Etapas de la calidad total[editar]

1. PRIMERA ETAPA: Control de Calidad por Inspección (siglo XIX)

Esta etapa se caracterizó por la detección y solución de los problemas generados por la falta
de uniformidad de los productos, puesto que las empresas comenzaron con la producción
masiva de bienes con un alto grado de ineficiencia en los sistemas productivos. Esto selló
como resultado los primeros desarrollos de la teoría de la administración y las contribuciones
generadas por Frederick W. Taylor y Henri Fayol. Las ideas de Taylor, conocidas bajo el
nombre de “Administración Científica del trabajo” e influidas fuertemente por los conceptos
que Adam Smith, habían volcado previamente (1771) en su libro “La Riqueza de las
Naciones”, la separación conceptual entre la ejecución del trabajo y su planificación,
inspección y mejora.
La inspección, en particular, se utilizaba como herramienta de control para la detección de
errores, siendo esta función desempeñada por alguien diferente al operario que ejecutaba la
actividad. Entonces, la caracterización de esta etapa estuvo dada por un enfoque hacia la
resolución de problemas por medio de la herramienta de Calidad, por tratar sólo de uniformizar
la Calidad de los productos, por utilizar métodos para medir y detectar variaciones en las
partes del producto y por estar los responsables de Calidad en los departamentos de
inspección realizando sorteos y conteo de defectos, todo, dentro de establecer el principal
interés en la detección de errores por medio de la inspección (Bounds, 1976).
Estas ideas tenían sentido en el contexto y época en las que fueron pensadas. De hecho,
fueron responsables de los grandes aumentos de productividad que tuvieron lugar durante la
primera mitad del siglo pasado. Sin embargo su aplicación hoy, en los mismos términos
planteados por su desarrollo original, carece de sentido y resulta en fuente de desperdicio del
recurso más valioso que una organización puede tener: la experiencia y competencias
desarrolladas a lo largo del tiempo por sus recursos humanos. (Bounds, 1994).
De la misma forma, esta etapa puede estar identificada como aquella en dónde las empresas
empiezan a concientizarse sobre la importancia de la Calidad, determinando que ésta podía
estar sujeta a una mensura y control. Lo que se buscaba básicamente era el asegurar que el
cliente no recibiera productos defectuosos y que la Calidad se orientara hacia el producto
terminado.
Asimismo, se introduce por primera vez el departamento de control de Calidad, el cual,
auxiliado por la inspección, examina de cerca los productos terminados o una muestra
representativa de ellos para detectar sus defectos y evitar que los clientes reciban productos
defectuosos. Este departamento de Calidad se convierte en “el policía” y se responsabiliza de
todos los problemas de Calidad de la empresa (Valdés, 1995 citado por Barroso, 1999). Por
último, podemos resumir que fue la etapa en dónde sólo se enfocaba la atención de la Calidad
en el “producto”.
2. SEGUNDA ETAPA: Control estadístico del proceso (década del treinta)
La etapa estuvo enfocada al control de los procesos y a la aparición de métodos estadísticos
para ese fin, además de servir para la reducción de los niveles de inspección del producto.
Este nuevo enfoque se efectúa con el objetivo de reducir los costos de inspección, pero el
principio seguía siendo el mismo; detectar problemas de Calidad en los productos que ya
habían sido manufacturados. Es decir, el control solo puede evitar que el producto fallado
llegue al cliente (en el mejor de los casos), pero es incapaz de evitar los costos generados por
su reparación. La Calidad avanzó en este sentido cuando Walter Shewhart introduce el
denominado Control Estadístico de Procesos, entendiendo a la Calidad como un problema de
variación que podía ser controlado y prevenido mediante la eliminación a tiempo de las causas
que lo provocaban y que de esta forma la producción pudiese cumplir con la tolerancia
especificada en el diseño. Es de destacar que Shewhart es considerado como el padre del
control estadístico de procesos, unió por primera vez la estadística con la ingeniería y la
economía, expresando sus ideas en el libro: “Control económico de la Calidad de los
productos manufacturados”, primer texto estadístico enfocado a la Calidad.
Entonces, a diferencia de la etapa anterior en dónde el objetivo de la Calidad era el producto,
esta etapa tenía como objetivo central el control de la variación del proceso, basándose la
visión de la Calidad como un problema a resolver en dónde se enfatiza en la uniformidad de
los productos con un mínimo de inspección. Asimismo, una sustancial diferencia con la etapa
anterior es que los profesionales responsables de Calidad se sitúan en los departamentos de
manufactura e ingeniería, introduciendo el uso de herramientas y técnicas estadísticas para
resolver los problemas. De la misma forma éstos profesionales enfocan sus esfuerzos a la
investigación de aplicar controles para llegar a la Calidad (Bounds 1976).
Es de destacar que otros autores como Valdés 1995, citado por Barroso 1999, llaman a esta
etapa como la de aseguramiento de la Calidad, la cual se tratará en el siguiente punto y,
visualizan que el concepto de Calidad en esta etapa deja de pensarse como un sistema
correctivo para convertirse en uno preventivo. De la misma forma, caracteriza a la etapa como
en la cual se empieza a capacitar al personal de producción para que realice un autocontrol
sobre los procesos que les corresponden, se instrumentan los puntos de control sobre el
proceso y se reduce la variabilidad del mismo y, por último, se empiezan a utilizar las siete
herramientas de estadísticas de control junto con el ciclo PHVA. Asimismo, expone que las
empresas empiezan a dominar la mayoría de los factores que afectan la variación de los
procesos y la Calidad de los productos. Por último, menciona que esta etapa estuvo signada
por un cambio conceptual importante, la Calidad deja de ser una herramienta para convertirse
en una estrategia de negocios (Valdés 1995, citado por Barroso, 1999).
3. TERCERA ETAPA: El proceso de la Calidad total – Aseguramiento de la Calidad (años 50
a 70)
Las primeras etapas descritas sobre la evolución del concepto de Calidad no involucraban a
todos los departamentos de la empresa, como el de diseño, planificación y el de la propia
ejecución de las políticas de Calidad. El enfoque predominante de las dos etapas anteriores se
orientaba sólo hacia el proceso de manufactura (operaciones industriales) y no se aplicaba al
resto de los procesos indirectos, de soporte y de servicio.
El nuevo concepto que prevalece en esta etapa viene fundamentado por el hecho de que el
propio proceso de producción, considerado central y único en términos de Calidad hasta ese
momento, requiere de servicios de soporte y de la coordinación de esfuerzos de todas las
áreas de la empresa.
Es así que Juran impulsa el concepto de aseguramiento de la Calidad por medio de esta
fundamentación y por idealizar, además, que a través de la idea de “costos de la no Calidad” o
“fábrica oculta” (según Juran), se trata de dar una justificación económica a la necesidad de
implementar procesos de mejora.
De la misma forma, además de Juran, otros autores como Feigenbaum (1951) (quien enuncia
la primera definición de Calidad Total) y Crosby (1961) (que en su libro “Quality is free”
categoriza y determina con claridad el impacto de los costos de la no Calidad), refuerzan el
concepto en el sentido de crear la aplicación global que hoy aceptamos como lógica para un
sistema de gestión de la Calidad.
Siguiendo con la evolución del concepto de Calidad, Deming y Juran, a principios de los años
sesenta, empiezan a introducir ideas en Japón a partir de la Segunda Guerra Mundial. Se
empiezan a conocer conceptos como kaizen (mejoramiento continuo desde un enfoque global)
y el despliegue de las políticas de Calidad que aseguran que las estrategias de Calidad se
conviertan en metas y objetivos en todas las áreas funcionales de la organización. Este
proceso genera su primer impacto económico importante durante la década del '70, cuando
los productos japoneses comienzan a invadir mercados occidentales mostrando mejores
prestaciones y menores costos.
Otros autores, (Garvin, 1988), conceptualizan a esta etapa como a la de la evolución del
concepto de Calidad desde una perspectiva inicialmente en manos de especialistas a una
gestión más extensa donde las mejoras no podrían tener lugar sin el compromiso de todos los
trabajadores de planta. De esta forma, se desarrolla un sistema interno que genera
información e indica si el producto ha sido fabricado de acuerdo a especificaciones.
Por último, esta etapa es también llamada como la del proceso de la Calidad total por otros
autores y agregan conceptos como que la Calidad pasa de ser una herramienta de control
para ser una estrategia de toda la organización. Asimismo, marcan el liderazgo que asume el
director general de la organización en el proceso, convirtiéndose en el principal responsable
de Calidad de la empresa. De la misma forma, visualizan que en esta etapa se adecúan los
productos y los servicios al uso que les dará el consumidor, estando sus respectivos diseños
alineados a las expectativas de éstos, se establece el trabajo en equipo en sus distintas
formas y estructuras, y se establecen los sistemas de premios y reconocimientos, dando todo
como resultado el desarrollo de las habilidades en toda la empresa.
Consideran, además, que en esta etapa se optimiza el proceso mediante técnicas avanzadas,
las cuales reducen el tiempo de respuesta al cliente y los costos de los procesos productivos.
La Calidad cambia su esencia de la administración tradicional por la de administración total de
la Calidad, siendo que el planear, organizar, dirigir y controlar migran hacia la orientación al
cliente, la medición, el mejoramiento, el facultamiento (Empowerment) y liderazgo
respectivamente. Por último, la planificación estratégica y operativa de la Calidad hace su
aparición como uno de sus principales factores críticos, generándose una de las definiciones
más importantes de los procesos de Calidad “. Solo hay una definición de Calidad y esa
definición la da el cliente” (Valdés 1995, citado por Barroso, 1999).
4. CUARTA ETAPA: Administración Total de la Calidad – Los procesos de mejora continua de
la Calidad – (Década del 80)
Etapa en donde se considera el mercado y las necesidades del consumidor, reconociendo el
efecto estratégico de la Calidad como una oportunidad competitiva. En esta década, se buscó
garantizar la Calidad de los productos por la vía de asegurar la Calidad de los procesos. Es
decir, si el proceso funciona correctamente, su resultado, el producto, deberá ser el esperado.
Con esta idea desplegada a todos los procesos de la empresa, los productos generados
(finales o intermedios), deberán satisfacer a sus respectivos clientes (externos o internos). La
administración para la Calidad Total, introduce y profundiza además, otros dos elementos de
gran valor para el sistema: los conceptos de objetivos y mejora continua. La visión de la
Calidad se enfoca a realizar productos competitivos en el mercado, mediante programas de
mercadotecnia, enfatizando cubrir la producción del mercado y las necesidades de los
consumidores. De la misma forma, se introduce el uso de la planificación estratégica enfocada
a la del cumplimiento de las metas de la organización, cumpliendo los profesionales de la
Calidad el rol del aseguramiento, el entrenamiento, capacitación para el logro de las mismas.
Se hace más énfasis en que los responsables de Calidad es cada trabajador de la
organización, bajo un esquema administrativo y ejerciendo un liderazgo adecuado (Bounds
1976).
Siguiendo la línea de los autores, Valdés, 1995 citado por Barroso 1999, agregan que en esta
etapa la efectividad con que se comunican la misión y la visión de la empresa alineará a todos
los integrantes de la organización hacia un fin común. Asimismo, añade que al aumentar la
madurez de los trabajadores y de los líderes se reducen continuamente los costos en todas
las áreas de la empresa. Luego afirma que es en esta etapa en la que los grupos naturales de
trabajo forman equipos de mejora continua, los sueldos y salarios comienzan a incluir un
componente variable sujeto a los resultados globales de la empresa, a los resultados del área
o del equipo de trabajo y al esfuerzo individual de cada colaborador. De la misma forma, en
línea con los otros autores, menciona el enfoque estratégico de la planificación, en el que la
empresa alinea a la gente, las tareas y los procesos hacia sus metas y hacia el cliente
externo, utilizando herramientas como la administración Hoshin o despliegue de política. Por
último, destaca como los otros autores, que en esta etapa en los países orientales surge el
proceso de la mejora de la Calidad, que se llamó pensamiento Kaizen. Es decir, no es
suficiente conformarse con una situación estable, sino que hay que aprovechar esa estabilidad
para pasar a situaciones cada vez mejores. Las empresas más avanzadas no se conforman
con cambios pequeños, sino que buscan herramientas más poderosas para optimizar el
proceso, apareciendo técnicas avanzadas como la Manufactura de Clase Mundial o el Justo a
Tiempo (Valdés 1995, citado por Barroso,1999).
5. QUINTA ETAPA: Reingeniería y Calidad Total
En esta etapa la empresa se basa en procesos completos más que en fragmentados y
divididos por departamentos, teniendo más responsables de los mismos en su totalidad,
obteniendo como consecuencia, un aumento en el grado de pertenencia y responsabilidad
redefiniendo el concepto de trabajo. Las estructuras y los sistemas aumentan su flexibilidad,
se eliminan y reducen las áreas que no agregan valor y la empresa se estructura por unidades
estratégicas de negocios.
EDWARD DEMING (1922)

Nació el 14 de octubre de
1900 en Wyoming, Estados Unidos. Estudio física y matemática en la Universidad de
Wyoming. En Yale recibió su P.h.(Doctorado) en física. Trabajó en la planta Hawthorne
de la Western Electric de Chicago en la cual 46,000 personas fabricaban teléfonos en un
ambiente de explotación y mala remuneración.

Algunas de sus ideas de la administración surgieron de su experiencia en Hawthorne,

donde los trabajadores eran remunerados de acuerdo a lo que producían.

En 1951, en Japón, se fundó el premio a la calidad Deming, el cual se otorgaba en dos

categorías, a una persona por sus conocimientos en teoría estadística y a compañías por
logros obtenidos en la aplicación estadística.
Falleció en diciembre de 1993, a sus 93 años de edad.
Para Deming la calidad está definida como: “Un producto o un servicio tienen calidad si
sirven de ayuda a alguien y disfrutan de un mercado bueno y sostenido”.

SU FILOSOFÍA

Uno de sus aportes fundamentales es el de la Mejora Continua.

La filosofía Deming se basa en los catorce principios gerenciales, que constituyen el
pilar para el desarrollo de la calidad.
 1. Ser constantes en el propósito de mejorar el producto y el servicio con la finalidad de ser
más competitivos, mantener la empresa y crear puestos de trabajo.
2. Adoptar la nueva filosofía para afrontar el desafío de una nueva economía y liderar el
cambio.
3. Eliminar la dependencia en la inspección para conseguir calidad.
4. Acabar con la práctica de comprar en base solamente al precio. Minimizar el coste total
en el largo plazo y reducir a un proveedor por elemento estableciendo una relación de
lealtad y confianza.
5. Mejorar constantemente y siempre el sistema. Esto mejorará la calidad y reducirá los
costes.
6. Instituir el entrenamiento de habilidades
7. Adoptar e instituir el liderazgo para la dirección de personas, reconociendo sus
diferencias, habilidades, capacidades y aspiraciones. El propósito del liderazgo es ayudar al
equipo a mejorar su trabajo.
8. Eliminar el miedo, de forma que todos puedan trabajar con eficacia.
9. Eliminar las barreras entre departamentos asegurando una cooperación win-win. Las
personas de todos los departamentos deben trabajar como un equipo y compartir
información para anticipar problemas que pudieran afectar al uso del producto o servicio.
10. Eliminar los eslóganes y exhortaciones a la calidad. Esto solo puede dañar las
relaciones ya que la mayoría de las causas de baja calidad son del sistema y los empleados
poco pueden hacer.
11. Eliminar los objetivos numéricos, las cuotas y la dirección por objetivos. Sustituyen el
liderazgo.

12. Eliminar las causas que impiden al personal sentirse orgullosos de su trabajo. Esto es
eliminar la revisión anual de méritos o cualquier tipo de clasificación que solo creará
competitividad y coflicto.
13. Instituir un vigoroso programa de educación y automejora.
14. Poner a todo el mundo a conseguir la transformación ya que ésta es el trabajo de todos.

BASES DE LA FILOSOFÍA DE DEMING

 Descubrir mejoras: Productos / Servicios.

 Reducir incertidumbre y variabilidad en los procesos.

 Para poder evitar variaciones propone un CICLO.

 A mayor CALIDAD mayor PRODUCTIVIDAD.

 La administración es la responsable de la mejora de la CALIDAD.

EL CICLO DE DEMING

Otro de los aportes significativos de Deming es el ciclo PHVA, que es de gran utilidad
para estructurar y ejecutar planes de mejora de calidad a cualquier nivel ejecutivo u
operativo.
Es una estrategia de mejora continua en cuatro pasos, basados en un concepto ideado
por Walter A. Shewhart
El ciclo que es también conocido como: “el ciclo de calidad” y también como “Espiral de
mejora continua” aunque en 1980 los japoneses le cambiaron el nombre a CICLO DE
DEMING:

Tomada de la base de
datos de la UFG

PLANEAR: Se desarrolla de manera objetiva y profunda un plan. ¿Qué hacer? ¿Cómo

hacerlo?

HACER: Se comprueba en pequeña escala o sobre la base de ensayo tal como ha sido
planeado.
Hacer lo planificado.

VERIFICAR: Se supervisa si se obtuvieron los efectos esperados y la magnitud de los

mismos.
Las cosas pasaron según se planificaron.
ACTUAR: De acuerdo a lo anterior, se actúa en consecuencia, ya sea generalizando el plan
si dio
resultados y tomando medidas preventivas para que la mejora no sea reversible,
o
reestructurando el plan debido a que los resultados no fueron satisfactorios, con lo
que se
vuelve a iniciar el ciclo. ¿Cómo mejorar la próxima vez?

LAS SIETE ENFERMEDADES MORTALES DE LA GERENCIA

De los fallos que ocurren en las empresas a raiz de la lista de los 14 puntos que nos
presenta Deming, se desglosan entonces lo que Deming denominó las siete
enfermedades mortales que se oponen a la búsqueda de la calidad y que son los vicios
que existen en el modelo tradicional de gerencia:

 1. Falta de compromiso con la calidad y el mejoramiento continúo.

La gerencia cambia de dirección constantemente. No se nota la constancia en el propósito

de mejorar constantemente los procesos y los productos.
 2. Énfasis en las utilidades de corto plazo.

Estar tan preocupado por el hoy y las pérdidas mensuales o trimestrales, sin visión a largo
plazo, acaba con la calidad y la productividad.
 3. Estimular el desempeño del personal mediante su evaluación.

La costumbre de pasarle la culpa al nivel inferior da los malos resultados, hace que la
evaluación del desempeño no se dé.
Los trabajadores son únicamente responsables del 15% de los errores, mientras la gestión
llevada a cabo por la gerencia es la responsable del 85% de los errores o irregularidades.

 4. Inestabilidad y rotación de la alta administración.

Cuando en las compañías cambian los gerentes porque buscan buenos resultados a corto
plazo, nunca acabarán de entender la compañía que dirigen en profundidad, por lo tanto
no serán capaces de introducir cambios a largo plazo necesarios para una adecuada
gestión.
 5. Administrar el negocio solamente con base en indicadores visibles.

Las cifras visibles que nos muestra la contabilidad financiera no reflejan lo que vale una
empresa. Cuando un gerente administra solo con estas cifras, se queda sin cifras, y sin
empresa que administrar.
 6. Incremento en los Costos de seguridad social y ausentismo.
El cambio en sustitución al seguro social, al concepto de médico de empresa, evita que los
empleados salgan de las instalaciones.
 7. Costos excesivos por reclamaciones de garantía
Constituyen el precio directo de la no calidad. Los clientes insatisfechos deben ser
resarcidos ante la imposibilidad de conseguir un producto o servicio que se ajuste a los
requisitos marcados por el cliente.

Deming con su filosofia aportó mucho, por ello se le considera el padre de la

“tercera revolución industrial “o “la revolución de la calidad”

Philip Crosby (1926)

Nació en Wheeling, Virginia, Estados Unidos, el 18 de junio 1926. Trabajó para Martin-
Marietta de 1957 y para ITT de 1965 a 1979. A partir de 1979 fundó su despacho de
consultoría y hasta su muerte, el 18 de agosto de 2001 se dedicó a la calidad.
Para Crosby la calidad es gratis, definiéndola como:

  “conformidad con los requerimientos” e indicando que el 100% de la

conformidad es igual a cero defectos.
  “Hacerlo bien a la primera vez”
  “Hacer que la gente haga mejor todas las cosas importantes que de cualquier
forma tiene que hacer”
  “Promover un constante y consciente deseo de hacer el trabajo bien a la
primera vez”
En Martin- Marietta surgió un movimiento muy importante por la calidad, conocido
como CERO DEFECTOS, que se enfocaba a elevar las expectativas de la administración y
a motivar y concientizar a los trabajadores por la calidad.
Este enfoque de la calidad fue continuado y perfeccionado por Crosby.

Escribió algunos libros como “La calidad no cuesta” en 1979 y “La calidad sin lágrimas” en
1984, fueron muy populares y leídos por muchos gerentes, lo que ayudó a difundir la
importancia de la calidad.
Algunas de sus aportaciones más relevantes fueron los 14 pasos, en los que explica paso
a paso la manera en que una organización podía iniciar y continuar su movimiento por la
calidad. En estos 14 pasos iban generando mayores expectativas por la calidad y motivando
a los empleados para que participaran.

SU FILOSOFÍA
Cero defectos, se enfoca a elevar las expectativas de la administración y motivar y
concientizar a los trabajadores por la calidad.
Las empresas despilfarran recursos realizando incorrectamente procesos y repitiéndolos.

Para conseguir trabajar sin defectos es preciso:

  Una decisión fuerte de implantación.

  Cambio de cultura o del entorno de trabajo.
  Actitud de apoyo de la dirección.
La calidad lo resume en cuatro principios absolutos:
  Calidad es cumplir con los requisitos del cliente.
  El sistema de calidad es la prevención.
  El estándar de desempeño es cero defectos.
  La medición de la calidad es el precio del incumplimiento.
Crosby propuso catorce pasos basados en cuatro principios absolutos que son:
1. Compromiso de la gerencia
 2. Equipo de mejora de la calidad
3. Medición de la calidad
4. Costo de la evaluación de la calidad
5. Concientización de la calidad
6. Acciones correctivas
7. Establecer un comité específico ad hoc para el programa de cero defectos
8. Capacitación a los supervisores
9. Día de cero defectos
10. Fijar metas
11. Estableciendo de la causa de errores
12. Reconocimiento
13. Consejos de calidad
14. Hacerlo todo de nuevo

Joseph Moses Juran (1904)

Nació el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, ahora parte de Rumania y es otra de las
grandes figuras de la calidad. Se traslada a Minnesota en 1912. En 1924 se graduó en Ingeniería
Eléctrica en la Universidad de Minnesota, e inició su trabajo con Western Electric en Hawthorne
Works, Chicago.
En 1928 escribió su primer trabajo sobre calidad: un folleto de entrenamiento llamado “Método
estadístico aplicado a los problemas de manufactura”. En 1937 conceptualizó el principio de
Pareto.

Juran enfatiza la responsabilidad de la administración para mejorar el cumplimiento de las

necesidades de los clientes. Una de sus aportaciones clave es lo que se conoce como la trilogía de la
calidad.

Para Juran la calidad es lo :

"Adecuado para el uso", también la expresa como "la satisfacción del cliente externo e interno".

SU FILOSOFÍA

Los administradores superiores deben involucrarse para dirigir el sistema de calidad.

Los objetivos de la calidad deben ser parte del plan de negocio.

TRILOGÍA DE LA CALIDAD

Unos de los aportes clave es lo que se conoce como la trilogía de la calidad, que es un esquema de
administración funcional cruzada, que se compone de tres procesos administrativos: Planear,
controlar y mejorar.

LOS TRES PROCESOS UNIVERSALES DE LA GESTIÓN PARA LA CALIDAD

Son la planificación de la calidad, el control de la calidad, y la mejora de la calidad, que vemos

representado en este esquema:
 Tomada de la base de datos de la UFG

Cada Proceso incluye una serie de actividades:

La planificación de la calidad El control de la calidad La mejora de la calidad

· La calidad llega a formar parte

· Determinar quiénes son los clientes.· Evaluar el desempeño actual
del proceso. del plan de toda alta
· Determinar las necesidades de los dirección.
clientes. · Comparar el desempeño actual
· Las metas de calidad se
con las metas de calidad (real
· Traducir las necesidades al lenguaje incorporan al plan
frente a estándar)
de la compañía empresarial.
· Actuar sobre la diferencia.
· Desarrollar un producto que · Las metas ampliadas derivan
responda a esas necesidades. del benchmarking: el énfasis
está puesto en el consumidor
y en la competencia; existen
· Desarrollar el proceso capaz de metas para el mejoramiento
producir productos con las anual de la calidad.
características requeridas.
· Las metas de despliegan a los
· Transferir los planes resultantes a niveles de acción.
las fuerzas operativas.
· La capacitación se lleva a cabo
a todos los niveles.

· La medición se efectúa en cada

área.
· Los directivos analizan
regularmente los progresos
con respecto de las metas.

· Se reconoce la performance
superior.

· Se replantea el sistema de
recompensas

Kaouru Ishikawa (1915)

Nació en Japón en el año 1915. Se graduó en el Departamento de Ingeniería de la
Universidad de Tokio. Obtuvo el Doctorado en Ingeniería en dicha universidad y fue
promovido a profesor en 1960. Obtuvo el premio Deming y un reconocimiento de la
Asociación Americana de la Calidad. Falleció en el año 1989.

Desempeñó un papel relevante en el movimiento por la calidad en Japón debido a sus

actividades de promoción, y su aporte en ideas innovadoras para la calidad. Se le
reconoce como uno de los creadores de los círculos de calidad en
Japón (grupos de personas de una misma área de trabajo que se dedican a generar
mejoras). El diagrama de causa y efecto también se denomina diagrama de
Ishikawa, debido a que fue él quien lo empezó a usar de forma sistemática.

En su libro” ¿Qué es el control total de calidad? sintetiza sus ideas principales y

experiencias sobre la calidad:

Tomada
de la base de datos de la UFG

Describe el papel clave que juegan las siete herramientas estadísticas básicas para la
calidad, al ayudar a controlar el proceso y orientar en la búsqueda de causas para realizar
mejoras.

La calidad para Ishikawa :

• Controlar la calidad es hacer lo que se tiene que hacer.

• El control de calidad empieza y termina con la capacitación a todos los niveles.
• Siempre se deben tomar las acciones correctivas apropiadas. El control de calidad no
acompañado de acción es simple diversión.

PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA CALIDAD

• La calidad empieza con la educación y termina con la educación.

• Aquellos datos que no tengan información dispersa (variabilidad) son falsos.
• El primer paso hacia la calidad es conocer las necesidades de los clientes.
• El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la inspección.
• Elimine la causa raíz y no los síntomas.
• El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores en todas las divisiones.
• No confunda los medios con los objetivos.
• Ponga la calidad en primer término y dirija su vista hacia las utilidades a largo plazo.
• La mercadotecnia es la entrada y salida de la calidad.
• La gerencia superior no debe mostrar enfado cuando sus subordinados les presenten los
hechos.
• 95% de los problemas de una empresa se pueden resolver con simples herramientas de
análisis.

DIAGRAMA DE ISHIKAWA (CAUSA Y EFECTO/ ESPINA DE PESCADO)

Es un método grafico que refleja la relación entre una característica de calidad y los
factores que posiblemente contribuyan a que exista. Relaciona el efecto con sus causas
potenciales.

Ventajas
• Hacer un diagrama de Ishikawa es un aprendizaje en sí (se logra conocer más el proceso o
la situación).
• Las causas del problema se buscan activamente y los resultados quedan plasmados en el
diagrama.
• Muestra el nivel de conocimiento técnico que se ha logrado sobre el proceso.
• Sirve para señalar todas las posibles causas de un problema y cómo se relacionan entre sí,
con lo cual la solución de un problema se vuelve un reto y se motiva así el trabajo por la
calidad.

Pasos para la construcción de un diagrama de Ishikawa

1. Definir y delimitar claramente el problema o tema a analizar.
2. Decidir qué tipo de diagrama de Ishikawa se usará.
3. Buscar todas las causas probables, lo más concretas posibles, con apoyo del diagrama
elegido y por medio de una sesión de lluvia de ideas.
4. Representar en el diagrama de Ishikawa las ideas obtenidas y analizar el diagrama
5. Decidir cuáles son las causas más importantes mediante el diálogo.
6. Decidir por qué causas actuar
7. Preparar un plan de acción para cada una de las causas a investigarse o corregirse

CÍRCULOS DE CALIDAD
La naturaleza de estos círculos de calidad, varía junto con sus objetivos según la empresa
de que se trate.
Las metas de los círculos de calidad son:
• Que la empresa se desarrolle y mejore.
• Contribuir a que los trabajadores se sientan satisfechos mediante talleres, y respetar las
relaciones humanas.
• Descubrir en cada empleado sus capacidades para mejorar su potencial.
En los círculos de calidad se aplican las siete herramientas de Ishikawa:

Los diagramas de Pareto

Su objetivo es mostrar los factores más significativos del proceso bajo estudio:

Tomada de la base de
datos de la UFG

Los diagramas de causa-efecto (diagramas “espinas de pescado” o Ishikawa)

Este diagrama identifica las causas de un efecto o problema y las ordena por categorías:

Tomada de la base de
datos de la UFG

Los histogramas
Gráficos que muestran la distribución de frecuencia de una variable, y los valores que
difieren:

Tomada de la base
de datos de la UFG
Las hojas de control
Es una herramienta de recolección de datos:

Tomada de la base
de datos de la UFG
Los diagramas de dispersión
Búsqueda de relaciones entre las variables que están afectando al proceso:

Tomada de la
base de datos de la UFG

Los flujogramas
Técnica utilizada para separar datos de diferentes fuentes e identificar patrones:

Tomada de la base
de datos de la UFG

Las gráficas de control

Permite estudiar la evolución del desempeño de un proceso a lo largo del tiempo:
 Tomada de la
base de datos de la UFG

La mayor contribución de Ishikawa fue simplificar los métodos estadísticos

utilizados para control de calidad en la industria a nivel general.
A nivel técnico su trabajo enfatizo la buena recolección de datos y elaborar
una buena presentación, también utilizó los diagramas de Pareto, para
priorizar las mejorías de calidad.

Shigeo Shingo (1909)

Shingo nació en Saga, Japón, el 8 de enero de 1909. Estudió en la Escuela Técnica

Superior, en Saga, donde descubrió el trabajo de Frederick Taylor, fundador del
movimiento conocido como "Organización Científica del Trabajo".
En 1930, se graduó de Ingeniero Mecánico, en el Colegio Técnico Yamanashi, y comienza a
trabajar en Taipéi Railway Factory. Ahí, observa las operaciones de los trabajadores y
siente la obligación de mejorarlas.

Autor japonés de Zero Quality Control: Source Inspection and the Poka –Yoke System
(1986), un libro que se centra en la mejora y la prevención de errores de calidad. Está muy
orientado hacia la idea de que la calidad puede obtenerse sólo si el proceso de manufactura
se diseña y opera con estándares ideales.
En el Premio Shingo se han agregado aspectos administrativos a los conceptos originales.
Shingo no aporta mucho a la parte administrativa de la calidad total, pero sus ideas ayudan
a no perderse en conceptos abstractos y a recordar que la productividad y la calidad
provienen del perfeccionamiento de la operación básica del negocio.
Shingo está muy orientado hacia la idea de que la calidad puede obtenerse sólo si el
proceso de manufactura está diseñado y operado con estándares ideales.

Shigeo Shingo es quizá el menos conocido de los gurús de la calidad japonesa en América y
Europa. No obstante, su impacto en la industria japonesa y, recientemente, en algunas
industrias de Estados Unidos ha sido bastante grande.

A decir de algunos especialistas en economía, “es uno de los gurús en calidad que más
impacto ha tenido en el nivel de vida de los pueblos”, debido a que sus contribuciones a las
técnicas modernas de manufactura ayudaron a las empresas a inclinar sus costos en 60 y
hasta un 80 por ciento.

Sus contribuciones se caracterizan por el gran cambio de dirección que dio a la

administración y diseño de los métodos de producción, ya que sus técnicas de manufactura
van en sentido opuesto a las tradiciones.

Tal es el caso del concepto de “jalar” la producción en vez de “empujarla” y sus premisas de
parar toda la producción cuando aparece un defecto, hasta dar con la causa y eliminarla, a
lo que se ha dado en llamar “cero control de calidad”.

FILOSOFÍA

Una de las principales barreras para optimizar la producción es la existencia de problemas

de calidad. Su método SMED (Cambio Rápido de Instrumental) funciona de manera
óptima, si se cuenta con un proceso de Cero Defectos, para lo cual propone la creación del
Sistema Poka – Yoke (a prueba de errores).

OTRAS APORTACIONES

• El sistema de producción de Toyota y el justo a tiempo

• Cero inventarios
• El sistema de “jalar” versus “empujar”

SISTEMA POKA - YOKE

Consiste en la creación de elementos que detecten los defectos de producción y lo informen
de inmediato para establecer la causa del problema y evitar que vuelva a ocurrir, esto se
debe inspeccionar en la fuente para detectar a tiempo los errores.
Inspección en la fuente dice que debemos reconocer que los empleados son seres humanos
y, como tales, en ciertas ocasiones incurren en olvidos, de modo que es necesario incluir un
poka- yoke que lo señale, y así se logre prevenir la ocurrencia de errores.
Mediante este procedimiento se detiene y corrige el proceso de forma automática para
evitar que el error derive en un producto defectuoso.
Para reducir defectos dentro de las actividades de producción, el concepto más importante
es reconocer que los mismos se originan en el proceso y que las inspecciones sólo pueden
descubrirlos mas no prevenirlos. El cero defecto no se puede alcanzar si se olvida este
concepto.
Los efectos del método Poka-Yoke en reducir defectos va a depender del tipo de inspección
que se esté llevando a cabo, ya sea: en el inicio de la línea, autochequeo, o chequeo
sucesivo.

Un sistema Poka-Yoke posee dos funciones:

1. Hacer la inspección al 100%. de las partes producidas
2. Si ocurren anormalidades puede dar retroalimentación y acción correctiva
GENICHI TAGUCHI (1924)

Nació en Japón el 1 de enero de 1924. Es Ingeniero Textil y Doctor graduado de la

Universidad Kyushu.

Comenzó su vida laboral en la compañía de Telefonía Nipón en donde se enfocó a la mejora

de la productividad en la investigación y desarrollo.Posterior a esto, fue consultor para
compañías muy importantes, como lo son TOYOTA y FUJIFILM.

Cabe mencionar que de no haber sido por las reformas del Dr. Taguchi, Japón quizá no
hubiese alcanzado nunca el éxito que logró más adelante.

FILOSOFÍA

Su filosofía es el control de calidad, que le llamó "Diseño Robusto".

"DISEÑO ROBUSTO" (CONTROL DE CALIDAD)

Cada vez que se diseña un producto, se hace pensando en que va a cumplir con las
necesidades de los clientes, pero siempre dentro de un cierto estándar; a esto se le llama
“calidad aceptable”.

El tipo de diseño que Taguchi propone es que se haga mayor énfasis en las necesidades que
le interesan al consumidor y que a su vez, se ahorre dinero en las que no le interesen.
La contribución más importante del Dr. Taguchi, ha sido la aplicación de la estadística y la
ingeniería para la reducción de costos y mejora de la calidad en el diseño de productos y los
procesos de fabricación.

En sus métodos se emplea la experimentación a pequeña escala con la finalidad de reducir

la variación y descubrir diseños robustos y baratos para la fabricación en serie.

El pensamiento de Taguchi se basa en conceptos fundamentales a la calidad total:

1. Las organizaciones deben ofrecer productos mejores que sus competidores en cuanto a
diseño y precio.
2. Productos atractivos al cliente y con un mínimo de variación entre sí.
3. Ser resistentes al deterioro y a factores externos a su operación.

ESTOS CONCEPTOS SE CONCRETAN EN LOS SIGUIENTES 7 PUNTOS:

1. Función de pérdida
2. Mejora continua
3. Variabilidad
4. Diseño del producto
5. Optimización del diseño del producto
6. Optimización del diseño del proceso
7. Ingeniería de la calidad

Armand V. Feigenbaum (1922)

Nació en 1922, en Berkshires, Massachusetts, Estados Unidos. En 1944 fue contratado por
General Electric en New York para trabajar en el área de calidad, como director de las
operaciones de manufactura y control de calidad.

Es el creador de “Control total de calidad” cual completó mientras obtenía el grado

doctoral en Massachussets Institute of Technology, en 1951, es el recibidor de numerosas
medallas y honores por parte de asociaciones de calidad alrededor del mundo.
En 1956 introdujo por primera vez la frase “Control de calidad total”.

SU APORTE A LA CALIDAD
Su idea de la calidad es: un modelo de vida corporativa, un modo de administrar una
organización. Control total de calidad es un concepto que abarca toda organización e
involucra la puesta en práctica de actividades orientadas hacia el cliente.

FILOSOFÍA
Su filosofía de resumen en sus tres pasos hacia la calidad:
 Liderazgo de calidad: la administración debe basarse en una buena planeación,
manteniendo un esfuerzo constante hacia la calidad.
Tecnología de calidad moderna: los problemas de calidad no pueden ser atendidos sólo por
el departamento de calidad. No se requiere fomentar una integración de todos los que
participan en el proceso para que evalúen e implementen nuevas técnicas para satisfacer a
los clientes.
Compromiso organizacional: debe de llevarse a cabo una capacitación y de una motivación
constante para toda la fuerza laboral que participan en la organización dentro del proceso.
Esto acompañado de una integración de la calidad en la planeación de la empresa.
La idea de Feigenbaum, se ha convertido en un elemento primordial dentro de los criterios
del Premio Nacional de la Calidad Malcom Baldrige.

SUS PASOS DE CALIDAD

LOS 10 PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE SU FILOSOFÍA ACERCA DE LA
CALIDAD

 La calidad es un proceso que afecta a toda su compañía.

 La calidad es lo que el cliente dice que es.

 Calidad y costo son una suma, no una diferencia.

 La calidad requiere tanto individuos como equipos entusiastas.

 La calidad es un modo de administración.

 La calidad y la innovación son mutuamente dependientes.

 La calidad es una ética.

 La calidad requiere una mejora continua

 La mejora de la calidad es la ruta más efectiva y menos intensiva en capital para la

productividad.

 La calidad se implementa con un sistema total conectado con los clientes y los
proveedores.

Peter M. Senge (1947)

Peter M. Senge nació en 1947, en la ciudad de Stanford, graduado en Ingeniería de la
Universidad de Stanford. Hizo un Máster en Social Systems Modeling en MIT.
Posteriormente completó su PHD en Management.

Es el director del Centro para el Aprendizaje Organizacional de la Sloan School of

Management y fundador de la Society for Organizational Learning. En los años 1990 como
la figura principal del desarrollo organizacional con su libro La Quinta Disciplina(1990),
donde desarrolla la noción de organización como un sistema (desde el punto de vista de la
Teoría General de Sistemas), en el cual expone un dramático cambio de mentalidad
profesional.

FILOSOFIA
Una organización aprende si de manera continua y sistemática busca obtener el máximo
provecho de sus experiencias aprendiendo de ellas.
De ésta manera se podrá detectar y corregir los errores y trampas más graves, por lo que
éstas organizaciones serán capaces de sobreponerse a las dificultades, reconocer amenazas
y enfrentar nuevas oportunidades.

DEFINICIÓN DE ORGANIZACIÓN INTELIGENTE

Como aquellas en donde la gente expande continuamente su aptitud para crear los
resultados que desea, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento y
donde la gente aprende a aprender, enfatizando que la capacidad de aprender con mayor
rapidez que los competidores, quizá sea la única ventaja competitiva sostenible.

PROPUESTA DE SENGE
Para construir organizaciones inteligentes, es que se cultiven y dominen cinco disciplinas,
que aunque su desarrollo se dio por separado, al practicarlas en conjunto, cada cual dará
una dimensión vital para la construcción de organizaciones con auténtica capacidad de
aprendizaje, aptas para perfeccionar su habilidad y alcanzar sus mayores aspiraciones
TIPOS DE CALIDAD
CALIDAD EN EL DISEÑO.

El diseño de un nuevo producto se puede resumir en estas etapas:

•Elaboración del proyecto: su Calidad dependerá de la viabilidad de fabricar y producir el producto

según las especificaciones planificadas.

•Definición técnica del producto: dicha definición se lleva a cabo a través de la técnica AMFE.
•Control del proceso de diseño: el proceso de diseño debe ser controlado, para asegurarnos que los

resultados son los previstos.

CALIDAD EN EL PRODUCTO.

Para evaluar la calidad de un producto se puede contar con estos indicadores:

•La calidad de conformidad: es la medida en que un producto se corresponde con las especificaciones

diseñadas, y concuerda con las exigencias del proyecto.

•La calidad de funcionamiento: indica los resultados obtenidos al utilizar los productos fabricados.

CALIDAD EN LAS COMPRAS

Es necesario asegurar la calidad en las compras para garantizar que los productos o servicios adquiridos

cumplen los requisitos necesarios. La mejor manera de garantizar la calidad en productos y servicios es

basarse en la responsabilidad del proveedor, para fabricar un buen producto y aportar las pruebas de

calidad correspondientes.

Sin embargo, ¿qué tipos de calidad esperan los clientes de un producto?

Podemos hablar de 3 tipos de calidad como:

Calidad que se espera

Se trata de las cualidades o características que sea atribuyen por
naturaleza a los producto o servicios que se adquieren. Pero cuando
el producto no cuenta con estas características es bastante común que el
cliente quede insatisfecho.
Calidad que satisface
En cambio, este tipo de calidad se refiere a los valores del producto que, si
están presentes los consumidores pueden quedar muy satisfechos, hasta el
punto de ser leales a la marca.

Calidad que deleita

Otro escenario, sucede cuando los consumidores no solicitan alguna
cualidad en especial, sin embargo, la marca o el producto ofrece un valor
que supera sus expectativas. Aquí es cuando se puede realizar alguna
actividad BTL con el objetivo de sorprender al consumidor.