UNIDAD 2

ACTIVIDAD 2. INDICADORES DE LA EMPRESA

Docente: Claudia Gómez Bravo

Alumna: Zuri Sadey Madrigal Hernández
 Revisa con atención la siguiente tabla de datos históricos

Año Trimestre Ventas Ventas de Valor de Número de

totales juntas para piezas de reuniones
(miles de caja de juntas para llevadas a cabo
pesos) velocidades caja de entre el cliente y
para vehículos velocidades el proveedor con
híbridos rechazadas relación al diseño
por el cliente y calidad de
(miles de autopartes
pesos) (miles de
pesos)

2010 I 10,000 8,000 10 0

II 10,000 7,000 5 1

III 15,000 2,000 0 2

IV 15,000 7,000 5 1

Total 2010 50,000 24,000 20 4

2011 I 10,000 9,000 5 0

II 12,000 5,000 0 2

III 15,000 5,000 5 1

IV 17,000 8,000 10 0

Total 2011 54,000 27,000 20 3

2012 I 10,000 4,000 8 0

II 15,000 4,000 8 1

III 15,000 5,000 8 0

IV 10,000 5,000 8 0

Total 2012 50,000 18,000 32 1

TOTALES 154,000 69,000 72 8

 a) A partir de los datos obtén las sumas anuales y calcula las variaciones de un
año a otro y del primer año al último.

Ventas totales (miles de pesos) suma anual.

año 2010 = 50,000

año 2011 = 54,000

año 2012 = 50,000

Porcentaje de variación = (valor del periodo final / valor de periodo inicial - 1) * 100

Suma anual del año 2010 = $50,000

Suma anual del año 2011 = $54,000

(50.000 / 54.000)=0.9259 -1= -0.0740 *100= -7.4074%

Suma anual del año 2011 = $50,000

Suma anual del año 2012 = $54,000

(54.000 / 50.000)=0.9259 -1= -0.0740 *100= 8%

Suma anual del año 2010=$50,000

Suma anual del año 2012 = $50,000

(50.000 / 50.000)= 0 -1= 0*100= 0%

Ventas de juntas para caja de velocidades para vehículos híbridos (miles de pesos)
suma anual.

año 2010 = 24,000

año 2011 = 27,000

año 2012 = 18,000

Año 2010 = $24,000

Año 2011 = $27,000

(24.000 / 27.000)=0.8888 -1= -0.1111 *100= -11.1111%

Año 2011 = $27,000

Año 2012 = $18,000

(27.000 / 18.000)= 1.5 -1= 0.5 *100= 50%

Año 2010= $24,000

Año 2012 = $18,000

(24.000 / 18.000)= 1.3333 -1= 0.3333 *100= 33.33%

Valor de piezas de juntas para caja de velocidades rechazadas por el cliente (miles
de pesos) suma anual.

año 2010 = 20

año 2011 = 20

año 2012 = 32

Año 2010 = $20

Año 2011 = $20

(20 / 20)=1 -1= 0 *100= 0 %

Año 2011 = $20

Año 2012 = $32

(20 / 32)=0.625 -1= -0.375 *100= -37.5%

Año 2010=$20

Año 2012 = $32

(20 / 32) = 0.625 -1= -0.375 *100= -37.5%

Número de reuniones llevadas a cabo entre el cliente y el proveedor con relación al

diseño y calidad de autopartes.

año 2010 = 4

año 2011 = 3

año 2012 = 1

Año 2010 = 4

Año 2011 = 3

(4 / 3)=1.3333 -1= 0.3333* 100 = 33.33 %

Año 2011 = 3

Año 2012 = 1

(3 / 1)=3 -1= 2* 100 = 200%

Año 2010 =4

Año 2012 = 1

(4 / 1)= 4 -1= 3* 100 = 300 %

 b) Observa el comportamiento de cada variable y compáralo con el de las
demás para reportar los rasgos sobresalientes.

Como se puede observar en la variación de las ventas totales (miles de pesos) fue
positivo el porcentaje de variación únicamente los años 2011 y 2012 fue el mejor
porcentaje que se obtuvo debido a que aumentaron sus ventas en un 8%.

En la venta de juntas para cajas de velocidades para vehículos híbridos de los años 2011
y 2012 aumentaron un 50%.

El valor de piezas de juntas para caja de velocidades rechazadas por el cliente (miles de
pesos) suma anual obtuvieron en los años 2010 al 2012 un déficit del 37.5%.

Número de reuniones llevadas a cabo entre el cliente y el proveedor con relación al

diseño y calidad de autopartes obtuvieron en los años 2010 al 2012 un aumento del 300%
el mejor porcentaje alcanzado.

c) Asocia cada variable al tipo de perspectiva al que corresponde.

Ventas totales Ventas de juntas

Perspectiva financiera. Perspectiva incrementar las ventas

con un modelo de inteligencia de
negocios.

d) Propón tres indicadores clave, señala a qué perspectiva corresponden y

argumenta tu propuesta.

Indicador mapa estratégico: muestra los objetivos que requiere ejecutar la

estrategia y los vínculos causales entre dichos objetivos y es una herramienta para
contar con una comunicación clara que ayude a identificar el conjunto acotado de
métricas
Perspectiva financiera: nos permite definir, analizar y profundizar en los objetivos
financieros planteados por la dirección, así como desglosar las posibles
estrategias y planes de acción necesarios para conseguir nuestra visión.
Perspectiva de operaciones internas: analiza la adecuación de los procesos
internos de la empresa de cara a la obtención de la satisfacción del cliente y
conseguir altos niveles de rendimiento financiero.
Perspectiva cliente y mercadeo: Esta perspectiva del cliente, permite definir las
estrategias necesarias para seleccionar, conseguir, satisfacer y retener a los
futuros y existentes clientes que sostienen la razón de ser de la empresa.
 e) Formula el objetivo, medida y métrica respectivos.

objetivo media métrica

Crecimiento de
Aumentar las la cuenta de Incremento en los
perspectiva financiera ventas ventas ingresos de las
significativamente recurrente ventas
mente

Juntas automotrices
Convertirse en un
Clientes y Pedidos de para caja de
perspectiva proveedor de
mercadeo autopartes velocidades (juego
confianza
completo de piezas)

Conocimiento
de las
Ser visto como Rubros de mejores
tendencias de la
Operaciones una fuente de prácticas
perspectiva industria para
internas conocimiento de introducidos y
mantenerse a la
la industria usados
vanguardia en
tecnología

f) Fija la meta a alcanzar para cada uno de los tres indicadores propuestos, con
base en el comportamiento de los datos históricos considerando niveles
factibles de alcanzar.
g)

Meta trimestral Meta año 1 Meta año 2 Meta año 3

Número de
pedidos
300 1200 2200 3200
entregados a
tiempo

Número de
piezas 50 200 300 100
defectuosas
Número de
piezas 350 1400 2500 3300
producidas

h) Con base en la meta fijada para cada indicador comenta cómo deben ser
enunciados los indicadores de rendimiento, de meta y de desempeño
respectivos.

Número de pedidos entregados a tiempo: este indicador ayuda a mejorar la relación con
los clientes demostrando calidad en el servicio y producto la meta a cumplir en el primer
año es de 1200 entregas totales y todas a tiempo con el objetivo de mejorar el
rendimiento en el proceso de entregas.

Número de piezas defectuosas: este indicador tiene el fin de detectar la cantidad de

productos terminados que salen con defectos para mejorar el control de calidad de la
mercancía producida, ofreciendo mayor calidad al detectar las piezas antes de salir a la
venta, la meta es reducir considerablemente la cantidad de piezas defectuosas la meta en
el primer año es de 200 piezas y se espera reducir esa cantidad en el periodo de tres
años.

Número de piezas producidas: el objetivo de este indicador es el de llevar un control de

las piezas producidas en un determinado periodo de tiempo para medir el nivel de
competitividad en el mercado así como la capacidad de satisfacer las necesidades de los
clientes, la meta es sin más el incrementar la producción de piezas en el transcurso de
tres años este resultado esperado representaría un incremento en el rendimiento de la
empresa y una mejor posición en el mercado.

i) Comenta cómo se correlacionan los indicadores y si son de causa o de

efecto.

Los indicadores se correlaciones debido a que cada uno de ellos se enfoca en el proceso
de producción, el cual es unos de los procesos importante para medir parte del
rendimiento de la empresa y los tres ayudarán a medir el nivel de calidad de la empresa
así como su competitividad considero que los indicadores mencionados son de efecto ya
que se pretende generar cambios en base a los datos obtenidos para mejorar el
rendimiento de la empresa y la generación de mejores estrategias y mejores tomas de
decisiones.

j) Comenta sobre posibles problemas que hay que prevenir en cuanto a la

instrumentación de los indicadores.

Habría que prevenir problemas de costos ya que estos indicadores generan un costo que
se pretende no afecte a los bienes de la empresa sino todo lo contrario, así como también
es importante analizar los resultados obtenidos y si es necesario aplicar medidas
correctivas o recreativas y no represivas contra empleados, es decir, buscar soluciones y
no culpables, es un error común que suelen cometer algunas empresas lo cual puede
repercutir en rotación de personal que al final genera un gasto en vez de un provecho.

También es importante tomar datos precisos cuantificables lo cual puede representar un

problema si no se cuenta con las herramientas necesarias o la instrucción adecuada.

Fuentes de consulta:

https://unadmexico.blackboard.com/bbcswebdav/institution/DCSA/BLOQUE2/GAP/06/GII
NN/U2/Unidad%202.%20Componente%20analitico%20de%20la%20inteligencia%20de%2
0negocios.pdf