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3.

Estudio de factibilidad técnica

Factibilidad se refiere a la disponibilidad de los recursos necesarios para llevar a cabo los objetivos
o metas señalados, la factibilidad se apoya en 3 aspectos básicos:
· Operativo.
· Técnico.
· Económico.
El éxito de un proyecto está determinado por el grado de factibilidad que se presente en cada una
de los tres aspectos anteriores.

Estudio de Factibilidad. -Sirve para recopilar datos relevantes sobre el desarrollo de un proyecto y
en base a ello tomar la mejor decisión, si procede su estudio, desarrollo o implementación.

Objetivo de un Estudio de Factibilidad.


1.- Auxiliar a una organización a lograr sus objetivos.
2.- Cubrir las metas con los recursos actuales en las siguientes áreas.

a). Factibilidad Técnica.


- Mejora del sistema actual.
- Disponibilidad de tecnología que satisfaga las necesidades.
b). Factibilidad Económica.
- Tiempo del analista.
- Costo de estudio.
- Costo del tiempo del personal.
- Costo del tiempo.
- Costo del desarrollo / adquisición.
c). Factibilidad Operativa.
- Operación garantizada.
- Uso garantizado.

3.1. Análisis de la cadena de valor

La cadena de valor, es un modelo teórico que permite describir el desarrollo de las actividades de
una organización empresarial generando valor al cliente final.
El propósito de analizar la cadena de valor es identificar aquellas actividades de la empresa que
pudieran aportarle una ventaja competitiva potencial. Porter resalta tres diferentes actividades:
Crear valor para Cliente

Para ganar una ventaja competitiva sobre sus rivales una firma debe de promover el valor a sus
clientes, realizando sus actividades de forma más eficiente que sus competidores o realizando sus
actividades de forma única que cree un valor de venta mayor.
Los pasos para crear valor para el cliente son:

1. Crea un concepto de negocio basado en la historia de la cultura y sus cambios; crea un


concepto ya que el nombre llama la atención sumado con la estrategia de comunicación.
2. Reduce costos innecesarios. Mejora constantemente procesos e identifica lo que al cliente
verdaderamente le interesa.
3. Elimina pasos innecesarios. Conoce los procesos del negocio y pregúntale al consumidor, al
administrador, a la secretaria, a todo el personal dentro de tu negocio que sí usa y que no
se usa del producto.
4. Aumenta el valor. El resultado de la suma de los puntos anteriores da como resultado el
aumentar el valor y precio hacia el cliente, ya que está comprando algo que realmente
necesita. El generar mayor utilidad a la empresa sin aumentar el precio basado en la
mejora continua de procesos y materiales y la combinación de ambas.

Identificación Elementos Cadena de Valor

Una cadena del valor genérica está constituida por tres elementos básicos:
 Las actividades Primarias: Son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del producto,
su producción, las de logística y comercialización y los servicios post - venta.
 Las Actividades de Soporte: Como son las de administración de los RRHH, las de las
compras de bienes y servicios, las de desarrollo tecnológico (automatización, desarrollo de
procesos e ingeniería, investigación), las de infraestructura empresarial (finanzas,
contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones públicas, asesoría legal y gerencia general)
 El Margen: Que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la
empresa para desempeñar las actividades generadoras de valor.
3.2. Planeación estratégica

La planeación o planificación estratégica es el proceso a través del cual se declara la visión y la


misión de la empresa, se analiza la situación externa y externa de ésta, se establecen los objetivos
generales, y se formulan las estrategias y planes estratégicos necesarios para alcanzar dichos
objetivos. La planeación estratégica se realiza a nivel de la organización, es decir, considera un
enfoque global de la empresa, por lo que se basa en objetivos y estrategias generales, así como en
planes estratégicos, que afectan una gran variedad de actividades, pero que parecen simples y
genéricos. Debido a que la planeación estratégica toma en cuenta a la empresa en su totalidad,
ésta debe ser realizada por la cúpula de la empresa y ser proyectada a largo plazo, teóricamente
para un periodo de 5 a 10 años, aunque en la práctica, hoy en día se suele realizar para un periodo
de 3 a un máximo de 5 años, esto debido a los cambios constantes que se dan el mercado. Como
todo planeamiento, la planeación estratégica es móvil y flexible, cada cierto tiempo se debe
analizar y hacer los cambios que fueran necesarios.

Definición Misión Visión Valores Políticas de la Empresa

El objetivo de la Misión es orientar y optimizar la capacidad de respuesta de la organización ante


las oportunidades del entorno, por lo que se la define considerando cuatro aspectos: estrategia,
propósito, valores, políticas y normas.

Se entiende por Visión, la idealización del futuro de la empresa. Cuando hay claridad conceptual
acerca de lo que se quiere construir a futuro, se puede enfocar la capacidad de dirección y
ejecución hacia su logro de manera constante. Los aspectos estratégicos para alcanzar la visión se
deben concentrar en tres líneas fundamentales de acción: capacitación, reingeniería de procesos y
certificación de calidad.

Análisis FODA

El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual de la
empresa u organización, permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que permita
en función de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados.
El término FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas.

 Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por los que cuenta
con una posición privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan,
capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente,
etc.
 Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que
se deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y que permiten obtener
ventajas competitivas.
 Debilidades: Recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que
no se desarrollan positivamente, etc.
 Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a
atentar incluso contra la permanencia de la organización.
3.3. Tamaño o capacidad del proyecto

El tamaño de un proyecto es su capacidad de producción durante un periodo de tiempo de


funcionamiento que se considera normal para las circunstancias y tipo de proyecto de que se trata.
El tamaño de un proyecto es una función de la capacidad de producción, del tiempo y de la
operación en conjunto. Las variables determinantes del tamaño de un proyecto son:
- La dimensión y características del mercado.
- La tecnología del proceso productivo.
- La disponibilidad de insumos y materia prima.
- La localización.
- Los costos de inversión y de operación.
- El financiamiento del proyecto.

3.3.1. Factores que determinan el tamaño

Hay que tener en cuenta la naturaleza del proyecto para definir el tamaño; debemos buscar
siempre un tamaño óptimo, es decir el que asegure la más alta rentabilidad desde el punto de vista
privado o la mayor diferencia entre beneficios y costos sociales.

Los Factores que determinan o condicionan el tamaño de una planta que se implementará con la
propuesta del proyecto, es una tarea limitada por las relaciones recíprocas que existen entre el
tamaño y la demanda, la disponibilidad de las materias primas, la tecnología, los equipos y el
financiamiento. Todos estos factores contribuyen a simplificar el proceso de aproximaciones
sucesivas, y las alternativas de tamaño entre las cuáles se puede escoger, se van reduciendo a
medida que se examinan los factores condicionantes mencionados, y que detallaremos a
continuación.

De acuerdo al segmento del mercado que se obtuvo mediante el estudio de mercado, se


determina la cantidad de productos a producir y así el tamaño de la planta, se puede también
basar tanto en la demanda presente y en la futura.

3.3.2. Economía del tamaño

Esta Segunda variable que condiciona el tamaño del proyecto, es la capacidad de financiamiento
de los gestores del proyecto; hay que tener en cuenta que el proyecto no solo se puede desarrollar
con recursos propios, sino que también es posible acudir a las diferentes fuentes de financiamiento
que propone el sector financiero del país, pero siempre teniendo en cuenta las siguientes
consideraciones:

 Cuando los recursos propios y los financiados no son suficientes para atender las
exigencias del tamaño mínimo a producir, se hace imposible la implementación y
operación del proyecto.
 Cuando estos dos recursos (los propios y los del crédito), solo responden por un tamaño
mínimo, se puede aceptar, la implementación y operación del proyecto, pero por etapas,
iniciando con un tamaño mínimo ye irlo ampliando en transcurso del tiempo, en la medida
que se vayan superando los problemas financieros.
 Cuando los recursos financieros son suficientes y facilitan la selección del mejor tamaño, se
tendrá una financiación cómoda y confiable del proyecto.
3.3.3. Optimización de tamaño

Esta otra variable condicionante del tamaño, tiene que ver con ciertos procesos tecnológicos que
exigen un volumen mínimo de producción que puede ser superior las necesidades y programación
del proyecto, de tal manera que los costos de operación pueden resultar muy elevados, que no
permiten la implementación y por ende la operación del proyecto.

Esta otra variable determinante del tamaño, y nos obliga analizar la oferta actual y futura de los
insumos más importantes, con el fin de conocer a corto y largo plazo su existencia; además se debe
evaluar la posibilidad de emplear insumos sustitutos si el proyecto lo permite.

Por lo tanto, debemos tener seguridad de conseguir las materias primas en cualquier momento
para darle confiabilidad al proyecto y así poder definir con toda seguridad su tamaño.

3.3.4. Tamaño en función del tipo de mercado: creciente, constante.

Igualmente, se debe tener en cuenta la ubicación geográfica de los consumidores y / clientes del
proyecto, para pensar en:

 Una sola unidad productiva para atender todo el mercado.


 Varias unidades de producción, ubicadas en diferentes zonas geográficas para atender las
necesidades de cada una.
 Una unidad productiva central, y varias unidades satélites de menor tamaño para cubrir
con las exigencias del mercado en las diferentes zonas.

Tiene que ver con el comportamiento de la demanda de los insumos principales en el trascurso del
año, provocada por períodos de lluvia o sequía; también las marcadas por las festividades
tradicionales, como por ejemplo la semana santa y la navidad entre otras.

3.4. Ingeniería de proyecto

La ingeniería de un proyecto tiene por objeto llenar una doble función: Primero La de aportar la
información que permita hacer una evaluación económica del proyecto. Segundo La de establecer
las bases técnicas sobre las que se construirá e instalará la planta, en caso de que el proyecto
demuestre ser económicamente atractivo. La primera fase de la ingeniería del proyecto consiste en
la realización de una serie de actividades que tienen por objeto obtener la información necesaria
para la adopción de un proceso de producción adecuado; es necesario que se seleccione la
tecnología a utilizar, es decir, el paquete de técnicas, procesos y prácticas, la determinación de los
insumos, de las materias primas y las obras civiles, etc.

En la segunda fase se especifica la maquinaria, equipos y obras para obtener cotizaciones y


presupuestos, y con esta base, determinar la magnitud de la inversión requerida.
3.4.1. Definición y objetivos

Los objetivos son procesos requeridos para asegurar que el proyecto incluye todo el trabajo
necesario y solamente el trabajo necesario, y completarlo de esta forma con éxito.

Alcance del Proyecto: Trabajo que debe llevarse a cabo para entregar un servicio con las
características y funciones especificadas.

 Procesos
 Lugar
 Participantes

Para garantizar el éxito del proyecto los objetivos deben ser:

 Specific* específico: definición


 Measurable * medible: control
 Assignable * asignable: responsabilidades
 Realist * realista: recursos
 Time related *relacionado con tiempo: plazos

3.4.2. Materias primas

Se conocen como materias primas a la materia extraída de la naturaleza y que se transforma para
elaborar materiales que más tarde se convertirán en bienes de consumo. Las materias primas que
ya han sido manufacturadas, pero todavía no constituyen definitivamente un bien de consumo se
denominan productos semielaborados, productos semi acabados o productos en proceso, o
simplemente materiales.
El éxito de un proyecto depende en gran medida de la demanda que tenga en el mercado el bien o
servicio a producir. La demanda depende, a su vez, de la calidad, precio y disponibilidad del
producto elaborado.

La calidad de las materias primas no sólo determina la calidad del producto a obtener, sino que
influye además en la selección de la tecnología a utilizar en el proceso de producción.
La selección o adopción de tecnología, implicara una cuidadosa investigación sobre la
compatibilidad de materias primas y tecnologías, cuando se requiera, una adecuación en el
proceso de producción.
El análisis de las características de las materias primas e insumos variará de acuerdo al proyecto
que se desarrolle.

Para determinar qué materia(s) prima(s) se puede(n) utilizar para llegar a formar el producto, se
requiere hacer análisis exhaustivos en dicha materia, procesándola así a estos análisis
verificaremos si pasa los estándares y requerimientos deseados.

Determinación Disponibilidad Materia Prima

En este caso de lo que se trata es tener en cuenta el tipo estacionalidad de la demanda y realizar
las actividades fabriles en términos económicos, optimizando el uso de los recursos escasos
(humanos, materiales y financieros) que posee la firma. La factibilidad en un proyecto de inversión
depende, en gran medida, de la disponibilidad de las materias primas. Incluso en múltiples
ocasiones, el proyecto surge a partir de la existencia de materias primas susceptibles de ser
transformadas o comercializadas. Cuando se realiza un estudio de materias primas, es conviene
conocer su disponibilidad actual y a largo plazo y si esta disponibilidad es constante o estacional. El
detalle con que se realicen los programas de producción permitirá realizar las actividades fabriles
en forma eficiente, minimizando las pérdidas de tiempo de los empleados y de la maquinaria y
equipos de proceso.
Es conveniente la elaboración de un programa de producción que se realice por periodos
mensuales durante el primer año de operación del proyecto especialmente en los casos de
demanda estacional o irregular, con el fin de que los aspectos financieros relativos a los ingresos,
costos utilidades sean determinados de manera más precisa. Además de la disponibilidad de las
materias primas, hay que conocer las fuentes de adquisición de materiales secundarios o auxiliares
del proceso de producción del bien o de los servicios en cuestión. De igual forma hay que prever la
disponibilidad de los servicios requeridos por el proyecto.

3.4.3. Proceso de producción

Consiste en diseñar la función de producción óptima, que mejor utilice los recursos disponibles
para obtener el producto y / o la fabricación del producto o servicio, teniendo en cuenta una
tecnología específica, requeridas para realizar la producción.

En el proceso de transformación en la cual se convierten los insumos en productos (bienes o


servicios), se debe tener en cuenta las diferentes transformaciones que se dan:

 Alterar la forma o estructura: es un proceso mecánico.


 Quitar o agregar partes: es un ensamble.
 Realizar cambios de la matera a nivel molecular: procesos químicos.

Antes de identificar los insumos y las materias primas que serán utilizadas en el proceso de
producción, es importante volver a evaluar y explicar, el producto y servicio principales que se
obtendrán, puesto que son la razón de ser del proyecto y del sistema productivo, y que debe
responder a o la caracterización que de ellos se hizo en el estudio de mercados.

A demás, de los productos principales se pueden obtener subproductos, pueden aparecer residuos
y / o desechos. Como resultado de la ejecución del proceso productivo.

Lo importante es tener la idea clara acerca del sistema de producción que se va a adoptar para el
bien o el servicio seleccionado en el proyecto, por lo tanto, se debe iniciar con el análisis y
descripción de los insumos que van a ser utilizados en el proceso de producción, luego se analizará
el proceso productivo para finalmente, seleccionar el proceso productivo que más se ajusta a la
fabricación del producto o a la prestación del servicio que se definió en el proyecto.

Diseño del proceso de producción

Se debe explicar en forma ordenada, clara y secuencial, las distintas etapas a que son sometidos
los insumos hasta llegar a la obtención del producto final. El objeto de hacer este estudio es para
identificar las operaciones, las demoras, las distancias del transporte, las inspecciones y los
requerimientos de tiempo del proceso, para simplificar toda la operación.
Para facilitar la descripción y el análisis de los procesos productivos, lo más funcional y práctico es
utilizar representaciones gráficas, que ayudarán a la interpretación visual de los flujos.

Los gráficos que se pueden utilizar para este fin son el diagrama de proceso de flujo y el
flujograma de proceso. No olviden que se debe manejar en estos los tiempos, y evaluar la calidad
de las diferentes operaciones.

Aquí la filosofía implícita consiste en eliminar cualquier actividad en el proceso que no añada valor
al producto. El método consiste en hacer un flujograma del proceso.

3.4.4. Maquinaria y equipo

La selección de maquinaria y equipos, debe ser precedida por una adecuada toma de información
a través de fabricantes de equipos, publicaciones comerciales, asociaciones de venta, archivos de
las empresas, etc.

Para fines del proyecto interesa especialmente la selección del tipo de equipo, siendo los criterios
de evaluación para una óptima selección aquellos que estén determinados

Selección Equipo de Producción

Todos los equipos y las máquinas tienen determinadas características técnicas que pueden
influenciar en la selección, entre algunas de ellas podemos citar a las siguientes:

 Acondicionamiento: Característica que señala aquella exigencia que pueda tener el equipo
o la máquina para un buen funcionamiento.
 Accionamiento: Si es fácil o presenta algunas dificultades, la operación del equipo.
 Capacidad y velocidad: Lo cuál estará ligada a la capacidad de producción de la planta.
 Características de operación: Indicando si existen particularidades específicas, para los
equipos.
 Simultaneidad: Si puede operar conjuntamente con otras máquinas o equipos, o si puede
producir uno o mas productos.
 Confiabilidad: Relacionada con sus especificaciones en forma general.
 Modularidad: En relación fundamentalmente a la capacidad de producción.
 Rasgos especiales: Especificaciones que pueden ser muy particulares, en relación a otros
equipos o máquinas.

El aspecto económico relacionado con los equipos y máquinas debe ser analizado en el contexto
de los siguientes aspectos:

 Adquisición: Es el monto que corresponde a la adquisición del equipo o de la maquinaria


que precisa el proyecto. El monto involucra generalmente el equipo instalado.
 Personal: Cuando exista la exigencia de ciertas calificaciones para el personal que operará
o hará el mantenimiento de los equipos, o cuando haya diferencia numérica en cuanto al
requerimiento de personal, debe estimarse el mayor costo que corresponde a estos
hechos.
 Materiales: Si los equipos y las máquinas presentan diferencias notorias en sus
requerimientos.
 Instalación: Puede obviarse si las diferencias se involucran en el rubro que corresponde a la
adquisición.
 Extensión: Si el tamaño los diferencia, de tal forma que exista un mayor requerimiento de
espacio físico.
 Operación: Cuando exista una marcada diferencia en los costos de operación entre los
equipos que se encuentra considerados en la selección.

Tomando en consideración que los equipos y las máquinas que precise el proyecto deben
mantener un funcionamiento óptimo y permanente es necesario que, en la selección para su
adquisición, se tome en consideración aquellos aspectos que están relacionado con la actuación de
los proveedores, tales como:

 Entrenamiento: Relacionada con las facilidades que puedan existir para adiestrar al
personal que operará y al personal que realizará el mantenimiento de los equipos y las
máquinas.
 Mantenimiento: Considerar el servicio de post-venta que ofrecen los proveedores, para un
adecuado mantenimiento, basado en una buena infraestructura de personal, talleres,
equipos de auxilio en el lugar y un suficiente stock de repuestos.
 Simulación: Debe medirse la posibilidad que brinden los proveedores de simular
condiciones en las que operarán los equipos y las respuestas que podemos esperar de
éstas.
 Demostración: Debemos considerar como etapa previa a la adquisición, un periodo de
demostración de la operación de los equipos.
 Pruebas: Complementariamente a la demostración debe evaluarse la posibilidad que el
equipo o la máquina pueda someterse a una prueba de operación en las condiciones
reales en las que operará.
 Fecha de entrega: Se evaluará la conveniencia de contar con los equipos en la oportunidad
que se precise para el proyecto.
 Garantía: Debe considerarse todas las garantías que se ofrezca para los equipos y luego
evaluarlas adecuadamente, de tal forma que en la selección del equipo se valore
adecuadamente.

Un aspecto final a considerar en la selección de la maquinaria y del equipo necesario para el


proyecto, es todo aquello que está ligado a su funcionamiento en sí, entre estas particularidades
destacan las siguientes:

 Vida útil: Que tendrá el equipo y la maquinaria, y que debiera corresponder al horizonte de
vida del proyecto.
 Carga de trabajo: Que puede soportar cada alternativa de equipo que se esté evaluando.
 Capacidad instalada: Que ofrece cada equipo aun cuando se buscará evaluar a aquellos
que tengan una capacidad similar.
 Modularidad: Considerando sobre todo para fines de incrementar la capacidad de
producción de la planta ó de algunos productos, en función de implementar módulos de
producción.
 Requisitos especiales: Debemos considerar aquellas especificaciones que requieran los
equipos para que funcionen en forma óptima.
3.4.5. Técnicas de análisis del proceso de producción: diagramas de bloques, diagramas de flujo,
curso grama analítico

El diagrama de bloques

Es la representación gráfica del funcionamiento interno de un sistema, que se hace mediante


bloques y sus relaciones, y que, además, definen la organización de todo el proceso interno, sus
entradas y sus salidas.

Un diagrama de bloques de procesos de producción es utilizado para indicar la manera en la que se


elabora cierto producto, especificando la materia prima, la cantidad de procesos y la forma en la
que se presenta el producto terminado.

Un diagrama de bloques de modelo matemático es el utilizado para representar el control de


sistemas físicos (o reales) mediante un modelo matemático, en el cual, intervienen gran cantidad
de variables que se relacionan en todo el proceso de producción. El modelo matemático que
representa un sistema físico de alguna complejidad conlleva a la abstracción entre la relación de
cada una de sus partes, y que conducen a la pérdida del concepto global. En ingeniería de control,
se han desarrollado una representación gráfica de las partes de un sistema y sus interacciones.
Luego de la representación gráfica del modelo matemático, se puede encontrar la relación entre la
entrada y la salida del proceso del sistema.

Diagrama de flujo

Un diagrama de flujo es una representación gráfica de un algoritmo o proceso. Se utiliza en


disciplinas como la programación, la economía, los procesos industriales y la psicología cognitiva.
Estos diagramas utilizan símbolos con significados bien definidos que representan los pasos del
algoritmo, y representan el flujo de ejecución mediante flechas que conectan los puntos de inicio y
de término.

Un diagrama de flujo siempre tiene un único punto de inicio y un único punto de término. Además,
todo camino de ejecución debe permitir llegar desde el inicio hasta el término.

Las siguientes son acciones previas a la realización del diagrama de flujo:

 Identificar las ideas principales a ser incluidas en el diagrama de flujo. Deben estar
presentes el dueño o responsable del proceso, los dueños o responsables del proceso
anterior y posterior y de otros procesos interrelacionados, otras partes interesadas.

 Definir qué se espera obtener del diagrama de flujo.

 Identificar quién lo empleará y cómo.

 Establecer el nivel de detalle requerido.

 Determinar los límites del proceso a describir.

Los pasos a seguir para construir el diagrama de flujo son:

1. Establecer el alcance del proceso a describir. De esta manera quedará fijado el comienzo y
el final del diagrama. Frecuentemente el comienzo es la salida del proceso previo y el final
la entrada al proceso siguiente.

2. Identificar y listar las principales actividades/subprocesos que están incluidos en el proceso


a describir y su orden cronológico.

3. Si el nivel de detalle definido incluye actividades menores, listarlas también.

4. Identificar y listar los puntos de decisión.

5. Construir el diagrama respetando la secuencia cronológica y asignando los


correspondientes símbolos.

6. Asignar un título al diagrama y verificar que esté completo y describa con exactitud el
proceso elegido.
Cursograma analítico.

El cursograma analítico es un diagrama que aborda un proceso de modo más detallado que el
diagrama sinóptico, ya que en él se encuentran incluidas e ilustradas las cinco actividades
fundamentales. Es por ello que se toma como una segunda etapa, en donde se introducen los
detalles relativos al almacenamiento, la manipulación y el movimiento de los materiales entre las
operaciones inherentes a la fabricación.

Al cursograma analítico se le conoce como diagrama de flujo o curso de proceso, ya que expone
la "circulación o sucesión de los hechos en un proceso", debido a que representa gráficamente el
orden en que suceden las operaciones, las inspecciones, los transportes, las demoras y los
almacenamientos durante un proceso o un procedimiento, e incluye información adicional, tal
como el tiempo necesario y la distancia recorrida.
El cursograma analítico es de gran utilidad cuando se requiere tener mayor detalle visual de las
actividades que se llevan a cabo en un proceso, por ello ahora se definen las cinco
actividades fundamentales que se pueden desarrollar en un proceso:

 OPERACIÓN. - Indica las principales fases del proceso, método o procedimiento. Por lo
común, la pieza, materia o producto en estudio, se modifica durante la operación.

 INSPECCIÓN. - Indica que se verifica la calidad, la cantidad o ambas.

 TRANSPORTE. - Indica el movimiento de los trabajadores, materiales y equipo de un lugar a


otro.

 DEPÓSITO PROVISIONAL O ESPERA. - Indica la demora en el desarrollo de los hechos; por


ejemplo, trabajo en suspenso entre dos operaciones sucesivas, o abandono momentáneo,
no registrado, de cualquier objeto hasta que se necesite.

 ALMACENAMIENTO PERMANENTE. - Indica el depósito de un objeto bajo vigilancia en un


almacén donde sea recibido o entregado, mediante alguna forma de autorización o donde
se guarda con fines de referencia.

 ACTIVIDAD COMBINADA. - Cuando se desea indicar que varias actividades son ejecutadas
al mismo tiempo o por el mismo operario en un mismo lugar de trabajo, se combinan los
símbolos de tales actividades.

Operación Para cambiar

Inspección Para verificar

Demora Para esperar

Transporte Para mover

Almacenaje Para proteger

Actividad Combinada Para actividades simultáneas

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