
éstos deben ser desplegados a toda la organización para que en
cada departamento o sección se definan las acciones específicas con que cada
uno contribuirá al logro de esos objetivos. Esto se logra mediante la
aplicación del despliegue de objetivos.

Finalmente se consolidan todas las acciones en los documentos conocidos como

Plan estratégico y Plan Operativo para los cuales se elaboran los respectivos
presupuestos.
5.3.1 Elaboración de planes y proyectos
Definidas las metas y los temas estratégicos, se deben determinar, por otro
lado, los planes operativos que aseguren su incorporación en el
funcionamiento rutinario de la empresa. Para cada plan el equipo a cargo
de su desarrollo debe inicialmente establecer lo siguiente:

 ¿Cuál es el trabajo que tenemos que ejecutar? (Resultado

concreto y medible)
 ¿Cuánto tiempo tenemos para ejecutarlo? (Tiempo y fecha límite)
 ¿Cuáles son todas las actividades que tenemos que ejecutar para
llevar a cabo el trabajo o alcanzar el objetivo? (Lista de actividades
sin preocuparse por el orden en que debe ir cada actividad)
 ¿Qué actividad debemos ejecutar primero? (Hacer una cadena
de actividades)
 ¿Cuánto tiempo máximo tomará cada actividad? (Hacer un
cronograma de actividades)
 ¿Quién va a ejecutar cada actividad? (Asignación de funciones)
 ¿Cuándo y cómo vamos a saber que las cosas se están haciendo
dentro de lo esperado? (Revisión y reajuste)

En el resto del proceso de planeación se deben tener en cuenta que, por lo

general, las personas y los grupos no tienen la suficiente paciencia para
definir todo lo que deben hacer antes de alcanzar el resultado final.
Elaborar una lista de actividades es una tarea que genera ansiedad en una
persona. Pero hay que hacerlo.

El proceso de elaboración de esta lista tiene algunos requisitos que son

necesarios para que sea efectiva.

 No se preocupe por el orden. La preocupación inicial consiste en

identificar todas las actividades que se deben llevar a cabo y
escribirlas.
 Tenga en cuenta las ideas de todos los miembros del grupo.
En la elaboración de la lista de actividades escuche todas las
sugerencias y escríbalas sin comentar su importancia o su orden.
  Preocúpese por establecer el orden de las actividades, pero no
pretenda armar todo el rompecabezas de una sola vez. Para ello
solo preocúpese por identificar qué va inmediatamente antes de la
actividad que estoy analizando.

Se propone seguir el procedimiento que se detalla a continuación:

 Reúna al grupo frente a una pizarra para que todos puedan ver lo
que escribe.
 Escriba el objetivo o resultado específico cuya consecución se va a
planear.
 Pregunte al grupo: "¿Qué actividades debemos llevar a cabo para
alcanzar este resultado?”
 Escriba cada idea que se vaya proponiendo, numerándolas del uno
(1) en adelante.
 Una vez terminada la lista de ideas, proceda a analizarlas con el fin
de poder priorizarlas de acuerdo al grado de compromiso que
tenga cada una de las actividades en el cumplimiento del objetivo
propuesto.
 Una vez analizadas todas las actividades se procede a armar una
cadena de actividades.

5.3.2 El triángulo estratégico

Cuando se elabora cualquier plan empresarial deben tenerse en cuenta los
tres principales actores de una estrategia competitiva: la compañía
(entendida esta como los accionistas y su alta gerencia), el cliente y los
colaboradores.

Cada una de estas "3C" estratégicas es una entidad viviente con sus
propios intereses y objetivos y del adecuado balance y satisfacción de
esos intereses y objetivos depende en últimas el éxito de la empresa. Por
esto se le denomina el "Triángulo Estratégico".
 Figura 2. Triángulo estratégico

5.3.3 Elementos del triángulo estratégico en la práctica

Cuando se observan estos tres elementos en el contexto amplio del mercado,
se tienen relaciones como las mostradas en la figura anterior. En este
caso, se muestran tres compañías (con sus propios intereses y valores) que
a su vez, tienen su propio grupo de colaboradores. Ellos como personas,
tienen también sus propias aspiraciones y muy probablemente los
mismos valores, pero de acuerdo con las posibilidades e intereses de sus
compañías, tienen distintos niveles y perspectivas de desarrollo, por lo cual
su desempeño es diferente. Por otra parte, cada compañía está tratando de
satisfacer al mismo grupo de clientes y sólo aquella que desarrolle mejores
estrategias en función de esos clientes y que contrarresten las de los
competidores, será la que gane la batalla del mercado.

Ahora, las empresas para satisfacer los intereses propios y las

necesidades de los clientes no sólo generan ideas y desarrollan
estrategias sino que hacen los aportes de capital requeridos para comprar
o desarrollar tecnología; pero es su grupo de colaboradores quienes llevan
a la práctica las estrategias y dependiendo de su labor estas serán más o
menos exitosas. Por esta razón, el plan estratégico debe considerar los tres
elementos del triángulo estratégico: los intereses de la compañía
(accionistas y alta gerencia), de los colaboradores y de los clientes.

De esta forma, la tarea del grupo de planeación estratégica consiste en lograr

el mejor desempeño de la empresa en los factores clave del éxito del
negocio en relación con la competencia, combinando adecuadamente sus
puntos fuertes con las necesidades de los clientes y alcanzando
simultáneamente un excelente desarrollo del recurso humano que haga
 factible los dos aspectos anteriores, y por lo tanto, garantice la permanencia
de la empresa en largo plazo.

5.3.4 Niveles de estrategia

Si una organización produce un sólo producto o servicio, sus gerentes
podrían desarrollar un plan estratégico único que abarcase todas sus
actividades. Pero muchas organizaciones tienen varias líneas de negocios.
Esta clasificación va en concordancia con los niveles de administración
estratégica a nivel gerencial. Distinguiremos entre estrategias a nivel
corporativo, de negocio y funcional.

 Estrategia a nivel corporativo. Si una organización está en más

de una línea de negocios, necesitará una estrategia a nivel
corporativo. Esta estrategia busca dar respuesta a la pregunta
¿en qué negocios debemos participar? y la combinación de
negocios más propicia.
 Estrategia de negocios. A este nivel se trata de determinar
cómo desarrollar lo mejor posible la actividad o actividades
correspondientes a la unidad estratégica, es decir, en un entorno
competitivo, ¿cómo debemos competir en cada uno de nuestros
negocios? Para la organización pequeña con una sola línea de
negocio, o la organización grande que no se ha diversificado en
diferentes productos o mercados, la estrategia a nivel de negocios
es generalmente la misma que la estrategia corporativa de la
organización. Para organizaciones con negocios múltiples, cada
división tendrá su propia estrategia que defina a los productos o
servicios que proporcionará, los clientes a los que quiera llegar, etc.
Cuando una organización está en varios negocios diferentes, la
planificación puede facilitarse al crear unidades de negocio
estratégicas. Una Unidad Estratégica de Negocio (UEN) representa
un negocio único o un grupo de negocios relacionados, es decir, es
un conjunto de actividades o negocios homogéneos desde un punto
de vista estratégico para el cual es posible formular una estrategia
común y a su vez diferente de la estrategia adecuada para otras
actividades y/o unidades estratégicas. La estrategia de cada unidad
 es en sí autónoma, si bien no independiente de las de las demás
unidades estratégicas puesto que se integran en la estrategia de la
empresa. Cada UEN tendrá su propia misión distintiva y
competidores diferentes. Esto le permite a la UEN tener una
estrategia independiente de los otros negocios de la organización
mayor.
 Estrategia funcional: Busca responder a la pregunta: ¿cómo podemos
apoyar la estrategia a nivel de negocios? Para las organizaciones que
cuentan con departamentos funcionales tradicionales como
producción, marketing, recursos humanos, investigación y
desarrollo y finanzas, estas estrategias deben apoyar la estrategia a
nivel de negocios. A este tercer y último nivel la cuestión es cómo
utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada área
funcional existente en cada actividad o cada unidad estratégica, a fin
de maximizar la productividad de dichos recursos.

Figura 3. Pirámide de niveles de estrategia

5.4. Implementación estratégica

Esta etapa del proceso es la puesta en práctica. Esta debe poner en acción las
estrategias que emergieron de las etapas anteriores dentro del proceso de la
administración estratégica. Sin importar con cuánta efectividad haya planificado
sus estrategias una compañía, no podrá tener éxito si las estrategias no son puestas
en práctica como es debido.

La implementación a la vez es una transición del pensamiento estratégico hacia la

acción estratégica. Esta transición es más fácil si los gerentes y empleados de la
empresa entienden el negocio, se sienten parte de la empresa y, a través de la
participación en las actividades de formulación de la estrategia, adquieren el
compromiso de colaborar con el éxito de la empresa. Como Fulmer dice: “Uno
desea que sus empleados dirijan la empresa como si fuera de ellos”. De acuerdo
a Fernández y Berton (2005), la implementación de una estrategia siempre
involucra algún grado de cambio. En algunos casos, el cambio será radical, en
otros, parcial.

La implementación estratégica se estructura en tres fases o etapas diferentes:

a) Planificación: determinar las acciones concretas que necesita realizar la

empresa para ejecutar su estrategia en forma de planes, programas y presupuestos.

b) Organización: diseñar la estructura organizativa de la empresa, a través de la

cual se disponen los recursos y capacidades que posee y que son necesarios para
ejecutar la estrategia.

c) Control estratégico: comprobar periódicamente que los resultados que se están

obteniendo con la ejecución de la estrategia coinciden o no con los objetivos
formulados.
Figura 4. Proceso de la implementación estratégica

Implementación estratégica y formulación estratégica están conectadas a través

del proceso de la Dirección Estratégica. Los puntos de conexión entre ambas fases
son los siguientes:

a) En el diseño de objetivos, en la formulación se diseñan la misión y los objetivos

generales y en la implementación se diseñan los objetivos funcionales u
operativos.
b) Las estrategias (acciones a largo plazo), que se diseñan en la formulación, se
concretan en planes y programas (acciones a corto plazo) en la implementación.
c) En la estrategia diseñada (en la fase de formulación), para su ejecución, se han
de asignar los recursos y capacidades necesarios (en la implementación).

Cuadro1. Comparación Formulación-Implementación

5.5. Evaluación y control

5.5.1 Naturaleza de la evaluación estratégica

El proceso de administración estratégica genera decisiones que producen
consecuencias significativas de larga duración. Las decisiones estratégicas
erróneas imponen castigos severos muy difíciles, si no imposibles, de
revertir; por lo tanto, la mayoría de los estrategas concuerda que la
evaluación de la estrategia es vital para el bienestar de una empresa; las
evaluaciones oportunas advierten a la gerencia sobre problemas reales o
problemas potenciales antes de que una situación se vuelva crítica.

La evaluación de la estrategia incluye tres actividades básicas:

1) el examen de las bases subyacentes de la estrategia de una empresa
2) la comparación de los resultados esperados con los resultados reales
3) la toma de medidas correctivas para garantizar que el rendimiento
concuerde con los planes.
La retroalimentación adecuada y oportuna es la pieza clave de la evaluación
eficaz de la estrategia. La evaluación de la estrategia no es mejor que la
información sobre la que opera, y la presión de parte de los gerentes de alto
nivel logra que los gerentes de niveles inferiores arreglen las cifras según
consideren que serán satisfactorias. La evaluación de la estrategia es una
empresa compleja y sensible, y el hecho de dar demasiada importancia a la
evaluación de las estrategias es costoso y contraproducente. Mientras más
tratan los gerentes de evaluar el comportamiento de otros, menos control
tienen. No obstante, la evaluación escasa o excesiva crea problemas aún
peores. Es un proceso esencial para tener la seguridad de que los objetivos
establecidos se logren. En muchas empresas, la evaluación de la estrategia
es sólo una valoración del rendimiento de una empresa.

Algunas empresas argumentan que su estrategia debe haber sido correcta si

las respuestas a las cuestiones de rentabilidad son afirmativas. La estrategia
o estrategias pueden haber sido correctas, pero este tipo de razonamiento es
erróneo porque la evaluación de la estrategia debe tener un enfoque tanto a
largo como a corto plazo. Las estrategias no afectan con frecuencia los
resultados operativos a corto plazo hasta que es demasiado tarde para
 efectuar los cambios necesarios. Es imposible demostrar de manera
concluyente que una estrategia en particular es óptima, ni tampoco
garantizar que funcionará; sin embargo, es factible evaluarla en busca de
errores importantes.

5.5.2 Criterios de Rumelt para la evaluación de estrategias

 Congruencia
Una estrategia no debe presentar metas ni políticas incongruentes. Los
conflictos y las discusiones entre los departamentos de la empresa son
con frecuencia síntomas del desorden de la gerencia, pero estos
problemas son también un signo de la incongruencia estratégica.
Existen tres indicadores para ayudar a determinar si los problemas de
la empresa se deben a incongruencias en la estrategia:
- Si los problemas de la gerencia persisten a pesar de los
cambios de personal y si se basan en los asuntos más que en
las personas, entonces las estrategias podrían ser
incongruentes.
- Si el éxito de un departamento de la empresa significa o es
interpretado como el fracaso de otro departamento, entonces
las estrategias podrían ser incongruentes.
- Si los problemas y los asuntos relacionados con las políticas
siguen llegando a la gerencia de alto nivel para su resolución,
entonces las estrategias podrían ser incongruentes.
 Concordancia
La concordancia se refiere a la necesidad que tienen los estrategas de
examinar series de tendencias, así como tendencias individuales, en la
evaluación de las estrategias. Una estrategia debe representar una
respuesta de adaptación al ambiente externo y a los cambios
importantes que ocurren en él. Una dificultad para correlacionar los
factores internos y externos clave de una empresa en la formulación de
la estrategia es que la mayoría de las tendencias son el resultado de
interacciones entre otras tendencias; por ejemplo, el aumento de la
necesidad de guarderías infantiles surgió como el resultado combinado
de muchas tendencias: incremento en el nivel de educación promedio,
 aumento de la inflación e incremento de las mujeres en la fuerza
laboral. Aunque las tendencias económicas y demográficas podrían
parecer constantes durante muchos años, existen olas de cambio que
ocurren en el nivel de interacción.

 Viabilidad
Una estrategia no debe gravar en exceso los recursos disponibles ni
crear problemas menores imposibles de resolver. La prueba final de la
estrategia en un sentido amplio de su viabilidad, es ¿podría aplicarse la
estrategia con los recursos físicos, humanos y financieros de la
empresa? Los recursos financieros de una empresa son los más fáciles
de cuantificar y son, por lo general, la primera limitación contra la que
se evalúa la estrategia; sin embargo, se olvida en ocasiones que es
posible usar métodos innovadores para el financiamiento. Los recursos
como las subsidiarias cautivas, los acuerdos de venta y renta posterior,
así como la vinculación de las hipotecas de las fábricas a los contratos
a largo plazo se han empleado con eficacia para ayudar a obtener
posiciones clave en industrias en expansión repentina. Una limitante
menos cuantificable, pero en realidad más rígida, de la selección
estratégica es la impuesta por las capacidades de los individuos y las
empresas. Al evaluar una estrategia, es importante examinar si una
empresa ha demostrado en el pasado que posee las capacidades, la
experiencia y los talentos necesarios para llevar a cabo una estrategia
en particular.

 Ventaja
Una estrategia debe asegurar la creación y el mantenimiento de una
ventaja competitiva en un área de actividad seleccionada. Las ventajas
competitivas son comúnmente el resultado de la superioridad en una
de tres áreas:
1. Recursos
2. Habilidades
3. Posición

La posición desempeña también un papel vital en la estrategia de una

empresa. Una vez obtenida, una buena posición es defendible; esto
significa que es tan costosa de capturar que los rivales se convencen de
no realizar ataques a gran escala. La ventaja relacionada con la
posición se sostiene por sí misma mientras los factores ambientales e
internos clave que la apoyan permanecen estables. Éste es el motivo
por el que las empresas bien afianzadas son casi imposibles de derribar,
incluso si sus habilidades primarias son de nivel promedio. Aunque no
todas las ventajas relacionadas con la posición tienen que ver con el
tamaño, es cierto que las empresas más grandes operan en mercados y
emplean procedimientos que convierten su tamaño en una ventaja,
mientras que las empresas más pequeñas buscan posiciones
relacionadas con los productos o mercados que exploten otros tipos de
ventajas. La característica principal de una buena posición es que
permite a la empresa obtener ventajas de políticas que no beneficiarían
de modo similar a las empresas rivales sin la misma posición; por tanto,
en la evaluación de la estrategia, las empresas deben examinar la
naturaleza de las ventajas relacionadas con la posición y asociadas con
determinada estrategia

La evaluación de la estrategia es importante porque las empresas

enfrentan ambientes dinámicos donde los factores externos e internos
cambian a menudo de manera rápida y drástica. Una empresa nunca
debe sentirse complacida con el éxito, pues incontables compañías han
prosperado un año sólo para luchar por sobrevivir al año siguiente.

La evaluación de la estrategia se vuelve cada vez más difícil con el

tiempo por muchas razones. Las economías domésticas y mundiales
eran más estables en años anteriores, los ciclos de vida de los productos
eran más largos, los ciclos de desarrollo de productos eran más
prolongados, el avance tecnológico era más lento, los cambios ocurrían
con menor frecuencia, había menos competidores, las empresas eran
débiles y había más industrias reguladas. Entre otros motivos por los
que la evaluación de la estrategia es más difícil en la actualidad están
las siguientes tendencias:
  Un incremento drástico en la complejidad del ambiente.
 La dificultad cada vez mayor de pronosticar el futuro con exactitud.
 El número mayor de variables.
 El rápido índice de obsolescencia incluso de los mejores planes.
 El aumento del número de acontecimientos domésticos y
mundiales que afectan a las empresas.
 El tiempo cada vez menor para realizar la planeación con cierto
grado de certeza

5.5.3 Medición del rendimiento de la empresa

Otra actividad importante de evaluación de la estrategia es la medición del
rendimiento de la empresa. Esta actividad incluye la comparación de los
resultados esperados con los resultados reales, la investigación de las
desviaciones de los planes, la evaluación del desempeño individual y el
examen del progreso hacia el cumplimiento de los objetivos establecidos.
Los objetivos tanto a largo como a corto plazo se utilizan con frecuencia
en este proceso. Los criterios para la evaluación de las estrategias deben
ser cuantificables y verificables con facilidad. Los criterios que
pronostican resultados son más importantes que los que revelan lo que ya
sucedió; por ejemplo, en lugar de sólo recibir la información de que las
ventas en el último trimestre estuvieron 20% por debajo de lo esperado,
los estrategas necesitan saber que las ventas en el próximo trimestre
estarán 20% por debajo de la norma a menos que se tomen algunas medida
para contrarrestar la tendencia. En realidad, un control eficaz requiere de
un pronóstico exacto.

La imposibilidad de progresar en forma satisfactoria hacia el logro de

objetivos anuales o a largo plazo indica la necesidad de tomar medidas
correctivas. Muchos factores, como las políticas poco razonables, los
cambios inesperados en la economía, los proveedores o distribuidores
poco confiables o las estrategias ineficaces, dan lugar a un progreso
insatisfactorio hacia el logro de los objetivos. Los problemas surgen por la
ineficacia (no hacer las cosas correctas) o la ineficiencia (hacer las cosas
correctas en forma deficiente)
5.5.4 Aplicación de medidas correctivas
La actividad final de evaluación de la estrategia, la toma de medidas
correctivas, requiere la realización de cambios para reposicionar a la
empresa de manera competitiva para el futuro. Como ejemplos de cambios
que podrían ser necesarios están el cambio de la estructura organizacional,
el reemplazo de uno o más individuos clave, la venta de una división o la
revisión de la misión de la empresa. Otros cambios podrían incluir el
establecimiento o la revisión de los objetivos, el diseño de nuevas políticas,
la emisión de acciones para obtener capital, la contratación de vendedores
adicionales, la distribución de los recursos en forma distinta o el diseño de
nuevos incentivos de desempeño. La toma de medidas correctivas no
significa necesariamente que se abandonarán las ya existentes, ni siquiera
que se formularán nuevas estrategias.

 Las metas proporcionan un sentido de dirección

Sin una meta, los individuos al igual que las organizaciones tienden a la
confusión, reaccionan ante los cambios del entorno sin un sentido claro
de lo que en realidad quieren alcanzar. Al establecer metas, la gente y
las organizaciones refuerzan su motivación y encuentran una fuente de
inspiración que los ayuda a rebasar los inevitables obstáculos que
encuentran.

 Las metas permiten enfocar nuestros esfuerzos

Los recursos de toda persona u organización son siempre limitados, los

cuales pueden utilizarse para lograr varias metas. Al seleccionar solo una
meta o una serie de metas relacionadas, nos comprometemos a utilizar
de cierta manera nuestros escasos recursos y comenzamos a establecer
prioridades. Esto es particularmente importante para una organización,
la cual tiene que coordinar las acciones de muchos individuos.

 Las metas guían nuestros planes y decisiones

Las respuestas a estas preguntas formarán tanto sus planes a largo como
a corto plazo y le ayudarán a tomar muchas decisiones claves. Las
organizaciones enfrentan decisiones similares, las cuales se simplifican
 al preguntar, ¿cuál es nuestra meta? ¿Esta acción, acercaría o alejaría a
la organización de su meta?

 Las metas nos ayudan a evaluar nuestro progreso

Una meta claramente establecida, medible y con una fecha específica,

fácilmente se convierte en un estándar de desempeño que permite a los
individuos, al igual que a los administradores, evaluar sus progresos. Por
tanto, las metas son una parte esencial del control, aseguran que las
acciones que se emprendan correspondan a las metas y planes creados
para alcanzarlas. Si encontramos que nos estamos saliendo del curso
señalado o si enfrentamos contingencias no previstas, podemos tomar
acciones correctivas mediante la modificación de nuestro plan. La
“replaneación”, de hecho, en algunas ocasiones es el factor clave para el
éxito final de una organización.

6. Beneficios de la administración estratégica

Siempre se ha considerado el mayor beneficio de la administración estratégica a la
creación de mejores estrategias debido a un enfoque principalmente sistemático,
lógico y racional para elegirlas. Se los puede clasificar:

 Beneficios financieros: Algunas investigaciones demuestran que las

organizaciones que aplican los conceptos de administración estratégica son
más rentables y exitosas que las que no lo hacen.

 Beneficios no financieros: Son aquellos beneficios tangibles, por ejemplo una

mayor alerta ante las amenazas externas, mayor comprensión de las
estrategias, etc.

Como ejemplos de beneficios tenemos:

- Detección de oportunidades, su clasificación por prioridad y su posterior

explotación
- Ofrecimiento de una visión objetiva de los problemas administrativos
- Representa un marco para coordinar y controlar mejor las actividades, así como
para la comunicación interna
- Reducción de las consecuencias negativas ante los cambios adversos
 - Mejoramiento de asignación de recursos
- Disminución de la cantidad de tiempo y recursos que se dedican a corregir
decisiones equivocadas
- Contribución en la incorporación de la conducta de los individuos al esfuerzo total
- Ofrecimiento de una base para delimitar las responsabilidades individuales
- Fomento del razonamiento
- Ofrecimiento de un enfoque cooperativo
- Propiciación de una actitud positiva ante los cambios
- Brinda disciplina y formalidad a la administración del negocio

7. Peligros en la toma de decisiones estratégicas

Los sistemas de planeación estratégica peligran en el hecho de producir los resultados

deseados si las personas encargadas de tomar las decisiones estratégicas no utilizan
en forma efectiva la información disponible. Las razones tienen que ver con dos
fenómenos psicológicos relacionados: las predisposiciones del conocimiento y el
pensamiento de grupo.

7.1 Predisposiciones del conocimiento

Tipo de peligro ocasionado por la característica natural del ser humano a la
racionalidad y, por tanto, se recurre a ciertos métodos prácticos o heurísticos al
tomar decisiones que pueden provocar errores sistemáticos.

 Predisposición de las hipótesis

Se refiere al hecho de que quienes toman las decisiones y poseen firmes
creencias previas sobre la relación entre dos variables tienden a tomar
decisiones con la base en sus propias convicciones, aunque se les presente la
evidencia de que sus creencias son erróneas.
 Intensificación del compromiso
Ocurre cuando las personas que toman decisiones, habiendo ya comprometido
recursos significativos en un proyecto, comprometen aún más recursos aunque
la retroalimentación recibida les indique que le proyecto está fracasando.
 Razonamiento mediante analogías
Uso de analogías simples con el fin de hallarle sentido a los problemas
complejos.
  Representatividad
Tendencia a generalizar a partir de un pequeño ejemplo, o incluso de una
simple anécdota vivida.
 Ilusión de control
Tendencia a estimar excesivamente la capacidad de alguien para controlar los
sucesos; por tanto, se puede tomar malas decisiones en cuanto a nuevas
adquisiciones.

7.2 Pensamiento de grupo

La mayoría de decisiones estratégicas son tomadas por grupos, no
individualmente. Por eso, el contexto del grupo en el que se toma la decisión es
una variable importante para determinar si las predisposiciones del
conocimiento afectan en forma inversa los procesos la toma de decisiones
estratégicas. El pensamiento de grupo ocurre cuando un conjunto encargado de
tomar decisiones se aventura en un curso de acción sin cuestionar los
presupuestos inherentes. Por lo general, una persona se une alrededor de una
persona o política. Este ignora o filtra la información que se puede utilizar para
cuestionar la política y desarrolla racionalizaciones después de los hechos de
acuerdo con su decisión.

8. Liderazgo estratégico

Una de las funciones estratégicas clave de los administradores generales y de

funciones es utilizar sus conocimientos, energía y entusiasmo para proporcionar un
liderazgo estratégico para sus subordinados y desarrollar una organización de elevado
desempeño. Algunos autores nombran las siguientes características que un líder
estratégico debe tener.

8.1 Visión, elocuencia y coherencia

Significa dar a la organización un sentido de dirección, para esto es necesario
poseer una visión clara y convincente que le indica hacia dónde debe ir la
organización, y comunicar elocuentemente esta visión. Asimismo, ser capaces
de articular congruentemente su visión hasta que se convierta en parte de la
cultura organizacional.
8.2 Articulación de un modelo de negocios
Es la capacidad para identificar y articular el modelo de negocios que usará la
organización para concretar la visión que se ha fijado.

8.3 Compromiso
Compromiso con la visión y modelo de negocios mediante acciones y palabras,
y con frecuencia dirigen con el ejemplo.
8.4 Estar bien informado
Los líderes de estrategias eficaces desarrollan una red de fuentes formales e
informales que los mantienen bien informados sobre lo que sucede en su
compañía. Utilizar bebidas no convencionales e informales para reunir
información es una táctica inteligente porque los canales formales pueden ser
dominados por intereses especiales del interior de la organización o por
controladores, administradores que pueden tergiversar el estado real de los
asuntos del líder.

8.5 Disposición para delegar y facultar

Los verdaderos líderes tienen capacidad de delegar. Reconocer que, a menos
que aprendan a hacerlo con eficacia, tendrán una sobrecarga de
responsabilidades. También reconocen que facultar a los subordinados para
tomen sus decisiones es una herramienta de motivación adecuada y con
frecuencia da como resultado que las decisiones las tomen quienes deben
implantarlas. Sin embargo, aunque deleguen muchas decisiones, saben que hay
decisiones de crucial importancia que solo ellos pueden tomar.

8.6 Ejercicio inteligente del poder

Un uso estratégico del poder es jugar con habilidad e intentar generar consenso
para sus ideas en vez de aplicar su autoridad de manera forzada; deben actuar
como miembros de una coalición o como sus líderes democráticos y no como
dictadores.

8.7 Inteligencia emocional

Conocimiento de sí mismo, autocontrol, motivación, empatía, habilidades
sociales. El conocimiento de sí mismo y el autocontrol ayudan a ganar la
confianza de los subordinados; es decir, el carácter psicológico de la persona
tiene una gran influencia.
9. Ejemplos en la realidad peruana

 CORPAC SA
 Resemin SA
 Instituto Confucio
 Empresa social Uma vida
 Equipos portuarios SAC
 Empresa Alfa
El plan estratégico completo se puede visualizar en las direcciones web que se
brinda en la bibliografía del presente trabajo.
10. Bibliografía

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2012 Administración estratégica. Decimoctava edición. México D.F.: McGraw-Hill. Consulta:

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DEL ÁGUILA, Mónica, NOVOA, Ayrton, SILVA, Alejandro y YEP, Miriam

2018 Planeamiento estratégico para la empresa Resemin S.A. Tesis para obtener el grado de
magíster en Administración Estratégica de Empresas. Lima: Pontificia Universidad
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ALARCÓN, Fabiola, PALACIOS, Jessica y ROZAS, Kevin

2016 Planeación estratégico de Marketing para la empresa social Uma Vida. Tesis para
obtener el título profesional de Licenciado en Gestión Empresarial. Lima: Pontificia
Universidad Católica del Perú. Consulta: 4 de setiembre de 2018.

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ALACIOS_ROZAS_PLANEACION_ESTRATEGICA_DE_MARKETING_PARA_LA_EMPRESA_S
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CARRASCO, Mariella CASTILLO, Karen, MORÁN José, RIVA, Franco y SARRIA, Alejandro

2016 Planeamiento Estratégico para la Empresa Equipos Portuarios SAC. Tesis para obtener
el grado de Magíster en Administración Estratégica de empresas. Lima: Pontificia
Universidad Católica del Perú. Consulta: 4 de setiembre de 2018.

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_CASTILLO_PLANEAMIENTO_PORTUARIOS.pdf?sequence=1&isAllowed=y
11.Conclusiones y recomendación