Sunteți pe pagina 1din 57

UNIVERSITATEA SPIRU HARET

FACULTATEA DE ȘTIINȚE
ECONOMICE

MARKETING CULTURAL
- Suport de curs –

Conf. univ. dr. Gârdan Daniel Adrian

București 2017
1. Marketingul contemporan - dimensiune fundamentală a activităţii
organizaţiilor 
 

1.1. Conceptul de marketing şi sfera sa de cuprindere 

 
Activitatea oricarei organizatii reprezinta o insiruire de procese care se succed intr-o
succesiune logica. Aceste procese cunosc o complexitate mai mare sau mai mica, determinata
de tipul si marimea organizatiei pe care o supunem analizei sau aflata in strinsa legatura cu
specificul domeniului in care organizatia activeaza.
In cadrul cursului de marketing cultural vom analiza specificul activitatii
organizatiilor care activeaza pe piata produselor si serviciilor culturale, aceste organizatii
cunoscand o tipologie extrem de diversa care depaseste viziunea limitata a unor entitati
interesate doar de finalitatea unei activitati economice – profitul.
In esenta, indiferent de natura activitatii pe care o desfasoara, o organizatie, privita ca
o entitate distincta fata de mediul sau se va integra in cadrul acestui mediu, stabilind relatii de
diverse tipuri cu elemente constituente ale mediului.
De la inceputul afirmarii sale ca stiinta, marketingul a gestionat aceste tipuri de relatii
dintre organizatii si mediul propriu in totalitatea lor.
Sfera de cuprindere a marketingului se afla in strinsa legatura cu evolutia sa
conceptuala si operationala, atat ca stiinta economica cat si activitate propriu-zisa. Astfel daca
la inceputurile definirii conceptului de marketing, acesta era in general asociat unor functii
specifice distributiei comerciale si vanzarilor, ulterior, in prezent se poate afirma fara rezerve
ca marketingul gestioneaza cu succes operationalizarea pe toate planurile a relatiilor pe care o
organizatie le stabileste cu mediul sau, intern sau extern, la nivel micro sau macro.
Cu alte cuvinte, la ora actuala, marketingul este chemat sa raspunda unui deziderat
complex referitor la operationalizarea intregii strategii de afaceri a unei companii, a
armonizarii obiectivelor privind mediul in cazul unei institutii medicale sau a cresterii
eficientei deciziilor privind adaptarea serviciilor culturale prestate de un muzeu.

1.2. Apariţia şi dezvoltarea marketingului

Marketingul reprezintă una dintre cele mai “tinere” ştiinţe din familia ştiinţelor
economice caracterizându-se de la bun început printr-o mare flexibilitate şi dezvoltându-se în
mod firesc având la bază acumulările cantitative şi salturile calitative ale teoriei economice
contemporane.
Termenul de marketing, de origine anglo-saxonă (reprezintând participiul prezent al
verbului „to market” - a desfăşura tranzacţii de piaţă, a cumpăra şi a vinde), a cunoscut o
largă circulaţie internaţională în perioada postbelică, deşi originile sale sunt localizate la
începutul secolului nostru, în Statele Unite ale Americii.
El apare prima oară în anul 1902, în Buletinul Universităţii Michigan, care descriind
obiectul unui curs universitar privind distribuţia produselor foloseşte expresia „...diferite
metode de marketing al bunurilor”.1 Au existat numeroase încercări de traducere a termenului
de marketing în alte limbi, inclusiv în româna, fără însă ca aceasta să se bucure de succes.
Treptat el s-a internaţionalizat, astăzi fiind regăsit şi în dicţionarul de neologisme al limbii
române.

                                                            
1
Olaru Silvia, Marketing. Teorie şi aplicaţii, Editura Lumina Lux, Bucureşti, 2006, p. 12
Conceptul de marketing s-a bucurat de un număr mare de definiţi, fapt motivat de
numeroasele înţelesuri atribuite termenului şi de evoluţia rapidă a acestui domeniu de
activitate umană. Profesorul Philip Kotler de la Universitatea Northwestern, SUA, unul dintre
cei mai reputaţi specialişti în marketing, formula în anul 1992, următoarea definiţie: 2
“Marketingul reprezintă mecanismul economic şi social prin care indivizii sau
grupurile satisfac nevoile şi dorinţele semenilor prin mijlocirea producerii şi schimbului de
bunuri şi servicii”.
In literatura de specialitate, termenului de marketing ii sunt atestate mai multe
acceptiuni. In linii mari, marketing inseamna a actiona pe piata, dezvoltand produse si servicii
si distribuindu-le acolo unde sunt cerute, celor care le asteapta si care sunt dispusi sa
plateasca pentru ele.
Definitiile marketingului pot fi grupate in 2 mari categorii:
a) Definitii clasice (inguste) care privesc marketingul doar ca vânzare şi promovare şi
care se axeaza in principal pe activitatea comerciala si pe miscarea fizica a bunurilor si
serviciilor, ignorand multe categorii puternic influentate de activitatile de marketing: angajati,
sindicate, grupuri de consumatori, agentii guvernamentale. În această categorie se încadrează
şi prima definiţie dată de AMA (American Marketing Association) „marketingul vizează
realizarea actelor economice care dirijează fluxul de bunuri şi servicii de la producător la
consumator sau utilizator”3.
b) Definitii moderne (largite) care extind aria de influenta a marketingului si asupra
diverselor organizatii nonprofit, persoanelor si ideilor, raporteaza activitatea intreprinderii la
mediu si se refera si la aspectele de natura sociala. între care se încadrează cele formulate de
Ph. Kotler, E. J. McCarthy, etc. care pun accent pe cunoaşterea şi satisfacerea nevoilor
consumatorilor in conditiile obtinerii unui maxim de profit.
Intr-o asemenea viziune moderna, marketingul poate fi definit drept un proces
managerial si social prin care indivizii sau grupurile obtin ceea ce le este necesar prin crearea,
oferirea si schimbul de produse avand o anumita valoare sau chiar procesul de management
responsabil pentru identificarea, anticiparea si satisfacerea in mod profitabil a necesitatilor
clientului.4
Unul dintre cei mai semnificativi factori favorizanti ai aparitiei si promovarii
marketingului l-a constituit revolutia industriala, declansata odata cu propagarea
masinismului, care a condus la inlocuirea muncii manuale, facand posibila renuntarea la
vechiul sistem de productie, care era limitata, artizanala, ducand la dezvoltarea rapida a
productiei de masa, la preturi mult mai accesibile masei largi de cumparatori.
Pornind de la faptul ca marketingul s-a afirmat in tarile cu o economie dezvoltata, in
contextul aparitiei unei abundente de produse si servicii pe piata si al unor dificultati
crescande in desfacerea lor, al preocuparilor pentru rezolvarea unor probleme specifice
“societatii de consum“, o serie de autori au legat geneza sa de existenta unui asfel de stari, de
pozitionare a ofertei pe piata.
Principala motivatie a aparitiei si evolutiei ulterioare a marketingului o reprezinta
dinamismul economico-social. Cu cat dezvoltarea societatii omenesti este mai puternica, cu
atat rolul marketingului la toate nivelele sporeste.
Dinamismul fara precedent din ultimul deceniu al istoriei omenirii, nu face decat sa
argumenteze cele spuse mai sus. In conditiile puternicului dinamism social-economic
contemporan, intreprinderea moderna nu-si mai poate asuma riscul unei activitati fara o

                                                            
2
Idem, p. 12
3
Balaure Virgil, (coordonator), Marketing, editia a II-a revazuta si adaugita, editura Uranus, Bucuresti, 2003, pg 19
4
 Kotler Philip, Armstrong Gary, Marketing – An Introduction (sixth edition), Editura Prentice Hall, Pearson Education International, New
Jersey, SUA, 2003, p. 5 
destinatie certa, fara o finalitate certa. Integrarea schimbarii climatului social-economic si
impactul acestuia asupra pietei constituie premisa reusitei pe termen lung a activitatii oricarui
intreprinzator.
Un important si complex numar de factori favorizanti ai raspandirii viziunii si
tehnicilor de marketing printre care dezvoltarea productiei, adancirea specializarii, mutatiile
demografice, schimbarea conditiilor de munca si de viata ale consumatorilor si amplificarea
exponentiala a relatiilor economice internationale – sunt, in realitate, o expresie a acestui
dinamism.
Aceasta presupune conectarea unui numar tot mai mare de tari, inclusiv a celor in curs
de dezvoltare economica, cu efortul intreprinzatorilor de a raspunde cat mai real cerintelor
pietei, de a-si diminua riscurile si de a-si asigura o activitate profitabila.
Evolutia marketingului, de la inceputul acestui secol si pana in prezent, poate fi
impartita din punct de vedere al orientarii acestuia, in patru mari perioade. Orientarea
marketingului spre o anumita zona (productie, vanzari) are in vedere influenta pe care o are
acest domeniu in modul de utilizare efectiva, in atitudinea intreprinderii.

Tabel nr. 1.1. Etapele evolutiei marketingului


Orientarea Perioada de timp Atitudinea predominantă
aproximativa
Producţie 1900-1930 Un produs bun se vinde singur
Vanzari 1930-1960 O activitate promotionala bine gandita il va
determina pe consumatorul potential sa cumpere
prosusul
Marketing propriu-zis din 1960 Consumatorul este cel care decide
Marketing societal din 1990 Asumarea unor responsabilităţi sociale şi umane de
către firme şi evitarea unor stări conflictuale de
mediu, identificând nevoile, dorinţele şi interesele
consumatorilor, satisfăcându-le mai eficient decât
concurenţa dar ţinând cont şi de nevoile agregate
social.
Marketing strategic- 1990 - 2010 Accentul este pus asupra consumatorului elementul
relaţional de maximă importanţă fiind de cel legat de
fidelizare
Accent pus asupra relaţiilor şi asupra întregului
mediu cu care interacţionează întreprinderea
generând forme relaţionale avansate care cuprind
societăţi mixte, alianţe strategice, reţele
organizaţionale şi integrări verticale
Mobile marketing si Din 2010 Dezvoltarea fără precedent a capacităţii
dezvoltarea retelelor cosumatorilor de a împărtăşi unii altora experienţe
sociale de consum, opinii, trenduri etc
Etapa modelată şi în acelaşi timp determinată de
evoluţia fără precedent a tehnologiei – saltul
tehnologic din industria telecomunicaţiilor şi a
aplicaţiilor computerizate de tip multimedia.
Sursa: adaptare după lonel Dumitru, Etape în evoluţia conceptului de marketing, Revista de Marketing Online, Vol.1, Nr.1, ASE,
Bucureşti, 2007, p. 11-17

1.3. Funcţiile marketingului şi integrarea sa în cadrul organizaţiilor contemporane

In cadrul unor prime incercari, s-au atribuit drept functii ale marketingului o serie de
activitati legate de transferul bunurilor si serviciilor de la producatori la utilizatori sau la
consumatorul final.
Situandu-se pe o asemenea pozitie, pornind de la faptul ca scopul sistemului de
(macro – n.n.) marketing este de a depasi separarile si discrepantele de calitate si sortiment
dintre producatori si consumatori, McCarthy considera ca ”functiile universale ale
marketingului (la nivel micro – n.n.) sunt cele de cumparare, vinzare transport,
depozitare,standardizare, dozare si sortare, financiara, asumarea riscului si informarea pietei
”.5
Subliniind faptul ca schimbul implica, de regula, cumpararea si vinzarea, autorul
respectiv evidentia faptul ca functia de cumparare viza cautarea si evaluarea bunurilor si
serviciilor, in timp ce functia de vânzare implica promovarea produsului, pe diverse cai,
apreciindu-se, totodata, ca functia respectiva este probabil cea mai vizibila functie de
marketing.
Rezervele fata de o asemenea abordare simplista s-au dovedit a fi pe deplin justificate,
”un asemenea mod de a privi lucrurile, lipsind marketingul de specificitate, nepermitind
conturarea contributiei sale nemijlocite la optimizarea proceselor de productie si desfacere”.6
Exercitarea funcţiilor marketingului este determinată în final de aceste variabile.
Criteriile principale care caracterizează conceptul de marketing sunt:
1. Considerarea consumatorului ca elementul principal de care trebuie să se ţină
seama pentru bunul mers şi dezvoltarea unei întreprinderi producătoare.
2. Programul general constituie obiectivul de bază al activităţii întreprinderii, având
în subordinea sa pe toate celelalte programe axate pe principalele compartimente funcţionale.
3. Elaborarea unei strategi şi politici de marketing care să ţină seama de realitatea
concretă, prezentă şi viitoare, de pe piaţă şi care să permită întreprinderii să-şi realizeze în
condiţii de eficienţă optimă planul de vânzări.
4. Cercetarea pieţei şi cunoaşterea în orice moment a situaţiei actuale şi a tendinţelor
de viitor sub toate aspectele (calitate, cantitate, preţ, ambalaj, politică comercială, etc.)
instrument activ în elaborarea deciziilor.
Din analiza acestor criterii, rezultă funcţiile marketingului:
— Funcţia de cercetare (funcţia premisă) – Cercetarea de marketing constituie un
instrument folosit în scopul luării de decizii referitoare la diversele direcţii de acţiune ale mar-
ketingului produs, preţ, distribuţie, promovare. Cercetarea de marketing a pieţei începe cu
mult înaintea fabricării produsului şi continuă până în momentul intrării sale în consum şi
chiar după aceea. Ea intră în acţiune încă de la fundamentarea deciziei de investiţie pentru
construirea unei instalaţii, determinând previziunile de vânzări ale produselor instalaţiei,
continuă cu investigarea folosirii celor mai adecvate canale de distribuţie şi metodelor de
promovare cele mai eficiente, urmărind ca, chiar după vânzarea produsului, să asigure
consumatorului o gamă cât mai completă de servicii spre a-i procura o satisfacţie cât mai
deplină în utilizarea produsului respectiv. Prin contribuţia sa la oferirea unor produse
corespunzătoare cerinţelor pieţei, cercetarea de marketing are un rol de seamă atât prin
eficienţa activităţii producătorului, cât şi prin satisfacerea mai deplină a necesităţilor
consumatorului. Cercetarea de marketing a pieţei are un rol esenţial în fundamentarea
deciziilor de marketing şi prin aceasta în însăşi conducerea activităţii întreprinderii.
— Funcţia comercială – trebuie privită ca o funcţie globală la nivelul întreprinderii.
În vechea concepţie comercială, toate eforturile întreprinderii, în special prin activitatea de
vânzare, prin propagandă şi publicitate, erau îndreptate spre sprijinirea vânzării a tot ce
producea întreprinderea. Funcţia comercială a marketingului implică un întreg sistem de
decizii în relaţiile între întreprindere şi piaţă. Ea are scopul să dea indicaţii pentru ceea ce
poate să vândă întreprinderea, cum şi cât, prin identificarea cerinţelor nesatisfăcute ale

                                                            
5
McCarthy F.J., Perreault W.D., Basic Marketing, Ninth Edition, Irwin, Homewood, p. 18
6
Pop N. Al., Marketing, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1993, p. 15
consumatorilor, prin coordonarea tuturor funcţiilor privind direct sau indirect pe consumatori,
producând totodată beneficiu întreprinderii.
— Funcţia de strategie generală a întreprinderii (funcţia mijloc) – Strategia
operează ca o verigă de legătură între problemele pe care le are de rezolvat o întreprindere şi
posibilităţile de care dispune. Funcţia de strategie generală a întreprinderii este un proces
continuu de planificare a dezvoltării întreprinderii. Strategiile nu trebuie să fie generate şi
vagi, ci specifice, menţionând concret căile folosite pentru atingerea obiectivelor. Fazele
acţiunii programate, priorităţile şi temenele de execuţie trebuie detaliate pentru fiecare dintre
obiectivele specifice din plan.
— Funcţia de satisfacere în condiţii superioare a nevoilor de consum (funcţia
obiectiv). Ea cuprinde măsurile care vizează producerea mărfurilor într-o gamă largă care să
satisfacă cele mai ridicate exigenţe ale consumatorilor din punct de vedere calitativ,
sortimental, de preţ şi cantitativ totodată, existenţa unor servicii de informare şi comerciale
adecvate.
— Funcţia de creştere a eficienţei economice se referă la găsirea unui optim al
resurselor care concură la producerea şi desfacerea produselor, marketingul furnizând
elementele de fundamentare a deciziilor, sub aspect informativ cât şi concret prin strategiile
recomandate.
După cum am văzut, marketingul este privit ca un sistem de conducere şi organizare a
întreprinderilor economice, un sistem deschis, dinamic, în continuă funcţionare. Conceptul
sistemului de marketing al unei întreprinderi este considerat ca ansamblul organismelor
importante şi strâns legate între ele, care formează şi influenţează relaţiile pe care le întreţine
o întreprindere cu piaţa.
Practica a oferit deja o solutie in acest sens, consfintind aparitia unei noi functii in
”sistemul intreprinderii” – functia de marketing – cu rol integrator in raport cu celelalte
functii ale intreprinderii. Exercitarea ei se realizeaza in principal printr-un nou comportament,
specializat, constituit in cadrul structurii organizatorice a intreprinderii, fara a se limita insa la
acesta. Functia de marketing se interfereaza cu celelalte functii ale intreprinderii,
materializindu-se in activitati ce intra in competenta altor compartimente ale acesteia.
Considerat a fi, astfel, si ca o noua functie a intreprinderii contemporane, marketingul
trebuie sa reprezinte in aceasta ipostaza principala sa functie, in conditiile in care el asigura
definirea misiunii intreprinderii si dirijeaza celelalte functii spre atingerea acesteia –
satisfacerea clientilor ei.
Din perspectiva unei abordari manageriale, sarcinile marketingului in cadrul
organizatiilor sunt centrate pe:
 identificarea si anticiparea nevoilor consumatorilor;
 crearea de valoare prin dezvoltarea de noi produse si servicii ce ofera suficiente
beneficii pentru a-i convinge pe potentialii consumatori sa participe la procesele de schimb;
 stabilirea pretului, respectiv valoarea pe care consumatorul o acorda unui produs si
pe care este dispus sa o plateasca pentru a intra in posesia acestuia;
 plasarea si distribuirea produselor si serviciilor acolo unde sunt cumparate sau
consumate;
 promovarea produselor pe piata si in constiinta potentialilor consumatori prin
comunicare cu acestia.
Prin urmare, functia manageriala a marketingului este o functie integrata care ajuta la
armonizarea nevoilor clientilor actuali si potentiali cu scopurile organizatiei prin intermediul
schimburilor.
Marketingul este un concept organizational, o organizare de metode, procedee si
tehnici de cercetare, analiza, de previziune si de control, dar si de organizare si promovare in
intreprindere, a unui spirit de cunoastere si anticipare a schimburilor permanente in
conceptiile si atitudinile cumparatorilor, in preferintele si aspiratiile acestora.
1.4. Domeniile şi specializările marketingului. Noi tendinţe în dezvoltarea teoriei şi
practicii de marketing

Marketingul, a cunoscut de-a lungul timpului atat o evolutie de tip intensiv ( cea
evidentiata si de orientarile prezentate in subcapitolele anteriore – manifestata la nivelul
complexitatii conceptelor de marketing si la integrarea acestuia din punct de vedere
managerial) cat si o evolutie de tip extensiv – manifestata prin aplicarea principiilor de
marketing la noi domenii de activitate umana.
Daca initial, marketingul s-a aplicat cu succes in domeniul produselor – a bunurilor
materiale, ulterior conceptele de marketing au fost adaptate corespunzator pentru prestarea
serviciilor si pentru activitatile de natura non-profit sau sociala.
Astfel in prezent, putem afirma ca nu mai exista domeniul specific unei economii in
care activitatea de marketing sa nu isi faca simtita prezenta, sau conceptele de marketing sa
nu isi gaseasca o aplicare corespunzatoare.
Figura de mai jos prezinta in mod sintetic dezvoltarea ariei de aplicare a principiilor
de marketing si a specializarii acestuia.
Marketingul bunurilor de consum

Marketing industrial

Agromarketing
Marketing 
clasic 
Marketing turistic 
Marketingul Marketing bancar 
serviciilor
Marketingul transporturilor
etc.

Marketing Marketing cultural 
general
Marketing educaţional 
Marketing 
social  Marketing sportiv 
Marketing religios 
Marketingul  Marketing medical 
activităţilor   etc.
nelucrative
Marketing electoral 
Marketing
 politic 
Marketingul puterilor publice
şi administrative

Figura nr 1-1. Specializările marketingului în funcţie de scopul şi de profilul activităţii


Adaptare dupa Razvan Zaharia, Marketing social politic, Editura Uranus, Bucuresti, 2002, pg 49

Asa cum se poate observa si in cadrul figurii, specializarea activitatii de marketing in


domeniul cultural poate fi considerata ca fiind tributara atat domeniului marketingului
serviciilor cat si celui specific marketingului social, aceiasi situatie putand fi intalnita si in
cazul altor specializari ale marketimgului social, cum ar fi marketingul educational, medical,
etc.
Incadrarea acestora intr-o clasa sau alta se poate face in functie de accentul care este
pus la nivelul organizatiilor respective pe dimensiunea comerciala a activitatii in cauza sau pe
cea sociala.
Din punct de vedere al tendintelor privind dezvoltarea marketingului se poate spune
ca dezvoltarea extensiva a ajuns la “apogeul” sau, marketingul aplicandu-se in prezent, in
mod particularizat tuturor domeniilor de activitate ale economiei, ale manifestarii creativitatii
umane.
La nivelul insa al dezvoltarii intensive, conceptuale, campul evolutiei marketingului
sufera si in prezent mutatii si transformari importante. Una dintre cele schimbarile profunde,
esentiale la nivelul teoriei si practicii de marketing, a reprezentat-o odata cu anii 90 afirmarea
cu precadere a conceptelor de marketing relational si retea de marketing, aplicarea acestora
dand nastere conform specialistilor unei adevarate “noi paradigme” a marketingului.
Obiectivul marketingului contemporan, al sistemului de marketing al firmelor in sine,
va fi, deci, acela de a maximiza satisfactia consumatorului, nu doar prin cantitatea de produse
cumparate, ci si prin posibilitatile de alegere ce i se ofera, prin cadrul ce i se creaza pentru
efectuarea cumparaturilor si a consumului, potrivit asteptarilor sale.
Pentru a influenta comportamentul consumatorului trebuie cunoscute elementele care
il determina, comportamentul sau de cumparare fiind, in principal, influentat de factori
culturali, sociali, personali, psihologici.
Aceasta abordare reprezinta cu alte cuvinte expresia superioara a orientarii catre
clienti a marketingului contemporan. Si daca pina in anii 90 majoritatea companiilor erau
tributare conceptului de marketing tranzactional care se centra pe gestionarea individuala in
timp si spatiu a tuturor tranzactiilor in care era implicata organizatia, in prezent s-a cristalizat
din ce in ce mai bine orientarea catre marketingul relational care presupune depasirea cadrului
individual al unei singure tranzactii profitabile.
Marketingul relational (relationship marketing), termen relativ recent promovat in
cadrul marketingului, semnifica tocmai preocuparea intreprinderilor de a delimita
cumparatorii cu constanta maxima, respectiv clientela fidela, si de a stabili bune relatii pe
termen lung, cu clientii respectivi si consumatorii, spre a aduce intreprinderilor in cauza
venituri importante pe toata durata vietii lor si nu doar de moment.7
In acest scop sunt folosite metode tot mai subtile pentru a-i stimula pe cumparatori sa
consume constant produsele ce le sunt oferite (fidelitatea acestora fiind rasplatita in variate
moduri, inclusiv prin gratuitati sau oferte speciale) si chiar pentru a-i converti sa devina
promotori ai produselor respective catre alti consumatori potentiali.
S-a ajuns ca, în final, consumatorul sa fie cel mai important, iar astăzi firmele care nu
au grija de proprii clienti nu vor supravietui deoarece concurenţa este mult prea puternică iar
consumatorul alege produsele care îi oferă satisacţia maximă pentru banii plătiţi.
Modificarea de perspectiva asupra pietei a determinat realizarea tranziţiei de la
„vechea” economie (Old Economy) la „noua” economie (New Economy), aceasta modificare
avand la baza relatiile mult mai complexe stabilite intre ofertanti si purtatorii de cerere.
Aceasta trecere poate fii urmarita in evolutia viziunii de marketing in timp.
Adoptarea orientarii spre client reprezinta pasul primordial ce trebuie facut in noua era
a tehnologiilor IT & C care isi faca simtita influenta in fiecare din sectoarele economice. De
la informarea privind achizitionarea unui bun pe Internet pana la cooperarea dintre
organizatie si furnizor la nivel de informatie pentru a asigura valoare adaugata
consumatorului final, toate acestea necesita cunoasterea cat mai buna a consumatorului si
adaptarea produselor si serviciilor oferite la specificul nevoilor sale. O astfel de abundenta de

                                                            
7
Balaure Virgil (coordonator), opcit, p. 28
informatie si plasarea in centru dezvolatrii activitatii organizatiei a consumatorului reprezinta
caracteristici specifice marketingului relational.
O consecinta fireasca a dezvoltarii conceptelor de marketing relational si management
al relatiilor cu consumatorii o reprezinta studierea si fixarea unui sistem de obiective care
vizeaza fidelizarea consumatorilor. Termenul de fidelitate a fost conceptualizat in mod diferit
de-a lungul evolutiei insasi teoriei si practicii de marketing.Majoritatea specialistilor
identifica trei etape majore in conceptualizarea si masurarea fidelizarii. Astfel pina la nivelul
anilor „50, fidelizarea era definita ca fiind doar o revenire a clientilor concretizata prin
cumparaturi repetate ca volum si valoare.
Ulterior aceasta modalitate de masurare si conceptualizare a fidelizarii a fost criticata,
considerata ca fiind insuficienta si inexacta deoarece comportamentul consumatorilor (cu
referire directa la cel repetitiv- de consum) poate fi indus de factori situationali cum ar fi:
lipsa existentei unor alternative de consum, costuri mari asociate schimbarii marcii cumparate
in mod uzual sau chiar tendinta catre inertie.Specialistii au demonstrat ca majoritatea
consumatorilor spre exemplu in cazul consumului de servicii isi bazeaza deciziile de
cumparare pe propria atitudine si emotivitate indusa de dificultatea de a evalua serviciile in
cauza.
Asfel s-a trecut la ce-a de-a doua etapa in conceptualiazarea fidelizarii si anume cea in
care in masurarea fidelizarii au fost incorporate masurarea comportamentului si a atitudinii
simultan, punindu-se accentul pe faptul ca fidelizarea reala si sustenabila a consumatorilor se
poate manifesta doar atunci cind acestia detin un nivel inalt al atitudinii pozitive fata de
produsul/marca respectiva simultan cu un comportament de cumparare repetitiv.
In ce-a de-a treia etapa a evolutiei conceptului de fidelizare a fost integratea si
dimensiunea referitoare la atributele cognitive implicate de actul alegerii unui acelasi produs
sau serviciu. Astfel s-a ajuns la concluzia ca fidelizarea ar trebui sa fie dezvoltata avind la
baza modelul – cognitie-emotie-actiune. Astfel initial consumatorii vor deveni fideli printr-un
efort de cunoastere (a produsului/marcii), urmat apoi de construirea unei atitudini pozitive
fata de acesta care se transforma in recumparare si rezistenta in fata presiunilor produselor
concurente.
Consideram ca problematica fidelizarii este deosebit de importanta deorece in
contextual trecerii de la abordarea traditionala a marketingului tranzactional, la cea
contemporana specifica celui relational, dezvoltarea insasi a celui din urma, a retelei
strategice de marketing presupune un accent deosebit pus pe relationarea pe termen lung- pe
crearea si mentinerea unui climat specific care in final presupune fidelizarea consumatorilor,
cistigarea increderii acestora.
Tendintele de ultima ora subliniate si in cadrul prezentarii evolutiei marketingului se
centreaza pe incorporarea masiva a tehnologiei informatiei in dezvoltarea unor noi concepte
de marketing (mobile media marketing, marketing viral, etc). Aceasta tendinta se afla la
inceput de drum, cu totii fiind martorii in prezent a unei evolutii accelerate a insasi acceptarii
beneficiilor tehnologiilor comunicatiei si a informatiilor la nivel social.
Manifestarea unor fenomene sociale precum retelele sociale, “sharing-ul” dinamic al
informatiilor pe internet, aparitia grupurilor de utilizatori si manifestarea caracteristicilor
consumatorilor postmoderni reprezinta tot atatea provocari pentru marketingul contemporan
chemat sa adapteze continutul conceptual si operational al stiintei marketingului la
interactiunile complexe determinate de aceste fenomene.

2. Marketingul cultural - geneză şi particularităţi


2.1. Cadrul conceptual determinant pentru geneza marketingului cultural

Extinderea aplicarii conceptelor si principiilor specifice stiintei marketingului in


diverse sectoare de activitate nu ar fi fost posibila fara o evolutie graduala a acestora, in
sensul particularizarii si diferentierii adaptate domeniului respectiv.
Acest fenomen de evolutie a marketingului atat sub aspectul extensiv cat si intensiv a
dus la aparitia si consolidarea unui set de concepte adaptate si pentru piata produselor si
serviciilor culturale, sau cu alte cuvinte „consumului” de cultura.
Activitatea menita sa satisfaca nevoile culturale ale indivizilor este extrem de
complexa, fiind tributara atat producerii de bunuri culturale cat si prestarii de servicii care sa
satisfaca aceste nevoi. De asemenea, asa cum s-a precizat in cursul anterior, o serie intreaga
de astfel de produse si servicii destinate nevoilor culturale vor ajunge la nivelul consumului
prin intermediul unor procese care nu vizeaza in mod expres obtinerea profitului, ci integrarea
intr-un proces mai amplu, social.
Astfel o serie intreaga de institutii si organizatii vor activa pe piata produselor si
serviciilor culturale indeplinind si misiunea specifica prestarii unor servicii sociale (muzee,
institute, etc, care functioneaza sub patronajul statului sau a diverselor ONG-uri si care nu
incaseaza tarife pentru prestatiile oferite).
Aplicarea marketingului in domeniul cultural a aparut ca o consecinta fireasca a
dezvoltarii teoriei specifice marketingului serviciilor in primul rand si ulterior celei aferente
marketingului social. In domeniul marketingului serviciilor, primele conceptualizari au aparut
la inceputul anilor 70, continuand in forta in anii `80 si cristalizandu-se complet pe parcursul
deceniului IX. In mod similar, marketingul social a inceput sa se afirme dupa 1971, in special
prin aportul adus de binecunoscutii specialisti Philip Kotler si Gerard Zaltman, in anii ce au
urmat existand o dezvoltare continua a conceptului, fiind de asemenea dezvoltate si
subspecializari care au „pregatit” terenul pentru marketingul cultural, cum ar fi marketigul
educational.
Prima lucrare care prefigureaza o serie de principii care se vor regasi ulterior
dezvoltate ca parte integranta a marketingului cultural este reprezentata de articolul publicat
in 1969 de catre Philip Kotler si Sidney J. Levy - Broadening the Concept of Marketing, in
care autorii provoaca specialistii acelor vremuri afirmand ca: „marketingul reprezinta o
activitate intruziva in domeniul social, care merge mult mai departe decat vinzarea pastei de
dinti, a sapunului sau otelului, (.....). Intrebarea e, daca principiile traditionale de marketing se
pot transfera catre marketingul organizatiilor, persoanelor si ideilor.”8
Ulterior, idea este reluata, dezvoltata si nuantata in cadrul lucrarii din 1975, Marketing
for Nonprofit Organizations, lucrare in care Philip Kotler, afirma ca :„ organizatiile din
domeniul artistic produc „bunuri culturale” si concureaza intre ele pentru a atrage atentia
publicului consumator si a unei parti din resursele nationale”9.
Din acest punct literatura de specialitate a consacrat marketingul aplicat in domeniul
organizatiilor non-profit printre care au fost luate in considerare si institutiile sau organzatiile
prestatoare sau producatoare de servicii si produse culturale.
Pentru a putea contura in mod corespunzator cadrul conceptual necesar dezvoltarii
aplicarii marketingului in domeniul cultural este necesara o definire cel putin sintetica a
termenului de „cultura” si respectiv „subculura”.
Termenul „cultura” reprezinta un concept complex, care a cunoscut de-a lungul
timpului un numar impresionant de definitii. Cuvantul cultura provine din latinescul „cultura”
                                                            
8
Kotler Philip, Levy J. Sidney, Broadening the Concept of Marketing, Journal of Marketing, vol 33, nr1, ianuarie 1969, pg 10
9
Kotler Philip, Marketing for Nonprofit Organizations, Prentince Hall, Englewood Cliffs, New York, 1975
– termen care facea referire directa la cultivarea pamantului, fiind utilizat pentru prima oara
de catre Cicero si ulterior Voltaire, ambii autori utilizand-ul in sensul valorificarilor specifice
spiritului uman si nu doar ca operatiunea de a „cultiva”, „creste” produse agricole.
Definitiile culturii pleaca de la o dimensiune generala, larga – cultura reprezinta orice
produs al gandirii si activitatii umane – toate produsele materiale si nemateriale ale omului –
cultura reprezinta un tot care cuprinde stiintele, credintele, artele, morala, legile,
obiceiurile..precum si alte aptitudini si deprinderi dobandite de catre indivizi ca membrii ai
societatii, pina la definitii mai sintetice care incearca sa surpinda esentialul in opinia a diversi
autori – cultura reprezinta totalitatea valorilor materiale si spirituale create de-a lungul istoriei
omenirii.
Din punct de vedere al opticii de marketing cultura a fost receptata ca o dimensiune
aparte a factorilor care influenţează comportamentul consumatorilor. Multitudinea de definiţii
existente surprind caracterul universal, care înglobează pe o scară largă conţinuturi socio-
economice diverse. Astfel cultura a fost definită ca fiind „ansamblul valorilor, al simbolurilor,
concepţiilor, credinţelor, modelelor de comportament şi al activităţii materiale care
caracterizează modul de viaţă al unui grup social”10.
Cultura va cuprinde un „set complex de valori, norme şi simboluri, care au fost
dezvoltate într-o societate de-a lungul unei perioade de timp şi pe care toţi membrii societăţii
le împărtăşesc”11.

Individul:
Mediul social:
- Rolul exercitat de către
familie - Mass media
- Rolul la nivel social - Artele
- Rolul genului - Moda
- Rolul activităţii de muncă  - Tehnologia
- Limba  - Activităţile de marketing
- Valori şi credinţe - Etc.
CULTURA 

Instituţiile:

- politice
- juridice
- religioase
- de învăţământ

Figura nr. 2.1. Interacţiunea cultură – instituţii - mediu social - individ

Sursa: Brassington Frances, Pettitt Sthepen, Principles of Marketing, fourth edition, Pearson Education
Limited, Harlow, 2006, p. 111, ISBN: 978-0-273-69559-2
Cultura include elemente abstracte şi materiale. Influenţează atât atitudinile, valorile,
cât şi tipologia personalităţilor, alegerile religioase etc. Trasează o serie de graniţe largi între
care indivizii vor acţiona şi vor gândi – normele culturale.
                                                            
10
Dima Eugenia (coordonator), DEXI-Dicţionar explicativ ilustrat al limbii române, Editura Arc şi Editura Gunivas, Bucureşti, 2007, p. 487,
ISBN: 978-9975-61-155-8, ISBN: 978-9975-908-04-7
11
Cant M.C., Strydom J.W., Jooste C.J., Du Plessis P.J., Marketing management, Juta Academic; Fifth edition, Cape Town, 2009, p. 85,
ISBN: 978-0702171888
Cultura presupune angrenarea indivizilor într-un proces de învăţare – de multe ori
acesta este un act voluntar, motivat de către cerinţe sociale. Astfel fiecare individ va
achiziţiona un set de valori, percepţii, preferinţe şi comportamenţe prin interacţiunea cu
diferitele grupuri şi instituţii sociale.
Din punct de vedere al culturilor definite în cadrul naţional, indivizii se vor conforma
unui set specific de norme acceptate şi dezvoltate în contextul naţional respectiv.
Cultura este indusă, transmisă de la o generaţie la alta. De asemenea, cultura este
adaptativă. Valorile culturale, atât cele de natura tangibilă (îmbrăcăminte, obiecte de artă,
produse de larg consum etc.), cât şi cele intangibile (educaţia, limba, obiceiurile populare
etc.), cunosc o evoluţie continuă adaptându-se, transformându-se.12 Pe măsură ce cultura
evoluează, aceasta se poate traduce în modul în care un produs sau un serviciu poate avea
beneficiile asociate cu valori noi, iar în cazul în care valoarea beneficiilor nu mai este
apreciată, se poate schimba însăşi produsul sau serviciul în cauză.
Cultura interacţionează atât cu dimensiunea individului, a mediului social, cât şi a
instituţiilor, astfel că funcţia de mediator între aceste dimensiuni reprezintă probabil cea mai
importantă carateristică a culturii în raport cu modul în care determină modificări ale
comportamentului consumatorului.
Continutul culturii se va materializa sub forma culturii materiale (creatiile concrete
si tangibile) si respectiv cultura nemateriala (creatiile abstracte sub forma: ideilor,
cunostintelor, opiniilor, valori, norme, simboluri - semne conventionale sau termeni verbali,
gesturi, imagini vizuale, etc).
Tipologia formelor de cultura va cuprinde: cultura populara, cultura culta sau
inalta si cultura de masa. Fiecare forma de cultura va avea trasaturi specifice derivate atat
din continutul propriu cat si din mecanismele diferite prin care se transfera ansamblul de
norme, valori, simboluri, etc.
In contextul definirii marketingului cultural, este necesara de asemenea definirea
notiunii de subcultura. Aceasta nu se refera la un termen care sa defineasca lipsa de cultura
sau “o cultura joasa” – o noncultura, kitch, etc. Este vorba despre o subdiviziune a culturii din
perspectiva ansamblului de norme impartasite de un grup social sau altul.
Sistemul global reprezentat la nivelul societăţii de către cultură în sens larg va fi format din
subsisteme corespunzătoare. Astfel, subcultura va fi asociată unui grup social individualizat
care se va ralia unor norme, valori şi simboluri proprii.
Criteriile majore după care se pot deosebi subculturile sunt reprezentate de
naţionalitate, religie, rasă sau caracteristicile geografice a zonei rezidenţiale. La rândul lor
grupurile identificate pe baza acestor criterii se pot împărţi în subgrupuri culturale pe baza
unor trăsături comune cu un grad şi mai mare de individualitate cum ar fi: dialecte lingvistice,
vârstă, interese şi ocupaţii, tradiţii şi obiceiuri locale etc. De fapt, orice gen de criteriu care
poate individualiza un grup social care împărtăşeşte norme şi valori comune poate funcţiona
cu succes drept criteriu de individualizare a unei subculturi.
În orice caz, indiferent de numărul sau diversitatea criteriilor utilizate pentru a
identifica diferite subculturi, consumatorii pot împărtăşi statutul de membrii a mai multor
subculturi simultan, în funcţie de complexitatea personalităţii proprii şi de gradul de implicare
în activitatea diferitelor subgrupuri.

2.2. Conţinutul marketingulului cultural

                                                            
12
Cătoiu Iacob, Teodorescu Nicolae, op. cit., p. 63
Marketingul cultural in ansamblul sau va presupune incorporarea opticii si metodelor
specifice de actiune ale marketingului de catre organizatiile culturale in activitatea proprie.
Marketingul cultural reprezinta in sensul cel mai larg un domeniu specializat al
marketingului, aparut ca urmare a dezvoltarii extensive a acestuia caracterizat prin
adaptarea principiilor specifice marketingului pentru aplicarea acestora pe piata
produselor si serviciilor culturale.
Deci marketingul cultural, in ansambul sau va gestiona activitatea oricarei organizatii
sau institutii care activeaza pe aceasta piata si care interactioneaza cu categoria speciala de
nevoi asociate produselor si serviciilor culturale.
Avand in vedere ca si piata produselor si serviciilor culturale este la rindul sau formata
din mai multe segmente sau nivele, la randul sau marketingul cultural consideram ca ar avea
o serie de asa-numite „specializari”.
Astfel, o prima distinctie se poate realiza intre activitatea organizatiilor care sunt de
genul non-profit si sunt finantate intr-o proportie semnificativa de catre insitutia statului, si
organizatiile care activeaza pe piata produselor si serviciilor culturale si desfasoara o
activitate comerciala, comercializand serviciile sau/si produsele proprii in vederea obtinerii de
profit si autofinantarii.
Din acest punct de vedere specialistii vorbesc de un „marketing of arts” –
marketingul specific activitatilor artisitice in sens larg, vazut ca o specializare la nivelul
organizatiilor nonprofit din domeniul artistic-cultural (teatre, opere, expozitii, muzee, etc),
patronate si gestionate de insitutiile statului.
Corespunzatoare activitatii de prestare/productie a serviciilor si produselor culturale
vazute ca un out-put al activitatii comerciale, se poate avansa o „specializare” a marketingului
cultural sub denumirea marketingul industriilor culturale. Aceasta va gestiona activitatea
de marketing a organizatiilor care se autofinanteaza si care sunt tributare opticii comerciale in
cadrul prezentei proprii pe piata globala a produselor si serviciilor culturale.
Alte posibile „specializari” ale marketingului cultural pot fi identificate in raport cu
tipologia organizatiilor care presteaza/produc servicii si produse culturale in general. Astfel
la nivelul oricarei economii nationale moderne se poate vorbi de urmatoarea tipologie
generala a acestor organizatii:
- Organizatii religioase
- Institutii si/sau organizatii de educatie si cercetare – institute culturale, etc
- Organizatii non guvernamentale in domeniul promovarii culturii (fundatii, etc)
- Muzee, case memoriale
- Biblioteci, arhive
- Edituri
- Teatre si opere
- Cinematografe
- Expozitii, organizatori de evenimente
- Producatori individuali de articole de arta populara sau asociatii de artisti populari
- Artisti individuali sau asociatii
- Formatii, ansambluri si alte forme de prestare ale artelor interpretative (muzica,
dans, etc)
Astfel corespunzatoare acestei tipologii de mai sus putem lua in considerare exsitenta
unor subspecializari ale marketingului cultural cum ar fi: marketing muzeal, marketing
teatral, etc
Dimensiunea cea mai pregnant „comerciala” a marketingului cultural a fost pusa in
evidenta odata cu evolutia notiunii de cultura de masa. Aceasta dimensiune a culturii este
caracteristica modernitatii, dezvoltandu-se ca o manfestare directa a aparitiei
industrialismului si modernizarii proceselor tehnologice.
De asemenea cultura de masa presupue o productie industrializata, fiind produsa
industrial („industria filmului, a muzicii, a tiparirii de carte, etc). Cultura de masă va fi
specializată pe genuri şi subgenuri, şi de aceea ea este subculturală, adică specifică unor
segmente specifice ale populaţiei.
Conditiile receptarii culturii de masa si totodata factorii care au contribuit la
dezvoltarea acesteia pot fi considerati:
 Învăţământul generalizat, care transmite instrumentele de bază pentru receptarea
culturii (scris, citit, formarea gustului, etc)
 Instituţionalizarea timpului liber de masă şi apariţia nevoii sociale de distracţie.
Una din principalele funcţii ale culturii de masă este producerea divertismentului pentru
timpul liber al maselor
 Existenţa unui suport tehnic pentru difuzarea elementelor culturii de masă (cartea
tipărită, presa, televiziunea, radioul, cinematografele, etc)
In contextul dezvoltarii si afirmarii acestui tip de cultura, s-a afirmat si conceptul de
industrii culturale, propus pentru prima oara de catre Theodor Adorno şi Max Horkheimer in
194713. Industria culturala defineste producerea de bunuri şi servicii culturale cu mijloace
industriale, adică prin standardizare, producţie de masă, căutarea profitului. Exemple de
industrii culturale au fost considerate radioul, televiziunea, televiziunea prin cablu si satelit,
editarea (mai ales în cazul presei), spectacolele, sportul, cinema, producţia de casete audio şi
video, etc.
Proliferarea industriilor culturale a fost vazuta de specialisti ca un apanaj al
promovarii unui consum de cultura la un nivel calitativ inferior, in lipsa unui discernamint
critic al receptorului, care se indeparteaza de actul de consum specific creatiilor artistice din
domeniul culturii inalte. Cu toate acestea sunt vizibile si o serie de aspecte pozitive, in special
datorita evolutiei spectaculoase a tehnologiilor informationale si telecomunicatiilor, cultura
de masa devenind un mijloc al apropierii maselor de cultura cultă, care si-a putut gasi si
forme de exprimare rafinate cu ajutorul industriilor culturale (filme si spectacole multimedia
realizate pe calculator, expozitii virtuale, etc).

2.3. Particularităţile şi specificul aplicării marketingului cultural

Particularităţile marketingului cultural se datorează, pe de o parte, specificului


consumatorului de cultură care apelează la o gamă variată atât de bunuri, cât mai ales de
servicii pentru satisfacerea unor astfel de nevoi. Trebuie precizat în acelaşi timp că în ceea ce
priveşte consumatorul de cultură, acesta se poate afla într-o dublă ipostază: de practicant şi de
spectator.
Ipostaza de practicant se manifestă prin implicarea sa în unele activităţi culturale
(acţiuni culturale cu caracter caritabil, la cercurile de creaţie artistică etc), iar ipostaza de
spectator care corespunde celei de utilizator al serviciilor oferite este cea mai vizibilă.
De asemenea, un aspect foarte important este şi acela că de cele mai multe ori nevoile
pentru cultură şi cererea de cultură sunt foarte variate. De aceea pentru unele segmente din
populaţie cererea de cultură corespunde unor nevoi frecvente, iar pentru alte segmente de
populaţie se poate manifesta o cerere corespunzătoare unor nevoi de ordin superior. De
asemenea, în funcţie de tipul de serviciu cultural avut în vedere, acesta poate satisface nevoi
diferite chiar şi pentru aceeaşi persoană. De exemplu pentru o persoană nevoia de a merge la

                                                            
13
Horkheimer Max , Adorno W. Theodor, Dialectic of Enlightenment (Cultural Memory in the Present), editata de Gunzelin Schmid Noerr ,
Stanford University Press; 1 edition, Standford, 2002
bibliotecă pentru a fi informată poate corespunde unei nevoi curente, în timp ce exprimarea
cererii pentru un concert de muzică simfonică poate corespunde unei nevoi de ordin superior.
De aceea cererea de cultură se diferenţiază pe segmente de populaţie, în funcţie de
produsele (serviciile oferite), iar criteriul de segmentare cel mai important il reprezinta vârsta.
Totodata, cererea va avea şi un pronunţat caracter local fiind marcată de obiceiurile de
consum.
Aşa după cum s-a mai precizat, produsul care este menit să satisfacă variatele nevoie
de cultură încorporează atât bunuri materiale (locaţiile în care se prestează actul de cultură,
dotările aferente de care beneficiază consumatorii), cât şi mai ales servicii.
Oferta de servicii culturale se detaşează de orice altă prestaţie prin conţinut, mod de
formare şi de întâlnire cu cererea. Prestaţia se obţine prin interacţiunea directă dintre prestator
şi consumatorul de cultură şi de aceea creaţia culturală poate fi stimulată, cum poate fi
stimulat şi spiritul creator al consumatorului de cultură.
Serviciile culturale pot fi clasificate în funcţie de conţinutul prestaţiilor şi al
mijloacelor utilizate astfel:14
- domeniul spectacolelor (teatru, film, muzică, dans, formaţii artistice, festivaluri) –
care au ca şi element distinctiv prezenţa artiştilor (actori, cântăreţi, dansatori) în faţa
publicului şi participarea amplă a acestora la realizarea prestaţiei;
- artele plastice (galerii şi expoziţii de artă, colecţii particulare, artă populară) – în
cadru cărora prestaţia are ca element central expunerea unor obiecte specifice (tablouri,
obiecte istorice etc);
- creaţii culturale oferite pe suporturi specifice de difuzare: film, carte, fotografie
artistică;
- sistemul instituţional de promovare socială a culturii: biblioteci, muzee, teatre,
filarmonici, case de cultură;
- comunicaţiile de masă: poştă, radio şi televiziune, inclusiv agenţii, redacţii,
studiouri, edituri şi reţelele de difuzare aferente.
După natura relaţiei cu produsele culturale, serviciile respective pot fi:
- difuzarea creaţiilor culturale (de exemplu, servicii editoriale, de lectură publică.
Muzeistică ş.a.)
- crearea de cultură (teatrul tv, producţia de filme, spectacole muzicale)
În raport cu gradul de participare a consumatorilor de cultură la realizarea
serviciilor culturale:
- servicii culturale care nu se pot realiza fără prezenţa consumatorilor (spectacole,
târguri de carte, cercuri şi cursuri de dans, muzică, pictură etc)
- servicii culturale care nu presupun participarea directă a consumatorilor, cu toate că
publicul constituie ţinta prestaţiei culturale (emisiunile radiofonice, activitatea editorială etc).
Serviciile culturale diferă şi în funcţie de aria pieţei (care este mai îngustă la teatre şi
la instituţii similare, mai largă la muzee sau expoziţii de artă şi foarte largă la cinematografe
sau edituri), în funcţi de gradul de reproducere, repetare şi transmitere a produsului,
canalelor de distribuţie, gradului de rentabilitate a activităţii.
Organizaţiile prestatoare de servicii culturale creează produse în urma unui proces
specific (prin repetiţii, montaje etc) care sunt livrate pieţei într-un cadru specific (săli de
spectacole, muzee, biblioteci etc).
Ca şi în cazul altor servicii, mixul de marketing în serviciile culturale este constituit
din următoarele elemente: produsul cultural, preţul, plasamentul (distribuţia), promovarea,
evidenţa fizică, oamenii (atât personalul, cât şi clienţii) şi procesele.

                                                            
14
Florescu Constantin, Mâlcomete Petre, Pop Nicolae Al. (coordonatori), Marketing – Dicţionar explicativ, Editura Economică, Bucureşti,
2003, p. 399-340
Marketingul cultural pentru organizaţiile prestatoare de servicii culturale are
particularităţi pentru fiecare dintre aceste elemente. Astfel, un rol central, alături de produsul
cultural şi de personalul de contact (formaţia, artistul ş.a.), îl joacă evidenţa fizică prin
echipamentele care susţin reprezentaţia (sub aspectul funcţionalităţii, esteticii, calităţii,
igienei, securităţii), prin recuzitele şi îmbrăcămintea prestatorilor (actori, dansatori, dar nu în
ultimul rând şi personalul de contact precum plasatoarea de bilete).
De asemenea particularitati notabile in raport cu alte servicii apar si la nivelul politicii
de pret, a modului in care se formeaza si se adapteaza tarifele la cerere. Criteriile cele mai
importante in diferentierea preturilor sunt constituite de cerere, gradul de noutate al ofertei
culturale, imaginea “produselor”, notorietatea artistilor, calitatea auditiei sau vizionarii in sala
de spectacol (pozitia locurilor in sala), etc.
Din punct de vedere al distribuţiei, aceasta se va realiza atât prin canale directe, cât şi
prin intermediari specializaţi. Caracteristica distribuţiei în cazul produselor şi serviciilor
culturale o reprezintă concurenţa dintre canale şi posibilitatea folosirii unor variante
diversificate de distribuţie pentru un acelaşi produs sau serviciu cultural (o piesă de teatru
vizionată direct sau înregistrată şi transmisă prin radio sau televiziune).
Din punct de vedere al comunicării promoţionale, în marketingul cultural se remarcă
tehnicile prin care sunt comunicate clienţilor informaţiile necesare cu referire directă la
momentul, locul şi condiţiile accesului la produsul sau serviciul cultural în cauză.
Eforturile de promovare se vor nuanţa în funcţie de particularităţile produsului sau
serviciului cultural, precum şi de canalele de comunicare folosite de către target. Nu de puţine
ori, se va apela la o promovare încrucişată pentru diverse produse şi servicii culturale (bilete
la un spectacol promovate cu prilejul une lansări de carte sau vernisaj etc).

 
3. Mediul de marketing în marketingul cultural

3.1.Conceptul de mediu de marketing în marketingul cultural

Mediul de marketing reprezinta o dimensiune aparte a activitatii de marketing a


organizatiilor contemporane. Din punct de vedere al entitatilor care actioneaza pe piata
produselor si serviciilor culturale, se pot remarca o serie de particularitati in raport cu
conceptul de mediu de marketing.
In mod traditional, mediul de marketing este reprezentat de totalitatea factorilor din
interiorul sau exteriorul organizaţiei care influenţează activitatea acesteia direct sau indirect,
pe termen lung sau scurt.
Dimensiunea interna a mediului de marketing este data de totalitatea elementelor care
iau nastere evolueaza si se transforma in cadrul entitatilor analizate (companii, institutii, etc),
in timp ce dimensiunea externa analizeaza totalitatea elementelor care se formeaza, evolueaza
in exteriorul organizatiilor, afectandu-le direct sau indirect activitatea.
La randul sau dimensiunea externa a mediului de marketing poate fi analizata pe doua
paliere majore – cel microeconomic, care se refera la dimensiunea micro, a activitatii
economice, punand accentul pe individualitatea actorilor din economie (firme, organizatii,
institutii, etc), si respectiv cel macroeconomic care, in mod similar, pune accentul pe
dimensiunea macro a activitatii economice - fenomenele care se manifesta la nivelul
economiilor nationale, regionale sau mondiale.

Fig nr 3.1. Structura mediului de marketing

In cazul organizatiilor culturale, vor exista o serie de factori de mediu a caror influenta
si dinamica isi pun amprenta in mod decisiv asupra activitatii acestor organizatii. Mediul de
marketing cultural este in mod deosebit caracterizat printr-o influenta puternica a
dimensiunilor macroeconomice legate de progresul tehnic si tehnologic, de schimbarile
ideologice si culturale, de marile transformari din domeniul curentelor de gandire artistica,
filozofica, miscarile migratiei fortei de munca si contactul intre diferite culturi nationale. In
mod cu totul deosebit, toti factorii care au contribuit in ultimii 50 de ani la declansarea si
conceptualizarea fenomenului globalizarii, afecteaza de asemenea in mare masura
organizatiile care isi desfasoara activitatea in cadrul „industriilor culturale”.
3.2. Componentele mediului de marketing cultural

A. Mediul intern

In cazul organizatiilor care isi desfasoara activitatea in domeniul cultural, mediul


intern este similar in majoritatea cazurilor celui intalnit la organizatiile prestatoare de servicii
in general – resursele materiale, cladiri, locatii, diverse mijloace fixe si circulante, personalul,
managementul, evidentele fizice, etc.
In plus, in cazul organizatiilor culturale apar carateristici date de specificul produselor
si serviciilor culturale si respectiv procesului de productie/prestatie aferent.
Acestea se refera la :
- valoarea de patrimoniu cultural pe care unele dintre locatii sau cladiri le pot avea,
- regimul juridic si economic special al acestora
- tipurile de personal angrenati in activitatea curenta
- modalitatile de organizare uneori atipice pentru alte entitati economice
- resurse materiale speciale (integrarea unor resurse naturale, utilizarea unor materii
prime si materiale rare)
- utilizarea unor procese de productie/prestatie unice, cu un inalt grad de protectie
intelectuala, s.a.
Ca o observatie generala, specificul elementelor incluse in mediul intern pentru
organizatiile culturale este dat in primul rand, asa cum am afirmat mai sus de caracteristicile
produselor si serviciilor culturale, de specificul proceselor de productie/prestatie si de raportul
care se poate stabili intre nevoile consumatorilor de cultura si activitatea organizatiilor
analizate, mergandu-se pina la situatia speciala a consumatorilor de cultura „inalta” –
„productia” de opere artistice veritabile – care prezinta din punct de vedere al tuturor celor
trei aspecte mentionate, caracteristici atipice pentru o activitate comerciala.

B. Mediul extern

B.1. La nivelul micromediului (factori care afecteaza activitatea organizatiei


culturale direct, permanent si puternic):
 Furnizorii - sunt o verigă importantă în sistemul de livrare. Ei asigură resursele
necesare companiei pentru a desfasura activitatea. Aceştia îi includ pe furnizorii de resurse
materiale, furnizorii de resurse financiare, furnizorii de forţă de muncă, prestatorii de servicii.
In cazul organizatiilor culurale un rol deosebit il va avea asigurarea aprovizionarii curente cu
materii prime si materiale speciale
 Intermediarii comerciali - distribuitorii - ajută compania sa promoveze, să vândă şi
să-şi distribuie produsele consumatorilor finali. Aceştia îi includ pe vânzători, firme de
distribuţie fizică, servicii de marketing ale agenţiilor şi intermediarii financiari. In cazul
organizatiilor culturale intermediarii au un rol extrem de important fiind uneori singura
interfata viabila intre producator si consumatorii finali – in cazul unora dintre operele de arta.
In acelasi timp se poate evidentia evolutia accelerata a unor canale de distributie alternative
utilizabile in mod direct – e commerce, internet.
 Clienţii – Clientii organizatiilor de pe piata produselor si serviciilor culturale pot fi
atat persoane fizice cat si juridice (institutii, alte organizatii, etc). Piata va fi structurata atat la
nivel national cat si international, pe segmente de virsta, venit, etc.
 Concurenţii – orientarea de marketing a organizatiilor culturale presupune si o
politica anticoncurentiala corespunzatoare. De foarte multe ori satisfacerea unei nevoi
culturale presupune mai multe posibile optiuni de consum concurente intre ele.Pozitionarea
organizatiei culturale pe piata, diferentierea fata de concurenta, adaptarea la actiunile
concurentei reprezinta elemente esentiale pentru o strategie de marketing viabila
 Partenerii – in cazul organizatiilor culturale pot exista o categorie specifica de
organizatii partenere – alte institutii sau organizatii care devin partenere intr-un proiect
cultural comun (galerie expozitionala, amenajari, festivale, spectacole, etc). De asemenea se
pot crea conexiuni specifice marketingului relational intre diverse organizatii culturale si alte
companii sau firme prestatoare de servicii comerciale (cum ar fi colaborarea intre muzee,
teatre, galerii de arta si hoteluri sau agentii turistice, producatori de bauturi racoritoare,
administratii locale sau regionale, etc)
 Publicul/Tertii - Mediul de marketing al unei organizatii mai poate include şi diverse
tipuri de public. Un public poate fi definit ca orice grup care are un interes efectiv sau
potenţial sau care influenţează capacitatea unei organizaţii de a-şi atinge obiectivele. In
domeniul cultural, posibile tipuri de public sunt: publicul media, publicul guvernamental,
publicul cetăţenilor, publicul local, publicul general, publicul intern, etc)

B.2. La nivelul Macromediului (dimensiune a mediului extern formata din


factorii care influenteaza indirect si pe termen lung activitatea organizatiilor
prin intermediul unor mecanisme macroeconomice):

 Mediul demografic - demografia reprezintă studiul populaţiei umane în termeni ca


dimensiune, densitate, locaţie, vârstă, gen, rasă, ocupaţie şi alte statistici. Din perspectiva
organizatiilor culturale mediul demografic reprezinta un element important din punct de
vedere al evidentierii migratiei fortei de munca, a schimbarilor structurale la nivelul
populatiei tinta pe zone geografice (modificari pe virste, sexe, venituri, nivel de trai, etc) –
elemente care pot influenta subtantial cererea de produse si servicii culturale la un moment
dat.
 Mediul economic - este alcătuit din factorii care afectează puterea de cumpărare a
consumatorilor şi modul în care acestia efectueaza cheltuieli cheltuieşte. Organizatiile
culturale vor fi influentate de toti factorii care modeleaza economia nationala, regionala sau
mondiala pe termen lung (fenomenele inflatiei, somajului, etc), realocarea factorilor de
productie, miscarile de capital, etc
 Mediul natural - implică resursele naturale necesare ca materii prime sau care sunt
afectate de activităţile de marketing. Din punct de vedere al organizatiilor culturale mediul
natural poate avea o importanta deosebita in special in cazul acelor organizatii care
gestioneaza in mod direct resurse naturale (parcuri naturale, situri arheologice, expozitii in aer
liber – parcuri tematice –sculptura, pictura, etc)
 Mediul tehnologic - este poate cel mai dinamic element al macromediului din ultimii
50 de ani, din punct de vedere al tehnologiilor inalte doar la nivelul anului 2012,
inregistrandu-se circa 100 de inventii care au determinat evolutii spectaculoase in industria
telecomunicatiilor, electronica, constructii, medicina, genetica, etc. Dimenaiunea mediului
tehnologic este extrem de importanta pentru organizatiile culturale deoarece majoritatea
industriilor culturale dezvoltate dupa anii ’50 nu ar fi putut avea loc fara aportul noilor
tehnologii media, internet, etc (cinematograful digital, 3D, televiziunea prin satelit, telefonia
mobila, etc)
 Mediul politic – este reprezentat de legi, agenţii guvernamentele şi grupuri de
presiune care influenţează sau limitează anumite asociaţii sau indivizi. Deciziile de
marketing sunt puternic afectate de transformările din mediul politic.
 Mediul legislativ – este format din totalitatea reglementarilor si institutiilor care
reglementeaza corpul de legi si norme la nivel national, regional, international. Din punct de
vedere al organizatiilor culturale, influenta acestei categorii macroeconomice este evidenta
prin prisma tuturor reglementarilor care afecteaza consumul de produse si servicii culturale,
importul si exportul acestora. Exista parti speciale in legislatia oricarei tari care vor
reglementa posesia si vinzarea sau revanzarea de opere de arta declarate patrimoniu national,
intretinerea cladirilor, amenajarilor incluse in acest patrimoniu, etc
 Mediul cultural - este alcătuit din instituţii şi alţi factori care afectează valorile,
percepţiile, preferinţele şi comportamentele de bază ale unei societăţi. De fapt pentru
organizatiile culturale, mediul cultural reprezinta dimensiunea esentiala a macromediului,
acesta facand referire directa la dinamica si evolutia curentelor culturale, a modificarilor de
perceptie la nivelul societatii in ansamblul sau. Tot aici putem evidentia fenomenul
globalizarii si al imprumuturilor culturale intre diverse culturi nationale.

3.3. Conceptul şi conţinutul pieţei specifice organizaţiilor în marketingul cultural

Piaţa unei organizatii reprezintă spaţiul economico-geografic în care aceasta este


prezentă cu produsele şi serviciile sale, unde potenţialul său uman, material şi financiar îi
conferă o anumită influenţă, un anumit prestigiu.
In cazul organizatiilor culturale, piata produselor si serviciilor culturale se va
manifesta in general in mod asemanator cu orice alta piata care valorizeaza activitati de
productie si prestatie, diferentele fiind date de caracteristicile speciale ale unora dintre
produsele sau prestatiile culturale.
Astfel apar diferente in ceea ce priveste gradul de reglementare al tranzactiilor pe
piata (legislatia care protejeaza patrimoniul national cultural, tranzitul special al bunurilor –
opere de arta, regimul de import-export special, etc), si respectiv diferente date de modul de
formare si evolutie in timp a nevoilor culturale atasate acestor produse si/sau servicii.
Organizatiile culturale, prin oferta lor, se pot adresa unor categorii distincte de agenţi
economici: consumatori individuali, producători de bunuri economice, intermediari ai
schimburilor de mărfuri, instituţii şi organisme publice, agenţi economici din alte ţări.
Piaţa organizatiei va surprinde tipurile principale de pieţe, corespunzător categoriilor
de agenţi economici enumeraţi, cărora o firmă se poate adresa cu oferta sa.
În raport cu natura bunurilor şi serviciilor pe care le fabrică şi/sau le comercializează o
firmă se poate adresa unui număr mai mare sau mai mic de utilizatori. Cei ce apelează în
prezent la produsele/serviciile oferite de catre organizatie reprezintă consumatorii săi actuali
şi ajută la delimitarea pieţei actuale a organizatiei. Această piaţă depinde, ca mărime, şi de
numărul şi forţa economică a concurenţilor ce produc sau desfac produse de acelaşi fel.
Sfera pieţei unei organizatii nu se rezumă numai la partea pe care aceasta o deţine din
piaţa globală, ci are în vedere atât aria geografică pe care o acoperă prin vânzările proprii, cât
şi numărul şi categoriile de consumatori (utilizatori) cărora se adresează cu oferta sa. In cazul
organizatiilor culturale aria pietei poate fi uneori destul de strict delimitata geografic, datorita
specificului prestatiilor respective (in cazul unui muzeu legat de o anumita locatie geografica
cu semnificatii aparte, acesta nu isi poate deschide oricate filiale doreste)
Cunoaşterea dimensiunilor pieţei unui organizatii permite determinarea locului pe care
aceasta îl deţine pe piaţa globală (a produselor pe care le realizează sau a ramurii din care face
parte). Cea mai importantă dimensiune, în această ordine de idei, este capacitatea pieţei firmei. Ea
poate fi efectivă sau potenţială.
Capacitatea efectivă a pieţei unei organizatii reprezintă volumul tranzacţiilor de
vânzare-cumpărare realizate de aceasta într-o perioadă de timp determinată. Măsurarea ei se
realizează cu ajutorul mai multor indicatori, cum sunt: volumul cererii, volumul ofertei,
volumul vânzărilor, volumul exporturilor/importurilor, numărul de cumpărători.
În determinarea capacităţii pieţei efective cel mai sugestiv indicator este volumul
vânzărilor. Capacitatea pieţei efective depinde de numărul cumpărătorilor (utilizatorilor)
produselor şi/sau serviciilor pe care organizatia le fabrică şi/sau le comercializează, de
mărimea medie a unei cumpărături şi de frecvenţa de cumpărare (exprimate prin numărul
mediu de achiziţionări realizate într-o unitate de timp - lună, trimestru, an).
Capacitatea potenţială a pieţei exprimă volumul maxim al vânzărilor pe care le-ar
putea realiza o organizatie într-un interval de timp determinat.
Capacitatea potenţială a pieţei este superioară celei efective. Diferenţa este
determinată de nonconsumatorii relativi ce reprezintă utilizatori potenţiali ai produselor
organizatiei, dar care în prezent nu se manifestă, din diverse motive (lipsa resurselor
financiare, insatisfacţia faţă de ofertă, cumpărarea de produse similare de la alte organizatii,
etc.), drept cumpărători în favoarea ofertei acesteia.
Principalii indicatori de evaluare a capacităţii potenţiale a pieţei sunt:
a) potenţialul de absorbţie al pieţei, reprezentat de clientela din oferta unei firme,
într-o perioadă dată de timp. În cazul prezenţei unei firme pe pieţele externe se cere
făcută distincţia între potenţialul total de absorbţie al pieţei unei ţări şi potenţialul de
import al statului respectiv;
b) potenţialul de export reprezintă volumul maxim al disponibilităţilor unei firme
destinate pieţei internaţionale;
c) efectivul şi structura nonconsumatorilor relativi privesc numărul şi
caracteristicile principale (demografice, economice, socio-profesionale) ale
potenţialilor clienţi ai organizatiei, precum şi motivaţia pentru care aceştia nu apelează
la oferta respectivei organizatii.
Cercul consumatorilor (cumpărătorilor) nu se identifică cu masa teritorială a
adresanţilor, diferenţa este alcătuită de nonconsumatori (nonutilizatori). Aceştia se împart, la
rândul lor în două grupe:15
 relativi – sunt cei care în prezent nu cumpără şi nu folosesc un anumit produs,
dar în împrejurări schimbate ei pot deveni consumatori, deci nonconsumatorii relativi
sunt consumatori potenţiali. Cauzele pentru care o parte din populaţie este
nonconsumatoare în mod relativ a unui produs pot fi: nivelul redus de venituri,
necunoaşterea produsului, lipsa de încredere în calităţile lui, satisfacerea nevoii cu un alt
produs etc.
 absoluţi – sunt cei care nu consumă şi nici nu pot deveni consumatori
(utilizatori) efectivi întrucât le lipseşte însăşi nevoia căreia se adresează produsul
(serviciul) respectiv. (Exemplu: persoane cu dizabilitati auditive nu vor “consuma”
niciodata un concert de muzica simfonica).
Deci, piaţa potenţială include în afara cumpărătorilor actuali şi categoria
noncumpărătorilor relativi, care pot deveni cumpărători efectivi când dispar cauzele

                                                            
15
Epure Manuela, Gârdan Daniel Adrian, Geangu Iuliana Petronela, Gudei Simona Corina, Cercetări de
marketing – teorie, aplicaţii, probleme de rezolvat, întrebări de autoevaluare, Editura Fundaţiei “România de
Mâine”, Bucureşti, 2006, p. 96
(obiective şi subiective) care îi reţin în prezent de la procurarea şi consumul produselor luate
în consideraţie.
Aria pieţei reprezintă dimensiunea spaţială a acesteia.
În cazul concret al unei anumite organizatii aria pieţei sale reprezintă localizarea în
teritoriu a actelor de vânzare-cumpărare pe care aceasta le derulează cu partenerii săi de
afaceri. Cunoaşterea dimensiunii spaţiale are o importanţă deosebită pentru structura ofertei,
mişcarea fizică a bunurilor, amplasarea spaţiilor de depozitare şi a magazinelor de vânzare.
Activitatea de piaţă cunoaşte in general un anumit grad de concentrare teritorială, şi se
localizează în anumite centre sau zone. Trebuie precizat ca, in cazul pietei produselor si
serviciilor culturale, gradul de concentrare teritoriala nu este intodeauna suprapus peste cel al
localizarii unor activitati economice importante (zone traditionale comerciale, etc) ci poate fi
determinat de ideea de centru cultural (metropole care au importante centre istorice, o
concentrare de institutii de cultura (muzee, universitati, etc)
Principalele elemente ce se au în vedere în studierea localizării activităţii de piaţă
sunt:
 concentrare spaţială a activităţii de piaţă (pentru unele servicii culturale aceasta
poate fi foarte mare)
 gravitaţia comercială şi migraţia cererii (se poate lua in considerare ideea - centru
cultural important – centre culturale “satelit”
 gradul de solicitare a reţelei de distribuţie de către consumatori (in cazul
produselor culturale, formele de distributie au evoluat foarte mult – e commerce,
produse “virtuale”)

Segmentarea pietei produselor si serviciilor culturale

Situatia pietei produselor si serviciilor culturale este una speciala si din punct de
vedere al segmentelor de consumatori potentiali. Acest lucru se datoreaza faptului ca
produsele si serviciile culturale sunt produse si sercvicii care se adreseaza unei clase de nevoi
cu totul speciale pentru majoritatea indivizilo – cele culturale. In piramida nevoilor, nevoile
corespunzatoare celor culturale sunt nevoi de ordin superior, aflate pe o treapta superioara
fata de nevoile de baza (cele de comfort si siguranta). Indiferent ca vorbim de dimensiunea
culturii populare, a celei inalte sau a celei de masa, indivizii vor cauta sa isi satisfaca nevoile
culturale dupa ce in prealabil isi vor fi satisfacut majoritatea daca nu toate nevoile de baza.
Pentru a putea presta o activitate de marketing eficienta si organizatiile culturale vor
trebui sa dezvolte un proces de segmentare – tintire – pozitionare similar cu cel al oricarei alt
tip de entitate economica.
Segmentarea pietei totale, efective sau potentiale pentru o organizatie culturala va tine
cont de criteriile de segmentare clasice, punandu-se totusi accent pe unele dintre acestea,
relevante din perspectiva nevoilor consumatorilor de cultura.
Segmentarea reprezinta divizarea pieţei în grupuri mai mici de cumpărători, cu nevoi,
un comportament şi caracteristici distincte, care vor necesita produse sau mixuri de
marketing diferite.
Nivelurile de segmentare a pieţei sunt:
 marketingul de masă (piaţa nu este segmentată),
 micromarketing (segmentare totală)
– marketing local – personalizarea marcilor de produse si a promotiilor
realizate in functie de nevoile si dorintele unor grupuri locale de consumatori –
la nivel de oras, sau punct de vinzare
- marketing individual – sau one to one marketing, presupune personalizarea
insasi a produselor sau serviciilor in functie de nevoile si preferintele
consumatorilor individuali
 faze intermediare
- marketing pe segmente - sunt izolate anumite segmente de consumatori si
se formeaza o oferta adresata in mod special unuia sau mai multor dintre
segmentele identificate. Un segment de piaţă este reprezentat de un ansamblu
al pieţei globale, format din cumpărători de acelaşi fel, grupaţi după unul sau
mai multe criterii de clasificare (natura trebuinţelor, obiectul şi/sau mărimea
cumpărăturii, factorii ce îi determine la cumpărare, etc.).
- marketing pe nişe – sunt izolate de data aceasta subsegmente de
consumatori – grupuri restrinse care sunt extrem de omogene din perspectiva
mai multor criterii sau a unui dominant
In cazul organizatiilor culturale aplicarea nivelurilor de segmentare a pietei este
particularizata datorita caracteristicilor produselor si serviciilor culturale.
Pentru industriile culturale, in majoritatea cazurilor, unde oferta de produse si servicii
culturale se adreseaza masei largi de consumatori de cultura (dimensiunea culturii de masa),
se va putea opta pentru o segmentare clasica, uneori putandu-se aplica si marketingul de
masa.
Nu acelasi lucru se intimpla in arealul culturii populare sau a culturii inalte, unde
produsele sau serviciile culturale sunt purtatoare a unei inalte incarcaturi artistice si automat
presupun o conexiune particulara cu personalitatea consumatorului. Aceste produse sunt
veritabile expresii ale consumului de tip hedonist care pune accentul pe satisfacerea unor
nevoi inalte – similare celor de recunoastere sociala si apreciere.
In aceste cazuri, strategiile de marketing vor fi construite pe baza unor segmentari care
merg pina la marketing pe nise sau marketing individual (opere de arta, complet
personalizate, unicat, sau realizate la comanda).
Segmentarea pietei se poate realiza prin utilizarea unor variabile precum:

- Criteriul geografic (piata se va diviza in unitati geografice (naţiuni, regiuni, state,


judeţe, oraşe, cartiere).
- Criteriul socio - demografic (piata se va diviza în grupuri pe bază de vârstă,
venit, ocupaţie, educaţie, religie, rasă, naţionalitate, mărimea familiei, etc),
- Criteriul psihografic împarte cumpărătorii pe grupuri în funcţie de clasă socială,
stil de viaţă şi personalitate.
- Criteriul comportamental se referă la împărţirea cumpărătorilor pe baza
cunoştinţelor, atitudinilor, reacţiilor pe care le au în legatură cu un produs sau
serviciu

Pentru piata produselor si serviciilor culturale se remarca faptul ca o segmentare


eficienta va pune accentul in majoritatea cazurilor pe criteriul psihografic (o mentiunea
aparte avand-o stilul de viata) si ulterior pe criteriul socio-demografic sau comportamental (in
cazul culturii de masa).
La o analiza mai atenta se impune de asemenea urmatoare observatie: pentru
produsele sau serviciile care fac parte exclusiv din categoria culturii inalte, este recomandata
o segmentare bazata pe criteriul psihografic (primeaza stilul de viata si personalitatea
consumatorului), asta in cazul in care strategia prestatorului nu se centreaza pe marketingul
one to one. In mod similar pentru produsele sau serviciile care fac parte exclusiv din categoria
culturii de masa, se poate utiliza cu succes criteriul socio – demografic. In anumite cazuri,
atunci cand produsele sau serviciile culturale in cauza desi reprezinta veritabile acte de
cultura artistice se adreseaza unor categorii relativ largi de public (spectacole de teatru,
concerte, etc) este recomandat criteriul comportamental, in special segmentarea
consumatorilor avandu-se la baza motivatiile de consum.
Asa cum se poate observa si tabelul de mai jos rezultatele unei cercetari intreprinse de
catre specialisti pe piata culturala a metropolei Quebec referitoate la motivatiile de consum in
cazul activitatilor culturale – artistice – spectacole, pot reprezenta o baza de pornire viabila
pentru segmentarea corespunzatoare a consumatorilor de produse si/sau servicii culturale de
gen:

Procent din
Motivații de consum total
respondenți
Renumele creatorilor sau a formatiei sau al companiei artistice 24,2%
Placerea de a asculta muzica 14,2%
Dorinta de se relaxa 11,5%
Publicitatea facuta spectacolului 10,4%
Recomandarile facute de parinti si prieteni 10,4%
Critica de arta favorabila 9,8%
Dorinta de a iesi impreuna cu parintii si prietenii la spectacol 7,1%

Tabel 3.1. Segmentarea consumatorilor din mediul urban Quebec din perspectiva
motivatiilor de consum referitoare la spectacole
Sursa: Labrecque JoAnne, Boucher Mylene, Colbert Francois, Étude exploratoire du
profil de consommation des ménages montréalais en matière d’activités culturelles de loisir
2e volet : le journal d’activités, HEC Montreal,Chaire de Gestion des arts, Carmelle et Remi-
Marcoux, octombrie, 2000
4. Comportamentul consumatorului de produse şi servicii culturale

4.1. Conceptul de comportament al consumatorului

Componenţa esenţială a comportamentului uman, comportamentul consumatorului


solicită pentru investigarea sa o abordare interdisciplinară, datorită naturii fundamental
diferite a actelor şi proceselor de decizie ce-l compun. Felul în care se comportă oamenii în
plan economic nu reprezintă o însumare de acte repetate mecanic, ci rezultatul acumulării
unei experienţe de viaţă aflată sub influenta elasticităţii şi plasticităţii nevoilor acestora.
Dacă actele consumatorului sunt relativ uşor de observat şi cuantificat, procesele
psiho-fiziologice care au determinat aceste acte sunt incomparabil mai greu de luat în calcul.
Şi mai dificilă este explicarea interdependenţei dintre aceste procese. Astfel se motivează de
ce cunoaşterea comportamentului economic este încă fragmentară şi relativ nestructurată.
În sens restrâns, comportamentul consumatorului semnifică conduita oamenilor în
cazul cumpărării şi/sau consumului de bunuri materiale şi servicii. În sens larg,
comportamentul consumatorului cuprinde întreaga conduită a utilizatorului final de
bunuri materiale şi imateriale, incluzând spre exemplu şi comportamentul alegătorilor, al
pacienţilor unui medic sau al enoriaşilor faţă de biserică.
Comportamentul consumatorului reprezintă totalitatea actelor, atitudinilor şi deciziilor
acestuia privind utilizarea veniturilor sale pentru cumpărări de mărfuri, servicii şi pentru
economii.
Consumator poate fi considerat orice subiect economic al cărui comportament este
îndreptat spre satisfacerea necesităţilor individuale sau ale microgrupului de apartenenţă
(familie, gospodărie).
Comportamentul consumatorului poate fi mai bine înţeles făcându-se apel la procesul
de decizie. În ultimă instanţă, rezultanta comportamentală este hotărârea pe care o ia
cumpărătorul privind aprovizionarea şi consumul anumitor bunuri destinate a-i satisface
trebuinţele.
Ansamblul de acte ale acestui proces, împreună cu legăturile ce se realizează între ele
alcătuiesc mecanismul comportamental. Aceste acte pot fi structurate în succesiunea lor
cronologică conform figurii de mai jos:

Recunoasterea  Cautarea de   Evaluarea  Decizia de  Comportamentul de dupa 


alternativelor  cumparare 

Fig 4.1. Procesul decizional de cumparare


Sursa: Kotler Philip, Armstrong Gary, Marketing – An Introduction, (sixth edition), Editura Prentice Hall,
Pearson Education International, New Jersey, SUA, 2003, p. 207

In cazul serviciilor culturale, procesul decizional va fi diferit fata de cel al bunurilor,


deoarece este vorba de angrenarea in timp real a consumatorilor, in momentul prestarii
serviciului in cauza. Astfel evaluarea alternativelor si decizia de cumparare au la baza in
special testimonialele altor consumatori si experienta trecuta de consum.
Comportamentul consumatorului se va compune din două părţi relativ distincte, dar
între care există o permanentă interacţiune: comportamentul de cumpărare şi comportamentul
de consum. Înţelegând actul de cumpărare nu ca o simplă reacţie între venituri şi preţuri se cer
determinate dimensiunile ce duc la manifestarea unui anumit comportament economic.
Între acestea, cele mai importante sunt:
a) Motivele de cumpărare sau necumpărare
Acestea pot fi definite ca reprezentand ansamblul de imbolduri constituite într-un
sistem de impulsuri şi stări tensionale de natură să justifice achiziţionarea sau respingerea
unui anumit gen de produs sau serviciu.16
Mobilurile ce stau la baza motivaţiei se pot structura generic în raţionale sau emotive,
primare (înnăscute) sau secundare (dobândite). Pe lângă motivaţiile generale ce duc la un
anumit comportament acţionează şi motivaţiile speciale, care ajută la înţelegerea mai clară a
comportamentului. Acestea sunt: sentimentul afirmării de sine (declanşator al dorinţei de
posesie a unui produs deosebit), sentimentul mulţumirii de sine, sentimentul de preţuire şi
afecţiune, manifestarea spiritului creator (alegerea unui obiect ce poate fi modificat,
transformat), sentimentul originii (consumatorii optează pentru produsele care le amintesc de
legăturile lor cu regiunea de unde vin, etc.) Se poate observa faptul ca, in cazul produselor si
serviciilor culturale motivele de cumparare sunt profund legate de personalitatea individului,
de orizontul sau cultural si mai putin de o utilitate efectiva a bunurilor asa cum se intimpla in
cazul produselor sau serviciilor clasice.
b) Preferinţele cumpărătorului
Preferintele reprezintă o motivaţie pozitivă, exprimată prin compatibilitatea afectivă
faţă de o marfă, serviciu sau formă de comercializare. Preferinţele nu apar decât în condiţiile
unei puternice motivaţii.17 Pentru bunurile culturale asa cum se va vedea ulterior in cadrul
cursului, preferintele sunt in parte rod al individualitatii consumatorilor cat si a normelor
grupului social din care face parte sau la care se raporteaza la un moment dat (preferintele
celorlalti membrii ai grupului poti fi luate drept model de referinta)
c) Intenţiile de cumpărare
Sunt reprezentate de estimări probabilistice ale comportamentului viitor de cumpărare
al clientelei. Intenţia constituie o dezvoltare a motivaţiei, conturându-se sub forma unei
tendinţe.18 Pentru majoritatea bunurilor culturale, intentiile de cumparare, odata de au fost
cristalizate, sunt de obicei mai puternice decat in cazul bunurilor clasice.
d) Deprinderile de cumpărare
Reprezinta o forma de manifestare a comportamentului de achizitionare a marfurilor si
serviciilor ce au dobandit un caracter de repetabilitate. Ele sunt rodul unei experienţe trecute a
consumatorului, obţinută pe parcursul unui proces de învăţare.
Deprinderile de cumpărare se pot structura pe trei direcţii: 19
Deprinderi temporale – cuprinzând eşalonarea cumpărărilor de sezon, pe zile în
cursul săptămânii, pe ore în cursul zilei, etc;
Deprinderi spaţiale – respectiv distanţa medie parcursă de cumpărători pentru
achiziţionarea diferitelor mărfuri, tipurile de magazine din care sunt deprinşi să-şi procure
produsele;
Deprinderi modale – cuprinzând formele de vânzare preferate de cumpărători,
asocierea produselor în momentul achiziţionării, fidelitatea faţă de o anumită marcă ori forma
de prezentare (preambalată sau vrac) a unui produs, caracterul ferm sau spontan al cererii etc.
                                                            
16
Cătoiu Iacob, Teodorescu Nicolae, Comportamentul consumatorului, Ediţia a II-a revăzută şi adăugită, Editura
Uranus, Bucureşti, 2004, p. 21
17
Cătoiu Iacob, Teodorescu Nicolae, Comportamentul consumatorului, Ediţia a II-a revăzută şi adăugită, Editura
Uranus, Bucureşti, 2004, p. 22-23
18
Cătoiu Iacob, Teodorescu Nicolae, Comportamentul consumatorului, Ediţia a II-a revăzută şi adăugită, Editura
Uranus, Bucureşti, 2004, p. 23
19
Cătoiu Iacob, Teodorescu Nicolae, op.cit, p. 23
In cazul produselor sau serviciilor culturale, deprinderile de cumparare vor avea o
dinamica particulara, influentata foarte mult de efortul de integrare sociala a individului, de
procesul de invatare si adoptare sau respingere a unor norme culturale.
e) Obiceiurile de consum
Constituie modalitati care au dobandit constanta in ceea ce priveste consumul unor
marfuri sau servicii, fiind aflate intr-o relatie de interconditionare cu deprinderile de
cumparare. Obiceiurile de consum vor avea o stabilitate mai mare in timp in raport cu
deprinderile de cumparare, modeland in mod semnificativ comportamentul consumatorului.
Pentru produsele culturale, ca si in cazul deprinderilor vom avea o legatura foarte
puternica intre obiceiurile de consum si raportarea individului la setul de norme culturale
asociate grupurilor de apartenenta sau referinta.
f) Imaginea marcilor, a produselor sau a organizatiilor
Reprezinta o dimensiune sintetica, importanta a comportamentului consumatorilor,
fiind rezultatul proceselor de perceptie de la nivelul psihicului consumatorilor. Imaginea
reprezinta un element complex, deoarece se formeaza in interconditionare cu toate elementele
enumerate pina acum, fiind corelata cu procesele de invatare, memorare, experienta de
consum, percepere a stimulilor din mediu, etc.
Imaginea produselor culturale sau a organizatiilor prestatoare este strins corelata cu
bagajul informational al individului fiind expresia unei perceptii foarte puternic
individualizate (aceeasi opera de arta poate fi ignorata de o persoana care nu o intelege si
considerata o capodopera de alta)

4.2. Specificul consumatorului de produse şi servicii culturale

Consumatorul de produse si servicii culturale reprezinta o tipologie oarecum atipica de


consumator, deoarece asa cum s-a precizat si in primul capitol al cursului, in insasi definirea
marketingului cultural este vizibila originea complexa a acestuia – pe de o parte vorbim de o
dimensiune sociala importanta a acestor produse si servicii, pe de alta parte vorbim de
procese de consum specifice serviciilor in general – dimensiune comerciala vizibila odata cu
dezvoltarea „industriilor culturale” si a consumului asociat culturii de masa din secolul XX.
In preambulul analizarii particularitatilor consumului si consumatorilor de produse si
servicii culturale este utila prezentarea unor particularitati ale consumatorilor contemporani,
de tip postmodern si in acest context a fenomenului de globalizare a economiei mondiale.
Globalizarea a determinat noi caracteristici ale comportamentului consumatorului în
general, astfel printre caracteristicile consumatorului modern se pot număra20:
- consumatorul de astăzi este mai educat și are acces la mult mai multă
informație, fiind totodata mai expus sugestiilor provenite din cadrului grupului de
apartenenta sau de referinta, totodata este mai putin predispus decit inainte influentei absolute
exercitate de comunicarea directa cu medicul sau personalul prestator al serviciilor medicale.
Valoarea de adevar absolut a sfaturilor si indicatiilor medicului este filtrata si atenuata de
experienta informationala a consumatorului si de capacitatea sporita de comunicare in timp
real cu membrii grupului;
- consumatorul are nevoie, mai mult decât în trecut, de părerea celorlalți (pentru
că are posibilitatea să o obțină) și de informații suplimentare, merge la achiziționarea
unui bun sau serviciu mai pregătit, de aceea trebuie avut grijă în domeniul serviciilor să se
tangibilizeze mai bine serviciul și să se creeze o marcă sustenabilă și o comunicare directă
mai bună prestator-client; dacă organizațiile nu depun un efort mai mare de comunicare,
                                                            
20
Geangu Petronela, Cretoiu Raluca, Gardan Daniel, Particularitati ale serviciilor medicale stomatologice si ale
consumatorilor in contextul globalizarii, Analele Univ Spiru Haret, seria economie, vol 2(11), nr 4, 2011, pg74
consumatorul va comunica și va încerca să obțină informații din altă parte, informație care
poate fi denaturată (obținută de la concurență, de exemplu);
- piața globală este mult mai fragmentată, iar consumatorii sunt mai eterogeni.
Experiențele de consum ale fiecărui consumator sunt multiple și variate, iar într-o piață
globală cu o concurență accerbă, în care fiecare consumator, deși diferit de alții, se crede
foarte important, divizarea pieței în segmente de consumatori care să aibă aceleași trăsături în
consum și asupra cărora să se acționeze cu același mix de marketing nu se mai poate realiza
cu rezultate notabile. Cultura este alta, dar și valorizarea istoriei, originii și naturii umane,
acum persoanele nu se consideră aparținând doar unei națiuni ci fac parte din cererea de
consumatori globală și se pot împrieteni și lega legături puternice cu persoane de orice
naționalitate.
- consumatorii se implică mai mult în producerea bunurilor și serviciilor,
consumatorii fiind producători activi de produse și servicii alături de producători, ajutându-i
pe aceștia din urmă în a le oferi o valoare mai mare și o satisfacție mai mare în consum;
consumatorii actuali sunt implicați mai activ și în procesul introducerii pe piață a produselor,
consumatorii creându-și propriile simboluri și imagini și devenind consumatori fideli ai
produselor la al căror proces creativ au participat.
- subiectul uman este un subiect cognitiv care nu mai este preocupat doar de sine
însuși ci a devenit un subiect cu o mare disponibilitate de comunicare, indivizii își concep
sinele sub forma unei persoane autodezvoltate și autoconstruite. Nu mai este vorba de acel
individ căruia trebuie să i se spună ce să consume și să fie informat ce a mai apărut nou, ci
consumatorul actual se implică în crearea produselor și serviciilor, în socializarea cu ceilalți și
in comunicarea permanentă și rapidă a experiențelor sale. Este vorba de un consumator mai
implicat, mai informat și mai comunicativ.
- consumatorul actual este mai pretențios și vrea experiențe unice de consum, mai
degrabă decât unificarea experiențelor de consum.
Modelele de consum in ceea ce priveste consumul produselor si serviciilor culturale se
caracterizeaza printr-o serie de elemente referitoare la:
- 1) Calitatea incerta
Bunurile culturale reprezinta in majoritatea cazurilor bunuri experientiale sau
hedoniste, in sensul ca, calitatea lor nu poate fi masurata sau „standardizata” din punct de
vedere al perceptiilor nici chiar dupa actul de consum, (nu exista criterii potrivite pentru a
aprecia daca un film este prost sau o expozitie de arta a fost nesatisfacatoare pentru toti
consumatorii).
De vreme ce oamenii consuma aceste produse ca expresie a unor nevoi socio-
culturale, valoarea bunurilor culturale deriva din aprecieri subiective, neexistand referinte
standard pentru a compara gusturile consumatorilor. Setul de preferinte care influenteaza
consumul este foarte dependent de cultura, iar consumul in cadrul industriilor culturale
reprezinta de fapt satisfacerea unor dorinte identificate cu stiluri de viata apreciate, prin
consumul produselor culturale, indivizii se autoexprima si carui grup social apartin. Astfel, de
fapt gusturile care stau la baza preferintelor formulate pentru bunurile culturale reprezinta
numai intr-o anumita masura rezultatul unor preferinte individuale, deoarece sunt parte a unei
matrici culturale si sociale mai ample. Atunci cand calitatea este nesigura, oamenii vor
prefera ceea ce prefera alti oameni.
- 2) Prezenta efectelor retelelor sociale
Exista o dimensiune sociala a consumului asociat bunurilor culturale, preferintle
culturale iau nastere in urma unui proces de contagiune sociala, in care gusturile individuale
sunt subiectul unei continue interactiuni cu altii, de multe ori prin intermediul unor institutii
sau organizatii care faciliteaza schimburile sociale – fancluburi, grupuri de discutii pe
internet, etc.
- 3) Fenomenul de inversare a cererii
Fenomenul se concretizeaza in situatia in care prea multi indivizi consuma la un
moment dat anumite produse culturale, acestea inceteaza sa devina atractive (nu mai sunt „la
moda”) si ulterior trendul de consum se inverseaza. Astfel consumul bunurilor culturale poate
deveni ciclic, si segmentele de consumatori pot fi stfel influentati de dinamica modei.
Consumul produselor si serviciilor culturale a fost puternic influentat de dezvoltarea
impetuoasa a tehnologiei in ultimii 50 de ani, fiind martori la aparitia unor noi forme de
consum de cultura avand la baza tehnologiile moderne ( cititul cartilor electronice pe internet
sau descarcarea pieselor muzicale, filmelor, etc).
Din punct de vedere al adoptarii noilor produse si in cazul bunurilor culturale se vor
intilni segmente de consumatori de genul adoptatorilor timpurii – entuziasti, ai adoptatorilor
tarzii sau a scepticilor – acest comportament avand la baza setul propriu de valori culturale,
capacitatea de invatare, experienta anterioara de consum sau normele grupurilor sociale din
care fac parte.
Tehnologiile digitale au determinat o accelerare a fluxurilor de productie si consum si
totodata a fenomenului de inversare a cererii prezentat anterior.
La o analiza mai atenta, dezvoltarea mediei sociale, a retelelor sociale avand drept
suport internetul are repercusiuni dintre cele mai complexe asupra consumului de produse
culturale. Fiind o modalitate de a impartasi opinii, idei, comportamente, retelele sociale
dezvoltate pe internet contribuie hotaritor la stimularea consumlui de produse culturale.
Totodata specialistii vorbesc de nasterea unei noi „culturi” – cea a internetului care
deja se afla la a „treia versiune” – paradigma tehnologica si socio-economica a internetului
denumita web 3.0.
Consumatorii moderni dispun de posibilitati mult sporite fata de acum un secol in
urma in a-si impartasi experientele de consum culturale, in a invata din experientele altora si
in a lua contact efectiv cu forme culturale si culturi complet noi (accesul rapid la informatii pe
internet referitoare la elementele cheie ale oricarei culturi etnice de pe glob).
Astfel, organizatiile culturale sunt chemate sa raspunda unor provocari pe masura, in
ceea ce priveste diferentierea pe piata si atragerea eficienta a consumatorilor. Fara o
investigare profunda a dinamicii comportamentului consumatorului de cultura, dezvoltarea
unei strategii de marketing viabile este extrem de dificila daca nu chiar imposibila.
5. Politica de marketing a organizaţiilor culturale

5.1. Conceptul de politică de marketing

Politica de marketing reprezinta modul in care o intreprindere intelege sa-si desfasoare


activitatea pentru a fi cat mai eficienta si a-si atinge obiectivele la nivel sistemic, integrator.In
acelasi timp prin implementarea politicii de marketing se naste o sinergie care conduce
organizatia catre integrarea la nivelul nevoilor sociale,cresterea utilitatii sale sociael, pentru a
se incadra cat mai organic in eforturile generale de crestere economica. Politica de marketing
va cuprinde, in mode vident directiile de dezvoltare a intreprinderii pe termen scurt, mediu si
lung.
Politica de marketing se caracterizeaza prin acelasi grad inalt de stabilire, ca si
politica economica, contribuind la realizarea politicii de dezvoltare in ritm rapid a industriei, a
intregii economii nationale.
Politica de marketing integreaza aspectele diferite ale marketingului mix. Acesta
implica:
1. Studii referitoare la viitoarele situatii potentiale pe care firma poate sa le
faca fata.
2. Luarea in considerare a diferitelor provocari, care vor fi formulate prin
aceste alternative.
3. Examinarea atenta a abilitatii organizatiei de a face fata cu succes
provocarilor impuse de schimbarea conditiilor.
4. Revizuirea strategiilor alternative pe care le poate adopta firma pentru a
utiliza in mod optim resursele curente sau potentiale in scopul atingerii celei mai bune
pozitii pe piata.
Luarea deciziilor de marketing - management, alocarea resurselor si alegerea tacticilor
care sa transforme aceste strategii in actiuni pe piata.
Aceasta examinare este pe termen lung in acele domenii in care “timpurile
prioritare”,(de exemplu: timpul necesar firmei pentru a se adapta) sunt cele mai mari, cum ar
fi schimbarea tehnologica.Aceasta examinare va trebui, dupa aceea, sa fie corelata cu
abilitatea de adaptare a organizatiei.
Procesul de verificare obisnuita a abilitatilor si capacitatilor este hotarator in acest
sens si “analiza scenariului” pe termen scurt este corelata schimbarilor de piata si conditiilor
economice. Aceasta este proiectata, in principal, pentru a lega actiunile firmei cu schimbarile
pe termen scurt si mediu de la nivelul pietei. Schimbarile pot include modificarile cererii, noi
concurenti, noi modele de actiune, de exemplu lansarea de noi produse.
Corelarea capacitatilor cu costurile este cheia spre acestea.Cu cat firma incepe mai
repede sa se ajusteze la circumstantele schimbarii, cu atat mai probabil se va adapta cu
succes.
Nucleul procesului de ajustare reprezinta intelegerea “misiunii de afaceri”, de
exemplu abilitatea de a raspunde la intrebarea: “In ce tip de afacere ne incadram? “ Aceasta
este cea mai importanta intrebare in marketing, cerand ca firma sa priveasca peste ofertele
curente spre satisfacerea nevoilor consumatorilor. Aceasta va conduce spre adoptarea unor
politici in dezvoltarea produsului, distributie, pret si promovare bazate pe aceasta definire a
propriei afaceri.
Marketingul ar trebui să fie forţa conducătoare a strategiei de afaceri, el veghează ca
aceasta să fie determinată de provocările şi ocaziile existente pe piaţă , definind locul şi
modalitatea de implicare în competiţie, precum şi mijloacele necesare pentru a câştiga lupta.
În marketing, strategia are următoarele trăsături:21
- strategia înseamnă direcţia, claritatea viziunii şi obiectivelor, asigurarea clarităţii
scopului organizaţiei, a adaptării la piaţă şi a vitezei de schimbare;
- strategia înseamnă alegere, atabilirea locului şi modalităţii de implicare în
competiţie, a pieţelor şi clienţilor care trebuie deserviţi mai întâi, a mărcilor şi produselor
asupra cărora trebuie să ne concentrăm;
- strategia înseamnă diferenţiere, identificarea unei surse viabile de avantaj competitiv
şi a modului de realizare a acestuia într-o manieră atrăgătoare şi profitabilă.
Majoritatea strategiilor de afaceri sunt însă inadecvate condiţiilor existente astăzi pe
piaţă. Ele nu ţin cont de context atât cât ar trebui, şi sunt create pornind mai degrabă dinspre
interior spre exterior. Le lipseşte orizontul necesar pentru a vedea viitorul mai bine decât se
vede prin prisma înţelepciunii convenţionele de la nivel de industrie şi flexibilitatea necesară
adaptării la condiţiile schimbătoare ale pieţei, ele neavând la bază avantajul competitiv.
Cu adevărat, strategia constituie o abordare susţinută, flexibilă şi permanent
revizuibilă, într-un mediu foarte schimbător, dar de regulă cu un orizont de acţiune de cel
puţin trei ani. 22
Figura 5.1. Tipuri de strategii

Strategie de 
afaceri

Strategie  Strategie de 
operativă piaţă

Strategie de  Strategie de  Strategie de 


aprovizionare  promovare a  marketing 
mărcii

Strategie de  Strategie de  Strategie de  Strategie de 


livrare  inovare contacte relaţii cu clienţii 

Sursa: Peter Fisk, Geniu în marketing, Editura Meteor Press, Bucureşti, 2006, p. 123

Strategia corporativă înglobează scopul organizaţiei în ansamblu, misiunea


organizatiei şi viziunea asupra felului în care va arăta aceasta. Ea ne arată în ce domenii ar
trebui să se implice compania, stabileşte contextul, valorile şi cultura organizatiei, specificând
foarte clar scopul într-un mod care să surprindă diferenţierea faţă de ceilalţi şi relevanţa
pentru publicul vizat.
Strategia de afaceri se referă de regulă la o anumită unitate de afaceri. În situaţia cea
mai simplă ea defineşte locul şi modalitatea implicării în competiţie pe fiecare piaţă aleasă,
precum şi modelul şi resursele care îi vor fi necesare afacerii pentru a realiza acest lucru.
Strategia de piaţă este partea centrală a strategie de afaceri şi le oferă specialiştilor în
marketing locul de unde pot influenţa direcţia, concentrarea şi priorităţile afacerii.

                                                            
21
Peter Fisk, Geniu în marketing, Editura Meteor Press, Bucureşti, 2006, p. 122
22
Peter Fisk, op.cit., p. 124
Strategia de marketing are aşadar un caracter mai funcţional şi mai operativ, definind
felul în care mărcile, produsele, canalele de distribuţie şi cele de comunicare trebuie create şi
exploatate pentru a obţine succesul dorit.
Misiunea descrie natura firmei. Strategia de marketing furnizeaza firmei directia de
actiune. Strategia implica armonizarea activitatilor unei organizatii cu mediul in care aceasta
opereaza. Face legatura dintre concluziile desprinse din apreciera pozitiei firmei in cadrul
mediului de afaceri si pozitia viitoare pe care compania cauta sa o ocupe pe piata. Strategiile
de marketing ar mai trebui sa contina indicatii relevante ale politicii si programelor imediate
de actiune pe care ar trebui sa le adopte compania.
Programele de marketing adoptate de firma se axeaza pe doua domenii, introduse
anterior sub titlul de “piata tinta” si “mixuri de marketing”. Compania ar trebui sa incerce sa
defineasca si sa descrie grupurile de clienti carora doreste sa se adresze cat mai clar posibil.
Aceastea devin “tinta” actiunilor specifice orientarii de marketing, actiuni pe care
firma le intreprinde. Aceste actiuni se bazeaza pe resursele controlate de catre organizatie in
domeniul produsului, pretului, plasarii si promovarii.
Combinatiile specifice vor avea un grad diferit de atractie asupra grupurilor tinta sau
segmentelor de piata alternative.
Stabilirea mixului specific reprezinta primul pas. Actiunile care apar trebuie sa fie
integrate si planificate intr-un program de actiuni proiectat sa raspunda rezultatelor dorite de-
a lungul timpului si intr-un mod eficient din punct de vedere al costurilor.
Stabilirea bugetului este parte integranta a acestui proces. Stabilirea unor nivele reale
de fonduri este necesara in aceasta etapa.
De multe ori firmele dezvolta strategii de marketing care depasesc capacitatile lor
financiare. Cercetarile au indicat ca lipsa de fonduri este una dintre cele mai serioase
probleme cu care se confrunta exportatorii indiferent daca se concentreaza pe putine piete sau
incearca sa acopere un numar mare de tari diferite.
Foarte putine activitati de marketing se pot desfasura “izolat”.
Managementul efectiv a fost descris ca fiind: “Sa faci lucrurile care trebuie, nu sa faci
lucrurile cum trebuie”. Foarte important pentru aceasta notiune este procesul de monitorizare
si masurare a performantei in vederea atingerii obiectivelor corporative si de marketing a
firmei.
Succesul de marketing pe termen lung depinde de perfectionarea si lupta continua
pentru cresterea eficientei si imbunatatirea productivitatii.
Aceast lucru nu poate fi realizat decat daca firma pune la punct un sistem de
monitorizare si evaluare a beneficiilor din cheltuieli si actiune.
Se pot sintetiza astfel o serie de concluzii:
1. Politica de marketing nu poate fi eficienta decat prin intelegerea pietei, a
pozitionarii fimei pe aceasta si a consecintelor probabile ale actiunilor.
2. Stabilirea”afacerii in care ne incadram” este pilonul de baza a abordarii de
marketing.
3. Strategia de marketing furnizeaza firmei directia de actiune si totodata baza pentru
formularea programelor de actiune si a mecanismelor de control.
5.2. Conţinutul politicii de marketing. Specificul mixului de marketing în
marketingul cultural

Materializarea strategiei de piaţă şi, implicit, promovarea unei politici de marketing


presupun iniţierea unor acţiuni practice, precum şi antrenarea unor eforturi – materiale,
financiare şi umane – pentru desfăşurarea lor.
Din resursele pe care le are la dispoziţie, întreprinderea are posibilitatea realizării
unei palete relativ largi de combinaţii, astfel încât în limitele profilului în care este
specializată, activitatea acesteia să dobândească concretizări diferite.
Ideea antrenării resurselor, în combinaţii diferite, astfel încât să permită întreprinderii
realizarea unui contact eficient cu piaţa, a condus la naşterea conceptului de marketing-mix.
Noţiune complexă, marketingul-mix poate fi definit drept “modalitatea de rezolvare,
în optica şi cu instrumentarul marketingului, a unei probleme practice”.23 El implică o
alegere, o combinare şi o dozare, din ansamblul factorilor endogeni, a acelora care pot
permite atingerea obiectivelor fixate pentru perioada respectivă, cu minimum de eforturi.
În prezent, literatura de specialitate a ajuns la un anumit consens în delimitarea
conţinutului mixului, prin gruparea tuturor instrumentelor aflate la dispoziţia întreprinderii în
jurul celor patru piloni ai activităţii de marketing, respectiv produsul, preţul, plasamentul
(distribuţia) şi promovarea. La rândul său, fiecare componentă a marketingului-mix este
formată din mai multe elemente sau poate constitui câte un mix separat. Astfel, mixul
produsului şi serviciilor include: dezvoltarea produselor existente şi planificarea celor noi,
gama şi varietatea sortimentului, eliminarea produselor învechite, marca şi numele
produsului, ambalajul, garanţiile şi serviciile conexe.
Mixul de marketing reprezintă setul de instrumente de marketing pe care firma le
utilizează pentru a-şi atinge obiectivele de marketing pe piaţă-ţintă. În practica, există
numeroase instrumente de marketing-mix, E.J. McCarthy a împărţit aceste instrumente în
funcţie de patru factori: produs, preţ, plasament şi promovare.24
Marketingul-mix are în vedere modul în care sunt antrenate resursele întreprinderii,
dozajul în care ele intră în efortul global al acesteia pentru a se ajunge la efectele dorite.
Altfel spus, mixul de marketing reprezintă combinarea resurselor întreprinderii – umane,
materiale şi financiare – în cadrul unor programe de marketing, care au în vedere realizarea
obiectivelor propuse în cadrul pieţei. De fapt, mixul de marketing reprezintă o continuare a
strategiei de piaţă, întreprinderea, după definirea obiectivelor strategice referitoare la o
anumită piata, trebuie să elaboreze strategii, în detaliu, referitoare la produs, preţ, distribuţie
şi promovare. Este de remarcat că, de fapt, conţinutul particular al mixului de marketing este
dat în primul rând nu de eforturile antrenate, ci de instrumentele pe care întreprinderea le
utilizează în contactele sale cu piaţa.
În general, elaborarea marketingului-mix presupune parcurgerea a două etape
importante25:
a. identificarea şi alegerea variabilelor de marketing
b. integrarea optimă a variabilelor alese, respectiv alcătuirea propriu-zisă a mixului
Încercările de cuantificare a efectului obţinut în urma unor investiţii de marketing
realizate până în prezent s-au limitat la componente izolate ale mixului. Sunt destul de puţine
încercările ce se referă la eforturile de marketing solicitate de mixul de marketing privit în
ansamblul său. Ori, tocmai aici se află miezul problemei: componentele mixului se suplinesc
în numeroase cazuri, în mod reciproc, dar numai până la un anumit punct.
                                                            
23
Gh. M. Pistol, Marketing, Editura Fundaţiei „România de mâine”, Bucureşti, 2003, pag 118
24
Manuela Epure, Programe de marketing, Editura Fundaţiei „România de mâine”, Bucureşti, 2001, pag 129
25
Gh. M. Pistol, Marketing, Editura Fundaţiei „România de mâine”, Bucureşti, 2003, pag. 119
În acelaşi timp, însă, ele se pot condiţiona, anihila sau potenţa, în funcţie de
proporţiile în care sunt distribuite în cele patru componente ale mixului, precum şi de
localizarea lor concretă26.
Sarcina marketingului-mix constă în a reuni cele patru grupe de variabile în programe
de acţiuni care, încadrate în activitatea de ansamblu a unităţii, să asigure o eficienţă maximă
pentru mijloacele investite de întreprindere. Această sarcină poate fi realizată prin intermediul
unei combinări a eforturilor de marketing, combinare care reclamă alocarea cea mai rentabilă
a resurselor întreprinderii, fiecare variabilă contribuind într-o manieră unică la materializarea
acestui obiectiv general. Numai unul dintre factori nu poate fi niciodată pe deplin eficient fără
suportul celorlalţi.
De pildă, un produs realizat la un nivel calitativ superior poate să nu pătrundă în mod
corespunzător pe piaţă, dacă nu este însoţit de un preţ acceptabil, de o distribuţie
corespunzătoare specificului acestui produs şi de o informare detaliată a utilizatorilor
potenţiali cu privire la destinaţia şi parametrii săi.
Pornind de la aceste premise, marketingul-mix are în vedere o integrare cât mai
completă a informaţiilor referitoare la forţele ce acţionează în cadrul pieţei în vederea
analizării lor conjugate şi stabilirii acţiunilor de marketing posibile, care să asigure o adaptare
mai eficientă, atât a structurii producţiei, cât şi a politicii comerciale a întreprinderii la
condiţiile de pe piaţă.
Dupa definirea obiectivelor urmarite pe o piata data, urmeaza conceperea unei linii de
actiune practica, a unei strategii referitoare la: produs, pret, distributie si promovare.
Combinarea acestor actiuni intr- -un tot integrat si specific, intr-un anumit moment,
poarta numele de marketing – mix. Succesul unui mix de marketing depinde de ambianta
pietei in care firma isi desfasoara activitatea.
Fiecare componenta a marketingului mix include mai multe sub-componente, care, la
randul lor, constituie cate un mix specificat.
De exemplu, mixul produsului si serviciului include: dezvoltarea produselor existente
si planificarea celor noi, marca, gama si varietatea sortimentului; eliminarea produselor
invechite, marca si denumirea produsului; ambalajul, garantiile si serviciile conexe.
Mixul pretului este alcatuit din: pretul de baza, acordare de reduceri si diferite
avantaje, forme de plata, suportarea riscului si costul mijloacelor de transport.
Mixul distributiei insumeaza si el o serie de elemente comerciale, logistica marfurilor
(mijloacele si metodele de transport si depozitare), fluxul informatiilor,etc.
Mixul comunicational se refera la publicitate, promovarea vanzarilor, relatiile cu
publicul, etc. Cea mai importanta decizie privind lansarea strategiei este cea referitoare la
marketingul mix, calitatea sa depinde de modul cum au fost parcurse etapele precedente.
Din acest punct de vedere, mixul de marketing reprezinta setul de instrumente de
marketing pe care firma le utilizeaza pentru a-si atinge obiectivele de marketing pe piata-
tinta.
Conceptul de marketing vede intregul set de piete – fie ca o piata nationala si inca una,
fie inca o suta de tari – ca o singura piata si entitate distincta, examinand-o si dezvoltand
pentru ea un mix de marketing standardizat oriunde acolo unde uniformizarea este eficienta
din punct de vedere al costurilor si sub aspect cultural.
In cazul organizatiilor care activeaza pe piata produselor si serviciilor culturale mixul
de marketing va imprumuta caracteristicile definitorii pentru marketingul serviciilor
coroborate cu particularitatile intilnite si in cazul marketingului social.
Astfel pentru organizatiile culturale, mixul de marketing va fi format din
urmatoarele elemente privite sintetic:
                                                            
26
Dumitru Patriche, Marketing industrial, Editura Expert, Bucureşti, 1994, pag. 172-174
1) “Strategia de produs se bazeaza pe elementul in jurul caruia se dezvolta intregul
mix si se refera la aspectele de genul: noutati in linia de produse, tendinte de
dezvoltare sau restrangere a gamei de produse si servicii, calitate, gradul de
inovatie promovat deorganizatie
2) Strategia de pret, prin care se iau decizii referitoare la lista de preturi practicate,
discounturi la aceste preturi, rabaturi, intelegeri speciale, facilitati si conditii de
creditare oferite, raportul dintre pret si calitate a prestatiilor culturale. Strategia de
pret va fi puternic influentata de pozitionarea pe piata a organizatiei culturale
3) Strategia de distributie stabileste canalele de distributie cele mai eficiente, care
duc produsul sau prestatia cat mai aproape de pietele tinta, adica de categoriile de
consumatori vizate, politica in raport cu ceilalti membrii ai canalului de distributie,
functii ale distributiei care pot fi atribuite partenerilor. In cazul organizatiilor
culturale se remarca evolutia spectaculoasa a canalelor de distributie directa
(internet, e-commerce, etc)
4) Strategia de promovare urmareste crearea unei imagini cat mai favorabile a
produselor si prestatiilor organizatiilor culturale pe piata tinta, incercand sa
influenteze decizia de cumparare a consumatorilor printr-o combinatie potrivita a
fortelor de vanzare, reclamei publicitare, mijloacelor de promovare a vinzarilor,
relatiilor publice, evenimentelor, etc. Un loc aparte in mixul promotional al
organizatiilor culturale il ocupa publicitatea de tip „mouth to mouth” si utilizarea
testimonialelor in promovarea serviciilor culturale
5) Strategia de gestionare a oamenilor care implica dimensiunea specifica
marketingului intern, avand la randul sau doua paliere principale de actiune –
gestiunea personalului organizatiilor culturale precum si integrarea consumatorilor
in activitatea de prestare
6) Strategia de gestionare a evidentelor fizice presupune suma de activitati
coerente care pun in valoarea utilizarea logisticii organizatiilor culturale referitoare
la oricare dintre elementele prestatie care vin in contact direct cu consumatorii –
cladiri, amenajari, ambianta vizuala, auditiva, olfactiva, uniforma personalului,
etc.
7) Strategia de gestionare a proceselor se refera la efortul directionat in sensul
integrarii, controlului si executiei diferitelor procese care formeaza prestatiile
propriu-zise in cadrul activitatii organizatiilor culturale. Procesele sunt urmarite la
nivelul interconditionarii acestora si al modalitatilor efective in care utilizeaza
logistica organizatiilor

Elementele enumerate sunt caracteristice pentru un mix de marketing extins care


reuseste sa gestioneze intr-o maniera corespunzatoare, activitatea complexa de prestare din
domeniul cultural, fiecare element al acestuia avand la randul sau particularitati specifice
pentru subdomeniul cultural respectiv: - performarea de spectacole, galeriile de arta,
industriile culturale de masa – televiziune, cinematograf, tiparituri, productia muzicala, etc.
La nivelul unor a dintre aceste subdomenii culturale se va aplica preponderent un mix de
marketing care pune accent pe elementele clasice ale acestuia (pret, promovare, distributie si
produs), cum ar fi cazul productiei de carte, in timp ce la nivelul altora, mixul de marketing
va fi aplicat preponderent in forma sa extinsa, cum ar fi cazul artelor spectacolului (teatru,
opera, concerte), expozitiile muzeale, etc.
5.3. Strategii de marketing

În politica de marketing, strategia deţine locul central, pentru că derivă din


obiectivele organizaţiei, indicând direcţia activităţii, iar tactica trebuie să se sincronizeze cu
strategia, să corespundă acesteia, să se înscrie pe linia ei, să găsească permanent mijloacele şi
formele cele mai potrivite, pentru ca în final să se regleze acordul între necesităţile
consumatorului şi posibilităţile organizaţiei.
Strategia de marketing reprezintă principalele direcţii în care firma îşi mobilizează
potenţialul său uman, financiar şi material pentru a atinge şi depăşi indicatorii economici
programaţi.
Consolidarea poziţiei câştigate de oferta unei întreprinderi pe o anumită piaţă, spre
exemplu, se poate materializa, fie într-o strategie a perfecţionării continue a nivelului calitativ
al mărfurilor fabricate, fie printr-o strategie de diversificare sortimentală, de natură să
răspundă unui număr sporit de segmente de cumpărători. Elementele componente ale unei
strategii de marketing sunt dezvoltate în activitatea economică concretă cu ajutorul tacticilor
de marketing.
Tactica se află în raport de subordonare faţă de strategie, care rămâne stabilă o
perioadă mai îndelungată de timp, fiind baza formulării tacticilor ce se află în continuă
schimbare, datorită modificării condiţiilor concrete ale perioadei respective, a mediului
ambiant.
Prin tactica de marketing se detaliază strategia de marketing de către managerii din
acest compartiment, pe termen scurt, stabilindu-se acţiunile concrete, operative, urmărindu-
se soluţionarea scopurilor imediate ale întreprinderii pe fiecare piaţă şi pentru fiecare produs
într-o anumită perioadă.
Întrucât, tactica de marketing trebuie să fie în deplină concordanţă cu atingerea
obiectivelor strategice, are importanţă cunoaşterea alternativelor componente ale acesteia,
precum şi a tipurilor ce se pot aplica.27
Strategia de piaţă pe care o adoptă întreprinderea este rezultatul unei opţiuni din mai
multe variante strategice posibile. La elaborarea acestor variante, iar apoi la selecţia celor mai
adecvate, se iau în considerare două grupe de factori, respectiv, unii ce ţin de firmă
(endogeni) şi alţii ce ţin de mediul ambiant în care aceasta îşi desfăşoară activitatea de piaţă
(exogeni).
În rândul factorilor endogeni se încadrează potenţialul uman, material şi financiar al
firmei. În categoria factorilor exogeni sunt cuprinşi: caracteristicile segmentelor de piaţă
cărora firma le oferă produsele şi serviciile sale, modalităţile de manifestare ale cererii pentru
produsele întreprinderii (cerere descrescătoare, relativ constantă, crescătoare; cerere fermă
sau spontană; cerere întâmplătoare etc.) elementele mediului demografic, tehnologic, natural,
social, politic sau cultural în care, activează firma. Pentru reuşita transpunerii în activitatea
practică a strategiei de piaţă a firmei se cere elaborat un plan strategic.
Tipologia strategiilor de piaţă pe care le poate adopta o organizaţie culturala poate fi
examinată, analizată şi structurată în raport cu poziţia acesteia faţă de principalele dimensiuni
şi trăsături ale pieţei, astfel:28
1) Poziţia organizaţiei faţă de dinamica pieţei:
a) strategia creşterii – o strategie proprie organizaţiilor aflate în plină expansiune,
cu o sinergie ridicată, care acţionează pe o piaţă dinamică având ca scop dezvoltarea
activităţii de piaţă
                                                            
27
I. Petrescu, Gh. Seghete, Fundamentele practicii manageriale, Editura Maiko, Bucureşti, 1994, pag. 486
28
 Pistol Gheorghe, Marketing, Editura Fundaţiei “România de Mâine”, Bucureşti, 2003, p. 114‐117 
b) strategia menţinerii volumului activităţii de piaţă – indicată când piaţa este
saturată sau când potenţialul organizaţiei este relativ limitat, neexistând posibilitatea
extinderii activităţii
c) strategia restrângerii activităţii de piaţă – când piaţa se află în regres sau când pe
termen lung organizaţiile îşi proiectează reorientarea profilului de activitate şi implicit
deplasarea activităţii spre alte pieţe
2) Poziţia organizaţiei faţă de structurile pieţei:
a) strategia nediferenţiată – strategia organizaţiilor aflate la început de activitate
sau pentru cele care deţin monopol pe piaţă sau care funcţionează pe pieţe în care oferta este
sensibil mai mică în raport cu cererea. În aceste situaţii organizaţia acţionează global fără să
ţină cont de particularităţile fiecărui segment de piaţă
b) strategia diferenţiată – organizaţia crează mix de marketing adaptat fiecărui
segment de piaţă în parte. Este practicată de organizaţii puternice cu capacităţi mari şi
difervificate de producţie
c) strategia concentrată – când organizaţia se raportează la un singur segment sau
la un număr restrâns de segmente, adaptându-se specificului acestora. Este strategia de
poziţionare cea mai corectă pentru organizaţiile puternice
3) Poziţia organizaţiei faţă de schimbările pieţei:
a) strategia activă – specifică organizaţiilor moderne, puternice, preocupate mereu
de înnoire şi perfecţionare, intervenind efectiv în influenţarea şi chiar modelarea pieţei
b) strategia adaptivă – pentru organizaţiile puternice care îşi propun să ţină pasul
cu schimbările pieţei, intervenind din vreme cu modificări în activitatea pe care o desfăşoară
astfel încât să se adapteze prompt noilor condiţii
c) strategia pasivă – specifică organizaţiilor mici, cu un potenţial redus, definind un
comportament de aşteptare, adaptarea la schimbările pieţei făcându-se doar în urma
schimbărilor intervenite efectiv, bineânţeles cu o anumită întârziere
4) Poziţia organizaţiei faţă de exigenţele pieţei:
a) strategia exigenţei ridicate – presupune satisfacerea la un nivel cât mai ridicat a
exigenţelor pieţei şi chiar depăşirea acestora, specifică organizaţiilor cu un potenţial ridicat
b) strategia exigenţei medii – specifică organizaţiilor cu un potenţial relativ redus
care acţionează pe pieţe cu diferenţe între consumatori
c) strategia exigenţei reduse – se practică în cazuri rare, în condiţiile penuriei de
mărfuri sau ale unei competiţii slabe între ofertanţi
5) Poziţia organizaţiei faţă de nivelul competiţiei:
a) strategia ofensivă – poate chiar agresivă este specifică organizaţiilor puternice
sau celor nou venite care dispun de un avantaj competitiv deosebit. De fapt această strategie
duce la creşterea cotei de piaţă a organizaţiei care o adoptă.
b) strategia defensivă – specifică organizaţiilor mai modeste şi cu o poziţie
neconsolidată în cadrul pieţei. Această strategie poate avea două forme: strategia menţinerii
cotei de piaţă şi strategia restrângerii cotei de piaţă.
Mai sunt şi alte variante strategice, ca de exemplu în funcţie de cererea pieţei, etc.
Variantele analizate sunt doar laturi posibile ale unei strategii de piaţă. O strategie de
piaţă completă va fi o combinaţie din fiecare grupă, desemnând poziţii ale organizaţiei faţă de
diferite aspecte ale pieţei.
Organizaţia îşi poate schimba de la o perioadă la alta strategia de piaţă, chiar dacă
obiectivele strategice stabilite anterior au fost realizate sau nu, în funcţie de condiţiile
concrete, când situaţia reală sugerează imposibilitatea aplicării ei în continuare sau apar
condiţii noi, neluate iniţial în discuţie.
Există şi cazul organizaţiei cu un portofoliu de activitate care cuprinde mai multe
produse, iar piaţa fiecăruia are trăsături distincte, în acest caz organizaţia poate opta pentru o
strategie de piaţă unică (globală) sau pentru strategii distincte (adecvate fiecărui produs în
parte).
Sunt şi cazuri destul de rare când organizaţiile îşi stabilesc pe lângă strategia de piaţă
de bază şi strategii de rezervă (este cazul mediului turbulent cu numeroase conflicte politice,
cazul domeniilor afectate de calamităţi naturale, etc).
6.Politica de personal în cadrul organizațiilor culturale

6.1. Rolul personalului in prestatiile culturale

Activitatea de marketing a organizatiilor culturale este dependenta in mare masura de


gestionarea corespunzatoare a personalului implicat direct sau indirect in cadrul prestatiilor
culturale. Ca si in cazul majoritatii firmelor prestatoare de servicii, implicarea personalului
este complexa, deoarece multe dintre aceste prestatii presupun o dimensiune cu totul aparte a
conexiunii personal – consumator.
Datorita caracterului hedonist subliniat si in cadrul cursurilor anterioare a produselor
si serviciilor culturale, implicarea emotionala a consumatorilor este maximala in raport cu alte
tipuri de produse sau servicii. Astfel aceasta implicare emotionala a consumatorilor atrage
dupa sine necesitatea unei implicari similare la nivelul personalului prestator, cresterea
capacitatii acestuia de a intelege dimensiunile complexe ale actelor artisitice pe care
prestatiile culturale le presupun in majoritatea cazurilor. Bineinteles ca aceasta viziune asupra
implicarii personalului se va nuanta ca si in cazul mixului de marketing, pe subdomenii ale
activitatilor culturale, devenind mai pregananta acolo unde se vorbeste aproape exclusiv de
prestatii live (cazul artelor spectacolului).

6.2. Cultura organizationala in cadrul organizatiilor culturale

Formarea unei culturi a organizatiei este un proces unitar. Ea trebuie să cuprindă toate
aspectele interne ale organizatiei şi să implice întregul personal. Ea reprezintă modul de viaţă,
echilibrul interior al organizatiei, temelia pe care se clădeşte; dacă aceasta este şubredă,
planurile managerilor, mai devreme sau mai târziu, vor eşua. La ridicarea ei trebuie să
contribuie fiecare angajat pentru a se identifica cu interesele organizatiei.
Cultura organizaţională este formată din totalitatea strategiilor, tehnicilor şi
modalităţilor prin care conducerea unei companii transmite angajaţilor regulile, normele şi
sistemul de valori, pe care doreşte să le implementeze.
În general, conceptul de cultură cuprinde mai multe aspecte şi anume:
 sistemul de valori conform căruia conducerea organizatiei evaluează şi
recompensează personalul;
 reglementările şi normele care susţin strategiile, tacticile şi alte activităţi ale
organizatiei;
 modul în care personalul organizatiei înţelege şi însuşeşte sistemul de valori şi
exigenţele organizatiei.
Construirea unei culturi într-o organizatie de servicii este importantă deoarece
activitatea unor oameni care deservesc, sub o formă sau alta, în mod continuu alţi oameni, nu
poate fi cu exactitate specificată.
Totodată randamentul personalului este diferit în timpul programului. Chiar dacă 8 ore
se consideră o zi lucrătoare normală în întreprinderile producătoare de bunuri materiale,
situaţia nu este aceeaşi în companiile de servicii, unde 3-4 ore de relaţii cu publicul sunt
suficiente pentru ca un angajat să devină obosit, dezinteresat, plictisit.
Crearea unei culturi într-o organizatie este necesară şi datorită faptului că dorinţele
consumatorului sunt dificil de anticipat. Ele trebuie însă îndeplinite, cât mai exact şi corect
posibil, ţinând cont de inerentul grad de variabilitate al clienţilor, în multe cazuri, serviciul,
adică ceea ce consumatorul „cumpără”, reprezintă chiar persoana prestatorului. Consumatorul
potenţial solicită un anumit medic, profesor, arhitect, a cărui prestaţie nu poate fi înlocuită cu
a altuia. Prestatorul deţine rolul principal în piesa în a cărei temă este livrarea serviciului. Prin
urmare, el este cel care „creează o ambianţă pentru consumator” în timp ce managerul trebuie
să asigure „decorul” în care este oferit serviciul. Mai mult, pentru a se dedica activităţii sale,
angajatul trebuie să se bucure de atenţia şi suportul managerilor în aceeaşi măsură în care i se
solicită atenţia şi implicarea în servirea consumatorilor. Fără echilibru între ceea ce se oferă şi
ceea ce se consideră că primeşte, prestatorul se va transforma într-un simplu funcţionar, adică
exact ceea ce nu presupune formarea unei relaţii stabile cu clienţii.
Managerii companiilor de servicii trebuie să creeze un asemenea climat în interior
încât angajaţii care servesc consumatorii să aibă un comportament şi o atitudine pozitivă.
Lipsa unei culturi într-o organizatie în care sistemul de valori şi normele sunt
insuficiente sau inexistente creează angajaţilor un sentiment de nesiguranţă în privinţa
modului de a se comporta cu consumatorii, de a face faţă situaţiilor dificile. O cultură
superficială este definită şi de situaţiile în care regulile nu sunt suficient de flexibile pentru a
permite angajaţilor de a avea iniţiativa şi dreptul de a decide în momentele critice, când
fiecare minut pierdut costă imaginea organizatiei. Din păcate, astfel de situaţii sunt destul de
frecvente în companiile de servicii: neînţelegeri la ghişeele băncilor, în sălile de restaurant,
perioade de aşteptare îndelungate la cabinete medicale etc., cazuri în care de operativitatea şi
tactul personalului depinde pierderea sau câştigarea clienţilor, într-o organizatie care are o
cultură mai puţin solidă, în care nu se cunosc misiunea şi obiectivele pentru că acestea nu
există sau pentru că sunt formulate în termeni prea generali, angajaţii sunt nepregătiţi de a
răspunde solicitărilor clienţilor. Aceştia sunt aruncaţi în valuri fără a fi fost învăţaţi să înoate.
Şi riscul este mare.
Pe de altă parte, o cultură solidă permite personalului să răspundă într-un mod
convingător clienţilor, conştienţi de valoarea serviciilor oferite, receptivi la propunerile
acestora, dornici să depăşească aşteptările clienţilor şi eventual să zâmbească.
Printre avantajele unei atmosfere pozitive în organizatie este acela că permite
persoanelor angajate de curând, care sunt sub influenţa practicilor învăţate la locurile de
muncă anterioare, să se adapteze mai uşor muncii în echipă, împărţind cu noii colegi norme şi
valori care vin în întâmpinarea intereselor clienţilor. De asemenea, s-a observat că într-o
organizatie cu o cultură organizaţională puternică angajaţii sunt mai puţin tentaţi să
părăsească firma.
Specialiştii din sectorul serviciilor susţin că atât creşterea productivităţii muncii cât şi
îmbunătăţirea calităţii prestării depind de existenţa unei culturi în organizatie, iar „roata
norocului” dacă există şi va fi identificată va surâde acelor manageri care vor construi relaţiile
externe pe o temelie solidă, care poate fi dată numai de un mediu intern sănătos, stabil.
Cu toate avantajele ce decurg din implementarea unei culturi puternice, managerii
trebuie să evite capcana rigidităţii: o cultură puternică nu înseamnă o cultură rigidă, în
perioada actuală sunt schimbări permanente atât în mediul competitiv cât şi în modul de
gândire al oamenilor, iar clientul dintr-o organizatie trebuie să fie deschis schimbărilor,
adaptabil, pentru a răspunde oricând provocărilor concurenţei. Efectul unei culturi rigide se
concretizează, în ultimă instanţă, în perceperea unei culturi ostile progresului.
Fiecare manager doreşte crearea unei atmosfere în compania sa, fie că aceasta este
denumită „climat”, „cultură”, sau, mai cuprinzător, „marketing intern”. Fiecare manager îşi
pune amprenta conştient sau nu asupra formării şi menţinerii climatului din organizatie.
Managerii trebuie să fie conştienţi că formarea unei culturi reprezintă un instrument
puternic, dar totodată fragil; depinde de tactul, diplomaţia, calităţile lor de lideri ca să
manevreze în sensul dorit. Un climat ideal este rodul unui sistem de comunicaţii care nu este
uşor de manipulat şi ale cărui efecte nu sunt totdeauna previzibile sau controlabile.
Managerul trebuie să cultive în fiecare membru al organizatiei sentimentul de mândrie
că lucrează în acea unitate, de apartenenţă la sistemul ei de valori, de angajare în îndeplinirea
obiectivelor propuse şi de loialitate. Managerul trebuie să procedeze în aşa fel, încât pentru
fiecare angajat, problemele, realizările sau eşecurile să devină şi propriile succese sau
neîmpliniri. În general, sentimentul de apartenenţă la o organizatie este direct proporţional cu
satisfacţia activităţii pe care angajatul o desfăşoară şi cu sistemul de recompense oferit de
organizatie. Chiar după frecventarea unor programe de perfecţionare repetate personalului îi
poate lipsi sentimentul de apartenenţă, ceea ce trebuie să reprezinte un semnal de alarmă
pentru manageri. Nici în acest caz, ca în multe altele, nu se pot oferi reţete unanim valabile.
Fiecare organizatie trebuie să-şi găsească propria sa identitate, personalitate. Managerii care
au reuşit cu adevărat formarea unei culturi au fost cei care au cunoscut în permanenţă
„pulsul” interior al organizatiei, coborând de pe „piedestal”. Aceasta nu se învaţă citind
rapoarte, cereri, note depuse zilnic la mapă, ci organizând întâlniri, provocând discuţii şi
asumându-ţi riscul de a auzi ceea ce nu-ţi face plăcere (sau nu se aşteaptă). Oricum este
singurul mod de a progresa în afacerile organizatiei şi afacerile organizatiei rămân obiectivul
prioritar.
În mod evident, sarcina formării unei culturi a organizatiei este uriaşă. Iar începutul
este hotărâtor. Este o barieră a obişnuinţei care trebuie depăşită şi un prag al automulţumirii
care trebuie trecut. Abia dincolo de acest prag se vor observa modificări majore în viaţa
organizatiei.
Schimbările fundamentale încep prin transformarea modului de a gândi al
personalului. Acesta este procesul cel mai complex, dificil şi de durată într-o organizatie. Cu
cât perspectiva schimbărilor pare angajaţilor dificilă, îndepărtată sau este invizibilă, cu atât
mai dificil este de a începe procesul implementării culturii.
Unul din principalele obstacole în formarea unei atmosfere favorabile desfăşurării
unei activităţi eficiente sunt regulamentele din acea organizaţie, în unităţile în care regulile şi
normele sunt complicate, unde se promovează birocraţia, personalul devine ineficient,
nemulţumit şi dornic să părăsească locul de muncă.
Bineînţeles că orice unitate pentru a funcţiona are nevoie de regulamente interne,
întrebarea care se impune este însă următoarea: care este scopul acestor regulamente? Ce se
urmăreşte prin prevederile, măsurile conţinute? Dacă răspunsul este obţinerea unei culturi
adecvate, propice activităţii, compania se află pe drumul cel bun. Dacă se urmăreşte doar
introducerea şi menţinerea unei discipline rigide, nestimulative, care nu oferă posibilităţi de
afirmare a personalului, atunci nu se va atinge niciodată acea atmosferă creativă, entuziastă,
necesară prestării unor servicii de calitate superioară. Calitatea relaţiilor prestator-consumator
depinde de calităţile relaţiilor din interiorul organizatiei. Nu se pot stabili relaţii avantajoase,
pe termen lung, cu consumatorii, nu se pot forma clienţi fideli dacă atmosfera din interiorul
organizatiei este tensionată, conflictuală, dacă se deteriorează pe zi ce trece. Conducerea nu
trebuie să se resemneze cu ideea că aceste probleme vor trece, se vor rezolva de la sine. Nu
numai că nu se vor rezolva, dimpotrivă se vor accentua, înrăutăţind climatul din
departamentul respectiv şi extinzându-se şi la alte niveluri. Problemele angajaţilor
organizatiei trebuie rezolvate, nu amânate.
Schimbările în cadrul organizatiei pot fi accelerate de o serie de factori cum ar fi:
modificări în mediul extern (creşterea concurenţei, schimbări în nevoile şi aşteptările
consumatorilor, modificări legislative); strategii organizatorice noi, care diferă într-un grad
destul de mare de cele anterioare; structuri manageriale noi etc.
6.3. Marketingul intern – dimensiune a gestionarii personalului si clientilor in
cadrul organizatiilor culturale

Oricum, odată formată, atmosfera dintr-o organizatie trebuie menţinută,


direcţională ajustată. Fluctuaţiile de personal, schimbările din mediul extern, modificările
în conducerea organizatiei, recesiuni în activitatea acesteia pot perturba echilibrul atins.
Menţinerea unei stabilităţi este importantă deoarece în rândul angajaţilor există în
permanenţă un risc potenţial care poate duce la deteriorarea relaţiilor interne. Un alt motiv
pentru care managerii trebuie să supravegheze climatul creat este pericolul întoarcerii în
trecut, la vechile norme şi practici, unde accentul este pus pe eficienţa tehnică şi nu pe
comensurarea activităţii directe cu clientul. Totodată, asigurarea unui cadru stabil este
importantă şi datorită faptului că managerii nu au posibilitatea unui control direct al
prestării serviciului, la „momentul adevărului” (interacţiunea prestator-consumator),
mulţumindu-se cu un control indirect. Acest control se realizează prin crearea unei
atmosfere care să-i facă pe angajaţi să conştientizeze că serviciul de calitate superioară este
„regula de aur” a gândirii şi comportamentului lor. Dacă managerii au abilitatea de a-şi
încuraja şi motiva subordonaţii, dacă au format un canal de comunicaţii în dublu sens, pot
spera în realizarea unei culturi de calitate a serviciilor în organizatie.
Succesul sau eşecul introducerii unui climat în care servirea excelentă a
consumatorilor să fie esenţa, modul de a exista al organizatiei depinde de atitudinea sau
schimbarea managerului. Preocuparea pentru livrarea unor servicii de calitate trebuie să
ajungă problema zilnică a unui manager din sectorul serviciilor. Ea trebuie să se reflecte în
comportamentul de rutină al managerului pentru ca acesta să fie un exemplu personal
pentru ceilalţi. Trebuie să ne amintim că, de regulă, managerii au subordonaţii pe care îi
merită.
În concluzie, într-o organizatie de servicii prestatorul este cel care creează valoare,
iar conducerea trebuie să creeze un climat care să modeleze comportamentul angajaţilor în
direcţia dorită şi în acelaşi timp să asigure acestora condiţii necesare prestării unor servicii de
calitate. Nu există butoane pe care să se apese pentru a crea o cultură într-o organizatie. Există
soluţii, posibilităţi, variante de a comunica, prin care managerii transmit mesajele dorite, mesaje
a căror temă trebuie să fie aceeaşi: servirea în cât mai bune condiţii a consumatorilor.
Odată înţelese fenomenele ce se petrec pe o piaţă, următorul pas constă într-o evaluare
realistă a abilităţii organizatiei de a concura pe această piaţă, şi aceasta necesită o informare
atentă şi completă pentru a putea lua ulterior o decizie de acţiune, pentru a elabora o strategie
adecvată. Această activitate constituie obiectul unui plan de marketing, şi, de principiu, orice
acţiune întreprinsă de o organizatie poate fi subscrisă unui astfel de plan.
Principala problemă cu care se va confrunta însă orice organizatie constă în calitatea
acestui plan şi, implicit, în modalitatea concretă de punere în practică a acestuia, aspecte care,
în cea mai mare măsură sunt reflexia abilităţilor profesionale şi personale ale angajaţilor
responsabili de realizarea lor.
Philip Kotler remarca importanţa personalului, în mod particular, în domeniul
serviciilor, unde cele patru caracteristici determinante ale produsului, respectiv:
inseparabilitate, intangibilitate, variabilitate şi perisabilitate deplasează o bună parte din
interesul specialistului de marketing, în direcţia marketingului intern.
Compania

Marketing intern  Marketing extern 

Personalul 
Cumpărătorii 
angajat 

Marketing interactiv

Fig 6.1. Relatia marketing intern, marketing extern, marketing interactiv in


cadrul unei organizatii

Practica actuală demonstrează că domeniul cu cele mai largi aplicaţii ale


marketingului intern este cel al companiilor de servicii. Se ştie că pentru cele mai multe dintre
servicii prestatorul nu poate fi separat de serviciul pe care-1 prestează.
Din această cauză, succesul unei companii de servicii depinde, între altele, de calitatea
personalului angajat. Serviciul este înainte de toate o activitate concretă, iar această activitate,
presupune, în majoritatea cazurilor, utilizarea unei forţe de muncă de înaltă calificare. Mai
mult, calitatea activităţii personalului determină pe cea a serviciului prestat, care la rândul lui
influenţează eficienţa demersului de marketing. Dar ca să reuşească în aplicarea
marketingului în domeniul serviciilor, companiile trebuie mai întâi să reuşească în aplicarea
marketingului intern.
Deşi în privinţa definirii conceptului de marketing intern opiniile sunt încă diferite, se
poate aprecia că „marketingul intern reprezintă atragerea, perfecţionarea şi menţinerea
angajaţilor organizatiei în funcţii care să asigure utilizarea maximă şi eficientă a capacităţii
lor de muncă şi totodată un sistem de motivaţii care să permită satisfacerea atât a necesităţilor
materiale cât şi a aspiraţiilor de ordin profesional ale personalului organizatiei”.
Două idei majore se desprind din această definiţie. În primul rând, compania trebuie să
ofere angajaţilor ei funcţii care să-i atragă, să le satisfacă atât necesităţile materiale cât şi pe
cele care ţin de realizarea lor profesională, pentru a avea o motivaţie reală pentru consumul de
timp şi energie consumate pe parcursul prestării serviciului, în al doilea rând, conducerea
organizatiei trebuie să adopte faţă de angajaţi un comportament identic cu cel pe care aceştia
trebuie să îl manifeste faţă de consumatori. Numai prin exemplul personal, prin corectitudinea
şi obiectivitatea de care dă dovadă fiecare membru al conducerii faţă de angajaţii organizatiei,
managerii îi vor stimula pe aceştia să dovedească o atitudine similară faţă de clienţi. Cu alte
cuvinte, marketingul intern poate fi asimilat cu arta de a te comporta cu personalul
organizatiei ca şi cum ar fi consumatori interni. Din acest punct de vedere, se afirmă că un
angajat mulţumit se transformă într-un veritabil agent de marketing al organizatiei.
Satisfacţia pe care o găseşte un angajat în activitatea desfăşurată trebuie să fie similară
cu cea oferită de achiziţionarea unui produs. Altfel spus, „cumperi" o slujbă ca şi cum ai
cumpăra un produs, iar ea trebuie să corespundă aşteptărilor. Insatisfacţia muncii depuse
conduce, de regulă, la dezinteres, neglijarea clientelei, iar serviciile vor fi de o slabă calitate.
Scopul final al marketingului intern este introducerea unei optici de marketing în
rândul personalului, formarea unei culturi de marketing, în astfel încât angajaţii să dorească şi
să fie capabili să creeze consumatori fideli organizatiei.
Importanţa personalului în marketingul serviciilor este dată şi de includerea lui, de
către numeroşi specialişti de marketing, prin trei elementele marketingului mix.
În esenţă, personalul este important pentru că:
 el reprezintă de cele mai multe ori serviciul;
 el reprezintă compania, în faţa consumatorului;
 el este cel care vinde serviciul.
În mod hotărâtor, succesul unei companii de servicii este datorat personalului angajat:
atât a celui din „linia întâi” - ce materializează efectiv „produsul” oferit, cât şi a celui din
„spatele cortinei” - care asigură condiţiile efective de desfăşurare a activităţilor contribuind,
totodată, la crearea imaginii organizatiei. De asemenea, personalul este cel ce poate
„tangibiliza" serviciul oferit, şi poate reduce riscul variabilităţii serviciilor, risc perceput ca
fiind foarte ridicat, de către consumator, fapt ce duce, în unele cazuri, la o fidelizare a
consumatorilor mai degrabă datorată personalului prestator.
Toate aceste elemente conduc, deci, la concluzia conform căreia o politică adecvată în
domeniul resurselor umane necesare unei companii de servicii, îi pot asigura acesteia
succesul. Prestatorii de servicii trebuie să aibă atât capacitatea cât şi dorinţa de a îndeplini
serviciul pe care îl aşteaptă consumatorii, şi acest rezultat va fi obţinut de către conducerea
organizatiei doar în ipoteza respectării unor paşi esenţiali în gestiunea resurselor umane:
 O politică atent definită în recrutarea, selecţia şi angajarea personalului;
 Aplicarea principiului formării continue a personalului;
 Un sistem coerent şi consecvent de motivare a personalului;
 Formarea unor echipe de lucru potrivit principiilor de muncă în grup;
 Dezvoltarea iniţiativei şi creativităţii personalului angajat;
 Asigurarea unui climat favorabil comunicării în şi în afara organizatiei;
 Subscrierea activităţilor desfăşurate de personal sub efigia culturii organizaţiei.
Fiecare dintre aceşti paşi este determinant în obţinerea unor rezultate corespunzătoare
obiectivelor organizatiei, din partea personalului angajat, astfel:
1. Recrutarea, selecţia şi angajarea personalului se pot face fie pe principiul vest
european - ce admite mobilitatea personalului - ceea ce poate însă afecta imaginea
organizatiei implicând totodată o percepţie mai ridicată a variabilităţii serviciilor, fie
dimpotrivă pornind de la principiul japonez - angajare „pe viaţă”. Extrem de importantă este
aici „achiziţionarea” de personal bine pregătit, capabil să ducă la îndeplinire obiectivele
organizatiei.
2. Formarea continuă a personalului este un alt aspect asupra căruia orice organizatie
trebuie să insiste. Punctul de pornire în optica de marketing îl constituie maximizarea
satisfacţiei consumatorilor, în condiţiile unei dinamici accentuate a mediului economic şi
social în care atât compania cât şi consumatorii săi evoluează. A adapta continuu oferta
organizatiei de servicii la schimbările mediului presupune în primul rând a-şi instrui, din
punct de vedere profesional, şi a-şi educa, în mod continuu, personalul angajat.
3. Motivarea personalului. Performanţele personalului trebuie evaluate şi
recompensate pe măsură. Este indicată utilizarea unor standarde, explicarea metodelor de
evaluare, utilizarea unor sisteme complexe de evaluare şi desfăşurarea acestui proces în mod
continuu. Acesta este modul în care angajaţii conştientizează aprecierea activităţii
desfăşurate, sunt determinaţi să se implice şi doresc să o îmbunătăţească.
4. Formarea echipelor de lucru este importantă întrucât munca în echipă implică
indivizi care colaborează în vederea îndeplinirii unui obiectiv comun şi se traduce prin:
comunicare şi împărţirea de responsabilităţi. Din acest motiv formarea grupurilor de lucru
trebuie să ia în considerare o serie de aspecte dintre care putem aminti aici: roluri îndeplinite
de persoanele ce compun grupul, existenţa unor grupuri formale şi a unora informale,
principii de formare şi dezvoltare a grupurilor, comunicare verbală şi nonverbală.
5. Dezvoltarea iniţiativei şi creativităţii personalului angajat. În privinţa acestui
aspect trebuie să fie luat în considerare faptul că înainte de toate creativitatea înseamnă
competitivitate şi performanţă. Utilizarea diferitelor tehnici şi metode de stimulare a
creativităţii pot contribui în mod hotărâtor la perfecţionarea activităţii organizatiei şi obţinerea
unor poziţii competiţionale avantajoase.
6. Comunicarea atât în interiorul cât şi cu exteriorul organizatiei poate fi desfăşurată
la nivel formal sau informai. Comunicarea trebuie gestionată de o astfel de manieră încât să
servească, în ultimă instanţă, la o informare atentă a consumatorilor potenţiali în vederea
influenţării comportamentului de achiziţionare a serviciilor oferite.
Serviciul cutural este - şi va fi întotdeauna - o instituţie umană. Prestarea unui serviciu
în bune condiţii implică un răspuns la întrebarea: „Ce fel de oameni doresc consumatorii să-i
servească?" Selecţionarea personalului este un proces mult mai important decât se crede
deoarece reprezintă prima verigă în lungul lanţ din care vor rezulta personalităţile
organizatiei.
După cum se ştie, diferenţa fundamentală între bunuri materiale şi servicii este aceea
că, în sectorul bunurilor materiale se comercializează obiecte, iar în cel al serviciilor,
activităţi. Aceste activităţi presupun în cele mai multe cazuri forţă de muncă de calificare
superioară, ceea ce înseamnă că de fapt, clientul cumpără un efort uman.
Dacă rezultatul acestui efort corespunde aşteptărilor consumatorului atunci personalul
este capabil şi competent. Dacă rezultatul este sub nivelul aşteptărilor, personalul este altfel.
Contabilul reprezintă o parte a serviciului financiar, profesorul o parte a serviciului de
educaţie, medicul o componentă a serviciului de ocrotire a sănătăţii etc. Cu alte cuvinte,
clienţii cumpără prestatorul, atunci când plătesc pentru un serviciu. Cu toate acestea, multe
companii deţin standarde îngrijorător de scăzute sau incomplet definite pentru personalul pe
care-l angajează.
Managerii au pretenţii reduse faţă de personalul pe care îl recrutează, iar alţii implică
puţini specialişti, uneori insuficient calificaţi în procesul de testare şi selecţionare a noilor
cadre, de regulă, delegând astfel de sarcini exclusiv compartimentului personal. Or, una din
principalele cauze ale serviciilor de slabă calitate este angajarea de personal nepotrivit pentru
prestarea lor.
Unei organizatii prestatoare de servicii, care îşi începe activitatea cu un personal
calificat necorespunzător, îi va fi greu să reducă dintr-un astfel de handicap sau chiar să
supravieţuiască.
Înainte de a-şi propune succesul pe piaţă, o organizatie trebuie să reuşească în
aplicarea marketingului intern, ceea ce presupune: angajarea celor mai buni specialişti din
domeniu şi menţinerea lor; dezvoltarea unui sistem permanent de pregătire şi perfecţionare
profesională; munca în echipă; adoptarea unui sistem de evaluare şi recompensare a activităţii
prestatorului de servicii.

6.4. Motivarea si gestionarea personalului

O selecţionare corespunzătoare a personalului asigură compania cu „materie primă"


necesară prestării unor servicii de calitate. Dar formarea „noilor veniţi" este influenţată de
dublul impact pe care aceştia îl au în momentul în care încep efectiv activitatea: socializarea
informală şi cea formală.
 Socializarea informală se referă la ceea ce angajaţii află sau văd că se întâmplă în
jurul lor şi cu ei. Rezultă că primele impresii marchează pe termen lung şi uneori
definitiv angajaţii organizatiei. În cazul în care clienţii sunt denigraţi sau dacă
părerea acestora nu este considerată importantă, sau dacă managerii nu insistă pe
prestarea unor servicii de calitate superioară, noii angajaţi vor trage concluzia că
serviciile performante şi consumatorii nu sunt importante pentru acea organizatie.
 Socializarea formală este reprezentată de procesul de formare al personalului din
compania respectivă. A forma personalul are un sens mai larg decât a-l perfecţiona.
Perfecţionarea este insuficientă pentru îndeplinirea unor servicii excelente.
Prestatorii au nevoie nu numai de cunoştinţe, ci şi de educaţie. A îmbina educaţia
cu cunoştinţele necesare prestării serviciilor înseamnă a motiva. Formarea
personalului este similară cu efortul depus de organizatie pentru asigurarea unei
calităţi superioare a serviciilor.
Ambele sunt permanente. Aşa cum îmbunătăţirea calităţii serviciului nu trebuie privită
ca un „program", tot aşa formarea prestatorului nu trebuie tratată ca un eveniment ocazional.
Într-adevăr, participarea personalului la cursuri de două-trei săptămâni, reprezintă un
„eveniment". Dar nu aceasta este problema. Problema apare când trimitem oameni la aceste
cursuri şi apoi îi considerăm „perfecţionaţi".
Acumularea de cunoştinţe şi educaţie reprezintă o călătorie lungă, un drum fără
sfârşit, care presupune reînnoirea motivaţiei şi actualizarea informaţiilor despre consumatori,
concurenţi, tehnologii. Perfecţionarea şi educaţia sunt un proces complex, o activitate cu
multiple faţete, care trebuie programată, susţinută şi controlată cu la fel de multă atenţie ca şi
procesul de îmbunătăţire a calităţii.
Tot aşa cum construirea unei culturi organizaţionale începe cu cercetarea cât mai
exactă a cerinţelor consumatorului şi a modului cum acestea sunt îndeplinite, a concepe un
program de perfecţionare a personalului trebuie să înceapă printr-o cercetare care să
determine necesităţile angajaţilor pentru ca ei să presteze servicii performante. Cum este şi
firesc, angajaţii trebuie să stăpânească în primul rând cunoştinţele teoretice şi practice
necesare îndeplinirii serviciului. Dar aceste cunoştinţe nu sunt suficiente. De cele mai multe
ori, în sectorul serviciilor prestatorii trebuie să cunoască aspectele specifice, particulare
activităţii lor, care presupun un contact nemijlocit cu publicul, cum ar fi: cum să răspundă la
telefon, cum să medieze cu un consumator nemulţumit şi să rezolve problema apărută, în
general cum să comunice mai clar, mai simplu, mai elegant cu putinţă.
Un program de perfecţionare trebuie să dezvolte nu numai capacitatea de a servi a
prestatorului cât şi, la fel de important, dorinţa de a servi. Aceasta datorită faptului că
motivaţia este o parte a procesului de formare. Angajaţii care se simt insuficient pregătiţi să
îndeplinească un serviciu, sunt puţin motivaţi să-l presteze. De fapt, perfecţionarea
cunoştinţelor determină încredere, iar încrederea este un factor de motivaţie.
În sfârşit, ca şi perfecţionarea calităţii serviciilor, perfecţionarea personalului trebuie
să cuprindă toate verigile organizatorice ale organizatiei, de la manageri până la prestatorii
din prima linie. Trebuie reţinut faptul că programele de perfecţionare pot fi aplicate numai
dacă managerii şi subordonaţii împart acelaşi sistem de valori. Cu alte cuvinte, nu este
suficientă organizarea unor cursuri de perfecţionare numai pentru personalul din prima linie.
Perfecţionarea trebuie să includă conducerea la nivel mediu şi chiar cea superioară. Dacă un
anumit comportament şi set de valori prevalează în interiorul organizaţiei şi altul în relaţiile
cu clienţii, angajatul va fi derutat de rolul dublu pe care trebuie să-1 joace. Ambiguitatea
situaţiei va reduce atât calitatea serviciului prestat cât şi motivaţia muncii cu efecte negative
vizibile la linia de contact prestator-client.
Practica companiilor performante din domeniul serviciilor evidenţiază numeroase
soluţii ce pot fi utilizate în procesul de perfecţionare profesională a personalului, între care:
 Perfecţionarea personalului în funcţie de informaţiile deţinute în legătură cu
cunoştinţele sau lipsurile în pregătire ale fiecărui angajat. Este o pierdere de timp şi
de bani în a trimite la specializare cel mai bun cardiolog al unui spital. Un astfel de
specialist poate fi trimis, în schimb, la simpozioane, congrese ştiinţifice etc. Dacă o
organizatie are prea mulţi angajaţi şi nu cunoaşte lipsurile în pregătire ale fiecăruia,
poate oferi acestora posibilitatea de a alege dintre mai multe cursuri de
perfecţionare pe acelea care consideră fiecare că i-ar ajuta mai mult în pregătire.
 Recurgerea la metode multiple de transmitere a cunoştinţelor: cursuri, dezbateri,
simulări, studii individuale. Specialiştii apreciază că folosirea unei singure metode
riscă să devină plictisitoare şi deci ineficientă. Cursurile de perfecţionare trebuie
încredinţate unor instructori creativi, dinamici, îndrăzneţi, cu experienţă, capabili şi
dornici de a transmite cunoştinţele lor. Desigur, selecţia instructorilor nu poate fi
întâmplătoare. În această privinţă, o tendinţă actuală atestă că ei pot fi recrutaţi din
cadrul personalului de conducere al organizatiei, care s-a confruntat cu probleme
dificile şi, în plus, cunosc în detaliu toate preocupările organizatiei. De asemenea,
pot fi solicitaţi profesori, specialişti din sectoarele de cercetare întrucât aceştia
dispun de informaţii teoretice şi practice mult mai bogate ca şi de o privire de
ansamblu a dezvoltării domeniului. În sfârşit, pot fi solicitaţi şi oamenii de afaceri
de succes din alte domenii pentru a împărtăşi din experienţa lor.
 Instituţionalizarea unui sistem permanent de informare a personalului cu unităţile
din domeniul lor de activitate prin distribuirea de materiale documentare, articole,
filme video etc. La acestea se pot adăuga organizarea unor schimburi de experienţă
între sucursalele aceleiaşi companii şi apoi dezbaterea aspectelor pozitive şi
negative rezultate.
Evaluarea eficienţei programelor de perfecţionare profesională trebuie să răspundă la
câteva întrebări fundamentale, între care: dacă programul a schimbat ceva în modul de
gândire şi în comportamentul cursanţilor; în ce măsură s-a îmbunătăţit activitatea de prestare
a serviciilor, ce probleme au rămas neacoperite dintre cele care s-au dorit a fi cunoscute.
Companiile de succes în sectorul serviciilor culturale sunt cele care, pe de o parte
perfecţionează cunoştinţele de specialitate ale angajaţilor, iar pe de altă parte, depun eforturi
să le modeleze comportamentul. Numai o schimbare în atitudine are ca rezultat o schimbare
în comportament. Prin educarea personalului se urmăresc, în principal, trei obiective:
 Prezentarea unei viziuni globale a strategiei organizatiei şi a rolului fiecărui
prestator atât în relaţiile cu ceilalţi angajaţi cât şi cu consumatorii;
 Eliminarea atitudinilor indiferente şi/sau negative;
 Intensificarea comunicării între membrii organizatiei.
Pentru fiecare dintre aceste obiective trebuie să se găsească forme de perfecţionare
specifice.
Cu toate implicaţiile pe care le are pentru buna desfăşurare a activităţii din
organizatie, procesul de formare a personalului nu este un remediu universal pentru toate
„bolile" de care suferă compania. Una din „miopiile" clasice ale managerilor este de a
considera procesul de formare al personalului ca fiind cheia tuturor performanţelor şi nodul
dezlegării tuturor problemelor. Nu toate deficienţele prestării serviciului sunt solvabile prin
cursuri de perfecţionare. Uneori, cauzele unor performanţe slabe trebuie căutate în stabilirea
unor standarde inadecvate, în lipsa timpului sau a tehnologiei necesare prestării în bune
condiţii sau a nepotrivirii între calităţile prestatorului şi poziţia deţinută de el în organizatie.
Perfecţionarea cunoştinţelor şi educarea personalului este un instrument potenţial,
absolut necesar în domeniu pentru atingerea unei calităţi de excepţie dar nu este un scop în
sine şi nu rezolvă toate problemele. Măsurile luate în domeniul perfecţionării şi educaţiei dau
rezultate mai bune coroborate cu altele, cum ar fi: definirea ca obiectiv strategic prioritar
prestarea unor servicii de calitate superioară, formularea cât mai exactă a valorilor - atât a
celor care sunt deja încorporate în organizatie, cât şi a celor pe care compania doreşte să le
implementeze, stabilirea standardelor serviciilor pe baza necesităţilor consumatorilor,
evaluarea performanţelor individuale în funcţie de obiectivele organizatiei etc.
Munca în echipă nu este sinonimă cu echipa. Echipele sunt o formă de organizare
structurală. Munca în echipă este reprezentată de valori, atitudini, sentimente, abilităţi. Munca
în echipă este decisivă în prestarea serviciului indiferent de forma organizatorică.
„Adevărata" muncă în echipă implică indivizi, persoane, colaborând pentru îndeplinirea
aceluiaşi obiectiv. Colaborarea este caracterizată printr-o comunicare regulată, deschisă,
onestă; printr-un spirit de într-ajutorare şi încredere între membrii echipei şi prin împărţirea
responsabilităţii pentru rezultate. Munca în echipă presupune sentimente - sentimente de
cooperare în loc de competiţie, de interdependenţă în loc de independenţă. Sentimentul de
muncă în echipă include conectarea la un grup de lucru, angajarea la eforturile grupului şi
mândrie faţă de realizările echipei.
Echipa nu înseamnă uniformizare. Sacrificarea individualităţii nu este nici necesară,
nici dorită în cadrul echipei. Mai degrabă, munca în echipă „mixează” în aşa fel indivizii încât
întregul este mai mare decât părţile sale. Diversitatea prin personalitate, pregătire, experienţă
şi deschidere aduce un plus de stabilitate şi energie procesului de colaborare. Membrii echipei
trebuie să se respecte între ei, să-şi recunoască reciproc valoarea, să înţeleagă şi să creadă în
misiunea lor comună şi să considere echipa modul de îndeplinire a ei.
Aşa cum am menţionat, prestatorii de servicii trebuie să aibă atât capacitatea, cât şi
dorinţa de a îndeplini serviciul pe care îl aşteaptă consumatorii. Munca în echipă le întăreşte
pe ambele. Livrarea unui serviciu de calitate este un efort de grup.
Munca în echipă este un imperativ pentru un serviciu de valoare. Ea încurajează
pregătirea pentru că membrii unei echipe învaţă unul de la altul. Ea inspiră încredere pentru
că angajaţii ştiu că se pot baza unul pe celălalt. Este un factor de motivaţie pentru că
prestatorii de servicii ştiu că echipa depinde de activitatea lor. Cauzele unei slabe echipe (sau
chiar a non-existenţei ei) sunt multiple, izvorând din presupunerea frecvent întâlnită a
managerilor că angajaţii muncesc mai bine în competiţie şi că trebuie să fie încurajaţi să
înainteze şi să se afirme pe propriile lor forţe, fără sprijinul altora.
Munca în echipă se bazează pe întâlniri, comunicare, motivare, recompensare şi loc
cât mai deschis pentru performanţă. Conceptul închis, redus al comunicării se bazează pe
separatism, grad scăzut al cunoaşterii întregului activităţii de către personalul organizaţiei şi
spaţiu restrâns pentru performanţă. Munca în echipă nu dă rezultate în companiile care nu se
bazează pe o comunicare deschisă şi o colaborare cât mai strânsă. Este o greşeală să se ridice
bariere care separă oamenii care au interese comune. Specialiştii în servicii oferă câteva
soluţii pentru o apropiere mai mare între angajaţi:
 Mental şi intelectual - prin discutarea multiplelor puncte de vedere şi luând în
considerare diferite alternative;
 Fizic - prin renunţarea la camere separate şi dispunerea echipei într-o configuraţie
inventivă, inovatoare;
 Informaţional - distribuind informaţii cât mai frecvent şi încurajând formarea unei
reţele de comunicaţii între angajaţi;
 Organizaţional - organizând din când în când echipe de lucru, pe diferite probleme,
pentru a rezolva o problemă apărută sau a identifica noi soluţii pentru obiectivele
propuse.
Evaluarea performanţelor şi recompensarea ajută la definirea standardelor şi valorilor
organizatiei, la precizarea locului ei, a raţiunii de a exista. Angajaţii sunt conştienţi că
managerii măsoară şi răsplătesc ceea ce este important pentru organizatie, ceea ce este
performant, servicii de excelenţă. Recunoscând excelenţa, companiile îşi măresc
competitivitatea într-o piaţă cu o concurenţă în creştere.
O definire a elementelor de evaluare a unei activităţi este deosebit de utilă pentru o
organizatie. Cele mai multe companii nu au fixate foarte clar obiectivele lor sau uneori le au
greşit formulate. Când doresc să analizeze rezultatele activităţii sau chiar să le măsoare, sunt
nevoiţi să facă faţă realităţii. Oamenii încep să pună întrebări, să redefinească problema pe
care doresc să o rezolve şi să stabilească un diagnostic. Când procesul de evaluare demarează,
oamenii încep să se gândească imediat la obiectivele organizatiei.
Din păcate, unele companii de servicii se concentrează exclusiv pe măsurarea
rezultatului, cum ar fi numărul sau corectitudinea tranzacţiilor/prestărilor şi ignoră
componenta comportamentală a activităţii, cum ar fi modul în care consumatorii au perceput
serviciul, responsabilitatea şi amabilitatea prestatorului.
Secretul unui sistem de recompensare eficient este de a identifica ceea ce merită să fie
răsplătit. Un sistem eficient măsoară performanţele care contribuie cel mai mult la
îndeplinirea obiectivelor companiilor şi o face într-un mod clar şi corect. Enumerăm în
continuare câteva caracteristici ale unui sistem corect de recompensare a personalului dintr-o
organizatie de servicii:
 Evaluarea trebuie să fie făcută pe cât posibil pe baza standardelor de calitate,
cunoscute şi agreate de personal;
 Metoda de evaluare trebuie să fie explicată din timp celor care sunt evaluaţi;
 Procesul de evaluare trebuie să fie continuu, pentru a evita capcanele unei judecăţi
greşite, sub impactul unei prestaţii de moment;
 Mijloacele de evaluare trebuie să fie cât mai uniformizate posibil pentru a nu crea
disensiuni între echipele de lucru care au aceleaşi reguli organizaţionale;
 Este indicat de a se utiliza metode multiple de evaluare, pentru a elimina
dezavantajele unei singure abordări şi totodată de a oferi unghiuri de vedere
diferite asupra prestării serviciului.
Evaluarea performanţelor şi sistemul de recompensare reprezintă un simbol al culturii
organizatiei. Următoarele elemente trebuie luate în considerare pentru motivarea şi
recompensarea angajaţilor:
 Recompensarea trebuie făcută în concordanţă cu viziunea şi strategia organizatiei.
Răsplătiţi performanţele care contribuie la îndeplinirea obiectivelor organizatiei;
 Faceţi distincţie între plata pentru competenţă (compensaţie pentru îndeplinirea
atribuţiilor ce îi revin) şi plata pentru performanţă (recompensă în plus pentru
depăşirea atribuţiilor zilnice şi prestarea performantă a serviciului);
 Utilizaţi metode multiple de recompensare a performerilor, incluzând compensaţii
financiare, non-financiare, promovări în funcţie;
 Insistaţi pe recunoaşterea aspectelor pozitive ale activităţii. Folosiţi orice prilej
pentru a evidenţia ceea ce s-a realizat mai degrabă decât a judeca şi pedepsi.
Prestatorii de servicii, îndeplinesc şi atribuţii de marketing. Ei pot îndeplini aceste
funcţii bine, în avantajul organizatiei sau mai puţin bine, în detrimentul acesteia. S-a constatat
că în companiile în care personalul prestator este mulţumit de cea ce face şi de modul în care
este tratat de conducerea organizatiei şi consumatorii sunt satisfăcuţi de serviciile de care
beneficiază. Unii autori sugerează chiar că dacă prestatorii nu sunt mulţumiţi la locul de
muncă, satisfacţia consumatorilor va fi dificil de obţinut.
Dimensiunile calităţii serviciului sunt influenţate direct de prestatori. Livrarea
serviciului conform promisiunilor organizatiei - respectiv corectitudinea prestării, este deseori
în controlul total al personalului din prima linie. Chiar şi în cazul serviciilor automatizate
(bancomate, pompe de benzină), rolul angajaţilor este esenţial pentru funcţionarea
automatelor.
Totodată, angajaţii influenţează percepţia consumatorilor asupra solicitudinii şi
dorinţei organizatiei de a-i susţine în cumpărarea unui serviciu.
În sfârşit, angajaţii, prin apariţia lor, prin modul în care se comportă, se îmbracă, vorbesc,
zâmbesc, pot oferi consumatorilor elemente tangibile.
Ca expresie a managementului modern, printr-o politică adecvată de marketing în sfera
resurselor umane, raporturile dintre manageri şi salariaţi se schimbă radical. În acest fel se
creează consensul şi comportamentul necesar pentru o participare reală a întregului personal
angajat la atingerea obiectivelor organizatiei, pentru inovaţie şi calitate totală, pentru
satisfacerea deplină a cerinţelor şi exigenţelor consumatorilor.
Subliniem încă odată că angajarea şi menţinerea personalului într-un loc de muncă
este o opţiune care implică două părţi: conducerea organizatiei şi persoana angajată, iar
contractul de muncă, indiferent sub ce formă se prezintă trebuie să fie avantajos pentru ambii
parteneri, în caz contrar, vor apare sentimente de nemulţumire şi frustrare care vor duce la
scăderea satisfacţiei muncii şi implicit la un randament mai scăzut.
În sfârşit, un alt aspect de care trebuie ţinut seama, în cadrul relaţiilor personal-
conducere este cel al angajaţilor care părăsesc compania. Multe companii de servicii au o
fluctuaţie mare a forţei de muncă şi sunt preocupate de acest lucru. Dar mai important decât
numărul celor care pleacă este calitatea celor care părăsesc compania.
Fără îndoială, aspectele legate de gestiunea resurselor umane într-o organizatie de
servicii sunt mult mai complexe decât elementele enumerate succint anterior, acest domeniu
făcând obiectul de studiu al managementului resurselor umane. Sintetic însă, activităţile legate de
gestionarea personalului într-o organizatie au fost redate de David Osborne şi Ted Gaebler în
„Reinventing Government” astfel:
 Dacă nu evaluezi rezultatele nu poţi deosebi succesul de eşec;
 Dacă nu observi succesul, nu-1 poţi recompensa;
 Dacă nu recompensezi succesul, s-ar putea să recompensezi eşecul;
 Dacă nu vezi succesul, nu poţi învăţă de la el;
 Dacă nu recunoşti eşecul, nu îl poţi corecta;
 Dacă nu poţi demonstra rezultatul, nu poţi obţine sprijinul personalului.
7. Dezvoltarea relațonării în marketingul cultural – premisa a fidelizării
clienților

7.1. Diferențierea relațiilor de tranzacții

Produsele si serviciile culturale reprezintă bunuri care satisfac clase superioare de


nevoi. Sunt nevoi de recunoaștere socială, nevoi de apartenență la grupuri sociale, nevoi de
natura estetică, etc. Aceste particularități ale bunurilor culturale determina necesitatea unei
abordari proactive a organizatiilor culturale atunci cand doresc sa fundamenteze o strategie de
marketing viabila. Astfel, obiectivele cele mai importante pentru aceste organizatii ar trebui
sa graviteze in jurul ideii de relationare pe termen lung cu clientii.
O tranzacţie este un eveniment în care are loc un schimb de valori între două părţi. O
singură tranzacţie – sau chiar o serie de tranzacţii – nu constituie o relaţie de marketing,
deoarece aceasta din urmă necesită cunoaştere şi deprinderi de ambele părţi. În cazul în care
fiecare tranzacţie între un consumator şi un prestator este anonimă, fără o recunoaştere din
partea organizatiei a respectivului consumator şi fără rezultate în timp, nu se poate vorbi de
relaţii de marketing.
Cu puţine excepţii, cumpărătorii achiziţionează bunuri materiale la intervale
neregulate, plătind pentru fiecare obiect în parte şi intrând ocazional într-o relaţie cu
producătorul, chiar dacă pot avea relaţii pe termen lung cu agentul de vânzări sau alt
intermediar. Acest lucru este valabil şi în cazul multor categorii de servicii. De exemplu, în
cazul contului curent, clientul va deschide contul şi-l va utiliza pentru a depune şi pentru a
retrage bani.
Pentru o organizatie prestatoare de servicii culturale, o relaţie de durată oferă
avantajul de a-i cunoaşte pe consumatorii actuali şi care sunt cele mai solicitate servicii.
Această informaţie poate fi valoroasă din punctul de vedere al segmentării în cazul în
care informaţiile sunt păstrate într-o formă uşor accesibilă şi computerizate. Cunoscând datele
de identificare şi adresele consumatorilor, firmele pot utiliza comunicarea de marketing
pentru a promova serviciile culturale actuale şi viitoare.
Relaţiile de marketing pe termen lung conduc de obicei la formarea fidelităţii
consumatorului pentru un anumit serviciu. Ca parte a strategiei de marketing, multe firme de
servicii încearcă să construiască relaţii pe termen lung pentru a asigura repetarea cumpărării.
Tranzacţiile singulare – când fiecare cumpărare implică un consumator anonim – sunt
caracteristice de regulă serviciilor de transport, alimentaţie, culturale etc. Problema care apare
în cazul acestor servicii este că managerii sunt din ce în ce mai puţin informaţi în legătură cu
dorinţele şi aşteptările acestui segment de consumatori.
Fidelizarea consumatorilor este deosebit de importantă în sectorul serviciilor in
general, deoarece reprezintă decizia unui consumator de a stabili relaţii preferenţiale cu o
anumită organizatie prestatoare şi de a o recomanda şi altor persoane. Astfel si pentru
organizatiile culturale, identificarea modalitatilor prin care pot fi „fidelizati” clientii
reprezinta o provocare si in acelasi timp o necesitate.
Pentru organizatie, aceasta va reprezinta o sursă stabilă de venit pe termen lung.
Oricum, fidelizarea consumatorilor nu se păstrează de la sine. Ea va continua atât timp cât
consumatorul realizează că primeşte o valoare suplimentară (incluzând calitate raportată la
preţ) faţă de o altă organizatie similară.
Dacă organizatia iniţială îl dezamăgeşte pe consumator sau competiţia are o ofertă mai
bună, există un risc pe care consumatorul îl va sesiza. Chiar mai mult, consumatorul poate lua
decizia de a se transfera de la o anumită organizatie la alta, de la care primeşte o ofertă mai
bună. O rată ridicată a transferurilor către altă organizatie indică nu numai o calitate slabă a
serviciilor prestate de organizatie (sau o ofertă concurenţială deosebită), ci şi un semnal
pentru scăderea profitului. Consumatorii loiali organizatiei nu dispar peste noapte; ei pot da
un semnal prin reducerea continuă a cumpărărilor.
În cazul în care observă acest lucru, firmele trebuie să răspundă printr-o „strategie de
reabilitare” rapidă, mai ales daca apar reclamaţii sau alte defecţiuni în prestarea serviciilor.
Sunt multe situaţii care pot cauza dezamăgiri consumatorilor. Cea mai importantă
sursă rămâne, mai ales în cazul serviciilor care presupun forţă de muncă calificată, o prestare
slabă din partea personalului. Se afirmă chiar că există o legătură directă între satisfacţia
consumatorului faţă de un anumit serviciu şi satisfacţia angajaţilor faţă de activitatea pe care
o prestează. În măsura în care prestatorii sunt capabili, le place munca pe care o depun şi
percep că sunt trataţi corect de conducerea organizatiei, ei vor rămâne loiali organizatiei
pentru o perioadă îndelungată, fără să producă o fluctuaţie a forţei de muncă. Angajaţii
competenţi şi loiali tind să fie mai productivi decât noii angajaţi, să-i cunoască mai bine pe
consumatori şi dorinţele lor, şi să fie capabili să îndeplinească performant munca atribuită.
După cum se desprinde din figura 4, este o legătură între strategia de resurse umane şi cea de
marketing a organizatiei.

Menţinerea
personalului

Marketing Satisfacţia Valoarea Satisfacţia Fidelizarea


intern persona- externă a consuma- consumatorului
lului serviciului torului

Menţinerea
personalului
Creşterea
venitului

Profit

Figura 7.1. Legătura dintre satisfacţia consumatorului şi satisfacţia prestatorului

O relaţie pe termen lung cu consumatorii se poate concretiza în următoarele surse de


profit pentru organizatie:
- profit obţinut dintr-o creştere a numărului de prestări către o organizatie sau o
persoană particulară;
- profit obţinut în urma reducerii costurilor cu prestarea. Pe măsură ce consumatorii
se obişnuiesc cu prestarea unui serviciu, ei solicită mai puţine informaţii de la
personalul organizatiei şi exercită mai puţină presiune asupra acestuia; de
asemenea, ei fac mai puţine greşeli în operaţiunile în care sunt implicaţi,
contribuind la creşterea productivităţii muncii;
- profit rezultat dintr-o comunicare pozitivă, ca o formă gratuită de promovare,
scutind organizatia de investiţii suplimentare în acest domeniu.
De multe ori, beneficiile rezultate din fidelizarea consumatorilor explică de ce o
organizatie este mai profitabilă decât concurenţa.
În esenţă, relaţiile preferenţiale de marketing reprezintă un mod de a conduce afacerile
care se concentrează pe păstrarea şi îmbunătăţirea relaţiilor cu consumatorii actuali mai mult
decât cu cei potenţiali. Această ipoteză se bazează pe faptul că majoritatea consumatorilor
preferă să formeze relaţii pe termen lung cu o singură organizatie decât să se transfere de la
un prestator la altul pentru obţinerea unui serviciu de valoare.
Obiectivul principal al unei relaţii de marketing este să construiască şi să menţină un
cerc de consumatori fideli organizatiei care sunt profitabili.
Pentru atingerea acestui obiectiv, firma trebuie să se concentreze pe atragerea,
menţinerea şi dezvoltarea relaţiilor cu consumatorii.
În primul rând, organizatia trebuie să încerce să identifice consumatori potenţiali cu
care să dezvolte relaţii preferenţiale. Prin segmentarea pieţei, organizatia poate să observe
care este cel mai potrivit segment pentru dezvoltarea acestor relaţii. În momentul în care au
stabilit o relaţie cu organizatia, consumatorii vor deveni clienţi permanenţi, în măsura în care
vor găsi în mod constant valoare în serviciile oferite. Ei vor fi mai puţin tentaţi să se transfere
spre concurenţă, dacă observă că organizatia este receptivă la schimbările intervenite în
nevoile lor şi dacă depune eforturi pentru îmbunătăţirea ofertei sale.

CREŞTEREA

MENŢINEREA

SATISFACEREA

ATRAGEREA

Figura 7.2. Obiectivele relaţiilor preferenţiale de marketing

Figura 7.2. ilustrează grafic scopul relaţiilor preferenţiale de marketing. Obiectivul


final este de a „deplasa” cât mai mulţi consumatori profitabili de la baza piramidei spre vârful
ei, începând cu atragerea lor, continuând cu satisfacerea nevoilor şi implicit menţinerea lor, şi
terminând cu intensificarea legăturilor şi cu amplificarea volumului de afaceri.
Valoarea percepută de consumator este dată de utilitatea globală a serviciului cultural,
comparând ceea ce primeşte cu ceea ce oferă. Consumatorii obişnuiesc să construiască relaţii
pe termen lung în momentul în care ceea ce primesc de la o organizatie (calitate, satisfacţie,
diverse facilităţi) depăşeşte ceea ce ei oferă (costuri monetare şi nemonetare).
Când organizatiile pot să livreze constant servicii care oferă valoare din punctul de
vedere al consumatorului, în mod cert consumatorii beneficiază de un stimulent în plus pentru
a rămâne în relaţii cu respectiva organizatie.

7.2. Strategii de formare şi menţinere a relaţiilor preferenţiale de marketing

Strategiile de menţinere şi, totodată, de formare a unor consumatori cât mai fideli
organizației se bazează pe o calitate deosebită a serviciilor, pe o segmentare cât mai riguroasă
şi pe monitorizarea schimbării relaţiilor preferenţiale în timp.

A. Calitatea serviciului de bază

Strategiile de menţinere a consumatorilor vor avea şanse minime de succes dacă nu


sunt clădite pe un serviciu de calitate superioară. Acest lucru nu presupune ca o organizatie să
fie cea mai bună de pe piaţă în termenii calităţii sau ai satisfacerii consumatorului. Oricum, ea
trebuie să fie competitivă şi chiar mai mult decât atât. Toate strategiile de menţinere se
bazează pe prezumţia unei calităţi deosebite a serviciilor oferite. Nu are nici un sens să se
încerce elaborarea unor strategii de menţinere pentru servicii de calitate inferioară.
Problematica calitatii in domeniul serviciilor culturale este una deosebit de complexa.,
in sensul ca pentru majoritatea dintre acestea (exceptand poate produsele si serviciile
culturale care fac obiectul culturii de masa) nu pot fi stabilite standarde de calitate acceptate
uniform. Perceptia consumatorilor este incarcata de subiectivism fiind dependenta de
personalitatea fiecaruia, de implicarea emotionala in consumul produselor si serviciilor
culturale. Cu toate acestea o strategie viabila de a mentine si fideliza consumatorii pe piata
serviciilor culturale poate si trebuie sa aiba drept punct de plecarea incercarea de a defini si
fixa standarde de calitate cat mai inalte privind prestatiile.
Aceste standarde vor fi remodelate in permanenta de moda, de trendurile socio-
culturale, insa cu un efort adecvat de cercetare de marketing, organizatiile culturale se pot
conecta la nivelurile de satisfactie optime ale consumatorilor, pot previziona si aproxima
trendurile de consum ale acestora.
Fiecare angajat al unei companii de servicii contribuie într-o măsură mai mare sau
mai mică, vizibil sau invizibil, la perceperea pozitivă sau negativă a calităţii. În timpul
derulării serviciului poate fi implicat un număr redus de persoane (cele din „prima linie”),
însă activitatea acestora se bazează pe sprijinul celor din „spatele cortinei”, care sunt, la
rândul lor, răspunzătoare pentru calitatea livrată. Se poate afirma că întregul personal al
organizatiei formează un „lanţ al calităţii”. În cazul în care una dintre verigi este mai slabă,
mai devreme sau mai târziu lanţul va ceda în acel punct şi serviciul va fi compromis.

B. Monitorizarea relaţiilor preferenţiale

Baza pentru monitorizarea unor relaţii de marketing preferenţiale o constituie


elaborarea unei cercetări de marketing sub forma unui sondaj printre consumatori.
Consumatorii fideli pot fi, de asemenea, anchetaţi pentru a determina percepţiile
acestora în legătură cu valoarea primită, calitatea, satisfacţia serviciilor de care au beneficiat.
Organizaţia va comunica în mod periodic cu cei mai buni consumatori, personal sau
prin telefon. Pe o piaţă competitivă sau uneori extrem de diferentiata cum este cea a
produselor si serviciilor culturale, este dificil de format consumatori fideli, în cazul în care
aceştia nu beneficiază de un nivel ridicat al calităţii.
De asemenea, este necesară proiectarea unei baze de date a clientilor. Cunoaşterea
consumatorilor care apelează în mod frecvent la serviciile organizatiei (nume, adresă,
telefon), a comportamentului lor de cumpărare, a venitului pe care aceştia îl generează, a
costurilor pe care le implică deservirea lor etc. reprezintă fundamentul unei astfel de baze de
date. De asemenea, este indicat ca, în cazurile în care unii consumatori renunţă la serviciile
organizatiei, să se cunoască motivele pentru care au preferat altă organizatie.

C. Strategii de menţinere a consumatorilor de servicii

Strategiile de menţinere cuprind, în general, următoarele niveluri:


- nivelul financiar;
- nivelul social;
- nivelul relaţiilor personalizate;
- nivelul structural.
Nivelul financiar se bazează, în primul rând, pe stimulente de ordin financiar, cum
sunt: un preţ mai scăzut pentru un volum mai mare de servicii sau un preţ scăzut pentru
consumatorii care au făcut tranzacţii mai numeroase cu organizatia.
Cu toate acestea, legăturile financiare nu asigură un avantaj pe termen lung
organizatiilor, în primul rând, datorită faptului că entitatile concurente utilizează aceleaşi
strategii. În al doilea rând, aceste strategii nu au succes decât în cazul în care sunt elaborate în
aşa fel încât să conducă la creşterea numărului de prestări de către aceiaşi consumatori, şi nu
o atragere a celor nou-veniţi. În sfârşit, aceste strategii nu vor avea rezultatul sperat pe termen
lung decât dacă reuşesc să le formeze consumatorilor percepţia unei valori sporite din partea
serviciului prestat.
Nivelul social îi atrage pe consumatori şi prin alte modalităţi decât cele financiare.
Deşi preţul este important, nivelul al doilea construieşte relaţii pe termen lung prin legături
sociale şi interpersonale. Consumatorii sunt trataţi drept „clienţi” şi devin persoane cu nevoi
şi dorinţe pe care organizatia culturala încearcă să le înţeleagă şi să le satisfacă.
Serviciile sunt personalizate în aşa fel încât să corespundă nevoilor individuale, iar
specialiştii de marketing dezvoltă legături sociale pentru a-i menţine pe consumatori într-o
relaţie continuă, durabilă cu organizatia.
Aceste relaţii nu trebuie neglijate, deoarece de multe ori devin un factor care
împiedică plecarea spre concurenţă. Oricum, nivelul social este mult mai dificil de imitat de
către competiţie decât nivelul financiar.
Nivelul relaţiilor personalizate. Relaţiile personalizate pot fi abordate în două moduri:
relaţii personalizate de masă şi individuale. Ambele modalităţi sugerează faptul că fidelitatea
consumatorilor faţă de o organizatie poate fi menţinută numai prin cunoaşterea nevoilor
acestora şi, dacă este posibil, prin elaborarea de soluţii individuale.
Nivelul structural este cel mai dificil de imitat şi implică atât legături structurale, cât şi
financiare, sociale şi personalizate între consumatori şi organizatie. Relaţiile structurale sunt
astfel elaborate încât oferă clientului servicii special create pentru el.
În prezentarea strategiilor de menţinere a consumatorilor trebuie menţionat şi un alt
aspect: organizatia trebuie să-şi exprime aprecierea, mulţumirea şi recunoştinţa pentru
relaţiile pe care consumatorul le are cu ea. Prin prestarea serviciului promis şi mulţumind
consumatorului pentru că apelează la serviciile organizatiei, aceasta din urmă poate construi
relaţii pe termen lung.
Bibliografie:

Lovelock Christopher, Gummesson Evert, Whither Services Marketing? In Search of


a New Paradigm and Fresh Perspectives, Journal of Service Research, August 2004, vol. 7 no.
1 pp 20-41
Kotler Philip, Strategies for Introducing Marketing into Nonprofit Organizations,
Journal of Marketing, Vol 43, No1, ian, 1979, pp 37-44

Subiecte în vederea pregătirii examenului

Lecţia 1_Marketingul contemporan - dimensiune fundamentală a activităţii


organizaţiilor
1. Care sunt funcțiile marketingului și care este importanța acestuia în cadrul unei organizații
în prezent?
2. Cum poate fi încadrat marketingul cultural în cadrul specializărilor marketingului în funcție
de scopul și de profilul activității organizațiilor?
3. Care sunt trăsăturile definitorii ale marketingului relațional și care este scopul acestuia în
cadrul organizațiilor prestatoare de servicii culturale?

Lecţia 2_Marketingul cultural - geneză şi particularităţi


4. Cum se poate explica termenul de cultură din perspectiva opticii de marketing?
5. Care este diferența dintre conceptul de cultură și respectiv cel de subcultură?
6. Care sunt factorii care au contribuit la dezvoltarea culturii de masă?
7. Explicați conceptul de marketing cultural
8. Care sunt elementele mixului de marketing cultural și trăsăturile specifice acestora?

Lecţia 3_Mediul de marketing în marketingul cultural


9. Explicați conceptul de mediu de marketing în cadrul marketingului cultural
10. Care sunt elementele de la nivelul micromediului unei organizații care prestează servicii
culturale și cum îi influențează acestea activitatea?
11. Care sunt elementele de la nivelul macromediului unei organizații care prestează servicii
culturale și cum îi influențează acestea activitatea?
12. Din ce este formată piața potențială? Care este diferența dintre piața efectivă și piața
potențială pentru o organizație prestatoare de servicii culturale?
13. Explicați conceptul de segmentare a pieței și nivelurile de segmentare
14. Explicați conceptul de segmentare a pieței și prezentați care sunt criteriile de segmentare
ale consumatorilor unei organizații prestatoare de servicii culturale
15. Explicați conceptul de segmentare a pieței și argumentați care este criteriul de segmentare
cel mai important de luat în considerare din perspectiva unei organizații prestatoare de
servicii culturale

Lecţia 4_Comportamentul consumatorului de produse şi servicii culturale


16. Care sunt etapele procesului decizional al cumpărătorului de servicii culturale?
17. Care este diferența dintre conceptele de deprinderi de cumpărare și respectiv cel de
obiceiuri de consum?
18. Explicați conceptul de deprinderi de cumpărare și prezentați tipologia acestora
19. Care sunt particularitățile consumatorului contemporan de produse şi servicii culturale?
20. În ce constă fenomenul de inversare a cererii?

Lecţia 5_Politica de marketing a organizaţiilor culturale


21. Care este diferența dintre conceptele de politică de marketing, strategii de marketing și
tactici de marketing în cazul organizațiilor culturale?
22. Care sunt caracteristicile strategiilor în marketing și prezentați care este diferența dintre
strategia de piață și strategiile de marketing conform mixului?
23. Explicați conceptul de mix de marketing în cazul organizațiilor culturale. Care considerați
că este cel mai important element al mixului de marketing în cazul organizațiilor culturale?
24. Cum pot fi clasificate strategiile de piață în funcție de poziţia organizaţiei faţă de
structurile pieţei?
25. Cum pot fi clasificate strategiile de piață în funcție de poziţia organizaţiei faţă de
dinamica pieţei?
26. Cum pot fi clasificate strategiile de piață în funcție de poziţia organizaţiei faţă de
schimbările pieţei?
27. Cum pot fi clasificate strategiile de piață în funcție de poziţia organizaţiei faţă de
exigenţele pieţei?
28. Cum pot fi clasificate strategiile de piață în funcție de poziţia organizaţiei faţă de nivelul
competiţiei?
29. Care ar fi componentele clasice ale mixului de marketing în cazul unei firme de
construcții care modernizează Teatrul National din București?
30. Care sunt formele de promovare cele mai eficiente în cazul organizațiilor culturale?

Lecţia 6_Politica de personal in cadrul organizatiilor culturale


31. Care este rolul personalului în cadrul organizațiilor prestatoare de servicii culturale?
32. Explicați conceptul de cultură organizațională în marketingul cultural
33. Care este relația dintre marketingul intern, marketingul extern și marketingul interactiv în
cazul organizației prestatoare de servicii culturale?
34. Care sunt pașii esenţiali în gestiunea resurselor umane de care trebuie să țină seama o
organizație prestatoare de servicii culturale?
35. În ce constă socializarea informală și socializarea formală?
36. Prezentați în ce constă și cum se poate obține motivarea corespunzătoare a personalului în
cazul organizațiilor prestatoare de servicii culturale

Lecţia 7_Dezvoltarea relaționării in marketingul cultural – premisă a fidelizării


clienților
37. Care este diferența dintre tranzacții și relații?
38. Care este relația dintre satisfacţia prestatorului şi satisfacţia consumatorului în
marketingul cultural?
39. Prezentați strategiile de formare şi de menţinere a relaţiilor preferenţiale de marketing
40. Care sunt strategiile de menţinere a consumatorilor de servicii culturale?