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TL;DR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
Introdução . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
(Dado que OKRs pertencem a ciclos, se eles não têm uma “data”,
você deve assumir automaticamente que os objetivos devem ser
concluídos antes do final do ciclo. Ciclos de OKRs geralmente
duram 3 meses, período dentro do qual as OKRs são estabelecidas,
monitoradas, e avaliadas, e a partir do qual inicia-se um novo ciclo,
ad eternum).
Key-Results
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TL;DR 2
3
Introdução 4
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Uma Breve História das OKRs 6
OKRs, por outro lado, são mais flexíveis: os funcionários são incen-
tivados a definir os seus OKRs-se em alinhamento com os objetivos
mais elevados (como sua equipe de, ou a empresa do), e depois vê-
los com seus gerentes.
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O que muda em relação às metas tradicionais? 10
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OKRs e Planejamento Estratégico 12
Sonho
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Desdobrar ou não desdobrar? 14
Exemplo de desdobramento
Desdobramento de OKRs
Como objetivos contribuem
com outros objetivos: um
pouco de teoria
As metas podem ser desdobrada de duas maneiras: A e B. Ainda
que seja um assunto um pouco etéreo, é importante que a liderança
da empresa entenda os rudimentos da gestão por metas, para que
saibam ensinar seus liderados sobre as melhores práticas, e para que
os liderados, por sua vez, entendam como criar metas relevantes e
alinhadas com o Sonho, e como seu trabalho impacta o futuro da
empresa (um importante driver de engajamento).
É importante que eles compreendam, matematicamente, ou mesmo
casuisticamente, como isso acontece. É responsabilidade da admin-
istração para ensinar as pessoas como isso acontece como o nível
de maturidade OKR da empresa cresce.
Desdobramento A
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Como objetivos contribuem com outros objetivos: um pouco de teoria 18
Como você pode ver, todas as metas de segunda linha (dos diretores)
somadas resultam na meta do seu nível superior (do VP). Os KPIs
das key-results são todos os mesmos (vendas). Assim, cada diretor
tem uma “fatia” da meta do VP.
Desdobramento B
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Orientação para resultados 20
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Quem deve definir OKRs individuais? 22
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A cadência das OKR 24
Planos de Ação
Basicamente, para cada objetivo, deve haver um
plano de ação que define o que será feito, e por quem,
para que esse objetivo seja cumprido. Para descobrir
o que o plano de ação é, a equipe deve convocar,
e debater possíveis soluções para o “problema” em
mãos, através de técnicas de resolução de problemas
como Cinco Porquês, Diagrama Espinha de Peixe ou
uma sessão de design thinking com brainstorming.
Com os possíveis cursos de ação identificados, a
equipe escolhe os prioritários com base no Princípio
de Pareto, que diz que 20% das ações serão respon-
sáveis por 80% do impacto.
Cinco Porquês
Diagrama de Ishikawa
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A importância dos rituais na prática de OKRs (por Felipe Oss-Emer) 31
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Erros mais comuns na adoção de OKRs 33
• Engajamento
• Satisfação do cliente
Erros mais comuns na adoção de OKRs 34