8.

lista de verificación de control estadístico de procesos para

la evaluación y resumen
¿En qué consiste?

Las listas de verificación o listas de control consisten en un formato para realizar

acciones repetitivas que hay que verificar. Con la ayuda de esta lista vamos a
comprobar de una forma ordenada y sistemática el cumplimiento de los requisitos
que contiene la lista. Esta técnica de recogida de datos se prepara para que su
uso sea fácil e interfiera lo menos posible con la actividad de quien realiza el
registro.

Las listas de verificación también pueden denominarse listas de chequeo, listas de

comprobación, listas de control, “check-list”.

La lista de verificación se utiliza normalmente para el control de los procesos en

tiempo real. Generalmente, se trata de una tabla donde se puede registrar,
analizar y presentar los resultados de una manera sencilla.

Cuando elaboremos una lista de verificación debemos exponer los requisitos y

poder dar respuesta de su cumplimiento de la forma más sencilla posible. Debe
ser un documento sencillo de interpretar y fácil y rápido de rellenar.

Es una herramienta de calidad, forma parte del grupo de las 7 herramientas de la

calidad que son:

1. Histograma

2. Diagrama de Pareto

3. Diagrama de flujo

4. Diagrama de Ishikawa o diagrama causa-efecto

5. Gráficos de control

6. Diagrama de correlación

7. Lista de verificación o “check-list”

¿Para qué puede servir esta herramienta?

Con una simple lista de comprobación puedes detectar y eliminar errores,
podemos evitar olvidos, evidenciar acciones, recoger información de los procesos
para su posterior análisis… Se puede utilizar en cualquier sector y para cualquier
actividad.

Como por ejemplo:

• Registrar datos: este listado nos permite disponer de un registro de información

histórica que puede ser utilizado para identificar los cambios sufridos a lo largo del
tiempo, o bien utilizar esta información para realizar un tratamiento estadístico.

•Se puede verificar el funcionamiento y efectividad de un control establecido.

• Concentrar los aspectos críticos del proceso que puedan generar resultados no
esperados.

• Sistematizar las actividades, sin confiar en la memoria de la persona. Llevar a

cabo actividades de forma ordenada.

• Dejar evidencia de asistencia.

• Dejar evidencia de la inspección.

• Para verificar o examinar la posible aparición de defectos.

• Para verificar y controlar las operaciones.

¿Qué información mínima debe contener un listado de verificación?

La información mínima que debe contener es:

•Requisitos a verificar

• Metodología a utilizar: correcto/incorrecto, aceptable/no aceptable, apto/no

apto…

•Indicar la persona que está realizando el control

• La fecha y frecuencia con la que se utiliza la lista de verificación

• Registrar la evidencia indicando si es correcto o no

Al final ganamos tiempo, pero inicialmente puede ser laborioso, el realizar una lista
de verificación verdaderamente útil.

¿Qué pasos debo realizar para elaborar una lista de verificación?

1. Planificar y saber qué es lo que se quiere verificar. Determinar lo que se va a

medir. Determinar el área que se quiere evaluar.

2. Diseñar el formato de verificación. Escribir las categorías o variables posibles.

Establecer la escala de ocurrencias. Diseñar la cuadrícula.

3. Determinar la persona que va a realizar la verificación (debe estar capacitado) y

las horas que va a realizar dicha función.

4. Tomar nota de la información en el formato de la verificación. Totalizar los

eventos por categoría y/o periodo.

5. registrarlo en una base de datos para su tratamiento estadístico y análisis de los

resultados.

¿Cómo utilizar la lista de verificación para evidenciar el cumplimiento de los

requisitos de la norma ISO 9001:2015?

En los siguientes ejemplos prácticos que podemos utilizar esta simple herramienta
de una forma sencilla, para evidenciar el cumplimiento de algunos requisitos

a) Lista de asistencias o entrega de material. Proceso de RR.HH

Es importante que cuando realizamos una formación en la empresa, ya sea

externa o interna, se realicen hojas de asistencia de los trabajadores a formar,
donde acostumbramos a poner un encabezado indicando el curso a realizar, quién
lo imparte, las horas lectivas y fechas, listado del temario… en este caso, para
cada sesión de formación se deberá realizar un listado de todos los trabajadores
que van a recibir la formación, normalmente se indica su número de identificación
(DNI) y un lugar para su firma para evidenciar su asistencia.

También se debe realizar un listado para evidenciar la entrega del material del
curso y que el trabajador lo ha recibido. De esta manera dejamos constancia
escrita que el trabajador ha recibido el temario y que está recibiendo una
formación de este temario en concreto, para ello se debe adjuntar este listado con
las firmas de los recibí de los trabajadores al material entregado. El listado debe
contener a parte del listado de los trabajadores, la información necesaria del
contenido detallado del material entregado.

Según el requisito de la norma ISO 9001:2015, la empresa debe garantizar la

formación a sus trabajadores, realizando una evaluación posterior de la eficacia de
esta evaluación. Pues en este caso se puede idear un formato en forma de lista de
chequeo para registrar la aptitud de cada trabajador respecto a la formación
recibida. Esto no significa, si ha aprobado o no el examen de la formación recibida
sino de cómo se ha aplicado la formación

Recibida a las tareas desempeñadas por el trabajador, y por lo tanto para su

capacitación o re-capacitación para una tarea concreta.

b) Evidenciar comunicados internos al personal

En muchas ocasiones ante una no conformidad detectada del sistema, podemos

darle una fácil solución mediante comunicados a los trabajadores para su
información y cumplimiento. Por ejemplo, el auditor detecta que algunos
trabajadores han facilitado a algunos clientes, información de otros clientes,
aspecto que está prohibido por la organización y por la ley. Normalmente lo que
haríamos sería citarlos en el despacho, hacer una gran bronca subida de tono, y
todo quedaría así, pero no dejaríamos constancia documental, y podría ser que
por alguna de las partes se negara esta conversación ante una repetición. ¿Cómo
solucionarlo? Pues realizando un comunicado interno, si queréis subido de tono,
donde se prohíbe realizar esta acción y se firma por la alta dirección de la
empresa. Se reparte a los trabajadores, y para evidenciar que se ha entregado al
trabajador y que éste se ha enterado, se puede realizar mediante una lista de
verificación, donde como el caso anterior, se realiza un encabezado con todos los
datos, el listado de los trabajadores con su identificación, y un lugar para su firma
en la entrega del documento. Nosotros archivaríamos el comunicado original
juntamente con la lista de verificación.

c) Inspecciones de instalaciones

En este caso podemos tener dos casos:

a) Si la inspección de instalaciones pertenece al proceso productivo de la

empresa. Ejemplo:

Un laboratorio de control de calidad de la construcción, donde se realizan

inspecciones de instalaciones en obras. El técnico inspector, dispondrá de este
formato para realizar la auditoría en las instalaciones del cliente. En este caso, el
formato forma parte del procedimiento de ejecución del proceso productivo de la
empresa. Los datos recopilados en este listado, a parte de las notas tomadas por
el trabajador durante la inspección, formarán parte del informe final que se
entregará al cliente.

Ejemplo, es cuando llamamos a una empresa que nos certifique la eficiencia

energética que tiene una vivienda, el técnico se desplaza a la vivienda, y verifica
utilizando la lista de chequeo, todos los puntos que debe auditar para poder
clasificar la vivienda y emitir el certificado.

b) Si queremos verificar, con una frecuencia concreta, el estado de las

infraestructuras de la empresa, por ejemplo, mantenimiento ascensores,
extintores, ensayo de la toma de tierra… En este caso, el formato colgará del
procedimiento del control y mantenimiento de infraestructuras.

d) Verificación de los equipos de medición

En este caso, podemos disponer de equipos de medición que no necesiten
calibración, sino que simplemente necesiten una verificación, el informe de
verificación puede ser un listado de chequeo de los diferentes puntos a verificar
del equipo. Por ejemplo, en un laboratorio de control de calidad de la construcción,
se necesita realizar el ensayo….Con base a la norma….

La norma específica los requisitos necesarios que debe cumplir el equipo de

medición para poder realizar el ensayo. Para poder asegurar que realizamos el
ensayo según la norma, debemos verificar, y dejar constancia, que el equipo
cumple con los requisitos, para ello utilizamos un formato que nos facilita la
comprobación de este cumplimiento, realizamos la operación que necesitemos
para verificarlo y este documento sirve como registro.

e) Verificación de los puntos de control en una línea de producción para asegurar

la calidad en cada una de las fases del proceso de producción con la finalidad de
verificar o examinar la posible aparición de defectos

A menudo, en las empresas de fabricación, se dispone de personal de control,

donde verifican en la misma línea de producción, los diferentes requisitos en cada
una de las fases, dejándolo registrado en el documento. Por ejemplo, en una
planta de fabricación de prefabricados de hormigón. En el proceso de fabricación
de la pieza, se debe verificar que cada paso esté correcto antes de pasar al
siguiente, ya que un error no se puede corregir en fases posteriores y se tendría
que rechazar la pieza.

Se montan los encofrados con las dimensiones descritas en el plano y se coloca el

armado. Las diferentes barras de acero, malla, esperas, separadores… deben
estar colocadas según el plano, cualquier modificación respecto al diseño puede
conducir a un producto mal realizado y desechado.

Habitualmente, se dispone de una lista de verificación, donde un técnico

cualificado, supervisa que todos los elementos están bien colocados antes de
hormigonar. En el mismo documento se registran las posibles incidencias o
correcciones (reparaciones) que se han detectado. Tanto la pieza como la
referencia del documento tienen que coincidir para mantener la trazabilidad y la
identificación. Este documento, queda como evidencia que se ha ejecutado
correctamente, y en caso que el cliente lo solicite ante un problema detectado, se
puede analizar la ejecución de la fabricación.
f) Lista de verificación en una auditoría

Es un instrumento que forma parte de la información disponible para los auditores.

Son utilizadas para garantizar que la auditoría, como mínimo, abordará los
requisitos definidos por el alcance de las mismas incluyendo los requisitos legales
y del cliente.

El uso de esta herramienta ayuda en el proceso de la auditoría de una manera

funcional. La estructura de la lista depende de:

•El requerimiento legal

• Restricciones de tiempo y coste

• Cantidad de procesos involucrados y,

• Requerimientos del sistema de gestión

Existen dos formas en que los auditores pueden utilizar estas listas de verificación.

La primera es para planificar el desarrollo de la auditoría, se distribuyen en

frecuencias de tiempo los requisitos a inspeccionar, como podéis ver en la tabla
siguiente:
Para realizar el seguimiento durante la auditoría de los diferentes requisitos a
inspeccionar. En este caso, sería similar al de inspección de instalaciones
anteriormente expuestas, pero con los diferentes requisitos de la norma.
El anterior listado de verificación, se registran las no conformidades detectadas en
cada uno de los requisitos auditados.

Naturalmente, se deberá indicar los datos de la empresa en el encabezado, así

como el periodo de inspección, definir el alcance, etc.

g) Listado de verificación para evaluar si los trabajadores llevan los equipos de

protección individual obligatorios para realizar las tareas.

Muchas veces, en empresas o actividades donde los trabajadores deben llevar los
equipos de protección individual, nos encontramos que no los llevan, y eso puede
ser un problema de seguridad. Con la finalidad de poder controlarlo, podemos
generar un listado de verificación como el que se muestra a continuación.
En la anterior tabla podemos comprobar la frecuencia en que un trabajador
concreto utiliza los EPI’s y si alguno en concreto no lo lleva. Podemos analizar por
qué y analizarlo, o bien tomar medidas para que los trabajadores cumplan lo
establecido como obligatorio por la empresa.

¿Qué ventajas e inconvenientes podemos encontrarnos si nos decidimos a utilizar

listas de verificación?

Las principales ventajas que nos encontramos:

•Facilita la planificación de la inspección y/o auditoría

• Aseguran el enfoque consistente para la inspección y/o auditoría

• Actúan como plan de muestreo y un administrador de tiempo

• Sirven como una guía de ayuda para verificar los procesos

• Apoyan las diferentes fases de la auditoría y/o inspección registrando notas o

evidencias

• Mejoran el desempeño de la actividad a realizar

• Garantizan que se obtenga la evidencia adecuada, por ejemplo, ante una lista de
asistencia o documentar una acción correctora.

• Suministra estructura y continuidad ante una inspección y asegura que se

cumpla el alcance

• El documento es sencillo de seguir y fácil de rellenar.

Las principales desventajas que nos podemos encontrar son:

• Puede ser vista como intimidatoria por parte del auditado/inspeccionado

• Puede que para que sean realmente útiles y fáciles de aplicar, cuesta
inicialmente un gran esfuerzo en diseñarlas y en recoger los diferentes requisitos a
evaluar, escogiendo adecuadamente el método de evaluación.

• Un mal diseño o carencia de verificación de requisitos clave puede comportar un

exceso de burocracia para completar las deficiencias del formato. Con lo que
dificultaría más el trabajo que el realizarlo con su ausencia.

• Un auditor sin experiencia puede no tener la capacidad para comunicar con

claridad lo que está buscando, si depende de gran medida de una lista de
verificación para orientar sus preguntas. Las personas que utilicen estas listas de
verificación deben estar capacitadas para realizar la actividad, y deben estar
formadas para el entendimiento del formato y cómo se debe aplicar.
8.1 cinco pasos para preparar la puesta en marcha el control
estadístico de procesos
La puesta en marcha de un programa de control estadístico para un proceso
particular implica dos etapas:

1 Etapa: Ajuste del proceso

2 Etapa: Control del proceso

Antes de pasar a la segunda etapa, se verifica si el proceso está ajustado. En

caso contrario, se retorna a la primera etapa.

En la 1ª etapa se recogen unas 100-200 mediciones, con las cuales se calcula el

promedio y la desviación standard:

Luego se calculan los Límites de Control de la siguiente manera:

Estos límites surgen de la hipótesis de que la distribución de las observaciones es

normal. En general se utilizan límites de 2 sigmas ó de 3 sigmas alrededor del
promedio.
En la distribución normal, el intervalo de 3,09 sigmas alrededor del promedio
corresponde a una probabilidad de 0,998.

Se construye un gráfico de prueba y se traza una línea recta a lo largo del eje de
cordenadas (Eje X), a la altura del promedio (Valor central de las observaciones) y
otras dos líneas rectas a la altura de los límites de control.
En el gráfico de prueba se representan los puntos correspondientes a las
observaciones con las que se calcularon los límites de control.

Se analiza detenidamente para verificar si está de acuerdo con la hipótesis de que

la variabilidad del proceso se debe sólo a un sistema de causas aleatorias o si, por
el contrario, existen causas asignables de variación.

Esto se puede establecer porque cuando la fluctuación de las mediciones se debe

a un sistema constante de causas aleatorias la distribución de las observaciones
es normal:
Cuando las observaciones sucesivas tienen una distribución normal, la mayor
parte de los puntos se sitúa muy cerca del promedio, algunos pocos se alejan algo
más y prácticamente no hay ninguno en las zonas más alejadas.
Es difícil decir como es el gráfico de un conjunto de puntos que siguen un patrón
aleatorio de distribución normal, pero sí es fácil darse cuenta cuando no lo es.

Veremos algunos ejemplos de patrones No Aleatorios

• Una sucesión de puntos por encima:

•O por debajo de la línea central.

•una serie creciente de unas 6 o 7 observaciones

• o una serie decreciente

Si no se descubren causas asignables entonces se adoptan los límites de control

calculados como definitivos, y se construyen cartas de control con esos límites.
Si sólo hay pocos puntos fuera de control (2 ó 3), estos se eliminan, se recalculan
la media, desviación standard y límites de control con los restantes, y se construye
un nuevo gráfico de prueba.

Cuando las observaciones no siguen un patrón aleatorio, indicando la existencia

de causas asignables, se hace necesario investigar para descubrirlas y
eliminarlas.

Una vez hecho esto, se deberán recoger nuevas observaciones y calcular nuevos
límites de control de prueba, comenzando otra vez con la primera etapa.

En la 2ª etapa, las nuevas observaciones que van surgiendo del proceso se

representan en el gráfico, y se controlan verificando que estén dentro de los
límites, y que no se produzcan patrones no aleatorios.
Como hemos visto, el 99,8 % de las observaciones deben estar dentro de los
límites de 3,09 sigmas alrededor de la media.

Esto significa que sólo una observación en 500 puede estar por causas aleatorias
fuera de los límites de control.

Cuando se encuentra más de un punto en 500 fuera de los límites de control,

significa que el sistema de causas aleatorias que provocaba la variabilidad
habitual de las observaciones ha sido alterado por la aparición de una causa
asignable que es necesario descubrir y eliminar.

En ese caso, el supervisor del proceso debe detener la marcha del mismo e
investigar con los que operan el proceso hasta descubrir la(s) causas que
desviaron al proceso de su comportamiento habitual.

Una vez eliminadas las causas del problema, se puede continuar con la
producción normal.
8.2 reglas especiales dé cada nivel de la gerencia al
ejecutar el control estadístico de procesos
, la implantación de un sistema de Gestión de la Calidad constituye un caso
paradigmático de cambio organizativo. Igualmente se ha señalado que el principal
factor clave de éxito en el proceso de implantación corresponde al papel de la
dirección y, concretamente, su compromiso, implicación y liderazgo. Sin embargo,
un análisis detallado de la literatura especializada muestra la confusión
terminológica y conceptual sobre estas cuestiones. Así, no queda claro si basta
con el «compromiso» de la dirección y si el liderazgo es sólo una añadido que
aportan los directivos excepcionales, o si, por el contrario, resulta imprescindible
para la implantación exitosa de un sistema de calidad.

A continuación se describe con detalle cómo cambia el rol de los directivos tras la
implantación de un sistema de Gestión de la Calidad. Una vez establecido el papel
de los diferentes grupos de directivos, se aborda la cuestión del liderazgo. Para
ello, en la segunda sección se define el concepto y se realiza un repaso por las
principales teorías del liderazgo. A partir de esta visión general y retrospectiva se
propone un concepto de liderazgo que está integrado por tres dimensiones
básicas e inseparables: la técnica, la psico-afectiva y la ética. La esencia de la
propuesta que se realiza es que la capacidad de influencia del líder sobre sus
seguidores se basa en la confianza de éstos en la competencia y en la integridad
del primero.

Es imposible implantar y sostener un sistema de calidad sin la presencia de un

líder competente e íntegro que despierte la confianza de sus seguidores y los
motive a comprometerse con las metas de la organización

•La dirección en los procesos de implantación de sistemas de Gestión de la

Calidad

. En este contexto vamos a analizar qué papel se asigna a los directivos en el

proceso de cambio. Para ello conviene aclarar qué entendemos por directivo,
cuáles son sus tareas y qué capacidades necesita para desempeñarlas. Una vez
delineado este marco conceptual estaremos en condiciones de estudiar y describir
las repercusiones que tiene la implantación de un sistema de Gestión de la
Calidad (con diversos enfoques: CWQC y GCT) en el rol de los directivos.
Aunque son muchos los trabajos que han tratado de definir la función del directivo
2, en este capítulo queremos llamar la atención sobre la ofrecida por el profesor
Pérez López (1998) en su modelo antropológico de empresa. En él se describe al
directivo como «un profesional cuyo trabajo consiste en dirigir a 1 Prueba de ello
es la importancia capital que se concede al liderazgo de la dirección en los tres
modelos de excelencia empresarial con más difusión, a saber: el Malcolm
Baldrige, el Deming y el Modelo de Excelencia Empresarial de la EFQM. 2 Se
puede encontrar una recopilación de estas funciones en el trabajo de Mintzberg,
H. (1983): La Naturaleza del Trabajo

otras personas para conseguir que una empresa alcance sus finalidades» (Pérez
López, 1998: 79). Dicho modelo no se centra sólo en las funciones que debe
desarrollar el directivo (el qué) –análisis ya realizado por otros autores– o en las
capacidades que necesita para hacerlo bien (el cómo). El modelo que vamos a
seguir da un paso más y se preocupa por analizar además los motivos que
impulsan al directivo a actuar de cierta manera (el por qué). Para dar respuesta a
qué hace un directivo, podemos señalar una amplia gama de tareas o funciones.

Como ya se ha dicho, podemos atribuir al directivo la tarea de configurar y

comunicar una misión, así como concretarla en un conjunto de estrategias que
satisfagan a los stakeholders y que permitan el desarrollo de las capacidades y el
compromiso de quienes trabajan en la empresa.

Si bien esta descripción es completa y coherente con nuestro propósito, se hace

necesario descender a un nivel más operativo, que nos permita analizar con
posterioridad los cambios que sufre la tarea directiva en los procesos de
implantación de sistemas de Gestión de la Calidad. Para describir dichas tareas de
modo preciso, nos apoyaremos en los conocidos trabajos de Mintzberg3 (1983,
1995). Las tres funciones que Mintzberg (1983) asigna al directivo (de relaciones
interpersonales, de información4 y decisión o acción 5), se desagregan en diez
roles concretos tal y como se muestra en la Figura 16.1.
Entre otras razones, elegimos el esquema de Mintzberg porque se enmarcan en
un modelo de dirección basado en la observación.

Además, se trata de un modelo integral: incluye tanto a la persona que ocupa el

cargo como al marco del puesto de trabajo y al contenido del propio puesto;

Estudia también las funciones que cumple a tres niveles: de información, de

relación interpersonal y de actuación.

Finalmente, se trata de un modelo en el que el liderazgo no es una pieza suelta,

ni se confunde con la dirección, sino que constituye un elemento más de ésta.

4 Se trata de una función clave ya que en el dominio y gestión selectiva de la

información se apoya el poder y capacidad de decisión para formular las
estrategias de la empresa.

5 Está relacionada con la toma de decisiones, dado que el directivo está

implicado en todas las decisiones importantes que afectan a la organización.

6 Tal y como él mismo reconoce, esta definición de roles «no es más que una
entre las muchas posibles» (Mintzberg, 1983: 86). El que éste trabajo opte por su
clasificación, se debe –junto a las razones indicadas antes en el texto– a la amplia
difusión y aceptación que ésta ha tenido en la comunidad científica.

7 Como más adelante podrá comprobarse, en la descripción del rol subyace una
visión del liderazgo que se corresponde con el enfoque de rasgos y con el
liderazgo carismático. El líder que describe Mintzberg basa su capacidad de
influencia en la potestad.
Tal y como se refleja gráficamente en la Figura 16.3, y a partir de los roles
descritos por Mintzberg (1973), podemos afirmar que la implantación de sistemas
de Gestión de la Calidad exige que los directivos refuercen aquellos papeles
relacionados con las tareas de concepción, a la vez que ceden a otros o pasan a
compartir las tareas más relacionadas con el ejercicio del poder, es decir, con la
ejecución.
La propuesta que se plasma en la Figura 16.3 se extrae de la revisión de la
literatura especializada en Gestión de la Calidad en lo referente al papel de los
diferentes niveles de la dirección.

•Cambios en el rol de la alta dirección

En este apartado vamos a describir qué cambios se producen en el rol de la alta
dirección cuando se implanta un sistema de Gestión de la Calidad. En primer
lugar, cuando el enfoque adoptado se corresponde con el de CWQC, no se exige
de forma explícita el compromiso de la dirección ni el diseño de una estrategia. Sin
embargo, sí se especifica la necesidad de que la dirección actúe como impulsora
del sistema, ya que es quien debe proporcionar los recursos necesarios para su
implantación.
 Además, se espera que la dirección participe en la revisión periódica del sistema
de calidad e impulse su implantación.

Este papel será compartido con el Departamento de Calidad, que va a ser el

encargado del mantenimiento del esfuerzo que deben realizar los departamentos
implicados en el sistema de CWQC.

En el caso de la implantación de un sistema con un enfoque de GCT, el rol de la

alta dirección es un factor clave de éxito. Se espera del equipo de dirección que
diseñe de forma explícita la misión y la visión de la empresa (Kolesar, 1993) y que
preconice la calidad con un comportamiento visible que sirva de ejemplo. Esto,
junto con acciones de comunicación y la participación en actividades de
reconocimiento y mejora, ayudará a fomentar los principios básicos de la GCT.

En palabras de Conti (1993), los miembros de la alta dirección deben actuar como
arquitectos del cambio, desarrollando un liderazgo efectivo apoyado en un
conjunto de creencias y objetivos claros. De forma más explícita, en el marco de la
GCT el rol de la alta dirección es el desarrollo de una estrategia y unos planes de
soporte adecuados y la definición de una estructura de administración de procesos
y tareas apropiada (Oakland, 1989; Kolesar, 1993). El desarrollo de este papel se
va a concretar en una serie de actividades nuevas; así, además de actuar como
modelos, aplicando en sus tareas los principios de GCT, van a participar en
actividades de formación, serán facilitadores del trabajo en equipo, precursores de
las iniciativas de mejora y auditores del sistema de calidad.

Otro nuevo rol de la dirección es fomentar el establecimiento de una tupida red de

canales de comunicación que permitan fluir la información en todas las direcciones
y sentidos; el director va a tomar la responsabilidad de conocer y hablar con sus
proveedores, clientes, colegas y subordinados (Kinlaw, 1992; Lu y Sohal, 1993) y
de que estos lo hagan con regularidad como una parte más de su trabajo.

Papel de administrador por el de líder. Esto implica que deben dedicar más tiempo
a indicar el camino a los demás, a través de una visión, en vez de limitarse a
planificar, presupuestar y asignar recursos.

Es responsabilidad de los directivos orientar y alinear a los miembros de la

organización hacia el cumplimiento de una misión común, es decir, dedicar
esfuerzos a actividades de socialización y adoctrinamiento, dejando que sean los
trabajadores quienes organicen sus tareas para poder alcanzarla. Finalmente, la
implantación de la GCT implica cambiar el rol de controlador del grado de
cumplimiento de los objetivos por el de motivador que consigue que los miembros
de la organización deseen alcanzar sus metas (Goestsch y Davis, 1994).
•Cambios en el rol de los mandos intermedios
El siguiente grupo de directivos que vamos a analizar son los mandos intermedios.
Su rol dentro del propio sistema es controvertido, y ha sido puesto en cuestión. Así
encontramos autores que los definen como una de las barreras a superar en el
proceso de implantación del sistema de gestión de calidad y preconizan una
reducción de su número (James, 1996). Mientras, otros como Berry (1991)
consideran que la reducción de mandos intermedios, durante la implantación de
un sistema de gestión de calidad, es una de las mejores maneras de destruir el
proceso. De hecho, Conti (1993), Dale (1994) y Oakland (1989) los consideran
como una pieza clave en el desarrollo e implantación. Nosotros vamos a tratar de
analizar cuál es el cambio que se espera en su papel. En el caso de la
implantación de un sistema con un enfoque de CWQC, el rol de los mandos
intermedios se verá afectado de dos maneras: En primer lugar, durante el propio
proceso de implantación, van a participar en la delineación y documentación del
sistema de calidad; concretamente definirán las responsabilidades, competencias
y relaciones entre los operarios, particularmente en aquellos casos en que se va a
asignar a éstos la responsabilidad de prevenir no conformidades, aportar
soluciones y verificarlas. El grado de importancia de este papel va a variar en
función del protagonismo que asuman los técnicos (internos o externos –
consultores–) en el proceso de documentación.

Otra de sus funciones es la aprobación de los documentos (procesos,

procedimientos, instrucciones de trabajo, etc.) y de las sucesivas modificaciones.
Es importante remarcar en este punto que, en función de lo participativo que sea
el proceso de documentación y del papel asumido por la tecnoestructura, el rol del
mando intermedio puede variar desde el de protagonista hasta el de mero
ratificador (con su firma) de un documento en cuya elaboración apenas ha
colaborado. Una vez implantado el sistema de calidad, el mando intermedio ve
reducidas sus tareas de supervisión y control y puede asumir más tareas de
coordinación y planificación. Esto va a permitir, por ejemplo, que con el mismo
número de mandos intermedios la organización pueda afrontar situaciones con
mayor grado de diversidad y complejidad (Quinn, 1992).

Por otro lado, la implantación de un sistema con un enfoque de GCT supone

cambios profundos en el papel de los mandos intermedios, ya que se reduce, de
modo muy importante, su rol de supervisor y su rol de solucionador de problemas
(que ahora es desempeñado por los equipos de mejora). Por el contrario, van a
tener un papel relevante como responsables de identificar y liderar proyectos de
mejora (Garvin, 1988), y su actuación como facilitador y líder de los equipos de
trabajo es fundamental ya que, si la implementación de GCT depende del
desempeño de los equipos de trabajo (Deming, 1989; Oakland, 1989), el
funcionamiento efectivo de éstos depende del contexto organizacional en el que
desarrollan sus actividades y especialmente del apoyo que reciben de los
facilitadores (O’Brien y Walley, 1994), es decir, de los mandos intermedios y
técnicos de la organización. Otros nuevo rol que pasarán a desempeñar los
mandos intermedios es el de ayudar a la alta dirección en la tarea de comunicar a
toda la organización los principios de GCT, actuando como modelos y como
formadores (Teboul, 1991). En definitiva, los mandos intermedios desempeñan un
papel importante en la transmisión y establecimiento del sistema de gestión de
calidad en los niveles inferiores de la organización y cambiarán su papel de mero
supervisor y controlador por el de facilitador y líder (Conti, 1993; Quinn, 1992).
Esto también va a suponer un cambio en sus interacciones; ahora se centrarán
más en sus colaboradores que en sus jefes.

Cambios en el rol de la tecno estructura

El tercer grupo organizativo cuyo cambio de rol vamos a analizar es el de los
técnicos que conforman la tecno estructura. En el caso de la implantación de un
sistema con un enfoque de CWQC, éste es el grupo que va a asumir mayor
protagonismo ya que son quienes van a desempeñar el papel preponderante en el
proceso de normalización de procesos y tareas. La labor de documentación del
sistema, el mantenimiento de éste, el sistema de archivo, distribución y retirada de
documentos va a ser responsabilidad de los técnicos de la tecno estructura. Sus
actividades los obligan a variar su rol, cambiando actividades de tipo técnico
(ensayos, calibraciones, etc.) por actividades de coordinación y movilización del
resto de los miembros de la organización. Entre sus responsabilidades, además
de documentar el sistema de Gestión de la Calidad, está la de mantener informada
a la alta dirección de la marcha del mismo y coordinar a los departamentos
implicados en la ratificación e implantación del sistema documental. Si el sistema
de gestión de calidad adoptado tiene un enfoque de GCT, también se van a
producir cambios en el rol desempeñado por los técnicos que conforman la tecno
estructura. Ahora que todos los miembros de la organización son responsables de
la calidad, los técnicos pasan a realizar labores de coordinación, consultoría y de
comunicadores entre departamentos (Garvin, 1988; Fleisher, 1994). Su papel es
facilitar los conocimientos técnicos y la información necesaria para que el resto de
los miembros de la organización, bien de modo individual, bien integrados en
equipos, puedan desarrollar actividades de mejora continua (Fleisher, 1994) En
definitiva, cambian el papel de resolutores de problemas por el de formadores y
consultores. Siguen siendo responsables del mantenimiento y renovación del
sistema documental, pero en este caso como meros coordinadores de un proceso
en el que participan todos los miembros de la organización.

Cambios en el rol de los miembros del staff de apoyo

Por último, vamos a analizar el papel de los miembros del staff de apoyo. Cuando
el enfoque adoptado se corresponde con CWQC, podemos decir que éstos se
verán afectados de forma limitada por la implantación del sistema de calidad, ya
que desarrollan procesos indirectos que no son claves. Por el contrario, si el
enfoque es de GCT, los miembros del staff sí van a verse implicados, por lo que
deberán desarrollar un proceso de implantación similar al realizado en el resto de
los departamentos (Teboul, 1991): Definirán quién es su cliente interno y qué
espera de ellos; diseñarán procesos, productos y servicios que satisfagan dichas
necesidades; establecerán mecanismos de participación como los equipos de
mejora o los buzones de sugerencias. En definitiva, se desarrollará un proceso
completo de implantación de la GCT pero adaptado a las peculiaridades de su
tarea (Reger, Gustafson, De Marie y Mullane, 1994; Taylor, 1996). Respecto al
tamaño e importancia del staff, algunos autores, como Conti (1993), observan que
muchas compañías occidentales han desarrollado excesivamente dichas
unidades, generando actividades ineficientes o simplemente ineficaces por no
tener ningún valor para el cliente. En estos casos, la implantación de la GCT
puede suponer la desaparición de dichas actividades y la asignación de los
recursos liberados a otras más efectivas.

La implantación de la GCT implica dos cambios en la organización que explican

este cambio de rol en la dirección. En primer lugar, se incrementa el grado de
formación de todos los trabajadores de la empresa. El objetivo es que las
personas sean capaces de desarrollar su tarea, de tomar decisiones sobre ésta y
de mejorarla de forma continua aprendiendo de las experiencias propias y ajenas,
tanto de dentro como del exterior de la organización14. En segundo término, se
produce una descentralización, tanto en sentido vertical como en sentido
horizontal. La implantación de la GCT supone que todos los miembros de la
organización auto controlan su trabajo y poseen autonomía para tomar decisiones.
Esto es así porque se parte de la base de que las decisiones deben ser tomadas
por quien está más cerca del problema o por quien posee la información más
adecuada.
8.3 evaluación del progreso al poner en marcha el control
estadístico de procesos

•LOS PROCESOS Y LA RELACIÓN CON EL CEP Y SUS CARACTERÍSTICAS

El camino hacia la consolidación de esta herramienta se da entre varios

personajes y en variadas circunstancias pero con un objetivo común: la calidad de
los productos. Reconociendo todos estos aportes se advierte como contribución
fundamental para el CEP, la de Walter A. Shewhart (padre del control estadístico
de la calidad), al reconocer que en todo proceso de producción existe variación,
señalando además que no podían producirse dos partes con las mismas
especificaciones, pues era evidente que las diferencias en la materia prima e
insumos y los distintos grados de habilidad de los operadores, provocaban
variabilidad. Shewhart no propuso suprimir las variaciones, sino determinar cuál
era el rango aceptable de variación que evite que se originen problemas.

Para lograr lo anterior, desarrolló las gráficas de control al tiempo que Roming y
Dodge desarrollaban las técnicas de muestreo adecuadas para solamente tener
que verificar cierta cantidad de productos en lugar de inspeccionar todas las
unidades. Estos investigadores cimentaron las bases de lo que hoy conocemos
como Control Estadístico de la Calidad (Statistical Quality Control, SQC), lo cual
constituyó un avance sin precedente en el movimiento hacia la calidad.
Una vez generado un diagrama de flujo, comprendiendo los procesos a estudiar,
el uso del control estadístico de procesos implicaría algunas hipótesis que
describiremos a continuación:

1) Una vez que el proceso está en funcionamiento bajo condiciones establecidas,

se supone que la variabilidad de los resultados en la medición de una
característica de calidad del producto se debe sólo a un sistema de causas
aleatorias, que es inherente a cada proceso en particular.

2) El sistema de causas aleatorias que actúa sobre el proceso genera un universo

hipotético de observaciones (mediciones) que tiene un comportamiento de tipo
estadístico que se ha denominado curva normal (Distribución Normal, campana de
Gauss).

3) Cuando aparece alguna causa asignable provocando desviaciones adicionales

en los resultados del proceso, se dice que el proceso está fuera de control.

La función del control estadístico de procesos es comprobar en forma permanente

si los resultados que van surgiendo de las mediciones están de acuerdo con las
dos primeras hipótesis. Si aparecen uno o varios resultados que contradicen o se
oponen a las mismas, es necesario detener el proceso, encontrar las causas por
las cuales el proceso se apartó de su funcionamiento habitual y corregirlas.

El control estadístico de procesos a través de sus herramientas de control, no sólo

evalúa, sino que también proporciona una advertencia a tiempo sobre los
problemas que pueden tener una gran significancia económica, riesgo y de
morbilidad.