IBERIA Y EL ATAQUE DE LOS

OPERADORES “LOW COST”

Nombres:

Samuel Villar Sobradelo

Gianluca Calella

Samuele Baorda
PREGUNTA 1
Por lo leído en el caso podemos decir que la demanda global del mercado ha sufrido una clara
variación con la aparición de nuevas compañías en el sector aéreo, lo cual afecta a Iberia, tanto
por una mayor competencia como por una mayor variedad de opciones para los clientes.
Según la “Asociación Internacional del Transporte Aéreo” (IATA) la demanda global se habría
duplicado entre 2002 y 2012, a pesar de la crisis iniciada en 2008. A pesar de que en 2008 Iberia
cedió el liderazgo de los vuelos Europa-España a Ryanair, en este año la compañía española
incrementó el número de viajes realizados en un 6,8% más que en 2007 (168,8 millones).

Sobre la demanda, destacamos que el turismo emisor produjo 11,2 millones de viajes en 2008,
un 0,4% menos que en 2007. Europa fue el principal destino (77%), siendo la causa principal
del viaje el ocio, seguido de las visitas a familiares y por último negocios.

Con respecto a la segmentación de mercado, diferenciamos principalmente 2 segmentos que

serían, el segmento económico y el segmento de productos. Respecto al segmento económico
las compañías OBC buscan abarcar todo el mercado con su fuerte estrategia de precios, mientras
que las compañías tradicionales como Iberia, apuestan por un hueco en el mercado en la clase
“business”. Cabe destacar un dato, y es que las OBC indirectamente abarcan también el
segmento de la clase “ business” ya que a petición del cliente pueden disfrutar de servicios
similares a los de Iberia u otras aerolíneas tradicionales.

Por otra banda, respecto al segmento de productos, las OBC se dedican mayormente a vuelos de
corta distancia, lo que les ayuda a reducir costes. Sin embargo las compañías tradicionales
apuestan más por vuelos de larga distancia que tienen una estructura de costes fija. Les interesa
más apostar por este tipo de producto ya que no pueden competir con los precios de las OBC.

Por otro lado, refiriéndonos al tema de los clientes, lógicamente es muy diferente la clientela de
las aerolíneas tradicionales y las OBC ya que corresponden a un público muy distinto. Los
clientes de las compañías tradicionales poseen un mayor poder adquisitivo y tienen como
preferencias un buen servicio y atención al cliente, así como la exigencia de comodidades
dentro del avión que no tienen los aviones de las OBC. Por otro lado el público de las
compañías OBC tienen un poder adquisitivo menor y en sus preferencias no buscan un servicio
de calidad alta ni comodidades excesivas desntro del avión como puede ser el material
recreativo, el servicio de cátering o el espacio entre asientos. Simplemente buscan un vuelo de
precio reducido.
A pesar de que el rango de edad de la clientela de las aerolíneas tradicionales es de 25 a 64
años, el 50,5% de los viajes se realizan por medio de OBC y no de aerolíneas tradicionales.
Existen otras diferencias entre los tipos de clientela, como por ejemplo el objectivo del viaje.
Las compañías OBC están más destinadas a viajes de ocio, el 52,4% de los viajes de ocio se
realizan en este tipo de compañías. Por otro lado las compañías tradicionales destinan más sus
servicios a viajes de negocios con un 66,1% del total de viajes de negocio.

Por último destacar que las aerolíneas tradicionales funcionan mayormente a través de agencias
de viajes, viajes organizados, todo lo contrario que las aerolíneas OBC donde sus servicios se
demandan por internet. En las tradicionales un 77% de las personas realizas reservas por medio
de agencias y solo un 33% lo hace mediante el servicio en internet.

PREGUNTA 2
En nuestra opinión, creemos que no sería demasiado viable la extensión de las compañías “low
cost” a vuelos de larga distancia debido a que en un vuelo de tal duración sería complicado y
muy poco prudente suprimir todos los servicios que ofrecen las compañías tradicionales como
por ejemplo el servicio de cátering gratuito en el avión. Es cierto que podría pagarse a parte
según lo demande o no el cliente, pero en un vuelo transoceánico de como mínimo unas 10
horas sería imposible para el viajero no consumir, por lo que el precio del billete más el servicio
de a bordo sería similar al de una compañía tradicional.

Otro ejemplo sería que en vuelos de larga distancia los aviones requieren de unos mayores
cuidados y un mantenimiento mucho más frecuente e intensivo por lo que no beneficia
tampoco a las compañías “low cost”.

Por otro lado, también sería imposible eliminar los “túneles” de desembarque de los pasajeros,
ya que las pistas en aeropuertos internacionales no son las mismas y no se permite que los
pasajeros desembarquen a pie como en muchos aeropuertos secundarios nacionales por el
peligro que puede suponer.

Sin embargo, con respecto a las aerolíneas tradicionales si que creemos que podrían reducir
parte de sus costes siguiendo los pasos que siguen las OBC como por ejemplo permitiendo el
auto despacho del equipaje.

Tratar de evitar el uso de agencias de viajes como puntos de venta y limitarse a la reserva y
venta online o presencial en los aeropuertos sería otra manera de reducir costes. Así mismo la
utilización de aeropuertos secundarios en vuelos de larga distancia.
PREGUNTA 3
Otro sector económico donde hay empresas que han optado por una estrategìa “bajo coste”
como el modelo de las OBC ha sido el sector de las telecomunicaciones, y más precisamente
en el comercio de móviles. Ellas (ICE, Claro, Movistar), las llamadas OMV (Operadores de Móvil
Virtual), para ser más competitivas, han ofrecido una alternativa a las operadoras clásicas
elaborando nuevas estrategias basadas en la reducción de los precios a niveles menores que la
competencia a través de la disminución de los costes operativos. Su influencia empezó a
volverse considerable en el año 2012, donde se apreció un crecimiento de sus ingresos del
37,1% (casi 627 millones de euros) respecto al año anterior y ahora mismo se han extendido
en más de treinta países en todo el mundo como Canadá, los Estados Unidos de
América, Australia, España, Chile...

Algunos de los pasos más importantes emprendidos por las OMV para actuar con una política
de abatimiento de costes son:

 Utilizar mejores planos tarifarios para el cliente (por ejemplo haciendo un único precio
por minuto sin depender del horario).
 Potenciar la red on-line para controlar todos los movimientos sin depender de
establecimientos físicos (y así ahorrar sobre los alquileres de locales y personal).
 Diferentes políticas de comercialización como la eliminación de permanencia del
usuario en la compañía, operadores con redes en supermercados (Carrefour),
Operadores convergentes que tienden a hacer paquetes de telefonía fijo y movíl
(Jazztel).
 Permitir disfrutar de las redes sociales y otros medios para incrementar sus ventas
(marketing viral).

PREGUNTA 4
La calidad del servicio de una aerolínea se mide en gran parte en relación a la satisfacción de
los consumidores. Esto depende principalmente de dos tipos de características:

 Características intrínsecas: Las prestacions que ofrece la empresa, tecnología de la

que dispone Iberia en contraste con la de Ryanair, Materiales de los aviones, diseño de
los asientos, si los baños poseen jabón o no, entre otros.

 Características extrínsecas: El precio, prestaciones que da la empresa, el modo de

distribución que ofrece la empresa para promocionar y vender un servicio. También se
considera el país de origen como un atributo de calidad (“marca España” como buen
atributo de calidad y fiabilidad”)ofreciendo una mejor imagen con respecto a sus
competidores ante la clientela. Otra característica extrínseca sería la garantía que
vende la empresa, así como el servicio post-venta, o la facilidad de reclamar si fuese
necesario para un cliente.
 Atributos con los que Iberia mide la calidad del servicio de su
aereolìnea

Se puede decir que en el 2012 consiguió todos los objetivos a los que era impuesta,
exceptuando el servicio de embarque (a través del proyecto Agora) y entrega de equipajes.

Además, en el grafico podemos observar que la empresa ha sobrepasado su nivel de objetivo

en el atributo “sala VIP” y la clase business (uno de los puntos fuertes de la aerolinea) .

PREGUNTA 5
En un cualquier mercado las empresas pueden encontrar nuevos competidores. Por
ello tienen que determinar sus estrategias competitivas para poder llevarse una
porción del mercado. Estas estrategias pueden ser de precio o de diferenciación.

A raíz de la liberalización del mercado aéreo en Europa, Iberia se encuentra con nuevas
compañías competidoras que son las operadoras de bajo coste (OBC), sobre todo en
los vuelos de corta distancia.

Para una gran aerolínea de bandera como Iberia, fue díficil tratar de competir en
precios y al principio prefirió mantenerse centrada en su público objetivo con tres
diferentes objetivos para tres mercados diferentes, los vuelos nacionales, los vuelos de
media distancia y de larga distancia.
En este último objetivo, Iberia decidió prestar mayor atención, es decir mejorar sus
ventajas de calidad y servicios así como profesionalizar el servicio de cabina,
modernizar la flota etc.

Iberia apostó por el trayecto europa-iberoamérica como segmento de tráfico

estratégico para el desarollo y el creciminento de la empresa, consciente de que era un
mercado donde no podían competir las OBC, con una estrategia de diferenciación.

La empresa española ha conseguido muy buenos resultados desde el año 1996 hasta
2008 cuando todas las compañías de vuelo entran en recesión debido a la crisis
económica.

Sin embargo, la llegada de la crisis hacía modificar la estrategias de Iberia,por lo que

se tomó la decisión de empezar a competir con las compañías de bajo coste, se entra
entonces en una competición de precios por los vuelos de corta distancia.

Había muchas dificultades como:

 Las barreras de entrada de inversión inicial , menores costes de formaciòn de

plantilla, menores costes en reparciones y recambios para aviones más
pequenos, y que pasaban además poco tiempo en tierra.
 La entrada de cero en un mercado saturado y ocupado de compañías con más
experienciaa en el mercado low cost.
 La idea de abrir “Iberia-express” significava generar conflictividad social en la
empresa por el diferente tratamiento de los empleados de Iberia express y de
Iberia normal.

PREGUNTA 6
A día de hoy la tecnología avanza rapidamente y se busca siempre una nueva y más
eficiente manera de hacer algo. En el sector del transporte público debemos hablar de
la puesta en funcionamiento de la línea ferroviaria AVE, la cual compite con las
compañías aéreas.

La competencia del AVE respecto al sector aéreo es notoria. Los clientes se sienten
motivados muchas veces a demandar el AVE antes que el avión por diversas razones,
como por ejemplo:
  Horarios mas flexibles en comparación con vuelos de OBC que tienen que ser
en horarios más limitados.
 Las estaciones de tren son más céntricas en comparación con los areopuertos
que están a las afueras y hay que tomar otro trasporte despues del vuelo.
También destaca el tren por no precisar de controles de seguridad, facturaciòn
etc... (ahorro de tiempo y de dinero).
 Además los trenes permiten utilizar aparatos electrónicos durante el viaje, lo
que permite trabajar o pasar el tiempo en mejor modo, algo muy importante,
sobre todo por los viajeros de negocios. Por otro lado, las companias aéreas
como Iberia no pueden competir con la puntualidad y el servicios de los trenes
AVE.

PREGUNTA 7
DEBILIDADES AMENAZAS
 Precios altos.  Precios del combustible en continuo aumento.
 Elevados costes de  Crisis económica y bajada del consumo.
mantenimiento.  Aerolíneas de bajo coste.
 Reducción de un 15 % de rutas.  Sustitutivos (Ej. AVE).
 Mala imagen por causa de  Riesgo de perder la exclusividad en la T4 de
protestas laborales. Barajas.

FORTALEZAS OPORTUNIDADES
 Calidad y servicio.  Fusión con British Airways.
 Atención al cliente.  Apertura en mercados emergentes.
 Clase business.  www.iberiajoven.com (bajada de precios a
 Red de vuelo amplia. diferentes segmentos).
 Vuelos directos España-América
Latina.
 Operatoria en aeropuertos
principales.