Motivaţia

1. Definirea motivării

Motivarea reprezintă o componentă majoră a managementului şi un subiect din cele mai

tratate in literatura de specialitate. În definirea motivării şi-au expus părerea o mulţime de autori,
şi o fac în continuare, abordările lor fiind foarte diverse şi nu rareori contradictorii.
P. Golu (1973) definea motivaţia ca “Modelul subiectic al cauzalităţii obiective,
cauzalitate produsă psihic, acumulată în timp, transformată şi transferată prin învatare în
achiziţie internă a persoanei”.
Dupa Ovidiu Nicolescu şi Verboncu motivarea este definită în sens larg şi restrîns.
Motivarea (în sens restrîns) constă în corelarea necesităţilor, aspiraţiilor şi intereselor
personalului din cadrul organizaţiei cu realizarea obiectivelor şi exercitarea sarcinilor,
competenţelor şi responsabilităţilor atribuite în cadrul organizaţiei.
Motivarea (în sens larg) consta în ansamblul de decizii şi actiuni prin care se determină
stakeholderii firmei să contribuie direct şi indirect la realizarea de funcţionalităţi şi performanţe
de ansamblu superioare, pe baza corelării intereselor acestora în abordarea şi realizarea
obiectivelor organizaţiei şi ale subsistemelor sale.
Cuvântul motivare vine din limba latinã ,,movere" - a mişca. Motivarea este o stare internã
ce presupune activitate sau mişcare.
Orice comportament are la bazã o motivaţie. Oamenii au de fiecare datã motive pentru tot
ceea ce fac sau pentru modul în care se comportã. Astfel, comportamentul uman este direcţionat
spre îndeplinirea anumitor sarcini şi obiective. Comportamentele îndreptate spre îndeplinirea
unor scopuri sunt centrate pe nevoia de satisfacţii. O nevoie reprezintã o dorinţã fiziologicã,
psihologicã sau sociologicã ce poate fi satisfãcutã prin atingerea scopului propus.
O nevoie, o dorinţã sau un motiv îndeplinite conduc la un anumit grad de motivare. O
nevoie, o dorinţã sau un motiv neîndeplinite produc tensiune (fizicã, psihicã sau sociologicã) în
interiorul individului, conducându-l pe linia unei angajãri într-un anumit fel de comportament (în
general, de cãutare a cauzelor) pentru satisfacerea acelei nevoi şi, implicit, reducerea tensiunii.
Cu cît obiectivele personale sunt mai apropiate de cele organizaţionale, cu atît efortul depus
va contribui mai mult la rezultatele asteptate de organizaţie, dupa cum nealinierea acestor
obiective va avea ca rezultat performanţe slabe la locul de muncă.
Motivaţia trebuie analizată şi ca un proces de satisfacere a trebuinţelor. Trebuinţa este o
stare internă de necesitate care face ca anumite scopuri să fie atractive. Atita timp cît este
nesatisfacută, ea creează o tensiune internă ce stimulează individul, antrenîndu-l într-un
comportament prin care acesta urmareste satisfacerea trebuinţei şi reducerea tensiunii (Zlate,
1981).

Trebuinţă Tensiune Impuls Comportament

nesatisfacută de căutare

Trebuinţă Reducerea
satisfacuta tensiunii

Fig.1. Procesul motivaţiei (etapele)

Pentru ca un individ să fie motivat la locul de muncă, el trebuie să aibă certitudinea că,
prestînd o anumită activitate, aceasta îi va satisface şi propriile trebuinţe.
Motivele care îi animă pe oameni reprezintă expresia nevoilor şi aşteptarilor lor.
Dacã un angajat prezintã urmãtoarele tipuri de comportament, se poate considera cã el este
motivat]:
 are o prezenţã regulatã la slujbã
 face eforturi deosebite pentru îndeplinirea sarcinilor
 se preocupã continuu de îmbunãtãţirea performanţelor sale
 îşi direcţioneazã eforturile spre îndeplinirea obiectivelor semnificative
În esenţã, managerii trebuie sã observe prezenţa, eforturile, persistenţa şi orientarea cãtre
îndeplinirea sarcinilor ale angajaţilor şi sã intervinã dacã un angajat nu este suficient de motivat.
Nemultumirea unei persoane faţă de munca sa se poate reflecta în comportamentul pe
care il afisează.
Un lucrator nemotivat:
 Nu cooperează atunci cînd este nevoie de un efort suplimentar
 Întirzie, pleacă devreme, işi ia zile libere fără a da explicaţii satisfăcătoare
 Lungeşte cît poate pauzele de cafea sau de masă pentru a-i ramîne cît mai puţin
timp pentru lucru
 Nu se oferă niciodată să facă ore suplimentare
 Nu respectă termenele-limită
 Se plinge mereu de tot felul de lucruri banale
 Da vina pe alţii atunci cînd lucrurile merg prost
 Nu urmează instrucţiunile ce i se dau
Prezenţa unui singur aspect negativ dintre cele de mai sus nu înseamna neapărat că
oamenii nu sunt motivaţi, dar o combinaţie de două sau trei ar trebui să fie un avertisment
serios.
 2. Tipurile de motivare

Mai jos prezentăm principalele tipuri de motivare folosite în practica managerială

internaţională:

Motivarea pozitivă si negativă

Delimitarea motivării pozitive şi, respectiv, negative are la bază criteriul influienţei
motivaţiilor asupra mărimii satisfacţiilor personalului din participarea la procesele de muncă din
cadrul firmei.
Motivarea pozitivă are în vedere creşterea eforturilor şi contribuţiei personalului la realizarea
obiectivelor firmei, pe baza amplificării satisfacţiilor sale din participarea la procesul muncii ca
urmare a realizării sarcinilor atribuite, în condiţiile în care nivelul obiectivelor şi sarcinilor de
realizat este accesibil majorităţii salariaţilor, iar motivaţiile utilizate preponderent asigură
creşterea veniturilor salariaţilor, a moralului statutului lor corespunzator aşteptărilor acestora.
Motivarea pozitivă, prin numeroasele satisfacţii pe care le generează, contribuie la
instaurarea unui moral ridicat şi la dezvoltarea individuală a salariaţilor, la conturarea unui
climat organizaţional propice muncii şi performanţele ridicate în organizaţie.
Motivarea negativă vizează sporirea eforturilor şi contribuţiei personalului firmei la
îndeplinirea obiectivelor sale pe baza diminuării satisfacţiilor în procesul muncii sau a
ameninţării cu reducerea lor, dacă sarcinile şi obiectivele de realizat, de regulă deosebit de
solicitante, nu sunt realizate iar motivaţiile folosite generează frecvent scăderea de venituri,
moral, prezenţa şi statut a salariaţilor în raport cu aşteptările lor.
Motivarea negativă prin generarea de frecvente insatisfacţii la salariaţii organizaţiei
contribuie la un moral scăzut al acestora, la inhibarea lor şi la instaurarea unui climat
organizaţional tensionat, defavorizant obţinerii de rezultate performante de către firmă.

Motivarea economică şi moral – spirituală

Aceste două tipuri de motivare sunt partajate în funcţie de natura mijloacelor utilizate
pentru motivarea personalului firmei.
Motivarea economică reprezintă motivarea realizată prin mijloacele clasice, ce vizează
satisfacerea aspiraţiilor şi aşteptărilor de ordin economic ale salariaţilor. Principalele motivaţii
utilizate sunt: salariile, primele, participările la profit, gratificaţiile, penalizările la salarii,
imputării financiare în caz de erori şi/sau lipsuri în gestionarea resurselor firmei, amenzi pentru
săvîrşirea de abateri, etc. Pe lîngă aceste motivaţii în majoritatea firmelor, pentru motivarea
îndeosebi a managerilor şi specialistilor de înaltă valoare se utilizează acordare de autoturisme de
serviciu sau locuinţe de serviciu.
Motivarea economică are un rol decisiv în toate firmele şi din toate ţările, deoarece setul
de aspiraţii şi aşteptări ale salariatului obişnuit dintr-o organizaţie vizează în cea mai mare parte
satisfacerea necesităţilor sale economice privind asigurarea de hrană, locuinţă, adăpost etc.
decente. Aşa se şi explică de ce sistemele motivaţionale din organizaţii se bazează pe folosirea
preponderentă a motivaţiilor economice.
Motivarea moral-spirituală are în vedere satisfacerea aspiraţiilor şi aşteptărilor de natură
moral-spiritulă, ce vizează în primul rînd sistemul lor de valori, atitudinea şi comportamrntele
salariaţilor. În realizarea motivării moral-spirituale se folosesc motivaţiile din această categorie:
acordarea de catre manageri a încredreii în salariaţi, exprimarea de mulţumiri şi laude, efectuarea
de evaluări a contrubuţiei cu caracter general sau sub formă de critici, lansarea de avertismente,
mustrări şi invective, acordarea de titluri onorifice şi medalii, organizarea de ceremonii pentru
anumite persoane sau evenimente din cadrul organizaţiei etc.

Motivarea intrinsecă şi extrinsecă

La baza delimitării acestor două categorii de motivare se află natura relaţiilor motivaţionale
care se produc şi amplasamentul sursei care generează efectul motivaţional.
Motivarea intrinsecă, denumită uneori şi internă sau directă, constă în determinarea
salariatului să se implice, să depună efort şi să obtină rezultate în cadrul firmei întrucît din aceste
procese el obţine satisfacţii ce ţin de eul, de personalitatea sa. Motivarea intrinsecă este centrată
pe individ, fiind o relaţie între asteptările, percepţiile şi simţămintele sale, pe de o parte, şi
conţinutul concret al muncii şi comportamentul lui, pe care nemijlocit le realizează, pe de altă
parte.
Salariatul participă la procesele de muncă, la realizarea anumitor obiective organizaţionale
pentru că îi place ceea ce face, îi sporesc cunoştinţele, învata lucruri noi, se simte realizat
profesional etc. deci aceste motivaţii satisfac aspiraţii şi aşteptări ale salariatului vis-à-vis de
propria persoană. Motivarea intrinsecă este întotdeauna rezultatul participării neimplicate a
persoanei în cauză la activităţile firmei. Dacă lipseşte această participare, motivarea intrinsecă nu
se manifestă.
Motivarea extrinsecă, pentru care se mai utilizează şi denumirea de externă sau indirectă,
constă în determinarea salariatului să se implice să depuna efort şi să obţină rezultate în firmă
pentru că acestea vor genera din partea organizaţiei anumite reacţii formale şi informale,
economice şi moral-spirituale care îi vor produce satisfacţii.
 Motivarea extrinsecă este o relaţie individ-organizaţie, avînd drept conţinut satisfacerea
aşteptărilor salariatului faţă de reacţiile organizaţiei vis-à-vis de el, fireşte în raport cu eforturile,
comportamentul şi rezultatele sale. Mai concret, salariatul participă la procesele de muncă din
firmă deoarece îi aduc venituri suplimentare, mulţumiri, laude, diplome, statutul şi post superior
sau, dimpotrivă pentru că nu pierde nişte sume de bani, sau a evita ameninţări sau pedepse,
Motivarea extrinsecă depinde nu numai de ceea ce face şi cum se comportă salariatul, ci,- şi intr-
o masură apreciabilă – de abordarea organizaţiei, de concepţia, resursele, starea de spirit,
comportamentul managerilor implicaţi.

3. Teorii motivaţionale
Exista mai multe criterii în funcţie de care se pot clasifica teoriile şi cercetările empirice
asupra motivaţiei muncii insă cea mai modernă şi utila în studiul managementului şi în
înţelegerea comportamentului personalului din firmă este urmatoarea clasificare a teoriilor
motivaţionale:
Tab.1. Clasificarea teoriilor motivaţionale
Categoria Caracteristice Teorii Exemple
Teorii de conţinut Se ocupa de factori 1.Teoria ierarhiei Motivaţia prin bani,
care incită sau iniţiază nevoilor statut social şi
comportamentul 2. Teoria factorilor duali realizări
motivat 3. Teoria achiziţiei
succeselor
4. Teoria ERG
Teorii de proces Se ocupa de factori 1.Teoria performanţelor Motivaţia prin
care direcţionează aşteptate pornirea interioară a
comportamentul 2. Teoria echităţii individului pentru
3. Teoria obiectivelor muncă, performanţă şi
recunoaştere
Teorii de întărire Se ocupă de factori 1. Teoria condiţionării Motivaţia prin
care determină operante recompensarea
repetarea unui comportamentului
comportament

 Implicaţii ale teoriilor motivaţionale de conţinut asupra comportamentului

Teoria ierarhiei nevoilor a lui MASLOW

Conceptul de ierarhie a nevoilor a fost avansat de psihologul Abraham Maslow (1908-
1970). O nevoie este o cerinţă personală. Maslow presupune că există o varietate de necesităţi pe
care oamenii le doresc îndeplinite şi presupune că aceste nevoi pot fi aranjate conform cu
importanţa lor în secvenţe cunoscute ca ierarhia nevoilor a lui Maslow.
 Tab. 2. Ierarhia nevoilor umane conform teoriei lui Maslow

Nevoile Elemente caracteristice Actiuni pentru satisfacerea lor

Nevoile Fiziologice aer, apă, hrană, adăpost,
îmbrăcăminte
Nevoile de Siguranţă stabilitate, evitarea
(Securitate) necazurilor, pace
Nevoile de prietenie, afecţiune,
Aparteneţa (socială) sponsorizarea echipelor,
relaţii cu alţii, acceptarea
de către grup
Nevoile de Stima autostima, recunoaştere,
(EgoStatus) respect
Nevoia de realizarea potenţialului
Autorealizare (“A fi personal, independenţa,
ceea ce esti capabil sa creativitate,
devii”) autoexprimare, curiozitate
intelectuală
Salariu adecvat, mese gratuite,
prime pentru haine, locuinţe ale
întreprinderii
Salariu garantat, asigurări
medicale, asigurări sociale (pensii,
şomaj), siguranţa postului
Artistice şi sportive, prietenii,
profesionale, petreceri, aniversări
la serviciu, permiterea activităţii
unor grupuri informale
Promovări, preţuire în public,
simboluri de statut, birou separat
Oportunităţi de realizare,
încurajarea crativităţii, susţinerea
inovării

Maslow sugerează că oamenii lucrează pentru satisfacerea nevoilorlor fiziologice, la început,

apoi a nevoilor de siguranţă şi aşa mai departe până la „nevoile din vârf” ale piramidei. În
general, ei sunt motivaţi de la cel mai de jos nivel, care rămân, parţial, nesatisfăcute. Totuşi,
nevoile de la un nivel nu vor putea fi complet satisfăcute, înainte ca nevoile de la nive1ul imediat
superior, să intre în joc. Dacă majoritatea nevoilor fiziologice şi de siguranţă personală sunt
satisfăcute, acea persoană va putea fi motivată, în principal, prin satisfacerea nevoilor sociale.
Dar orice necesitate fiziologică şi de siguranţă, care va acoperi o anume nevoie, va fi, de
asemenea, importantă.

Autorealizare

Stimă

Apartenenţă

Siguranţă

Fiziologice
 Fig.2 Piramida nevoilor
Ierarhia nevoilor a lui Maslow oferă un mijloc uzual asupra viziunii motivării angajaţilor,
precum şi un ghid pentru managementul organizaţiei. În general, afacerile, chiar şi în SUA, au
fost capabile să satisfacă nevoile de bază ale lucrătorilor, dar cele prezente de ordin superior sunt
mai mult decât o problemă. Ele nu pot fi satisfăcute într-o manieră simplistă, ci merita o analiza
mai profunda la nivel individual, înţelegând că nevoile diferă la un angajat la altul (se exclude
„globalizarea” nevoilor).
De asemenea, el a arătat că privarea de lungă durată a unei nevoi (banii, de exemplu)
duce la fixaţia pentru acea nevoie. Mai mult, nevoile superioare nu apar după satisfacere, ci după
o lungă privare, renunţare, suprimare a nevoilor de dragoste. Comportamentul este
multideterminat şi multimotivat. Conform opiniei lui Maslow, o astfel de abordare permite
studiul motivaţiei, avînduse în vedere urmatoarele ipoteze:
 o nevoie nesatisfăcută activează persoana şi determină un anumit comportament. Aceasta
este funcţia energizantă. De exemplu: o persoană însetată va căuta apă, o persoană
singură va caută prieteni, acceptarea socială etc.
 cînd o nevoie de bază a fost satisfăcută, ea nu mai constituie motivatorul primar. De
exemplu, cînd un lucrător cîştigă suficient pentru satisfacerea nevoilor fiziologice şi de
securitate, atenţia lui se va îndrepta asupra timpului liber sau asupra altor obiective.
 Nevoia este prepotenţată; înseamnă că nevoia de pe nivelul imediat urmator nu poate
deveni o forţă motivantă activă pîna cînd precedenta nevoie (de pe nivelul imediat
inferior) nu este satisfăcută eficient.
 Oamenii doresc să-şi dezvolte personalitatea, să se perfecţioneze continuu. Nici o
persoană nu rămîine doar la nivelul nevoilor de bază. Indivizii au tendinţa să-şi satisfacă
mai ales nevoile de ordin superior.
Deşi acest model al ierarhiei nevoilor lasă nelămurit o serie de probleme legate de
comportamentul uman, el constituie o bază pentru înţelegere a complexităţii relaţiilor dintre
oameni în procesul de muncă.

Teoria factorilor duali a lui HERZBERG

Conceptul Herzberg se concentrează pe influenţa satisfacţiei în muncă asupra
motivaţiei. Ideea că satisfacţia şi insatisfacţia sunt dimensiuni separate şi distincte l-a condus la
Herzberg la teoria motivaţie – igienă (“The Motivation to Work”, 1960).
Potrivit lui există două categorii de factori care influenţează sentimentele angajatului faţa
de munca sa: factori ce aduc satisfacţia, adică motivatori (intrinseci sau de conţinut) şi factori
care generează insatisfacţii, pe care i-a numit de igienă (extrinseci sau de context). Ideea centrală
a acestei teorii constă în afirmarea discontinuităţii între factorii care produc satisfacţia şi cei care
produc insatisfacţia în muncă.

Tab. 3. Factorii de igienă si de motivaţie

Factori de igienă Factori de motivaţie
- politicile şi administrarea întreprinderii - realizările
- supravegherea - recunoaşterea
- relaţiile cu colegii - munca însăşi
- condiţiile de muncă - responsabilitatea
- salariul - avansarea
- securitatea postului - posibilitatea de creştere personală

Factorii de igienă, extrinseci muncii, sunt aproximativ echivalentul nevoilor de rang

inferior din ierarhia lui Maslow. Actiunea acestor factori previne insatisfacţia dar nu
conduce la satisfacţie. Numai factorii care aduc satisfacţie motivează indivizii în muncă, aceştia
fiind, aproximativ Conform teoriei lui Herzberg, un individ este motivat cu adevărat de un
conţinut, echivalenţi nevoilor de rang superior ale lui Maslow.
Conform teoriei lui Herzberg, un individ este motivat cu adevărat de un conţinut
interesant, incitant, al muncii postului său, salariaţii de astăzi percepand ca fiind normale
condiţiile sigure de muncă şi un salariu corect. Angajaţii din ziua de astăzi sunt motivaţi de
nevoile de rang superior, respectiv cele de stimă şi autorealizare.
O aplicaţie practică a teoriei lui Herzberg este îmbogăţirea locurilor de muncă.
Îmbogăţirea locurilor de muncă este o puternică sursă de motivaţie prin realizare, recunoaştere şi
responsabilitate, factori de muncă ce aduc satisfacţie, după cum am arătat anterior. Este necesar
să subliniem faptul că modul de plată al salariaţilor are un efect motivaţional mai mare decât îi
conferă Herzberg, prin teoria sa, susţinând că plata oferă numai schimbări pe termen scurt şi nu
motivaţie.

Teoria achiziţiei succeselor a lui McClelland

Teoria achiziţiei succeselor a fost propusă de McClelland şi face parte tot din categoria
teoriilor privind motivaţia individuală. În această viziune, comportamentul este orientat pe baza
nivelului de aspiraţie. Succesul este considerat ca fiind caracteristica societăţii moderne. Puterea,
prietenia sau realizarea sunt căi pentru a-l obţine. Nivelul de aspiraţie defineste acele nevoi de
succese care variază de la o persoană la alta şi care sunt determinate de performanţele obţinute
anterior. Evaluarea performanţelor drept o realizare (succes) sau o nerealizare (insuccese)
formează un proces complex dependent atît de persoanele în cauză, cît şi de managerii care în
final hotărăsc asupra caracterului performanţelor (corespunzătoare sau necorespunzătoare).
Puterea motivului, determinat prin TAT (Thematic Apperception Test) particularizează
trei tipuri de nevoi: de putere, de afiliere şi de realizare.
Indivizii la care nevoia de putere este mare tind să ocupe în organizaţie poziţia cea mai
înaltă şi autoritara. Ei sunt motivaţi prin munci ce vizează atingerea acestui obiectiv. Dacă un
individ petrece mult timp gîndind cum să influienţeze pe alţii şi cum să-i controleze, să le
schimbe comportamentele sau să cîştige o poziţie autoritară şi un statut putem spune că acest
individ are o nevoie mare de putere. El caută poziţii de lider în activităţile grupului; dacă el
devine lider adevarat sau este doar un individ dominator depinde de abilitatea şi sociabilitatea sa.
Acest tip caută poziţii care să-i permită exercitarea puterii; îi plac rolurile persuasive, ca mentor
sau vorbitor în public. Studiile privind motivaţia managerilor arată ca deşi pe managerii de
succes îi caracterizează o puternică nevoie de realizare, indivizii din top-management sunt
puternic motivaţi de nevoia de putere. Cercetările au arătat ca oamenii cu nevoie de putere nu
obţin întotdeauna putere, iar daca o au, o folosesc şi din cauza altor nevoi sau valori.
Persoanele cu nevoi de afiliere vor căuta în organizaţie prieteni noi şi satisfacţii pe baza
relaţiilor dintre oameni. Ei vor fi astfel motivaţi prin faptul că munca le oferă un contact frecvent
cu colegii. Indiviizii cu nevoie înaltă de afiliere ar fi bine să nu aibă locuri de muncă izolate.
În management, ei sunt buni de supervizori sau pentru poziţii în care relaţiile bune
contează mai mult decît luarea deciziilor. Chiar dacă nu pare a fi important pentru performanţa
managerială, cercetări recente arată că un minimum de înţelegere pentru sentimentele altora şi
calitatea de camarazi sunt necesare unui manager. De asemenea, în întelegerea celorlalţi şi în
construirea relaţiilor bune de lucru, atracţia poate fi considerată componenta inerpersonală.

Tab. 4 Preferinţele în muncă ale persoanelor cu nevoi dominante pentru realizare, afiliere şi
putere
Nevoia individuală Preferinţe
Nevoia de putere Controlul angajaţilor
Atenţia
Recunoştinţa
Nevoia de afiliere Relaţii interpersonale
Oportunitatea comunicării
Nevoia de realizare Responsabilitatea individuală
Scopuri provocatoare şi realizabile
 Controlul frecvent al performanţei

Subiecţii cu nevoi de realizare găsesc în membrii organizaţiei din care fac parte parteneri
în rezolvarea problemelor muncii şi eventuali potenţatori spre succes. McClelland a determinat la
indivizi cu nevoi de realizare ridicată următoarele caracteristici: caută în special sarcini de
dificultate medie, au capacitatea de a amina momentul recompensării, persistă mai mult timp în
faţa eşecului, disting clar situaţiile pe care le pot controla şi cele pe care nu le pot controla, tind
spre situaţii noi care implică riscul şi inovarea, au nevoie să cunoască rezultatele acţiunilor lor şi
cum au fost apreciate etc. Indivizii cu nevoie înaltă de realizare se gîndesc nu numai la obiective
ci şi cum să le atingă. Ei sunt potriviţi pentru poziţii de manageri de top mai ales în domenii
puternic concurenţiale. Devin deseori manageri în vînzări, consultanţi sau “căutători” de fonduri.
Cercetările au demonstrat că indivizii din această categorie au comportamentele marcate
de o serie de trăsături: cîstigul oferit doar de şansă nu este la fel de valoros ca cel oferit de munca
lor, îşi asumă personal responsabilitatea pentru a găsi soluţii unor probleme, faima are un rol
important în munca lor, se implică în probleme cu risc mediu, deşi au tendinţa să se plingă de
asta.
Deşi teoria achiziţiei succeselor acordă o importanţă deosebită climatului interpersonal în
procesul schimbării motivelor, ea nu precizează nici care este relaţia dintre evoluţia altor nevoi
în cadrul aceleiaşi personalităţi şi nici care sunt consecinţele interacţiunii unor persoane cu
motive de intensităţi şi calităţi diferite.

Teoria ERG a lui Alderfer

Teoria ERG are la bază concepţia lui Alderfer şi consideră că există trei tipuri de nevoi
individuale: nevoi existenţiale (existence); nevoi relaţionale (relatedness); nevoi de împlinire
(growth).
Tab.1.5 Comparaţie între cele trei teorii privind motivaţia individuală [33]
Alderfer Maslow McClelland
Împlinire Autorealizare Realizare
Stimă Putere
Relaţionale Sociale Afiliere
Securitate
Existenţiale Fiziologice

 Nevoile existenţiale sunt desigur importante în desfăşurarea muncii. Astfel de nevoi sunt:
 securitatea muncii, condiţiile de muncă, ore rezonabile pentru muncă, plata adecvată a
salariilor şi beneficiilor. Teoria acceptă că acest tip de nevoi trebuie relativ satisfăcut
înainte ca individul să ajungă la nevoile relaţionale.
 Nevoile relaţionale imlică relaţii de prietenie cum: familia, colegi de muncă, şefii,
subordonaţii şi alţii. Caracteristica de bază a acestor nevoi este faptul că satisfacerea lor
depinde esenţial de raportul cu ceilalţi: fie de tip ostil, fie de tip amical.
 Nevoile de împlinire sunt nevoile ce fac ca eforturile să devină creative, stimulative pentru
sine. Ele îşi au originea în nevoia intimă ca experienţa să completeze devenirea umană
Satisfacerea acestor nevoi este expresia modului de realizare a capacităţilor şi talentelor
personale.
Teoria ERG arată că ne dorim cu atît mai mult, cu cît sunt satisfăcute mai puţine nevoi.

 Implicaţii ale teoriilor motivaţionale de proces asupra comportamentului

Teoria performanţelor aşteptate a lui Vroom

Teoria, aşteptării dezvoltată de Victor Vroom în lucrarea “Work and Motivation”
reprezintă un complex model motivaţional bazat pe o simplă presupunere. Conform acestei
teorii, motivaţia depinde de măsura în care oamenii doresc ceva anume şi în care ei cred că o pot
obţine.
Ideea care domină teoria este aceea că indivizii iau o anumită decizie cu privire la
comportamentul lor în speranţa satisfacerii unor nevoi sau dorinţe. Relaţia între comportament şi
rezultatele dorite este afectată de factori individuali (nevoi, calificare, abilitate) şi factori
organizaţionali (organizarea controlului, sistemului de recompense, performanţe).
Relaţia comportament – rezultate este caracterizată de trei factori:
 aşteptarea care se referă la evaluarea de către angajaţi a şansei de a atinge performanţa prin
munca depusă;
 performanţă – recompensă, această relaţie arată că angajatul aşteaptă ca performanţa înaltă
să ducă la recompensele dorite;
 valenţa sau “orientarea afectivă spre un anumit rezultat” care este valoarea pozitivă sau
negativă atribuită de angajat diverselor rezultate aşteptate de la munca sa, acestea putând fi
externe (salariu, promovare, premii) sau interne (mandria de a reuşi, interesul de a îndeplini o
misiune, valoarea eului dată de asumarea responsabilităţii).
Teoria aşteptarii este dificil de aplicat, însă reuşeşte să contureze un ghid util pentru
conducători. Managerii trebuie să recunoască faptul că angajaţii muncesc dintr-o varietate de
motive, că aceste motive sau recompense aşteptate se pot schimba în timp şi că este necesar ca
angajaţilor să li se arate clar modul în care pot obţine recompensele pe care le doresc.
Teoria lui Vroom consideră forţa motivaţională ca fiind o rezultantă complexă care apare
din combinarea celor trei factori.
Teoria aşteptãrii susţine cã motivarea în muncã este ridicatã dacã:
1) aşteptarea este mare - angajatul simte cã poate obţine înaltã performanţã;
2) mijlocul (instrumentul) este de calitate înaltã - angajatul asociazã înalta performanţã cu
un rezultat dorit (valenţã pozitivã), cum ar fi creşterea salariului;
3) valenţa este înaltã - angajatul are o preferinţã deosebitã pentru creşterea salariului.
Toatã aceastã argumentaţie, pune în evidenţã directa proporţionalitate necesarã şi suficientã
pentru a atinge motivaţia optimã. Dacã unul din cei trei factori nu existã (= 0), nu existã nici
motivaţia.

Teoria echităţii a lui S.Adams

Multe teorii motivaţionale susţin că un comportament este revocat, dirijat şi menţinut de
efortul furnizat de un individ pentru stabilirea sau conservarea unui echilibru psihologic sigur.
Dintre variantele acestei teorii, cea cu impact deosebit în management este teoria echităţii,
propusă de S.Adams. Cercetătorul afirmă că individul preferă în general o condiţie de echitate,
adică, să aibă sentimentul că este tratat corect şi imparţial faţă de ceilalţi în relaţia lor de schimb
cu organizaţia.

EFORTURI
- tipuri
- experienţă
- aptitudini
- implicare
- creativitate Organi-
Individ zaţie
EFECTE
- salariu
- post stabil
- avantaje sociale
- formare
- avansare
- putere

Fig. 3. Componentele teoriei echităţii

Ceea ce un angajat primeşte corespunde contribuţiei pe care o oferă organizaţiei. Astfel că

un individ angajat într-o relaţie de schimb cu alte persoane sau cu alte organizaţii evaluează
echitatea cîştigurilor primite, prin compararea raportului sau de eforturi-rezultate cu cel al
colegilor de muncă sau a altor persoane cu care este posibilă şi logică comparaţia.
Efecte Efecte
Persoana1: = persoana2:
Eforturi Eforturi
Dacă raporturile sunt percepute egal, atunci apare sentimentul de echitate; dacă nu, apar
inechitatea şi tensiuni determinate de aceasta. Într-o firmă formată pe principiul echităţii
socialiste comparaţiile se fac deseori fără nici o logică. Mai mult, credinţa că munca fizică este
mai valoroasă decît cea intelectuală sau artistică provoacă conflicte între bresle şi convulsii în
multe domenii de activitate. De aici, apar deciziile sub presiune care adîncesc inechităţile şi
contribuie la pierderea inteligenţei, cu urmări strategice nefaste.
În timp ce un individ se compară cu colegii săi de muncă, îşi formează ideea echităţii
generale în care se găseste. Dacă percepe un dezechilibru în evaluarea situaţiei, individul va fi
motivat să întreprindă o acţiune în scopul restabilirii echilibrului. Dacă o persoană işi percepe
raportul ca fiind mai mic decît al altei persoane, atunci se percepe o inechitate.
Aceasta se întimpla cînd se primeste o recompensă mai mare pentru acelaşi efort sau
aceeaşi recompensă pentru eforturi mai mici (inechitate inferioară).
Efecte Efecte
Persoana1: < persoana2:
Eforturi Eforturi
Pentru a reduce inechitatea există cîteva modalităţi. Dacă individul crede că este sub-plătit
pentru input-urile sale, el poate, pe de o parte, să crescă randamentul său, cerînd şi creşterea
salariului sau să diminuieze efortul şi să reducă randamentul. El poate în egală mîsură să
demisioneze, să fure, să schimbe persona de referinţă, să reducă inechitatea prin proces cognitiv.
Efecte Efecte
Persoana1: > persoana2:
Eforturi Eforturi
Invers, dacă individul este prea bine plătit, el poate reduce efectele sau poate creşte
eforturile (productivitate). Trebuie ştiut că inechitatea este un motivator natural şi mai activ fie
că este pozitivă, fie că este negativă. Un angajat este satisfăcut dacă nu a perceput nici o
inechitate. În consecinţă el nu va dori sa schimbe situaţia atăt timp căt i se pare adecvată. Astfel,
teoria echităţii face ca recompensa, aşa cum este percepută de individ, să fie văzută ca un cîştig
echivalent cu contribuţia sa şi comparabilă cu cîştigurile şi contribuţiile anturajului său. Ea joacă
un rol important în motivaţia individuală.
Deşi această teorie se află în fază de definitivare, ea este semnificativă prin relevarea a
două aspecte: funcţia motivaţională a unor valori (echitate) şi dependenţa modului în care un
individ îşi reglează propriul efort, modul în care el percepe raportul dintre efortul depus şi
rencompensele primite de alte persoane.
 Ţinînd cont de aceste aspecte, pot fi sugerate trei modalităţi de a ţine sub control echitatea:
 Comparaţia poate fi făcută cu mai multă exactitate de fiecare subordonat dacă recompensele
sunt vizibil alocate: plată, promovare, responsabilitate;
 Comunicarea atentă a metodei de evaluare a performanţei, care a stat la baza rencompensei
sau promovării pentru fiecare angajat;
 Efectuarea raportului privind echitatea să se bazeze în principal pe nivelul de plată ca efect al
performanţei la efort.

4. Tehnici şi instrumente motivaţionale specifice

Dintre numeroasele tehnici şi proceduri motivaţionale descriem succint cîteva dintre cele
mai simple, eficace şi larg utilizate, în firmele de pretudindeni.

Banii
Dupã Patton, nimeni nu poate neglija banii ca unul din cele mai importante elemente
motivatoare. Fie ei lichizi, pachete de acţiuni sau de pãrţi sociale, poliţe de asigurare sau orice fel
de alte bonuri, rolul banilor, dupã acelaşi autor, nu poate fi decât unul singur. De cele mai multe
ori, ,,banii înseamnã mai mult decât bani", prin faptul cã ei reprezintã o reflexie a celorlalte
elemente motivatoare.
Salariul constituie o importantă răsplată deoarece el poate satisface mai multe dintre
trebuinţele care se regăsesc în sistemul lui Maslow. El oferă angajaţilor posibilitatea de a
cumpăra hrană pentru satisfacerea nevoilor fiziologice, le permite să-şi cumpere locuinţe pentru
satisfacerea nevoilor de securitate; şi totodată le permite acestora să-şi dezvolte nevoile de stimă.

Economiştii şi majoritatea managerilor au tendinţa de a plasa banii în partea superioarã a

ierarhiei motivaţionale, în timp ce specialiştii ,,comportamentişti" preferã nivelul inferior al
acestei scale. Nici una din cele douã viziuni nu pare a fi cea corectã. Dacã, însã, banii sunt
consideraţi ca acel element motivator care se vor a fi, managerii trebuie sã ţinã cont de mai multe
lucruri.

 În primul rând - ca banii sunt mai importanţi pentru oamenii tineri, care îşi clãdesc o
familie decât pentru cei mai în vârstã, pentru care banii nu mai reprezintã un scop în sine, nefiind
nevoiţi sã-şi satisfacã nevoi atât de presante. Ei reprezintã un mijloc important de a atinge
minimul dintr-un standard de viaţã decent, deşi dimensiunile acestui minim pot fi discutabile. De
exemplu, un individ care o datã a fost satisfãcut de o casã micã şi o maşinã ieftinã poate face un
urmãtor pas direct cãtre o casã uriaşã şi un automobil foarte luxos. Cu toate acestea, exemplul de
mai sus nu se poate generaliza. Pentru unii oameni, banii reprezintã un scop în sine, de maximã
importanţã, în timp ce pentru alţii, acest lucru nu se întâmplã.
 În al doilea rând, este foarte adevãrat, aşa cum aratã Gelleman , cã majoritatea afacerilor
şi activitãţilor antreprenoriale folosesc banii doar ca un mijloc de pãstrare în viaţã a unei
organizaţii şi nu ca un element motivaţional. Aceasta poate fi interpretatã ca o practicã de a face
salariile şi recompensele financiare competitive pentru a atrage şi a pãstra oamenii.
 Al treilea factor este cel care considerã banii ca un element motivator de a pãstra în
cadrul companiei salariile diferiţilor manageri la un nivel echitabil. Cu alte cuvinte, trebuie avut
în vedere cã oamenii ce se situeazã pe nivele comparabile sã primeascã aceeaşi, sau aproape
aceeaşi, recompensare financiarã. Acest al treilea factor se aseamãnã întrucâtva cu teoria
mentenanţei a lui Herzberg, nefiind practic o sursã în sine de motivare.
 Aceastã teorie ,,a echitãţii" aduce în discuţie un al patrulea factor. Dacã banii sunt
consideraţi ca un element motivator efectiv, oamenii situaţi pe poziţii diferite, chiar pe un nivel
similar, trebuie sã primeascã salarii şi alte recompense care sã reflecte performanţele lor
individuale. Cu atât mai mult apare ca adevãratã pãrerea lui Gelleman, cã banii pot motiva numai
atunci când perspectiva financiarã este mai bunã decât venitul normal al unei persoane. De
regulã, obstacolele intervin atunci când salariile încep sã creascã. De ce? Pentru cã, în acest
moment, individul este ,,deviat" din încercãrile sale de a se gândi la altã slujbã, amânând decizii
de aceastã naturã. Pentru a conduce la performanţã, banii trebuie sã fie într-o cantitate
apreciabilã, ei constituind abia acum un element motivator puternic.

Extinderea sau lărgirea postului

Prin extinderea postului se realizează creşterea varietăţii sarcinilor circumscrise unui post
prin efectuarea de combinări de sarcini ce aparţin unor posturi care realizează procese de muncă
înrudite şi/sau complementare în cadrul aceluiaşi compartiment sau domeniu de activitate.
Trebuie de menţionat ca lărgirea posturilor se referă numai la posturile de execuţie şi are
drept conţinut numai sarcini de execuţie cu o complexitate şi dificultate apropiate. Cu alte
cuvinte, lărgirea posturilor operează pe orizontala sistemului organizatoric, implicînd posturi
situate pe acelaşi nivel ierarhic.
Scopul realizării acestei metode este eliminarea efectelor “monotoniei” muncii, prin
oferirea unei game mai diverse de sarcini de realizat salariatului. Ca urmare, potenţialul acestuia
este solicitat într-o măsură mai mare, interesul sau pentru sarcinile de realizat creşte, constatîndu-
se un plus de implicare, eforturi şi performanţe. Efectul motivaţional este substanţial, referindu-
se atît în sporuri apreciabile de productivitate, de regula 10-30%, cît şi într-o calitate superioară a
rezultatelor muncii.
 Îmbogăţirea locurilor de muncă
Îmbogăţirea postului constă în încorporarea în conţinutul unui post de execuţie a unei
game mai variate şi mai importante de sarcini, competenţe şi responsabilităţi de execuţie şi
conducere, amplificînd autonomia şi rolul postului respectiv.
Deci tehnica îmbogăţirii postului are la bază redistribuirea de elemente organizatorice
procesuale pe verticala sistemului managerial, antrenînd schimbări apreciabile în cadrul
organizării firmei.
Spre deosebire de lărgirea postului, prezenta tehnică motivaţională combină sarcini,
competenţe şi responsabilităţi de natură managerială cu cele de execuţie. Ca urmare, titularul
postului execută şi faze ale proceselor manageriale din domeniul său de activitate. Cel mai
frecvent i se atribuie sarcini de previziune şi control privind propria activitate.
O altă deosebire majoră faţă de lărgirea postului constă în faptul că autonomia şi
responsabilităţile aferente postului “îmbogăţit” se amplifică substanţial. De aici decurge şi
atenţia mult mai mare ce trebuie acordată analizei şi corelării aspectelor implicate.
Trebuie de evidenţiat faptul că „îmbogăţirea” locurilor de muncă este o alternativă la
specializarea locurilor de muncă. Se încearcă, în acest mod, să se ofere lucrătorilor o varietate a
atribuţiunilor pe care le au de îndeplinit şi, prin acordarea acestora, lucrătorii primesc şi
responsabilităţi şi sarcini de control asupra a ceea ce ei realizează.
În acest moment al prezentării, să notăm că teoria motivaţională a lui Herzberg este una
bazată pe utilizarea unui loc de muncă îmbunătăţit şi prin adăugarea de responsabilităţi şi
atribuţiuni de control, care conferă angajaţilor o mai mare satisfacţie şi motivaţie.
Comprimarea săptămânii de lucru, săptămâna de lucru flexibilă şi loc de muncă parţial au
fost descrise ca alternative la programul de lucru tradiţional. Modificarea săptămânii de lucru
poate să fie, de asemenea, utilizată pentru creşterea motivaţiei angajaţilor. Dacă unui angajat i se
permite să decidă când să lucreze, el îşi va dezvolta în timp un simţ al autonomiei şi
profesionalismului, care contribuie la creşterea motivaţiei (cazul avocaţilor, al cadrelor
didactice,în general, etc.).
Utilizarea tehnicii “îmbogăţirea posturilor”, începută cu peste două decenii în urmă, s-a
dovedit a avea un mare impact motivaţional generat de creşterea identificării salariaţilor cu
sarcinile de realizat, de sporirea feedback-ului acestora în procesul muncii şi de dezvoltarea unor
relaţii interpersonale calitativ superioare. Ca urmare, tehnica îmbogăţirii postului constituie una
din modalităţile cele mai frecvent utilizate în firmele moderne.

Participarea
 O tehnicã foarte susţinutã de specialişti şi privitã ca un rezultat semnificativ al
cercetãtorilor în teoria motivãrii, se referã la folosirea beneficã a participãrii. Nu existã nici o
îndoialã cã sunt rare cazurile în care oamenii nu sunt motivaţi atunci când sunt consultaţi într-o
acţiune care îi afecteazã direct. Angajaţii sunt, în acest caz, plasaţi în centrul operaţiilor şi au
cunoştinţã atât de problemele specifice, cât şi de soluţiile lor. În consecinţã, o participare corectã,
bine gânditã conduce atât la motivare, cât şi la dobândirea unor cunoştinţe solide ce pot avea ca
scop final succesul companiei.
Participarea rãspunde la un numãr important de elemente motivatoare de bazã. Este un
mijloc de recunoaştere. Poate fi interpretatã şi ca nevoie de afiliere şi acceptare şi, mai presus de
toate, dã oamenilor sensul împlinirii.
Prin încurajarea participãrii nu trebuie înţeles cã managerii trebuie sã abdice de la
poziţiile lor. În timp ce încurajeazã participarea subordonaţilor, ascultându-i cu atenţie, ajutându-
i şi dându-le impresia cã pot sã hotãrascã ei înşişi, managerii trebuie sã-şi pãstreze prerogativele
luãrii deciziei. Cei mai buni subordonaţi vor înţelege corect aceastã situaţie şi-şi vor respecta
superiorii.

Tehnica ascultă şi răspunde

În esenţă această tehnică implică, pe de o parte, o ascultare activă de către manager a
mesagelor transmise de interlocutor, continuată de un feedback clar şi precis, astfel încît să se
producă o comunicare eficace, subordonată realizării sarcinilor stabilite şi obiectivelor
previzionate. Pe parcursul utilizării sale managerii trebuie să respecte, aşa cum precizează
specialiştii francezi Vialat, J. si Pellier, Y., următoarele reguli:
 Să asculte interlocutorul pîna cînd acesta termină de transmis ceea ce are de comunicat;
 Să nu manifeste atitudini negative faţă de interlocutor înainte sau pe parcursul procesului de
comunicare;
 Să aiba o atitudine pozitivă de receptare a informaţiilor ce-i sunt transmise
 Să se abţină să efectuieze judecăţi de valoare prematură, pînă cînd nu percepe întreg mesajul
şi eventual solicită informaţii suplimentare;
 Să nu-şi formuleze răspunsul înainte de terminarea transmiterii mesajului de catre emiţător;
 Cînd emiţătorul de informaţii şi-a epuizat comunicarea să solicite explicaţii asupra aspectelor
neclare sau incomplete
 În final să formuleze şi să transmită interlocutorului un răspuns pentru că acesta este asteptat.
Respectarea acestor reguli este de natură să asigure o comunicare bună, să sporească
încrederea şi stima subordonaţilor faţă de manageri, să faciliteze dezvoltarea unor relaţii
interpersonale eficace.
 Tehnica feedback-ului motivaţional verbal sau a recunoaşterii “meritelor”
Conţinutul său principal constă în a reacţiona de o manieră explicită prin aprecieri
prompte – pozitive sau negative – faţă de un subordonat după ce acesta a realizat o sarcină, un
obiectiv sau a încheiat o perioadă de activitate. Prin această procedură salariatul respectiv
cunoaşte care au fost aşteptările managerului faţă de munca şi performanţele sale şi cum acestea
sunt apreciate, astfel încît pe viitor să fie în măsură să-şi îmbunătăţească activitatea şi să
amplifice rezultatele.
Managerul poate manifesta două tipuri de feedback:
o Pozitiv - de gratulare, de mulţumire, atunci cînd rezultatele sunt apreciate ca bune;
În ceea ce priveşte feedback-ul pozitiv se recomandă ca evaluarea, mulţumirea, felicitarea
să fie specifice, referindu-se la ceea ce subordonatul a efectuat.
Principalele dificultăţi ce trebuie depăşite sunt:
- frica de a exagera
- prejudecata frecventă că te autodevalorizezi atunci cînd lauzi pe alţii
- temerea că subordonatul nu ia în serios aprecierea pozitivă.
o Negativ – de critică, de pedepsire, atunci cînd consideră că sunt necorespunzătoare
munca, comportamentul şi/sau rezultatele obţinute.
Realizarea feedback-ului negativ este şi mai dificilă deoarece majoritatea persoanelor
reactionează la critică şi ca să nu ne mai referim la pedepse intemeiate, ca la un atac personal, cel
criticat intră într-o postură defensivă, de aparare, care îl împiedică să perciapă mesajul şi să tragă
invăţămintele care se impun. În vederea depăşirii acestor dificultăţi se recomandă:
 Managerul să aibă întotdeauna ca obiectiv, cînd exprimă feedback-ul, realizarea
învăţămintelor care se impun de către subordonaţii în cauză;
 Maniera de exprimare a feedback-ului să fie calmă fără a cuprinde comparaţii cu alte
persoane, a folosi mimică deranjantă sau ameninţări, punctînd aspectele concrete specifice
implicate;
 Conţinutul feedback-ului să cuprindă elementele care au fost greşite şi prezentarea de
informaţii utile pentru viitor în vederea eliminării erorilor şi nerealizărilor şi preîntîmpinării
lor.
Deşi se bazează numai pe motivaţii moral-spirituale, folosită adecvat şi cu frecvenţă
impusă de derularea activităţilor, tehnica feedback-ului motivaţional verbal se dovedeşte
deosebit de eficace.