Capitolul I.

Aspecte metodologice ale managementului în instituțiile

de învățământ

1.1. Elemente științifice în elaborarea conceptelor gestionării managementului

conflictelor în instituții și organizații

Generalități
De-a lungul timpului, conflictul a fost definit de mai mulți specialiști. În prezent el se
găsește în Dicționarul Explicativ al Limbii Române fiind o neînțelegere, un dezacord sau o
ciocnire de interese.
„CONFLÍCT (< fr., lat. conflictus, „șoc, lovire”) s. n. 1. Neînțelegere, ciocnire de
interese, dezacord; antagonism, ceartă, discuție (violentă). ◊ C. internațional= diferend între
două sau mai multe state. ◊ C. de frontieră = ciocnire între unități militare însărcinate cu paza
frontierei între două state. ◊ C, armat = ciocnire între forțele armate ale unor state; război. ◊
(Dr.) C. de competență = situație în care mai multe organe de jurisdicție sau de urmărire
penală susțin că toate sînt competente a soluționa un litigiu ori a efectua o urmărire penală
(c. pozitiv de competență) sau, dimpotrivă, că fiecare dintre ele este necompetent (c. negativ
de competență). ◊ C. de legi = situație în care se discută care lege este aplicabilă dintre legile
ce se succed în timp (c. de legi în timp) ori dintre mai multe legi în vigoare în locuri diferite
(c. de legi în spațiu). 3. (PSIH.) Stare posibilă a unei persoane supusă unor tendințe și interese
opuse de valori aproximativ egale. ♦ Formă a relațiilor interpersonale generată de interesele
divergente ale indivizilor (ex. c. între generații). 4.(LIT.) Ciocnire între ideile, interesele sau
sentimentele personajelor unei opere literare, determinînd desfășurarea acțiunii.”
(www.dexonline.ro accesat în data de 4.05.2018)
Întorcându-ne la definițiile date cu ani în urmă, vom observa că acesta este de fapt o
acțiune mult mai complexă. Astfel:
 Filosoful James Schelenberg definea conflictul ca fiind „opoziția dintre indivizi și
grupuri, pe baza intereselor competitive, a identităților diferite și a atitudinilor care se
deosebesc”1;

1
Schellenberg, James, 1996. Conflict Resolution: Theory, Research, Practice. New York: State
University of New York Pres. P. 8
  L. A. Coser privește conflictul ceva mai mult decât o simplă opoziție: „o luptă între
valori și revendicări de statusuri, putere și resurse în care scopurile oponenților sunt
de a neutraliza, leza sau elimina rivalii”2;
 La John Burton apare ca o „relație în care fiecare parte percepe scopurile, valorile,
interesele și conduita celuilalt ca antitetice lui”3;
 Donohue și Kolt văd conflictul drept o „situație în care oameni interdependenți
prezintă diferențe în ceea ce privește satisfacerea nevoilor și intereselor individuale și
interferează în procesul de îndeplinire a acestor scopuri”4.

După cum am văzut în definițiile de mai sus, prin conflict se înțelege o situație creată
din diverse motive în care apare o tensiune între două sau mai multe persoane care are scopul
de a elimina o posibilă concurență sau de a ridica pe cineva ierarhic pe o treaptă superioară.
Rezolvarea conflictelor presupune rezolvarea problemelor. La rândul lor, problemele pot
consta în existența unor impedimente, unor obstacole sau unor „atipice” care intervin în buna
desfășurare a lucrurilor și care conduc la tulburarea sau blocarea atingerii unui scop.
Indiferent că vorbim despre un mediu familiar sau despre unul office ori despre acasă
sau birou, la un moment dat se va ivi o stare conflictuală deoarece este un lucru înscris în
normalitatea cotidiană.
Întrebarea pe care ne-o punem și care este specifică acestei lucrări este Cum
gestionăm conflictele într-o instituție? În continuare vom încerca să aducem lămuriri în ceea
ce privește managementul conflictelor în instituțiile de învățământ prin aducerea a câtor mai
multe argumente și exemple, dar și prin explicarea concretă a acestui fenomen apelând la
studiile existente déjà și la diverși specialiști care au adus cercetări valoroase acestei situații
atât de întâlnite atât în România, cât și în afara teritoriului acesteia.
În prezent, în România, conflictele care apar în domeniul întreprinderilor și
organizațiilor sunt văzute ca un rezultat al unei duble cauzalități:
-efecte ale vechiului regim politic;
-factorul uman.
Cu alte cuvinte, dificultățile existente în instituțiile românești sunt cauzate de absența

2
Coser, L. A. , 1967, Continuities in the Study of Social Conflict, New York, Free Press. P.8
3
Burton, John, 1988, Conflict Resolution As a Political System, Fairfax, George Mason
University.
4
Donohue, W. A. & Kolt, R., 1992, Managing Interpersonal Conflict, Newbury Park, CA, Sage
Publications. P.3
strategiei, desconsiderarea managerilor și a angajaților, absența calității și a calificării
angajaților, dar și din cauza adaptabilității tranziției de la comunism la democrație.

Managementul conflictelor
Întorcându-ne la definiția lui Burton descoperim că managementul conflictului este
diferit de rezolvarea conflictelor deoarece prin management nu se descoperă cauzele care au
dus la o situație conflictuală și numai post-factum se vede dacă un conflict a fost manageriat.
Cu alte cuvinte, prin management, aspectele negative care au dus la crearea conflictului sunt
atenuate, iar prin rezolvarea unui conflict, toate aspectele negative sunt înlăturate. Dintre
acestea două, cel mai întâlnit este, desigur, managementul.
Conform specialistului Alan Tidwell, conflictele pot fi controlate în mod eficient doar
dacă în această ecuație intră următoarele elemente:
- capacitatea de învățare, adaptare și aplicare a inventarului de tehnici de rezolvare a
conflictelor specifice fiecărei situații;
- oportunitatea de a controla conflictele prin posibilitatea utilizării tehnicilor de rezolvarea a
conflictelor;
- voința de a rezolva situația conflictuală prin existența dorinței de a colabora cu scopul de a
ajunge la o înțelegere sau la o rezolvare a conflictului.
Pentru că am vorbit despre un inventar de tehnici destinate rezolvării conflictelor, este
important să menționăm că ne-am referit la comunicare și la analiză. Mai concret, tehnicile
comunicării se referă la ascultarea cu atenție a interlocutorului și înțelegerea sensurilor
cuvintelor pe care le folosește, înțelegerea limbajului și adaptarea acestuia și la restructurarea
deprinderilor. Analiza unui conflict presupune capacitatea de a-l împărți pe segmente astfel
încât să fie înțeles mai rapid și astfel să se poată alege metodele și tehnicile de rezolvare mai
ușor.
După cum putem am văzut, rezolvarea cu succes a conflictelor în întreprinderi și
organizații depinde de voința personajelor implicate în situația conflictuală de a-și schimba
opiniile și atitudinile, iar cu cât voința este mai puternică, cu atât conflictele sunt
„dezgropate” mai adânc. În acest sens vom găsi la W. F. Sturner în lucrarea „Risking Change:
Endings & Beginnings” o clasificare a comportamentelor după cum urmează:
- Comportament de ascundere: nivelul de implicare și de voință a rezolvării conflictului
este scăzut;
- Comportament de evitare: nivel de analizarea a situației ridicat, dar voință slabă;
 - Comportament impulsiv: nivel de implicare ridicat, analiză a situației scăzută;
- Comportament de risc calculat: nivelul analizei și al gradului de implicare scăzut.
Vom observa în cele ce urmează, comparativ cu cele afirmate deja, dacă există un tip de
conflict general și o tehnică de rezolvare generală, cu mențiunea faptului deja știut că
managementul conflictelor depinde de la o situație la alta în funcție de vârstă, ocupație,
mediul social, ș.a. și că oamenii pot fi „educați” să își controleze conflictele prin diverse
cursuri care implică stima de sine, performanța profesională, sănătatea mentală și starea
fizică, axându-ne pe mediul educațional din instituțiile de învățământ românești.

Cum arată conflictul în organizațiile românești după 1989

În general, atunci când vorbim despre existența legală a unei instituții, știm că aceasta
este utilă societății prin acțiunile pe care le întreprinde și astfel că ea își poate asigura
existența datorită atingerii unor scopuri (economice, adesea). Cea de pe urmă afirmație se
regăsește și în lucrarea „Conflictul în organizațiile industriale românești” scrisă de autorul
Zoltan Bogathy sub următoarea observație: scopul principal al unei întreprideri este
supraviețuirea ei ca sistem, nu realizarea scopului pentru care a fost înființată.
Într-un proiect publicat de Catedra de Psihologie a Universității de Vest din
Timișoara5 la care au participat 616 manageri din opt ramuri industriale românești s-a
constatat că regimul politic are o importanță deosebită în ceea ce privește dezvoltarea
României în domeniul industriilor. Astfel, dacă înainte de 1989 managerii nu erau considerați
a fi necesari în economie și nici nu existau școli sau cursuri pentru astfel de profesii și,
respectiv, perfecționări, astăzi, deși există diverse instituții educaționale care au scopul
pregătirii manageriale, aceasta nu se regăsește printre aptitudinile managerilor. În această
situație se vorbește despre un handicap tehnologic rezultat din cauza lipsei de profesionalism
și de pregătire al conducătorilor. Conflictul care intervine în această situație constă în faptul
că managerii pun accentul pe dezvoltarea utilajelor de producție și, respectiv, pe producție și
neglijează sfera resurselor umane. Echivalentul expresiei „cantitate, nu calitate”. Dintre cei
616 manageri intervievați, majoritatea sunt în stare permanentă de conflict în următoarele
situații: șomajul funcțional, sindicatele recalcitrante, incompetența personalului, prăbușirea
ierarhiilor valorice, mentalitatea țărănească, calitatea produselor, costurile și cheltuielile de
producție, circulația informațiilor, motivarea personalului, lipsa criteriilor obiective de
apreciere și de promovare și de luare a deciziilor în situații de criză.

5
Cercetarea aspectelor psihopedagogice și organizaționale ale pregătirii și perfecționării managerilor;
optimizarea evaluării, aprecierii și selecționării managerilor
 Rolul managerilor este de a forma o unitate din care să reiasă stima, atracția,
accensiunea, ș.a. în interiorul firmei. Aceștia determină viitorul instituției, iar criteriile de
selectare sunt în ordinea următoare, după cum urmează:
1. charisma;
2. forța și supunerea celor slabi;
3. relațiile de rudenie;
4. simpatia, încrederea, relațiile umane pozitive reciproce;
5. votul, alegerea;
6. competența profesională, pregătirea atestată, concursul;
7. prezența anumitor calități, însușiri;
8. situații deosebite, crize, greve, revoluții;
9. influențe de grup;
10. puterea efectivă/activă;
11. întâmplarea, hazardul;
12. cumpărarea postului;
13. oportunism;
14. contraselecție;
15. potrivirea psihologică.
Principala funcție psihosocială a unui manager este schimbul de păreri și opinii care
au scopul de a adopta o soluție optimă. În cazul în care apare în instituție o altă persoană care
pe lângă funcția strictă de conducere, calitățile îi sunt dublate de alte aptitudini și eclipsează
personalul director, atunci, inevitabil, apare conflictul. Starea conflictuală se simte printr-o
atmosferă de încordare și tensiune, iar principalele forme de manifestare care defavorizează
atît echipa, cât și organizația sunt: disputele verbale (ivite cu scopul de a aduce comentarii la
nivelul conducerii), susceptabilitatea unui manager cu privire la eforturile depuse de vreun
angajat sau chiar față de vreun coleg, reținerea de a oferi informații din cadrul firmei, teama
de critică și de liberă exprimare.

Despre prevenirea și rezolvarea conflictelor în instituțiile românești după 1989

Studiul managementului conflictelor este o disciplină globală care înzestrează
managerii cu abilități și competențe socio-umane din următoarele domenii: drept,
antropologie, sociologie, psihologie, teologie, filosofie, politică, istorie, terapie și asistență
socială și pedagogie6.
La nivelul instituțiilor, gestionarea conflictelor se face prin următoarele procese:
mediere, negociere, arbitrare. În acest scop, Asociația Rezolvării Alternative a Disputelor
oferă mediere părților implicate în conflicte prin punerea în contact cu juriști specializați.
Curtea de Arbitraj este cea care vine în completare pentru următoarele procese, și anume
pentru negociere și arbitrare – cea de pe urmă se rezolvă și în cadrul organizațiilor la nivel
administrativ daca problemele conflictuale nu sunt de natură globală.

1.2. Aspecte teoretice metodologice a cercetării gestiunii pedagogice a conflictelor

în instituțiile de învățământ

Lucrarea de față își propune să aducă evidențieri asupra managementului educațional

în ceea ce privește gestionarea pedagogică a conflictelor în instituțiile de învățământ. Adică,
vom urmări care este procesul de planificare pentru evitarea conflictelor.
Cuvântul „management” are rădăcini în limba latină, iar la origini el se traduce prin
manum agere care înseamnă arta înfăptuirii a ceva împreună cu alți oameni.
Atunci când vorbim despre management în instituțiile de învățământ, ne vom referi la
un sistem de acțiuni exercitate în mod conștient, organizat și sistematic în scopul
transformării elevilor. Vom trata managementul educațional asemenea unui concept a cărui
activitate psihosocială de conducere abordează probleme globale (funcționalitatea socială
generală a sistemelor de învățământ), probleme de conducere (valorificarea resurselor
sistemului de învățământ) și probleme strategice (inovarea continuă a sistemului de
învățământt).
Referitor la ceea ce am afirmat mai sus, site-ul www.edu.ro prezintă managementul
școlar drept un ansamblu de activități care coordonează unitățile și instituțiile de bază din
sistemul de învățământ preuniversitar (inspectorate școlare județene, casele corpului didactic,
centrele județene de resurse și asistență educațională, Centrul Municipal București de Resurse
și Asistență Educațională, unitățile de învățământ cu personalitate juridică, palatele și
cluburile copiilor.

6
Bambridge, Carmen, „Prevenirea, rezolvarea și managementul conflictului” în Psihosociologia rezolvării
conflictului, Ana Stoica-Constantin, Adrian Neculau, ed. Polirom, 1998, p. 194.
 Este important de precizat că în cadrul managementului școlar instituțional se
reglementează condițiile și criteriile de ocupare a funcțiilor de conducere, îndrumare și
control din unitățile și instituțiile de învățământ preuniversitar, precum și criteriile de
evaluare a personalului de conducere, îndrumare și control din unitățile și instituțiile de
învățământ preuniversitar7.

Rădăcinile conflictelor în cazul situațiilor pedagogice

În cadrul discursului prezidențial rostit la secțiunea de psihologie a păcii în timpul
întrunirii anuale a Asociației americane de psihologie din San Francisco în anul 1991, se
afirma că bazele conflictuale se regăsesc întâi de toate în sânul familiei și mai apoi în
instituțiile de învățământ.
Morton Deutsch propune un program prin care dezvoltarea elevilor este pusă pe
primul loc punând accent pe atitudinile care stimulează relațiile constructive și astfel
pregătesc copiii pentru o existență viitoare lipsită de conflicte majore. În lucrarea acestuia
găsim trei direcții constructive pentru acest program și anume: învățarea prin cooperare,
instruirea pentru soluționarea conflictelor și medierea în școli. Din păcate, în școlile din
România acest program nu a fost implementat, cel puțin nu sub forma unui obiect de curs.
Înainte de a vedea ce presupun exact cele trei direcții ale programului propus de
Deutsch, este important să menționăm că atât în trecut, cât și în prezent, rolul instituțiilor de
învățământ este de a încuraja dezvoltarea valorilor, aptitudinilor și cunoștințelor care
stimulează relațiile constructive și stimulează trăirea și adaptarea la o lume mai puțin
violentă, pașnică fiind un termen empiric pentru societatea cotidiană în care ne aflăm. De ce
am făcut această observație? Deoarece dintotdeauna experiența sociala emanată de fiecare
instituție educațională nu este suficientă pentru dezvoltarea oportună a unui elev care are deja
asimilate anumite valori in sânul familiei. Astfel, în timpul programului educațional școlile
motivează învățatul prin instigarea învățăceilor unii împotriva altora, prin concurența pentru
atenția profesorului sau pentru note, pentru obținerea unei reputații sau pentru obținerea sau
menținerea unui prestigiu adus școlii.
Învățarea prin cooperare elimină o mare parte dintre conflictele care se pot naște într-
o clasă prin faptul că nu se mai concurează pentru un obiectiv individual, ci se trece la unul
de grup. Prin această metodă se dezvoltă într-o măsură mai accentuată atașamentul și grija
față de celălalt, perspectivele de a înțelege mult mai bine punctul celuilalt de vedere atât la

7
www.edu.ro, accesat în data 27.04.2018
nivel emoțional, cât și la nivel cognitiv indiferent de nivelul de învățătură, proveniența etnică,
genul, clasa socială sau handicapul fizic.
Instruirea pentru soluționarea conflictelor își face simțită prezența prin orele de
consiliere, orele de dirigenție sau prin prezența unui specialist în psihologie pedagogică,
neexistând un modul special dedicat managementului conflictelor. Strategiile și tacticile de
soluționare diferă de la un conflict la altul, iar pentru un rezultat pozitiv este necesar să
cunoaștem tipul de conflict în care suntem implicați, să conștientizăm care sunt cauzele și
consecințele violenței și ale alternativelor la violențe, să gestionăm și să înfruntăm conflictul
fără a-l amâna, să ne respectăm interesele reciproc, să evităm etnocentrismul8 și să înțelegem
și să acceptăm diferențele dintre noi, să facem diferența dintre „interes” și „poziție” cercetând
atât interesele personale, cât și pe cele ale persoanei opuse cu scopul de a identifica ceea ce
este comun, să ne fie clar definite interesele conflictuale și să ascultăm cu atenție mesajul
interlocutorului eliminând subiectivitatea și judecata greșită plină de stereotipuri9.
Medierea în școli este necesară atât în rândul elevilor, cât și între elevi și profesori.
Aceasta are scopul de a le dezvolta cunoștințele și abilitățile care le vor da posibilitatea să
coopereze cu ceilalți pentru soluționarea constructivă a inevitabilelor conflicte care vor
apărea în interiorul instituției de învățământ, în grupurile și în comunitățile din care fac parte.

Teorii ale rezolvării conflictelor aplicabile în mediul școlar

Teoria KAI
„Kirton Adaptation-Innovation” a fost elaborată de dr. Michael J. Kirton în anul 1976
și se referă la stilul cognitiv implicat în creativitate, rezolvarea problemelor și adoptarea
deciziei.
Stilul cognitiv se referă la modul în care este recepționată și prelucrată informația
punându-se accent pe modul de operare, pe felul în care gândește persoana, nu cât de bine/rău
gândește.
În anul 1994 pe când Kirton inventaria 166 de studii publicate (teorii și chestionare) s-
a concluzionat că cele două tipuri umane care pot lua parte la o situație conflictuală pot fi:

8
Etnocentrismul este o atitudine a unui grup care are tendința de a se plasa în centrul atenției și de a trata cu
nepăsare valorile altor grupuri desconsiderând și judecând orice. Se pleacă de la premisa că pattern-urile lor
sunt superioare altora, iar lipsa înțelegerii și a respetului duce la rasism și discriminare.
9
Stereotipizarea este un proces de emitere a unor etichete generalizatoare care pleacă de la credințe și
valorizări particulare, accidentale. Stereotipurile apar în momentul în care diversificarea, multiplicitatea și
particularul ne sunt imposibile de înțeles și ne ghidăm după etichetele altor persoane.
- Adaptivii: persoane care sunt preocupate de rezolvarea problemelor, nu pun accent pe
fluxul de idei și nici pe risipa acestora; acest gen de persoane au nevoie de încrederea
și sprijinul colectivului, iar conflictele sunt înlăturate prin discuții, îmbunătățiri și
eficiență a cauzelor care au dus la o situație conflictuală;
- Inovativii: persoane abrazive, care schimbă regulile, nu le place cooperarea de grup;
nu sunt stabile în respectarea ideilor, vor mereu ceva nou, având un respect redus
pentru tradiție; sunt direcți și prin urmare trec la rezolvarea conflictelor fără a mai
pune problema înțelegerii cauzelor.
Prin această teorie, diagnoza și rezolvarea conflictelor ajută la identificarea și adoptarea
deciziei corecte în ceea ce privește relaționarea dintre cele două tipuri de persoane. De
menționat este că atunci când cele- două categorii de persone lucrează împreună,
rezolvarea conflictelor este una de natură constructivă și benefică tuturor.

Modelul triunghiului pedagogic al lui J. Houssaye

Această teorie permite identificarea a trei tipuri de raporturi conflictuale:
interprocesuale, intraprocesuale și la nivel individual.
C

P E

Unde, C-cunoaștere P-profesor E-Elev A- Punctul de echilibru

Modelul lui J. Houssaye surprinde aspectele și raporturile conflictuale ale situației

pedagocice care se nasc, adesesa, în procesul de învățare. Conflictul poate apărea în
această situație la nivel individual sau la nivel de cooperare între terți sau la nivel
cognitiv. Astfel s-a ajuns la concluzia că orice conflict poate fi unul de natură
pozitivă/negativă or constructivă/distructivă. În acest context depinde de punctul de
mediere, de persoana mijlocitoare, de mangerul specializat în rezolvarea conflictelor.