Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
MS4 7 PDF
MS4 7 PDF
Observaţie:
AFACEREA/FIRMA CA ACTOR IN MEDIUL POLITICO - SOCIAL SI ECONOMIC
1)Problemele strategice se deosebesc de cele operaţionale (cotidiene)
prin faptul că ele nu apar de la sine. Ele trebuiesc conştientizate, iniţiate
şi formulate de către top - managementul firmei.
2)Managerii de nivel strategic( din TOP MANAGEMENT) au cele ami
multe grade de libertate in luarea deciziilor.
Managementul strategic este procesul prin care se definesc viziunea
şi misiunea organizaţiei, se analizează mediul intern şi extern al ei, se
elaborează şi implementează strategii, cu scopul de a obţine un avantaj
competitiv sustenabil.
În ce constă abordarea clasică şi abordarea modernă a managementului stategic?
Fiecare competitor încearcă să introduca acele elemente de noutate care dau unei firme un anumit avantaj privind produsele si serviciile
oferite, in comparatie cu competitori. De aceea, metodele folosite de managementul operaţional pentru a creşte eficienţa nu pot asigura un
avantaj competitiv sustenabil si trebuie apelat la noi abordari:analiza valorii, benchmarking, „reengineering”-ul, balance scorecard, etc.
M. Porter arată că „avantajul competitiv se naşte, în mod fundamental, din capacitatea unei firme de a crea pentru clienţii săi o valoare
superioară costului ocazionat de producerea acestei valori”
Susţinerea competitivităţii se poate realiza doar cu ajutorul asa numitor avantaje specifice firmei; ele pot cuprinde mai multe elemente:
− anumită inovaţie sau tehnologie
− accesul la know-how
− economii de scară
− reţea de distribuţie eficientă
− control asupra unor resurse naturale
− resurse umane calificate superior
− competenta managerială.
Simpla existenţă a unor resurse – naturale, financiare, umane, materiale - nu asigură obligatoriu si competitivitatea. Sunt numeroase cazuri de
firme care, deşi au dispus de resurse foarte mari, nu au obţinut succesele sperate în ceea ce priveste concurenţa. În acelaşi timp, sunt firme mai
mici, cu resurse limitate, care depăsesc mulţi rivali. Modul creativ şi eficient în care sunt utilizate resursele este la fel de important ca şi
existenţa lor. O astfel de abordare presupune o schimbare a mentalitatii manageriale clasice, o reconsiderare a caracterului strategic al
resurselor (bani, oameni, competente si cunostinte) si afirmarea/promovarea unui nou tip de manager.
Unul dintre avantajele majore de care poate beneficia o firmă este cel dat de know-how-ul specific de care dispune. Acesta poate include o
anumită tehnologie, modalităţi de analiză a pieţei, lansarea unor campanii de promovare, mărci noi pe anumite pieţe etc.
Schimbările din mediu precum şi ,,mulţumirea de sine” întâlnită la firmele care au atins un target mai înalt decât concurenţa sau decât cel
previzionat conduce la pierderea avantajului competitiv.
MS6 – Conceptul de politică şi strategie
VIZIUNEA
Politica firmei
o defineşte viziunile şi aspiraţiile firmei respective,
principiile, normele şi regulile de comportament general. MISIUNEA
POLITICA ÎNTREPRINDERII
o un rol esenţial în definirea politicii unei firme o au filozofia
de bază a managementului acesteia şi cultura
CULTURA ÎNTREPRINDERII
organizaţională adoptată şi dezvoltată în timp. În cazul
firmelor mici este greu, totuşi, de vorbit de existenţa unei STRATEGIA ÎNTREPRINDERII
culturi organizaţionale.
o uneori reprezintă o declaraţie care defineşte un cadru POLITICI FUNCŢIONALE/DEPART.
general utilizat în implementarea strategiei generale (de
exemplu o firmă pune accent pe descentralizarea deciziei
sau pe crearea unor relaţii strânse cu partenerii de afaceri).
STRATEGII
o nu precizează ce acţiuni trebuie întreprinse (şi, de regulă, nu FUNCŢIONALE/DEPART.
apare sub formă scrisă) dar promoveza principii si valori
comportamentale general valabile.
o joacă un rol foarte important în procesul de elaborare şi mai
ales de implementare a strategiei firmei. PLANURI DE ACŢIUNE
MONITORIZAREA STRATEG. ŞI
CONTROLUL REZULT/PROGRES
POLITICA ÎNTREPRINDERII CA
SUPORT AL UNEI CONDUCERI
STRATEGICE
Politica firmei si politicile functionale/departamentale
RELAŢIA DINTRE POLITICA ŞI STRATEGIA
o Politica firmei este elaborata si sustinuta de „ top ÎNTREPRINDERII
managementul” acesteia, care se bucura la acest nivel de
numarul cel mai mare de grade de libertate in luarea POLITICA
deciziilor întreprinderii...
o in cadrul unei afaceri/firme politica va genera politici
specifice la nivelul functional (politica de marketing, STRATEGIA (globală) a
politica de distributie, politica financiara, etc) sau la nivelul întreprinderii...
unitatilor strategige de afaceri (politica pentru produsul X,
... stabileşte bazele şi
politica pentru serviciul Y, etc). Acestea se pot diferentia
semnificativ intre ele, dar trebuie sa se incadreze in cadrul în care...
principiile, normele si valorile promovate de politica firmei. ... formulează liniile
directoare pentru
... va fi elaborată şi elaborarea strategiilor
adoptată o misiune funcţionale sau
având... departamentele şi...
Din punct de vedere sociologic motivaţia este o stare interioara ce activează sau pune în mişcare un individ,
canalizând comportamentul sau in direcţia unui obiectiv.
Motivaţia oamenilor este una dintre cele mai importante sarcini cu care se confrunta un
întreprinzător/manager.
Performantele (P) sunt rezultatul produsului între abilitaţi (A), motivaţie (M) si rolul (R) pe care un individ il
are in organizaţie:
P=AxMxR
Motivaţia este determinata de un ansamblu de nevoi, nu de una sau doua (salariu bun si promovare, de
exemplu). Întreprinzătorii/managerii trebuie sa identifice la salariaţii lor cea mai importanta nevoie si sa lege
satisfacerea ei de performanta dorita.
Motivaţia are caracter personalizat. Ceea ce motivează o persoana, nu motivează obligatoriu o alta persoană.
Întreprinzătorii/managerii sunt responsabili pentru crearea de oportunităţi legate de muncă prin care sa
satisfacă atât nevoile salariaţilor, cat si cele de performanta ale organizaţiei
Exista multe teorii si instrumente de motivare din care foarte cunoscute si utilizate sunt: piramida lui Maslow,
teoria x-y a lui McGregor, teoriile lui Herzberg, Alderfer, etc.
Teoria McGregor a comportamentului uman. Teoria X-Y
D. McGregor a împărţit comportamentul uman fata de munca în comportament pozitiv şi comportament negativ. Managementul este mai eficient daca
utilizeaza in mod rational si oportun cele doua profile comportamentale denumite: teoria X si teoria Y.
Ipotezele care stau la baza celor două teorii sunt următoarele:
Teoria X:
1. Oamenii au o aversiune naturală faţă de muncă şi o evită pe cât posibil.
2. Pentru a fi determinaţi să producă, oamenii trebuie să fie constrânşi, controlaţi, direcţionaţi şi ameninţaţi.
3. Oamenii preferă să fie direcţionaţi în activităţile lor, doresc să evite asumarea responsabilităţii, au ambiţii limitate şi sunt preocupaţi în primul rând de
siguranţa propriei persoane.
Teoria Y:
1. Munca este la fel de naturală ca şi jocul sau odihna – oamenii nu manifestă aversiune inerentă faţă de muncă.
2. Controlul extern şi ameninţările nu reprezintă singurele modalităţi de influenţare a comportamentului.
3. Ataşamentul faţă de obiective este în funcţie de recompensele asociate cu atingerea lor. Satisfacţia de sine este cea mai importantă dintre aceste
recompense şi poate fi obţinută prin muncă în cadrul organizaţiei.
4. Oamenii, în condiţiile potrivite, învaţă nu numai să accepte, dar şi să caute să îşi asume mai multă responsabilitate.
5. Capacitatea de a-şi manifesta într-o măsură ridicată imaginaţia, ingeniozitatea şi creativitatea în rezolvarea problemelor organizaţionale este larg
distribuită în rândul populaţiei.
In viaţa reală nu există oameni cu profil 100% X sau 100% Y. În realitate în comportamentul fiecăruia dintre noi există atât componente ale teoriei X, cât şi
ale teoriei Y, dar în măsuri diferite.
McGregor a sugerat că liderii care adoptă premisele Teoriei X folosesc în grad ridicat controlul asupra subalternilor, nu pun accent pe implicarea acestora
şi manifestă o slabă preocupare faţă de creşterea şi dezvoltarea angajaţilor. În opoziţie, managerii care pleacă de la premisele Teoriei Y acordă oamenilor
mai multă responsabilitate, îi implică în stabilirea obiectivelor şi în luarea de decizii, şi manifestă o puternică preocupare faţă de dezvoltarea angajaţilor.
Nu exista o retea unica pentru recrutarea oamenilor intr-o afacere/intreprindere dupa caractersiticile X sau Y. Desigur de cele mai multe cazuri se prefera
oameni de tip Y. Dar exista si domenii in care o pondere importanta de tip X este necesara (de ex. „o centrala nucleara” sau o afacere de tip !).
Pentru motivarea oamenilor este foarte important sa le cunoastem apartenenta lor la unul din profilele X sau Y.
Teoria bifactorială a lui Herzberg?
Stilul de conducere trebuie să fie adaptat situaţiei, adică adecvat factorilor care intervin, ca de exemplu:
- modelul de comportament,
- tipul obiectivelor şi amploarea schimbărilor,
- gradul de interacţiune al activităţilor subordonate, “Dacă nu ştii unde mergi, o
- necesitatea orientării spre procese sau spre factorul uman. să ajungi probabil în altă
parte.”
Stilul de conducere joacă un rol deosebit de important într-o firmă deoarece: (Laurence J Peter, professor
influenţează relaţiile interpersonale dintre întreprinzători/manageri şi angajaţi; canadian, expert în ierarhie
influenţează climatul organizaţional; organizaţională.)
determină metodele de management ce vor fi folosite.
Viziunea reprezintă o imagine mintală, virtuala, a unui posibil şi dorit succes viitor al afacerii/firmei. Definirea acesteia este foarte importantă,
deoarece reflectă capacitatea întreprinzătorului de a identifica si influenta evoluţiile viitoare ale afacerii.
Cunoaşterea şi împărtăşirea viziunii de către angajaţi face posibilă luarea deciziei pe scară largă. Astfel, aceştia pot lua o serie de decizii, cu caracter
minor, fără să apeleze la întreprinzător pentru că ştiu ce rezultate finale sunt dorite, fapt ce conduce la o economie de timp substanţială pentru
întreprinzător şi realizarea sentimentului de importanţă în rândul angajaţilor, aceştia ne mai considerând-se roboţi ci fiinţe umane angrenate în bunul mers
al afacerii.
Definim viziunea, răspunzând la întrebările din tabelul de mai jos, intrebari care fac legătura între situaţia prezentă a firmei şi evoluţia în viitor a acesteia.
Prezent Viitor
Care sunt produsele/serviciile oferite? Care vor fi produsele/serviciile oferite?
Care este tehnologia folosită? Care va fi tehnologia folosită?
Care este piaţa ţintă? Care va fi piaţa ţintă?
Care este gama completă de activităţi oferită? Care va fi gama completă de activităţi oferită?
În procesul de cunoaştere a viitorului firmei, întreprinzătorul ar fi bine să încerce să găsească răspunsul la o serie de întrebări de genul:
Care sunt situatiile, fenomenele, procesele, instituţiile care au importanţă în viitorul firmei şi ce ar dori acestea să se întâmple?
Ce s-ar întâmpla cu firma dacă aceasta ar continua să meargă în viitor pe calea din prezent fără să aibă loc nici o schimbare majoră?
În situaţia în care mediul extern se schimbă substanţial, ce semnale de avertizare timpurii ai putea să detectezi?
Ce poţi să faci pentru a schimba cursul evenimentelor şi care ar fi consecinţele acţiunilor tale?
De ce resurse dispune firma sau ar putea să obţină pentru a acţiona în diferitele variante posibile ale viitorului?
Dintre alternativele viitoare posibile pentru firmă şi mediul său, care vor fi, după toate probabilităţile cele favorabile supravieţuirii şi succesului?
De ce este important să studiem viitorul si sa avem o viziune? I II
III. Creşterea puterii de acţiune umană în domenii care pot afecta şi negativ Evolutia duratei scurse intre momentul descoperirii fundamentale si
societatea (ingineria genetică, energia nucleară, informatica); managementul are momentul aplicarii in practica a descoperirii
posibilitatea de a interveni în aceste evoluţii.
MISIUNEA
Misiunea reprezintă obiectivul major al afacerii/firmei, exprimat calitativ si comunicat atat mediului exterior cat si mediului interior al acesteia. În procesul
de stabilire a obiectivelor, misiunea firmei joacă un rol deosebit de important şi reprezintă scopul pentru care a luat naştere şi funcţionează firma. Ea este o
expresie concentrata a politicii firmei/afacerii. Din punct de vedere formal ea este o declaratie formata din doua, trei propozitii/fraze. Definirea misiunii este
importantă atât pentru cei din interiorul firmei (întreprinzător, manageri, angajaţi), cât şi pentru cei din exterior (investitori, acţionari, furnizori, clienţi,
colaboratori). Definirea în mare a misiunii se face răspunzând la întrebările:
Care este numele organizatiei?
Care este produsul sau serviciul?
Cine este beneficiarul produsului sau serviciului?
Prin ce este organizatia unica in raport cu competitia?
Care este scopul geografic si arena competitiei?
Misunea are rolul de a transmite un mesaj, atât către mediul exterior organizaţiei, cât şi către interiorul acesteia, care să fundamenteze raţiunea pentru
care a fost creată şi funcţionează.
Misiunea firmei trebuie să cuprindă informaţii cum ar fi;
utilitatea produselor şi serviciilor oferite;
clienţii pe care organizaţia îi va servi;
beneficiile oferite acestora;
inovaţia pe care se bazează dezvoltarea afacerii şi sursa unui avantaj competitiv faţă de alţi competitori.
Conţinutul misiunii relevă obiectivul fundamental al organizaţiei. Are rolul de a transmite un mesaj către mediul exterior, mesaj care trebuie să permită
formarea unei identitaţi, a unei imagini, astfel încat să convingă partenerii din mediu să dezvolte relaţii cu această firmă, să investeasca în ea, să devină clienţi
ai ei.
Misiunea transmite si un mesaj către interiorul organizaţiei. Rolul acesteia este de a permite un mod de gândire specific organizaţiei, crearea unor
concepte proprii care să contribuie la mobilizarea şi motivarea angajaţilor.
Din punct de vedere al scopului, formularea misiunii trebuie să:
scoată în evidenţă noutatea pe care afacerea o aduce;
trebuie să informeze;
trebuie să fie clară;
trebuie să aibă un impact;
trebuie să fie succint prezentată;
trebuie să fie uşor de reţinut.
Dacă satisface astfel de criterii, misiunea poate:
să clarifice direcţiile strategice;
să faciliteze comunicarea cu potenţialii investitori.
Rolul misiunii este acela de a reunii grupurile de interese din interiorul organizaţiei.
A avea relatii
Etica Concepte Cultura MISIUNE Slogan Identitate comerciale cu:
proprii - clientii
- furnizorii
Exemple de misiuni
Reprezinta instrumentele concrete prin care viziunea si misiunea pot deveini o realitate si prin care intreprinzatorii isi conduc si controleaza afacerile.
Scopul stabilirii obiectivelor este de a transforma declaratiile din viziune si misiune in tinte specifice prin intermediul carora progresul organizatiei poate fi
masurat. Stabilirea obiectivelor presupune trasarea unor directii strategice pe care firma le va urma in desfasurarea activitatii.
Stabilirea obiectivelor este o problema ce priveste pe toti managerii. Fiecare unitate a unei orgnizatii are nevoi concrete care trebuie atinse si pot fi
masurabile in acelasi timp. Cind obiectivele intregii organizatii sunt aratate sub forma unor obiective specifice pentru fiecare unitate atunci toti managerii au
un rol in realizarea acestora.
În funcţie de sfera de cuprindere obiectivele pot fi: ansamblul firmei, zonă geografică, anumite
produse sau clienţi.
Clasificarea obiectivelor în funcţie de orizontul timp:
obiective pe termen lung numite şi strategice (3-5 ani)
obiective pe termen mediu (1-3 ani)
obiective pe termen scurt (până la 1 an)
obiective pe termen foarte scurt (zi-până la câteva luni)
Există o ierarhizare liniară a obiectivelor, pornind de la misiunea firmei, a obiectivelor strategice
şi apoi a celor specifice, departamentale până la cele ale subunităţilor, respectiv individuale.
Obiectivele globale reprezintă ce trebuie să facă organizaţia pentru a-şi îndeplini misiunea.
Ele se mai numesc globale pentru că precizează finalităţi pentru toate compartimentele
organizaţiei economice.
Exemplu de obiective globale: creşterea rentabilităţii organizaţiei cu …% faţă de perioada
anterioară
Prin obiective specifice înţelegem rezultatele (ţintele) pe care trebuie să le obţină fiecare arie
funcţională în parte pentru a se îndeplini obiectivele globale (ariile funcţionale
corespunzătoare celor şase funcţii ale întreprinderii: Cercetare-Dezvoltare, Producţie, IERARHIZAREA OBIECTIVELOR
Financiar-Contabilă, Comercială, Personal, Marketing).
Obiectivele departamentale sunt obiectivele ce revin unor grupe de compartimente din
cadrul unei arii funcţionale.
Prin departament se înţelege o grupă de compartimente dintr-un anumit domeniu.
De exemplu: în cadrul funcţiei de producţie se identifică compartimentele: Turnătorie, Forjă,
Debitare, Tratamente Termice, Prelucrări mecanice. Primele trei formează Departamentul de
obţinere a semifabricatelor.
Obiectivele compartimentale sunt rezultatele ce trebuie obţinute la nivelul fiecărui
compartiment în vederea realizării obiectivelor departamentelor.
Obiectivele individuale reprezintă rezultatul (scopul) fiecărui individ la nivelul organizaţiei.
Orizontul planificat – cu cât ne apropiem de baza piramidei cu atât timpul necesar realizării
obiectivului este mai redus.
Caracteristicile obiectivelor
Dublarea profitului Perfecţionarea managerilor Selectarea anuală a 2 manageri de nivel mediu în vederea perfecţionării
în următorii 3 ani compartimentelor producţie şi
comercial
O B IE C T IV E O B IE C T IV E O B IE C T IV E O B IE C T IV E O B IE C T IV E
Ce trebuie evitat în planificarea strategică?
Identificarea Elaborarea de
misiunii şi a strategii la Implementare
obiectivelor nivel de firmă strategie
strategice şi funcţiune
Analiza
factorilor Monitorizare
interni
Definirea unei strategii
Decizii strategice
I Aspecte interne pozitive, care pot fi controlate şi care prezintă un potenţial de îmbunătăţire Aspecte interne negative, care pot fi controlate şi care fac vulnerabilă firma la o mişcare strategică a
a competitivităţii concurenţilor.
N
Exemple: Exemple:
T - inexistenţa unor direcţii strategice clare;
E - existenţa unor competenţe distinctive; - lipsa unor competenţe distinctive;
- experienţa în domeniu; - poziţie slabă pe piaţă;
R - deţinerea poziţiei de lider sau a unei cote de piaţă importante; - gamă restrânsă de produs;
N - calitatea managementului; - costuri ridicate;
- existenţa unei imagini favorabile despre firmă; - handicap tehnologic;
- capacitate de producţie superioară; - insuficienţa resurselor;
- amplasare excelentă; - reţea de distribuţie slabă;
- existenţa unor parteneri puternici; - datorii mari;
- posedarea unor brevete de invenţii;
Oportunităţi Ameninţări
E Condiţii externe pozitive, necontrolabile, dar pe care le pot folosi în propriul avantaj Condiţii externe negative, necontrolabile, dar al căror efect îl pot prevedea / evita
X Exemple: Exemple:
T - creşterea rapidă a pieţei; - reglementări legislative nefavorabile;
E - apariţia de noi pieţe; - intensificarea concurenţei;
- apariţia de produse complementare; - schimbări demografice nefavorabile;
R - posibilitatea de încheiere a unor contracte de leasing, franciză; - recesiunea economică (inflaţia, valoarea PIB-ului, şomajul, valoarea dobânzilor bancare, lipsa
N - probleme manifestate de concurenţă; investiţilor în zonă etc.)
- forţă de muncă calificată pe plan local; - creşterea lentă, stagnarea sau chiar recesiunea pieţei;
- facilitaţi legislative; - extinderea pe piaţă a produselor de substituţie;
- inexistenţa barierelor de intrare pe piaţă; - schimbarea nevoilor şi preferinţelor cumpărătorilor;
- creşterea investiţilor în zonă - existenţa nemulţumirilor pe piaţa forţei de muncă locale (greve)
- existenţa unor programe guvernamentale şi internaţionale de sprijinire a IMM-urilor
În ce constă analiza întrebărilor strategice?
Metoda cea mai utilizată pentru analiza strategică, la nivel de firmă, este metoda
SWOT. Paşii metodei sunt O Oportunităţi
1. Analiza internă (puncte tari şi puncte slabe): se listează, separat, punctele tari şi
punctele slabe. STRATEGII
OFENSIVE, DE
2. Analiza internă (puncte tari şi puncte slabe): se ierarhizează elementele (puncte STRATEGII
DEFENSIVE
DEZVOLTARE
3. Analiza internă (puncte tari şi puncte slabe): se neglijează elementele (puncte tari SPECIALIZARE
şi puncte slabe) cele mai puţin importante din lista de la punctul 2º.
4. Analiza internă (puncte tari şi puncte slabe): se apreciază intensitatea acţiunii W S
elementelor (puncte tari şi puncte slabe) – de exemplu pe o scară de la 1 (cel mai
puţin intens) la 10 (cel mai intens). Puncte slabe Puncte tari
pericolele.
7. Analiza externă (oportunităţi şi pericole): se ierarhizează elementele (oportunităţi
şi pericole) după importanţă. T Pericole
Metoda concepută de către specialiştii de la Boston Consulting Group, una dintre principalele firme americane
care oferă consultanţă, îi ajută pe manageri să conceapă strategia la nivel de afacere, ţinându-se cont de două
criterii: rata de creştere a pieţei produsului (afacerii) şi de cota relativă de piaţă deţinută de firmă cu privire la
produsul (afacerea) respectiv, portofoliul organizaţiei fiind împărţit în patru grupe.
Cota relativă de piaţă se determină ca raport între cota de piaţă proprie şi cea a concurentului mai important.
Într-o reprezentare grafică, cele patru grupe de produse (activităţi) se prezintă astfel:→
20
Produsele din cadranul „vaci de muls” deţin o cotă relativă de piaţă mare şi o rată de creştere a pieţei relativ
Produsele din cadranul „vedete” deţin o cotă relativă de piaţă mare şi o rată de creştere a pieţei înaltă. Sunt 10
produse care contribuie la creşterea cifrei de afaceri a firmei şi la îmbunătăţirea imaginii acesteia; se
autofinanţează. Pietre de moară Vaci de muls
Strategia recomandată este aceea de creştere (integrare pe verticală, diversificare concentrică şi conglomerat). Dogs Cash Cows
Produsele din cadranul „dileme” deţin o cotă relativă de piaţă mică şi o rată de creştere a pieţei înaltă. Se
numesc astfel datorită faptului că sunt atractive prin prisma industriei din care fac parte, dar poziţia lor modestă 0 1 2
Cota relativă de piaţă
pe piaţă plasează sub semnul întrebării posibilitatea de a obţine profit; necesită lichidităţi care să le asigure
finanţarea. Principala deficienţă a metodei BCG
Strategia recomandată este aceea de focalizare (nişă). este faptul că ia în considerare numai
doi factori, neţinând seama de o serie
Produsele din cadranul „pietre de moară” deţin o cotă relativă de piaţă mică şi o rată de creştere a pieţei scăzută. de alţi factori economici, sociali,
Sunt afaceri aflate în cea mai grea situaţie, nu contribuie la obţinerea unui profit substanţial sau la dezvoltarea politici, ecologici etc.
firmei. Sunt produse pe care aceasta ar trebui să le elimine din portofoliul său de activităţi.
Strategia recomandată este aceea de restructurare.
Observaţie: Modelul recomandă existenţa unui echilibru permanent între cele patru categorii de produse.
EXEMPLU
Să se analizeze, utilizând metoda B.C.G., portofoliul de afaceri al unei firme producătoare de pompe, prezentat în tabelul
Tabelul
Cifra de afaceri Cifra de afaceri a celui mai Rata de creştere a Ponderea în total cifră de
Produsul a produsului puternic concurent (mld. pieţei Cota relativă de piaţă afaceri
(mld. lei) lei) (%) (%)
P1-pompe de înaltă presiune 85 50 7 1,70 42,5
P2-pompe magnetice 20 25 4 0,80 10,0
P3-pompe centrifuge 32 38 8 0,84 16,0
P4-pompe frigorifice 27 75 15 0,36 13,5
P5-pompe de vid 36 80 12 0,45 18,0
Rezolvare
Reprezentarea grafică necesară analizei prin metoda B.C.G. este în figura. (fiecare produs este poziţionat cu centrul cercului în cadranul din care face parte şi ca suprafaţă direct
proporţională cu ponderea pe care o are în cifra de afaceri a firmei). În urma analizei acestei reprezentări se remarcă:
- în nomenclatorul de produse al firmei nu există nici un produs „vedetă”, ceea ce are consecinţe nefavorabile asupra imaginii firmei şi a dezvoltării viitoare a acesteia. Se recomandă fie
introducerea în fabricaţie a unui nou produs, inexistent pe piaţă, care ar putea intra direct în categoria „vedetelor”, fie îmbunătăţirea substanţială a poziţiei ocupate pe piaţă de P5 şi/sau
P4 produse de firmă;
- posibilităţile de evoluţie în viitor a produselor „dilemă” pot fi identificate numai printr-o analiză ce are în vedere elemente, precum: numărul şi importanţa firmelor concurente,
posibilitatea apariţiei unor produse de substituire, timpul scurs din momentul lansării pe piaţă etc.;
- firma dispune de un singur produs aflat în categoria „vaci de muls” (P1), ce deţine o pondere importantă în cifra de afaceri a firmei;
- produsele „pietre de moară”, P2 şi P3, trebuie analizate, şi dacă este cazul trebuie eliminate din nomenclatorul de produse al firmei. Pentru P2 a căror piaţă de desfacere se află într-o
creştere lentă şi care nu deţin o pondere importantă în cifra de afaceri a firmei (10%) se poate aplica lichidarea. În ceea ce priveşte P3, trebuie să se studieze cu atenţie posibilităţile de
creştere a cotei relative de piaţă a acestora.
20
P4
Rata de crestere a pietei %
P5
10
P3
P1
P2
0
2 1 0
Cota relativa de piata
Atractivitatea pieţei
SELECTIVĂ OBŢINEREA DE BENEFICII EXTINDERE LIMITATĂ SAU
producţie suplimentară, eficienţa promovării produsului, FRUCTIFICARE
capacitatea managementului organizaţiei, calificarea M investiţi masive pe protecţia programelor
personalului, acces la resurse, nivelul costurilor, dispunerea e segmentele cele mai existente
atractive concentrarea investiţiilor pe căutarea unor modalităţi de
de licenţe etc. d extindere fără riscuri
dezvoltarea capacităţi de a segmente cu profitabilitate
În cadrul matricei, aria fiecărui cerc este proporţională cu i contracara concurenţa ridicată şi risc relativ scăzut majore; dacă nu este posibil,
dimensiunea industriei în care se desfăşoară afacerea firmei cu accent pe profitabilitate reducerea investiţilor şi
e raţionalizarea operaţiilor
profilul respectiv, iar sectorul mic din interiorul fiecărui cerc prin creşterea
productivităţii muncii
reprezintă cota de piaţă acoperită de afacerea respectivă.
Atractivitatea pieţei/sectorului de activitate se determină prin
ponderarea compusă a factorilor menţionaţi mai sus (fiecărui S
PROTEJARE ŞI OBŢINEREA DE ELIMINARE
REORIENTARE BENEFICII
factor i se acordă o pondere în funcţie de importanţa sa pentru
c
succesul firmei, se dau note de la 1 la 5 pentru impactul obţinerea de câştiguri protecţia poziţiei pe vânzări în momentul în care
ă
fiecărui factor asupra afacerii, se înmulţeşte ponderea fiecărui curente segmentele cele mai se poate obţine cel mai bun
z preţ
factor cu nota acordată şi se însumează rezultatele înmulţirilor concentrarea asupra profitabile
u segmentelor atractive actualizarea gamei de produse reducerea costurilor fixe şi
pentru toţi factorii). Pentru determinarea potenţialului apărarea potenţialului reducerea investiţiilor evitarea altor investiţii
t
concurenţial al firmei se urmează aceeaşi paşi prezentaţi acumulat
ă
anterior.
Strategii
Fig. Matricea G.E.
EXEMPLU GENERAL ELECTRIC
O organizaţie economică ce deţine trei unităţi de producţie pentru realizarea: pompelor hidraulice (USA 1), compresoarelor (USA2) şi supapelor (USA3),
trebuie să analizeze portofoliul său de afaceri în vederea stabilirii strategiilor necesare dezvoltării viitoare a activităţii sau a obţinerii veniturilor.
USA = unitate strategică de afaceri este alcătuită dintr-o singură afacere, are proprii concurenţi, un manager responsabil de modul şi rezultatele obţinute în
operare, şi poate fi planificată independent.
Rezolvare
În urma analizei efectuate s-au obţinut rezultatele prezentate în tabelele următoare:
Strategia de cost numită şi de volum urmăreşte crearea unui avantaj competitiv constând în obţinerea unui cost minim. Se numeşte strategie de volum,
pentru că una din modalităţile de a obţine costuri minime este realizarea unui volum de producţie mare.
Urmări ale aplicării strategiei de volum:
- efectul experienţei (vezi curba experientei);
- economii la scară;
- efectul de falie = creşterea capacităţii de negociere faţă de furnizor;
- efectul de ucenicie = legat de creşterea dexterităţii de a realiza un produs;
- efectul de inovare.
Limite ale strategiilor de cost (de volum):
creşterea de volum implică numeroase resurse financiare (investiţii mari în creşterea capacităţii de producţie);
existenţa pericolului de război al preţurilor;
apare o limitare a capacităţii de comportament flexibil, de a oferta, în mod specific, pentru fiecare client;
apare posibilitatea copierii;
reducerea costului nu implică neapărat şi creşterea volumului. Modalităţi de reducere a costurilor sunt şi reducerea drastică a costurilor prin măsuri
tehnologice sau regândirea acestora.
Cerinţe organizatorice
controlul ferm al costurilor;
rapoarte de control;
organizarea procesului.
Strategii în raport cu strategii de volum (de cost)
Curba experienţei
mediul concurenţiale
clasice de diferenţiere
Cost
strategii relaţionale Co
st
în raport cu de creştere Pret
-
firma
de menţinere de specializare +
de diversificare
de concentrare A B C VPC
Strategia de diferenţiere promovează un avantaj concurenţial axat pe o ofertă unică, diferenţiată în raport cu competitorii.
Pentru a ajunge la diferenţiere trebuie avută în vedere o imagine clară asupra lanţului de creare a valorii produsului, care cuprinde:
- concepţia constructivă;
- concepţia tehnologică;
- fabricaţia;
- desfacerea etc.
În domeniul acesta, pentru a practica o strategie de diferenţiere este necesar ca diferenţierea să fie:
- semnificativă, adică să fie percepută de către client;
- comensurabilă, adică să o poată raporta faţă de alte produse de pe piaţă;
- valorificată, adică să-i aducă clientului un avantaj în costuri, utilităţi;
- apărată, pentru a nu putea fi copiată.
Abilităţi şi resurse necesare: abilităţi pentru vânzare; creativitate; potenţial pentru cercetare-proiectare; capabilitate în tehnologie; tradiţie în domeniu;
cooperare.
Cerinţe organizatorice
coordonare intensă între cercetare-dezvoltare şi marketing;
creşterea creativităţii;
atragerea de muncitori cu înaltă calificare.
Strategiile relaţionale
Strategiile de tip relaţional pleacă de la premisa că concurenţa este dăunătoare pentru toţi, pentru că ea implică
resurse consumate suplimentar, riscuri, stres, etc. De aceea, înlocuirea concurenţei cu diferite relaţii de
parteneriat poate fi benefică pentru toţi participanţii de pe o anumită piaţă.
Prima abordare se bazează pe principiul că doi parteneri pot face o tranzacţie în vedera unei cooperări cu
avantaje importante pentru cei doi parteneri, şi anume:
reducerea riscului şi incertitudinii;
reducerea costului şi consumului de resurse.
Această abordare este o contra măsură la mediile şi situaţiile turbulente şi se bazează pe o procedură de
coordonare a comportamentului pe piaţă a participanţilor la tranzacţie.
Teoria relaţiilor privilegiate
Statul. În numeroase ţări se practică relaţia cu statul. Aceasta poate avea un rol de reglementare de tip protecţie prin bariere vamale, licenţe sau
omologări de produse, restricţii administrative şi fiscale privind investiţiile străine sau un rol de reglementare cu caracter penalizator cum ar fi
condiţiile şi tipul de muncă, drepturile medicale, obstacole birocratice pentru obţinerea licenţelor sau brevetelor sau prin sistemul de fiscalitate. Statul
poate fi o sursă de ajutor economic prin susţinerea exportului, prin comenzile publice, prin tarife preferenţiale la furnizarea serviciilor publice, prin
investiţii de stat în sectorul privat.
Concurenţii. Înţelegerile între concurenţi vizează piaţa (repartiţia pieţei, înţelegerile de preţ în scopul controlului acestuia).
Clienţii şi furnizorii. Înţelegerile între clienţi sau între furnizori se formează cu scopul creşterii performanţei, Uneori intervin înţelegeri de tip
patronal împotriva sectorului public. Mijloacele folosite în mod frecvent sunt schimburile de informaţii, înţelegerile tacite sau frontul comun
împotriva ameninţărilor.
Grupurile de presiune. Sindicatele, asociaţiile de protecţia consumatorilor şi a mediului, mediile de informare (mass-media) joacă un rol important
în adoptarea strategiilor.
Teoria relaţiilor privilegiate Strategia de tip “acorduri generoase”
Pe baza tabelului următor se pot determina diferite strategii
relaţionale.
Domeniul / Piaţa Tehnologia Finanţare Probleme xxx xxx xxx
Parteneri sociale
Stat
Concurenţi
Furnizori /
v Concurenţii încheie parteneriate în domeniul finanţelor, tehnologiei,
Clienţi
Grupuri de problemelor sociale.
presiune
Partenerii decid să dezvolte împreună un produs (sau o nouă tehnologie) şi
Strategia de “protecţie naţională"
xxx să –l exploateze în comun.
xxx
Noul mediu se caracterizează prin aceea că schimbarea reprezintă starea sa permanentă, astfel :
se accentuează ritmul schimbărilor;
creşte amploarea şi profunzimea aplicaţiilor;
apare o noua preocupare implicând aşa numitul management al schimbării. Se dezvoltă şi se elaborează o largă teorie a proceselor de
schimbare care implică tehnologia, sistemele, comportamentul oamenilor şi respectiv mentalitatea, normele, valorile.
Tehnologiile pot fi valorificate numai integrate în sisteme socio-economice. Nu se pot schimba tehnologii dacă nu se schimbă sistemele .
Comportamentul oamenilor depinde de modul lor de a gândi.
Se impune ca procesul de schimbare să înceapă de la norme, valori, astfel prin schimbarea mentalităţii se schimbă comportamentul oamenilor şi de
aici apare schimbarea sistemelor.
Toate aceste caracteristici ale mediului au un impact asupra managementului:
cunoştinţele şi intrumentele dezvoltate de mangement nu reuşesc să modeleze în mod riguros noile situaţii cu care se confruntă managerii;
turbulenţa şi complexitatea nu permit răspunsuri manageriale în timp real, fundamentate de procese şi analiză clasică;
accelerarea ritmului schimbărilor face tot mai dificilă exercitarea funcţiei de previziune, dar în acelaşi timp rolul ei devine tot mai important.
Orientări şi abordări în managementul strategic
Abordări:
TQM –Total Quality Management, se dezvoltă în zona analizei mangeriale, se desfăşoară ca o nouă strategie a
întreprinderii:
Lean Management – dezvoltat în spaţiul managerial;
Kaizen – abordări mangeriale spefifice;
Reengineering;
Benchmarking:
Managementul riscului;
Managementul excelenţei;
Managementul crizei;
Managementul schimbării.
Cadrul conceptual şi de orientare a strategiilor organice